Содержание Введение.......................................................................................... 3

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в организации................. 5

1.1. Содержание понятия адаптации персонала......................................... 5

1.2. Особенности управления адаптацией персонала............................... 16

1.3. Методы управления адаптацией персонала....................................... 25

Глава 2. Анализ системы адаптации персонала в Обществе с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм»».............................................................. 38

2.1. Общая характеристика ООО «Стар-Натурдарм»............................... 38

2.2. Анализ структуры персонала и системы управления в ООО «Стар-.....

Натурдарм»............................................................................................... 44

2.3. Анализ и оценка системы адаптации персонала в ООО «Стар-.............

Натурдарм»............................................................................................... 51

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала в Обществе с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм».................. 62

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм».................................................................................... 62

3.2. Нормативно-правовое обоснование мероприятий в ООО «Стар-..........

Натурдарм»............................................................................................... 73

3.3. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий в ООО

«Стар-Натурдарм».................................................................................... 77

Заключение........................................................................................................ 82

Список использованных источников................................................................. 86

 

Приложения ……………………………………………………………..………… 92 Введение

 

Важной функцией управления человеческими ресурсами является адаптация персонала, которая содействует повышению производительности труда принятых работников и освобождает организацию от затрат, связанных с текучестью кадров. При правильной организации адаптация способна оказать влияние на успешную интеграцию работника в организацию, стимулировать его саморазвитие и ускорить процесс получения результатов от приложенных усилий работника. Залогом успешной работы сотрудника является его адаптация и освоение в новом коллективе, поэтому данную проблему нужно изучать и анализировать.

Адаптация – это двусторонний процесс, протекающий достаточно длительно, временные рамки которого могут варьировать от нескольких недель до нескольких месяцев. Это процесс, в течение которого происходит установление контакта между работником и организацией: получение работником дополнительных знаний в профессиональной области, его приспособление к особенностям выполнения функциональных обязанностей, приобщение к существующей корпоративной культуре, взаимодействие с коллегами, приспособление коллектива организации к новому сотруднику. 

Научные основы адаптации персонала представлены в монографиях и пособиях М.В. Артамоновой, Т.Ю. Базарова, Е.А. Борисовой, А.А. Брасса, В.Р. Веснина, Н.В. Володиной, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлева, Т.С. Кабаченко, А.Я.

Кибанова, Р.П. Колосовой, Р.А. Кузьминой, Ю.Г. Одегова, П.В. Пугачева, Т.О.

Разумовой, Д. Торрингтона, С. Тэйлора и др.

Практические рекомендации по управлению адаптацией представлены в работах П. Вакса, Н. Перцовой, А. Хисамутдинова, М. Уоткинса и др.

Объектом исследования является изучение адаптации персонала.

Предметом исследования является система адаптации персонала в Обществе с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» (далее – ООО «СтарНатурдарм»).

Целью исследования является разработка рекомендаций по улучшению системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

                −        определить содержание понятия адаптации персонала;

                −         выявить особенности управления адаптацией персонала;

                −         изучить методы управления адаптацией персонала;

− провести исследование особенностей управления адаптацией персонала в ООО «Стар-Натурдарм»;

− разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм».

При написании выпускной квалификационной работы были использованы такие методы, как обзор литературы, понятийный анализ, анализ локальнонормативной документации, а также социологические (анкетирование) и статистические методы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и рекомендации могут быть использованы для повышения качества системы адаптации персоналом, как в ООО «Стар-Натурдарм», так и в других отраслях промышленности. В результате исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм» и представлены Ведущему специалисту отдела кадров.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из введения, трех глав, объединяющих в себе девять параграфов, заключения, списка использованных в работе источников литературы и приложений.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в организации

 

1.1. Содержание понятия адаптации персонала

 

Среди разнообразных социальных процессов в организации одним из наиболее важных является процесс адаптации сотрудников на новом рабочем месте. Он направлен на приспособление новоприбывшего сотрудника к организационной культуре компании, к внутрикорпоративному распорядку, к требованиям и ожиданиям и к собственному рабочему месту. Адаптационный процесс необходим для того, чтобы уменьшить время для освоения сотрудника на новом рабочем месте, и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, адаптация положительно влияет как на организацию, так и на сотрудника, поэтому обе стороны заинтересованы в её быстром прохождении^[1]. 

