Реферат по дисциплине "внутришкольное управление" для студентов

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ХАКАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.Ф. КАТАНОВА» ИНСТИТУТ НЕПРЕРЫВНОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ Реферат по дисциплине  « Внутришкольное управление» Тема  «Директор и его заместители»                                                                                                Выполнил: Охохонина Н.В. студентка 4 курса ЗФО(СПО) Проверил: Миндибекова Л.А. Профессор, канд.пед.наук Абакан 2016 1 Оглавление Введение……………………………………………………………………………..3  1. Отношения  между директором и замами………………………………….3 2. Распределение обязанностей………………………………………………...5 3. Споры и конфликты………………………………………………………….8 Заключение.........…………………………………………………………………….9 2 Введение  Успех работы школы в значительной степени зависит от того, каков уровень подготовки руководителей ­ директора и его заместителей, как складываются взаимоотношения между ними, как распределяются их обязанности, совместно ли вырабатываются управленческие решения, находят ли они единые подходы к анализу и оценке деятельности школы и отдельных ее работников. Как правильно установить отношения? Многое зависит только от характера, общей культуры, опыта руководителей. 1. Отношения  между директором и замами. Наблюдаются различные типы отношений между директором и заместителями. Наиболее   благоприятные   отношения   ­   это   отношения   взаимного   доверия   и уважения,   как   и   положено   между   людьми   высокой   квалификации,   должной культуры и воспитания. Все внимательно выслушивают друг друга, понимают с полуслова,   приходят   к   единому   полезному   решению.   Каждый   знает   цену   друг другу,   поддерживает   инициативу   и   любые   действия,   оказывает   содействие   и помощь.   Заместитель   признает   административные   способности   директора,   его умение масштабно, широко охватывать события и обстоятельства, чувствует себя за ним, как за "каменной стеной", старательно и квалифицированно выполняет свои   Директор   признает   методическое   мастерство   заместителя, функции. прислушивается к его словам, поддерживает его авторитет и роль в учительском коллективе. При таких условиях школа работает спокойно, уверенно, с высоким коэффициентом полезного действия. 3 Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Попробуем рассмотреть, какие отношения складываются чаще всего, какие возникают отклонения от нормы и в чем их причины. Наиболее   вреден  грубый   примитив   отношений  полного   подчинений,   т.   е. подавление   инициативы   заместителя   волей   директора.   В   чистом   виде   это встречается довольно редко, но в завуалированном и в разных вариантах ­ гораздо чаще. Директор   все   берет   на   себя,   заместитель   ­   исполнитель   и   только.   Директор устанавливает должностной барьер, отменяет распоряжения заместителя, способен даже оборвать его в присутствии других людей, пренебрежительно относится к его работе. Заместитель теряет веру в себя, постоянно испытывает унижение своего достоинства. Если заместитель ­ способный и достойный человек, такие отношения ведут к разладу и разрыву. Если заместитель ­ человек слабый и покорный, он превращается в некую безликую личность, которую никто в школе не принимает всерьез. Но   бывают   случаи,   когда   заместитель   принимает   роль,   предложенную   ему директором,   и   фактически   превращается   в   его   рупор,   активного   исполнителя чужой  воли. "Иван Иванович   сказал..." ­  других  аргументов  не нужно.  Во  всех случаях   коллектив   работает   напряженно,   не   чувствуя   расположения   ни   к директору, ни к его верному исполнителю. Другой   тип   отношений   ­  резкое   разделение   функций:  каждый   из   членов администрации   выполняет   свои   обязанности,   не   вмешиваясь   в   работу   другого, также малоэффективен для обшей деятельности.  Наиболее  распространен  следующий  вариант:  директор  ведет  хозяйственную работу и видит свою задачу только в том, чтобы создать условия для нормального протекания   учебного   процесса.   В   учебно­воспитательный   процесс   он   почти   не вмешивается.   Заместитель   директора   ведет   учебную   работу,   его   задача   ­ 4 обеспечить   высокую   успеваемость,   дисциплину,   деятельность   методических объединений.   