Внедрение системы управления адаптацией в компании реализуется достаточно сложно, но от этого зависит решение следующих задач: уменьшение стартовых издержек компании, уменьшение текучки кадров, экономия времени руководителя и сотрудников, развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности самой работой, снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник^[2]. 

Для полноценного понимания сущности адаптации необходимо рассмотреть всевозможные определения данного понятия. Обратимся к различным источникам, где они были представлены.

М.А. Авдеенко считает, что «адаптация — это многоуровневый процесс приспособление работника к любым изменениям в организации, независимо от того, впервые он приступает к работе в данной организации или работает в ней какое-то время»^[3]. 

 

Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина в своих работах отмечают, что «адаптация — это процесс активного приспособления сотрудника к новой среде, при котором происходят интенсивное знакомство с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды»^[4]. 

По мнению В.Р. Веснина, «адаптация — это совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление к среде, отождествление личных интересов и целей с общими»^[5]. 

По мнению М. Ивановой, «адаптация представляет собой приспособление работника к условиям должностных обязанностей и работы в коллективе, совершенствование его деловых и личных качеств. Целями адаптации являются уменьшение количества возможных ошибок и снижение дискомфорта первых дней работы, а также объективная оценка уровня квалификации и потенциала работника»^[6]. 

В.П. Каширин, В.А. Сластенин дают следующее определение понятия адаптации – «это процесс  вхождения  человека  в  профессию  и  гармонизация  взаимодействий  его  с профессиональной средой»^[7]. 

А.Я. Кибанов определяет адаптацию как «взаимное приспособление работника в организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационноэкономических условиях труда»^[8]. 

Проанализировав определения, которые были представлены выше, можно сделать вывод, что общее сходство заключается в следующем - адаптация представляет собой процесс, в ходе которого происходит приспособление сотрудника либо к новой должности, либо к организации в целом. Отличиями

 

же можно считать рассмотрение системы адаптации как одностороннего (со стороны нового сотрудника) либо взаимного процесса (со стороны организации и нового сотрудника), а также перечень условий приспособления.

Процесс адаптации персонала является двусторонним, поэтому положительный результат от успешной реализации этого процесса получают как работники, так и организация. Для работников, прошедших процедуру адаптации, несомненным положительным результатом является:

− получение новых знаний и навыков, необходимых для осуществления рабочей деятельности;

− снижение уровня тревоги и повышение уровня уверенности в своих способностях и возможностях;

− получение удовлетворенности от работы и формирование позитивного отношения к компании;

− выстраивание взаимодействия с коллегами и включение в систему корпоративных отношений^[9]. 

В работе Е.В. Слепцовой были представлены особенности процесса адаптации, которые характерны для всех работников, задействованных в этом процессе:

− непрерывность, так как адаптация работника является постоянным процессом в условиях динамичности организации;

− конкретность, то есть адаптация тесно связана с определенной должностью или профессией;

− развитие, то есть идет процесс усложнения профессиональных задач или переход на более высокий уровень компетентности в профессиональной сфере;

− комплексность, поскольку предполагается адаптация сотрудника к всевозможным условиям, в которых он пребывает и функционирует;

 

− долгосрочность, то есть адаптация как процесс будет происходить постоянно из-за непостоянства окружающей среды.^[10] 

Далее были рассмотрены различные классификации видов адаптации. Одной из них является деление адаптации сотрудников на первичную и вторичную.

Первичная адаптация – это приспособление новых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация — это приспособление работников, уже имеющих опыт работы в похожей сфере, но, как правило, меняющих объект деятельности или должность^[11]. 

В современной практике приоритетное значение уделяется первичной адаптации, так как в этом направлении есть много наработок, однако вторичная адаптация исследуется пока крайне редко^[12].

Выделяют следующие основные характеристики вторичной адаптации сотрудников в новых условиях работы:

− освоение новой трудовой деятельности происходит на базе предшествующего профессионального опыта;

− в процессе продвижения специалиста по служебной лестнице социально- психологическая и организационная адаптация осуществляются значительно легче, так как он уже обладает навыками и умениями общения в производственном коллективе, у него частично сохраняется структура общественных и административных контактов;

− основным объектом вторичной адаптации является профессиональная

сфера.^[13] 

Наиболее сложно протекает процесс адаптации у молодых сотрудников,

 

не имеющих опыта работы в организации. Зачастую, молодой специалист, закончив обучение, имеет большой багаж теоретических знаний, который он не может применить в практической деятельности. Все это может привести к тому, что новый сотрудник из-за неудовлетворенности своей работой в силу неопытности не захочет задерживаться в организации.

Но все чаще и чаще работодатели сами интересуются способными молодыми специалистами, так как существует возможность воспитать их в профессиональном плане и на выходе получить высококвалифицированных специалистов, которые откроют для фирмы новые перспективы развития. Поэтому в настоящее время стратегической задачей для многих современных организаций, желающей повысить свою эффективность, можно считать закрепление в составе персонала молодых специалистов.^[14] 

Но в процессе их поступления на работу в различные организации остаются следующие проблемы:

− трудовая адаптация;

− карьерный рост;

− развитие в профессиональной сфере; − профессиональная социализация.

Чего не скажешь про людей среднего возраста, имеющих определенный стаж работы. Обычно это опытные сотрудники, имеющие высокий уровень производительности труда, способные к обучению, что позволяет быстро усваивать новую информацию. Им также требуется привыкать к новому окружению - к коллективу, к условиям труда и всевозможным требованиям, но так как они уже знают, чего ждать, процесс их адаптации протекает довольно быстро. Обычно это работники среднего и высшего звена, они меняют место работы в целях продвижения по карьерной лестнице, повышения собственных доходов, приобретения определенного общественного статуса.^[15] 

 

В работе Н.А. Володиной представлена следующая классификация видов адаптации: профессиональная, организационная, психофизиологическая, социально-психологическая.^[16] 

Профессиональная адаптация заключается в освоении тонкостей и специфики работы и необходимых навыков. Данный вид адаптации берет свое начало с определения опыта, знаний и характерных особенностей новичка, после чего для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, определяется необходимость в наставнике, направления на курсы и т.д. Сложность профессиональной адаптации может зависеть как от индивидуальных свойств личности, так и от влияния профессиональной среды.

В процессе организационной адаптации у работника формируется понимание собственной роли и места в производственном процессе организации. Происходит знакомство с нюансами механизма управления организацией, а также местом и ролью своего подразделения в организационной структуре. Так же очень важно умение сотрудника воспринимать нововведения

(технического или иного характера)

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к условиям труда на физическом и психологическом уровне. Результатом становится адаптация к трудовой деятельности, приспособление к физическим и моральным нагрузкам. Быстрота психофизиологической адаптации зависит от здоровья человека, а также от определенного набора качеств

(стрессоустойчивость, импульсивность и т.д.)

В процессе социально-психологической адаптации сотрудник налаживает взаимоотношения в коллективе, знакомится с его традициями и ценностями. Происходит знакомство с системой деловых, личностных, формальных и неформальных отношений, а также с социальной ролью каждого коллеги в отдельности. При принятии сотрудником коллективных норм происходит процесс идентификации себя либо с коллективом организации, либо

 

С.20-26.

с какой-либо группой людей, как формальной, так и неформальной.