Организатор   курирует   внеклассную   воспитательную   работу   и помогает классным руководителям и детским общественным организациям. При таком   "распределении  труда"  каждый  может  быть  доволен   и даже дело   как­то идет, но, разумеется, КПД гораздо ниже тех требований, которые мы предъявляем школе. Третий   тип  отношений  в какой­то степени  близок  ко второму,  но имеет ту особенность,   что   директор   увлечен   каким­то   одним   видом   деятельности   и   на другие участки фактически не обращает внимания, переложив их на плечи самих помощников.   Это   увлечение   директора,   как   правило,   полезное,   важное,   даже выигрышное,   так   как   дает   высокие   результаты.   Это   может   быть   пришкольный участок, клуб интернациональной дружбы, трудовая подготовка школьников или спортивная работа, внешкольная воспитательная  работа:   походы,  клубы,  рейды, олимпиады и т. д. Школа может занимать по этим направлениям первые места, ее могут ставить в пример, награждать директора, но в общем плане при детальном разборе обнаруживается, что страдают другие важные участки работы, особенно учебный процесс. Хорошо, если заместитель достаточно опытный, но если этого нет, успехи школы однобоки и недостаточны. Четвертый тип отношений встречается сравнительно редко, но он имеет место, и   об   этом   следует   сказать.   Речь   идет   об   энергичном,   волевом,   настойчивом заместителе   директора,   который   фактически   "захватывает"   власть   в   школе, подавляет   директора,   все   решает   самостоятельно,   порой   вопреки   желанию   и мнению директора и других руководителей. Чтобы не вступать с ним в конфликт, все принимают  его  давление  и подчиняются  его  диктатур  Если  это  капризный, самовлюбленный, властолюбивый и к тому же необъективный человек, то школа от такого "распределения" обязанностей серьезно страдает. Разумеется, она ничего не выигрывает, если и директор обладает такими же чертами характера. 5 Однако не следует драматизировать события. К тому же такие типы отношений в чистом виде достаточно редки. К счастью, в подавляющем большинстве случаев отношения между членами администрации здоровые и нормальные. Из опрошенных нами более 360 руководителей школ только в 24 случаях наблюдались нарушенные отношения.   И   все­таки   руководитель   должен   проектировать   результаты взаимодействия   со   своими   помощниками.   Приходится   учитывать   некоторые особенности личности каждого, даже характер его прежней работы. Так, практика показывает, что примерно треть директоров были завучами, треть ­ организаторами воспитательной   работы.   Остальные   ­   из   актива   учителей,   бывших   инспекторов, методистов роно, значительный процент молодых руководителей школ закончили курсы   резерва.   Любопытна   такая   закономерность.   Бывшие   завучи,   став директорами,   главное   внимание   уделяют   учебному   процессу,   проявляя   здесь высокую   профессиональную   подготовку,   ранее   работавшие организаторами,   все   силы   отдают   налаживанию   внеклассной   воспитательной   директора, работы,   увлеченно   устраивая   походы,   вечера,   встречи,   соревнования   и   т.   д. Примерно   треть   директоров   школ   основное   время   тратят   на   хозяйственные дела,   увлекаются   снабженческой   работой,   оформлением   школы,   оснащением кабинетов,   наведением   порядка,   постепенно   превращаясь   в   хороших хозяйственников. В подавляющем большинстве случаев ­ это мужчины. И только небольшая   часть   директоров   школ   (примерно   каждый   пятый)   умеет сбалансировать и равномерно распределить свои усилия на все главные участки школьной   работы:   и   учебный   процесс,   и   воспитательную,   и   хозяйственную работу.  Практика показывает, что заместитель директора по учебно­воспитательной работе   также   нередко   односторонне   понимает   свои   обязанности.   До   90% опрошенных завучей откровенно признаются, что воспитательным процессом не занимаются   и   решают   только   учебные   задачи.   Организатор   непосредственно подчинен директору и выполняет свои функции автономно. Завуч не считает 6 своей   обязанностью   руководить   организатором   и   давать   ему   указания, организатор фактически отказался от двойного подчинения и не считает завуча своим руководителем. В лучшем случае наблюдается взаимно сбалансированная, взаимосвязанная   работа   двух   равных   по   правам   руководителей,   очень   часто дружественная   и   лояльная. целесообразность таких отношений и вряд ли они нуждаются в изменениях.   