Выделяют несколько этапов социально-психологической адаптации, отличающихся по мере приспособления личности к коллективу:

1)                 начальный этап - внешняя переориентация, когда работник не признает ценностных ориентаций данного коллектива;

2)                 второй этап - личность и коллектив взаимно признают систему эталонов поведения друг друга, но не меняют своих позиций;

3)                 третий этап - личность принимает систему ценностей коллектива, который в то же время под ее влиянием изменяет свою;

4)                 четвертый этап - заключительная форма адаптации, когда личность полностью принимает ценностные ориентации, нормы коллектива и перестраивает свою психологию и поведение. Последний этап не совсем желателен, так как на этом этапе личность растворяется в коллективе и теряет часть своей целостности.^[17] 

По мнению Ю. Ю. Лысенко, процесс адаптации в организации имеет две стороны:

− профессиональная, то есть овладение знаниями, умениями и навыками, формирование профессионально важных личностных особенностей и положительного отношения к работе;

− социально-психологическая, то есть освоение социальнопсихологического климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование позиции нового работника с целями и задачами фирмы.

Некоторые авторы дополнительно выделяют третью сторону процесса адаптации – физическую или физиологическую, подразумевающую под собой приспособление нового сотрудника к внешним условиям труда: обслуживаемой

 

технике и степени нагрузки.^[18] 

Е. И. Мазилкина и Г. Г. Паничкина, суммировав размышления различных авторов, дают сводную классификацию видов адаптации.^[19] 

Представим полученную информацию в виде Таблицы 1 (см. Таблица 1).

Таблица 1  Классификация видов адаптации

Критерий	Вид	Характеристика
По отношению «субъект – объект»	Активная	Стремление воздействовать на среду с целью ее изменения
	Пассивная	Отсутствие стремления к  воздействию на среду и ее изменению
По воздействию на работника	Прогрессивная	Благоприятно воздействует на сотрудника
	Регрессивная	Пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием
По уровню	Первичная	Сотрудник впервые включается в трудовую деятельность
	Вторичная	Возникает при смене должности или переходе в другое подразделение
По направлениям	Профессиональная	Активное освоение профессии, ее тонкостей и специфики, а также  необходимых навыков
	Психофизическая	Адаптация к трудовой  деятельности на уровне организма как целого, результатом чего становятся меньшее утомление и  приспособление к высоким  физическим нагрузкам
	Социально- психологическая	Адаптация к социальному  окружению, к традициям и нормам коллектива, к особенностям  межличностных отношений,  существующих в коллективе

 

 

Организации, принимающие на работу нового сотрудника, могут использовать различные подходы к процессу адаптации. К.В. Ковалева выделяет следующие подходы: оптический, армейский и партнерский.

1.                  Оптический: данный подход выражен в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Руководители компаний, где используется данный подход, считают, что рынок труда обладает достаточным количеством специалистов, которых, в случае чего, можно будет с легкостью заменить на других. Из этого следует, что новичок, придя в такую организацию и увидев отношение к новым сотрудникам, скорее всего, не будет заинтересован в предложенной работе.

2.                  Армейский: данный подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении всего испытательного срока сотруднику будут даваться сложные задания в качестве испытаний, которые ему необходимо будет пройти без какой-либо помощи со стороны руководителя и коллег.

Многие компании, склоняющиеся к такому подходу, ограничивают период работы нового сотрудника испытательным сроком, затем снова подходящего работника на вакантную должность. Зачастую, такой прием помогает отобрать из всех предложенных кандидатов самого лучшего.

3.                  Партнерский: данный подход наиболее лоялен по отношению к новым сотрудникам со стороны руководства. Работодатель имеет четкое представление о том, что идеальных работников не существует, и любой приход нового сотрудника в компанию будет базироваться на компромиссе между его ожиданиями и реальной действительностью.^[20] 

Необходимо отметить, что грамотно выстроенная система адаптации персонала позволяет снизить издержки организации за счет следующих факторов: новый сотрудник быстрее входит в должность (при этом необходимая эффективность работника достигается в минимальные сроки),

 

снижается текучесть персонала.

К основным целям адаптации новых работников относят следующие:

− возможно более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых в данной компании;

− уменьшение стартовых издержек;

− вхождение работника в коллектив и ощущение себя частью этого коллектива;

− снижение уровня тревожности, испытываемого новым сотрудником;

− сокращение текучести кадров среди новых работников;

− экономию времени непосредственного руководителя и работников;

− появление у нового сотрудника удовлетворенности свей работой и позитивного отношения к ней.

Конечной же целью процесса адаптации является скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности.^[21] 

К сожалению, очень часто адаптацию персонала рассматривают как самостоятельную процедуру, но понимание и усвоение работником своего места и роли в организации строятся на основе текущих бизнес-процессов и неотделимы от единой системы управления. Для   успешного   вхождения   в   должность   новых сотрудников необходимо наличие действующих правил, положений и инструкций, т.к. на их основе разрабатываются и задачи на стартовый период, и критерии оценки. Именно отсутствие четко регламентированных процессов на предприятии влечет за собой растерянность нового сотрудника, ощущение ненужности и бесполезности, что, в свою очередь, приводит к его демотивации.

Несмотря на индивидуальный характер адаптации, существуют типичные ситуации, определяющие программу адаптации. Такими ситуациями являются прием на работу в организацию, возвращение к своим служебным обязанностям

 

после длительного отсутствия и новые условия работы.

Из последнего пункта следует, что существует несколько вариантов развития карьеры работника в новых для него условиях:

− повышение сотрудника в должности – сотруднику приходится сталкиваться с новыми обязанностями, требованиями и возросшей ответственностью, если сотрудник из подчиненного становится руководителем, ему необходимо сменить стиль общения со своими коллегами, стать руководителем и авторитетом для них;

− перевод на другое предприятие в этой же организации – смена рабочего места, новый коллектив, атмосфера, все эти факторы повышают уровень тревожности, сотруднику необходимо привыкать и подстраиваться под новые условия труда;

− переход в другую компанию на эту же должность – кардинально меняется цель, взгляд сотрудника, у организации свои нормы, правила, условия труда, традиции, которые сотрудник должен изучить, чтобы влиться в коллектив, сотрудник сравнивает прошлое место работы с новым, новое рабочее место может оказаться лучше или намного хуже, что может провоцировать сотрудника на увольнение.^[22] 

Принципиальными задачами системы адаптации персонала являются:

− уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

− снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

− сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

− экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

 

− развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.^[23] 

Независимо от того, является ли адаптация первичной или вторичной, можно выделить ряд ее особенностей:

1)                 адаптация представляет собой процесс, имеющий определенную длительность в зависимости от влияющих на него факторов;

2)                 адаптация выступает ответом на любые изменения: от назначения сотрудника на новую должность в пределах организации до усложнения условий деятельности организации;

3)                 адаптация является вынужденным процессом, так как субъект адаптируется к условиям окружения по необходимости;

4)                 внутренней движущей силой, определяющей необходимость адаптации, является конфликт, который возникает вследствие появления ситуаций, нарушающих равновесие в интересах организации и работника;

5)                 процесс адаптации непрерывен, так как предполагает взаимосвязь первичной и вторичной адаптации;

6)                 адаптация представляет собой многосторонний процесс, поскольку работник является частью системы – организации;

7)                 адаптация носит субъективный характер.^[24] 

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что адаптация – это целостный, непрерывный процесс приспособления работника к меняющимся условиям среды организации, осуществляющийся вследствие возникновения противоречия между потребностями и ожиданиями работника и организации.