Многочисленные   наблюдения   доказали 2.  Распределение обязанностей. Что касается функциональных должностных обязанностей" то здесь следует иметь   в   виду   следующее.   При   распределении   обязанностей   необходимо учитывать  все,  даже  увлечение  и  интересы  директора  и  завуча. Однако  есть нечто   общее,   что   объединяет   всю   администрацию.   Каждый   из   них   обязан чувствовать ответственность за всю школу и активно вмешиваться в работу, независимо   от   закрепленного   участка.   Если   завуч   заметил   нарушение   или недостаток в работе родительского комитета, он не может промолчать, исходя из   принципа:   это   участок   директора   школы,   мне   до   этого   дела   нет.   Такой подход губителен для школы. Не менее опасно отсутствие прав у того или иного руководителя.   В   науке   управления   есть   положение   о   делегировании управленческих   функций   вниз.  Это   означает,   что   ответственный   за   этот   или иной   участок   работы   имеет   право   принимать   окончательное   управленческое решение. Директор и завуч обязаны договориться не только о том, кто какой участок курирует и какие решения они имеют право принимать единолично и немедленно, а какие после согласования и обсуждения. Например, директор или завуч   решили,   что   классного   руководителя   нужно   освободить   от   работы   с данным классом и прикрепить к другому. Ясно, что ни директор, ни завуч не могут   единолично,   волевым   решением   произвести   такое   действие.   Завуч возмущен учителем, который пришел на уроки без плана. Тем не менее он не имеет права не допустить учителя к урокам и т. д. 7 Но есть масса текущих вопросов, которые входят в компетенцию директора или   завуча.   Учитель   пришел   к   директору   с   просьбой   разрешить   перенести экскурсию. Директор отправляет учителя к завучу с просьбой разобраться и   Таким   образом   устанавливаются   границы   прав, принять   решение. обеспечивающие ответственность и четкость в работе. Каждый работник школы знает не только, к кому обратиться по тому или иному вопросу, но и кто примет окончательное решение. Неразбериха же ведет к тяжелым последствиям. Завуч регулирует учебный процесс. По плану ­ экскурсия, а директор пошел навстречу учителю и отменил ее, завуч ничего об этом не знает, учитель ушел, дети где­то болтаются,   что­то   натворили...   Казалось   бы,   пустяк,   а   неувязка,   смещение распорядительных функций привели к нарушению процесса, а то и к ЧП. Распределение обязанностей проходит по разным уровням. Это постоянное распределение участков и мероприятий на год. Это распределение обязанностей по сбалансированному плану на четверть, месяц или на неделю. Наконец, это четкое   распределение   обязанностей   по   какому­то   разовому   мероприятию, например, подготовка педагогического совета, выставки, похода и т. д.            Особое значение имеет распределение постоянных участков работы на весь учебный   год.   Директор   и   его   заместители   вычленяют   главные   стратегические направления своей деятельности, они несут полную ответственность за работу на тех или иных участках. Таким   образом,   распределение   обязанностей,   как   долговременных,   так   и разовых,   носит   целенаправленный   характер   и   охватывает   все   направления работы школы и контроль за результатами. На  совещании при  директоре  те или иные  сложные вопросы  обсуждаются совместно,   своевременно   вносятся   коррективы,   коллегиально   принимаются 8 решения. Руководители школы время от времени отчитываются о проделанной работе. Наиболее важным участком деятельности директора и заместителя является работа   с   педагогическими   кадрами   и   руководство   учебно­воспитательным процессом.   Заместитель   директора   составляет   график   контрольных,   лабораторных, практических работ и экскурсий. Директор   школы   уделяет   особое   внимание   принципу   исполнительности, четкому выполнению всех указаний, решений, приказов.        В определенные сроки проходит проверка документации, журналов, детских тетрадей,   учебников.   Важное   значение   директор   и   заместитель   придают последующей работе по исправлению замеченных недостатков. Совместная  сбалансированная   работа  директора   и  заместителя  обеспечила всестороннее   внедрение   НОТ   в   практику   работы   школы.   