 

1.2. Особенности управления адаптацией персонала

 

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых

 

работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

1)                 Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

2)                 Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

3)                 Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

4)                 Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

5)                 Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой и позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.^[25] 

Организации, где наиболее эффективно выстроена система адаптации персонала, получают следующие выгоды:

− создание   механизма   оценки   профессиональных   и   управленческих  

 

компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

− выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

− возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;

− развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

− обоснование кадровых решений в отношении, как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

− повышение лояльности сотрудника организации как работодателю.^[26] 

Для решения задач, связанных с улучшением процесса адаптации персонала в компании, следует придерживаться некоторых принципов:

− внимание и открытость – куратор и вновь принятый работник открыты для взаимного обмена информацией и передачи знаний;

− объективность – оценка адаптации вновь принятого работника основана на выполнении индивидуального плана работы на период испытания;

− обратная связь и доступность информации – информация представлена в нужные сроки и понятна всем участникам процесса адаптации. 

Куратор своевременно дает вновь принятому работнику обратную связь по результатам выполнения поручаемой работы;

− развитие – инициация работниками, ответственными за проведение процесса адаптации вновь принятого работника, предложений по совершенствованию процесса адаптации.^[27] 

Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Согласно Т.Ю. Базарову и Б.Л. Еремину процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1: на данном этапе оценивается уровень подготовленности новичка с целью разработки программы адаптации. Адаптация должна предполагать

 

как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями организации, правилами поведения и пр. При условии, если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимален.

Этап 2: ориентация – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются непосредственные руководители новичков и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3: действенная адаптация – это приспособление новичка к своему статусу, обусловленное его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

                Этап     4:     функционирование     —    это     постепенное    преодоление

производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.  Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работ. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую   финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Н.Ю. Кауфман в своей работе выделяет следующие этапы адаптации сотрудников:

1)                 Оценочный этап: на нем устанавливается уровень подготовленности сотрудника к соответствующей работе, учитывается наличие требуемых навыков или опыта работы в похожей сфере (это позволит значительно снизить период и план адаптации);

2)                 Ориентационный этап: данный этап заключается в знакомстве сотрудника с предъявляемыми к нему трудовыми требованиями;

3)                 Функциональный этап: на этом этапе осуществляется включение сотрудника в работу и в межличностные (межгрупповые) трудовые отношения, очень важно оказывать сотруднику должный уровень поддержки и помощи, оценивать вместе с ним успехи и работать над ошибками на этом этапе;

4)                 Этап функционирования: данный этап характеризуется переходом непосредственно к работе и постепенным преодолением всех адаптационных трудностей.^[28] 

По мнению М.Г. Мамедовой, процесс трудовой адаптации подчинен определенным социальным закономерностям, выявление которых позволяет условно выделить в нем три этапа:

1)                 ориентационно-познавательный этап: он длится от трех до шести месяцев, в течение которых новый сотрудник знакомится с новой социальной средой: с коллективом, условиями и содержанием труда. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения. У него еще не сложилось полное представление и окончательное мнение о профессии и коллективе. На этом этапе приобретаются навыки, которые дают возможность выполнять профессиональные обязанности (установленные нормы);

2)                 оценочно-приспособительский этап: на этом этапе работник накапливает профессиональное мастерство, социальный опыт, принимает окончательное решение о включении в профессию, в коллектив. Адаптант переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но сохраняет и многие прежние установки. Оценочная адаптация продолжается 1,5–2 года в зависимости от сложности выполняемой работы и характера

 

социально-психологического климата в коллективе;

3)                 идентификационный этап: на этом этапе продолжается формирование профессиональных и трудовых качеств работника, его полной совместимости с трудовой ситуацией. Стабилизируется статус работника в коллективе, в организации. Адаптант признает и осознает свою принадлежность к коллективу. Идентификация – это отождествление личных целей работника с целями организации. Результатом идентификации является стабильное качественное выполнение производственных заданий и нормативов, формирование устойчивого положительного отношения к профессии, трудовой ситуации, коллективу.^[29] 

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала, соответствующая определенным параметрам. По мнению Филимяновой М.Г., адаптация персонала проходит в пять этапов:

Этап 1 - анализ уровня подготовленности нового сотрудника. Данный анализ необходим для составления плана по адаптации новичка. На этом этапе руководитель структурного подразделения или ответственный за адаптацию новичка сотрудник должен узнать, имеет ли он специальную подготовку, опыт работы в аналогичных организациях или подразделениях и пр.

Если у него подобный опыт имеется, то период адаптации заметно сократится. Но, несмотря на это, вполне возможно, что сотрудник столкнется с иными технологиями решения уже знакомых задач.

Этап 2 - знакомство. На втором этапе новый работник знакомится с обязанностями, требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, знакомится с необходимой документацией, с положениями о корпоративной культуре данной организации.

Этап 3 - практические задания. Новый работник от изучения документации переходит к практике. Но, следует учитывать, что новому работнику не

 

доверяют, и он на данном этапе выступает наблюдателем. Так же данный этап характеризуется включением нового сотрудника в межличностные отношения с коллегами. Он становится частью коллектива.

Этап 4 - принятие решения о прохождении испытательного срока. На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, принимается решение, касательно его дальнейшей судьбы – справился ли он с испытательным сроком и остается работать в организации, либо провалил его и уходит из организации.

Этап 5 - завершение периода адаптации. Новый работник преодолевает все проблемы, с которыми ему пришлось столкнуться. Наступает период стабилизации работы. Этот этап может наступить как через 3 месяца, так и через год.^[30] 

В адаптационный период новый сотрудник сам оценивает следующие аспекты своей работы:

− интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

                − стремление    к    совершенствованию    в    выбранной    специальности:

довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

− психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в компании ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

− справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

                − затрачиваемые     усилия:    считает    ли     он,    что    психологическое

 

напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.^[31] 

По мнению Г.И. Коноплевой и Е.В. Тренколенко, на адаптацию персонала в компании оказывают влияние следующие факторы:

−         размер организации: чем меньше организация, тем меньше будет затрат, и наоборот;   от размера организации также зависит её структура взаимоотношений;

− содержание занимаемой должности: более ответственная должность требует более длительных периодов её освоения, а также больший рост затрат на её адаптацию;

− социально-демографические характеристики и свойства личности: сюда включается пол, возраст, образование, профессиональная квалификация и т.д. Все эти показатели как прямым, так и косвенным образом влияют на долгосрочность и интенсивность проведения адаптационного периода.^[32] 

Можно говорить об эффективности управления адаптацией персонала в организации, если существуют параметры, при помощи которых можно дать оценку этому процессу. Успешность нового работника можно оценить, используя три показателя, которые были представлены в работе Т.О. Соломанидиной:

1.      Результативность трудовой деятельности. Проводится анализ и оценка выполнения плана работ за адаптационный период: оценивается степень выполнения поставленных задач (выполнены полностью или частично), как выдерживались сроки выполнения (с соблюдением или с опозданием), как со стороны наставника (положительно или отрицательно) оценивается труд нового работника.

Управление трудовой адаптацией персонала организации ведется при

 

помощи планирования итоговых результатов труда каждого нового работника.

2.      Степень понимания новым работником специфики организации. Экспертные оценки о новом работнике получаем от его наставника, непосредственного руководителя и HR-менеджера. Этими специалистами оценивается успешность «вхождения» нового сотрудника в бизнес-процессы организации. Они же делают окончательные выводы об успешном или неуспешном прохождении адаптации. Управление трудовой адаптацией персонала осуществляется посредством проведения welcome-тренингов и обучения специалистов-экспертов умению оценивать.

3.      Характер взаимодействия нового сотрудника с коллегами. Опрашиваются работники, непосредственно взаимодействующие с новым сотрудником, проводится анализ отзывов на основании параметров:

− готовность к восприятию, усваиванию и применению новых знаний;

− объем памяти и скорости восприятия;

− качества исполняемых работ и нацеленности на результат;

− характера  личных  взаимоотношений  с  членами  коллектива  и  степени  готовности работы в команде.^[33] 

Процесс адаптации и смена его этапов зачастую вызывает значительные трудности, трактуемые как «адаптационные кризисы», поскольку влияние социальной среды постоянно возрастает, у сотрудника возникает чувство тревоги и стресса. Человек находится в постоянном поиске выхода. Таким образом, каждый этап адаптационного процесса должен быть тщательно продуман кадровой службой^[34].