Директор   и заместитель, отвечая за свои конкретные участки, вместе с тем в дни своего дежурства   по   школе   следят   буквально   за   всем:   порядком,   посещаемостью, дисциплиной ­ и на совете школы обмениваются информацией. Учебная работа издавна считается вотчиной заместителя. Мы уже говорили, что   еще   нередко   встречаются   директора,   которые   почти   полностью отключаются   от   руководства   учебно­воспитательным   процессом.   С   точки зрения научного руководства такая позиция директора вредна: во­первых, она ведет   к   дисквалификации   руководителя   школы,   во­вторых,   резко   снижает активность контроля. И все же два квалифицированных руководителя всегда лучше, чем один. 9 Особую   трудность   представляет   работа   руководителей   школы   по совершенствованию воспитательной работы. Мы различаем несколько аспектов этой   деятельности.   Прежде   всего   руководители   школы   участвуют   в планировании основных целей и задач общешкольных мероприятий, определяют их   сроки,   назначают   ответственных   лиц,   в   число   которых   входят   и представители администрации, курирующие те или иные участки. Как правило, директор   участвует   в   проведении   наиболее   значимых   общешкольных   дел: общешкольных  ученических  собраний, важнейших  школьных  праздников, дня знаний, олимпиад и т. д. Директор школы непосредственно участвует в работе детского   актива,   организации   самоуправления,   время   от   времени   проверяет работу   отдельных   классных   руководителей,   берет   шефство   над   особо "трудными" учениками и их родителями, посещает классные часы и т. д. Первый   заместитель   непосредственно   ведет   работу   факультативов, предметных   кружков,   организацию   олимпиад,   обсуждает   с   организатором текущие   воспитательные   мероприятия,   помогает   работе   учебных   секторов учкома,   школьных   объединений,   шефствует   над   отдельными   классными коллективами и учащимися, следит за дежурством учащихся. Организатор   обеспечивает   непосредственную   работу   классных руководителей,   деятельность   детских   общественных   организаций,   кружков, обществ, организует походы, соревнования, помогает наладить воспитательную работу по месту жительства учащихся. Работа   руководителей   школы   идет   в   трех   направлениях:   они   изучают   и направляют   воспитательную   работу   с   коллективом   учащихся   школы   по нравственному,  трудовому,  эстетическому   и   физическому   воспитанию   детей, помогают   организовать   индивидуальную   работу   с   отдельными   учащимися   и анализируют   уровень   достигнутой   работы:   воспитанность   учащихся,   их отношение к делу, трудовые дела. 10 Особое   место   в   развитии   целостного   педагогического   процесса   занимает деятельность директора школы. Вспомним, как много времени, сил и энергии тратили   такие   известные   директора   школ,   как   Шацкий,   Сухомлинский, Новиков, Костяшкин, на воспитательный процесс, особенно на индивидуальную работу с отдельными учащимися. В этом отношении участие директора играет двойную роль: помогает в решении конкретных вопросов, а с другой стороны, и это главное, является примером для всех учителей. 3. Споры и кофликты.        Работа директора и его заместителей не может проходить всегда гладко, без споров и противоречий. Опыт показывает, что порой разные мнения не только не мешают делу, а даже помогают найти правильное решение. Тщательное изучение дела обогащает и руководителей, и остальных педагогов и помогает открыть истину.        Конфликтные ситуации могут принимать и сложный, драматический характер. Причины тому разные. Директор не удовлетворен работой заместителя, а он с этой оценкой не согласен и взывает к коллективу и руководителям органов народного образования. И наоборот: заместитель не согласен со стилем работы директора и предъявляет   претензии   к   нему.   Эти   конфликты   неоднозначны.   Бывает,   что   у одного директора заместитель работает хорошо, у другого не справляется.        Бывает, что в конфликте не прав директор. Иногда   в   школу   приходит   молодой   директор,   а   заместитель   ­   старый, многоопытный руководитель. Не следует думать, что это почва для конфликта. Очень часто устанавливаются деловые, умные отношения. Заключение  11 Трудно работать и директору, и его заместителям. Но если они нашли общий язык и правильно распределили обязанности, их работа значительно облегчается и, главное, достигается общий высокий результат. Источники: http://www.uroki.net/docdir/docdir46.htm http://pedagogic.ru/books/item/f00/s00/z0000041/st005.shtml 12