Таким образом, об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют следующие факторы:

− отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

 

− овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

− соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

 

1.3. Методы управления адаптацией персонала

 

Эффективные технологии адаптации персонала позволяют существенно сократить период адаптации новых сотрудников, выйти на планируемую производительность труда и уменьшить финансовые издержки на поиски и подбор нужных специалистов. Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии перечеркивает все ранее предпринятые мероприятия.

На предприятиях, где реализуется продуманная система адаптации персонала, сотрудники быстрее и качественнее осваивают свои должностные обязанности, без труда находят взаимопонимание с коллегами, не падает стремление к качественному и добросовестному   исполнению   своих   обязанностей. Помимо этого, на предприятии уменьшается текучесть кадров, сокращаются затраты средств и времени на введение в должность нового сотрудника.

Знающее руководство понимает, что для реализации высокой продуктивности сотрудников требуется создание стабильности и равновесия в профессиональной среде, и достигнуть этого практически невозможно без использования разнообразных адаптационных методов.

Методы адаптации персонала – это комплексы мероприятий, позволяющие новым работникам в более короткие сроки стать полноценной частью коллектива, в большинстве случаев избегая сложностей из-за возложенных на них обязанностей. Похожие методы применяются в каждой адаптивной системе любой организации.

Известно, что методы адаптации делятся на два вида: экономические и непроизводственные.

Экономические методы (суть в материальном стимулировании сотрудника) применяются абсолютно каждой организацией в полном объеме. Это объясняется тем, что наиболее приоритетной целью для сотрудника в ходе трудоустройства является именно материальная сторона, тогда как социальные и этические цели уходят на второй план.

Помимо экономических методов применяются и непроизводственные методы профессиональной адаптации. Используя данный метод, каждый работодатель применяет свою модель проведения адаптационных мероприятий^[35]. 

К задачам подразделения, в чьи функции входит управление процессом адаптации принятых сотрудников, можно отнести следующие:

− проведение семинаров, курсов, тренингов с использованием кейсов и ролевых игр, направленных на ознакомление со спецификой деятельности предприятия, налаживание взаимодействия между новичком и коллективом;

− организация бесед с новым работником руководства, кураторов, наставников;

− организация курсов для руководителей подразделений при вступлении в новую должность;

− разработка и организация специализированных мероприятий для подготовки наставников и кураторов;

− использование в процессе адаптации стратегии последовательного усложнения выдаваемых новому сотруднику заданий;

− выполнение новичком социальных поручений с целью установления контакта с коллективом.

На сегодняшний день наибольшую популярность за рубежом имеют следующие методы адаптации^[36]:

 

1.            Secondment (вторичное обучение) - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Суть данного подхода заключается в том, что новый сотрудник на определенный промежуток времени отправляется в другой отдел той же компании или в другую компанию. Secondment бывает краткосрочным и долгосрочным (от 100 часов до двух лет).^[37] 

В процессе применения подобной технологии сотрудник приобретает следующие преимущества:

− осваивает новые навыки и повышает работоспособность и творческий подход, решая нестандартные для него задачи;

− повышает адаптивность к изменениям среды и коллектива.

2.            Buddying (от англ. друг, приятель) – это поддержка, помощь,

руководство и защита вновь принятого сотрудника другим сотрудником.

Основой этой методики является объективное и честное предоставление друг другу обратной связи, поддержки в достижении целей и задач (в том числе личных) и обретении новых навыков. Суть метода состоит в том, что адаптация осуществляется посредствам дружбы с коллегой. Обычно buddying длится не больше года, но он особенно важен в первые недели работы нового работника.

Различия традиционного наставника и «приятеля» заключаются в том, что традиционный наставник имеет значительный профессиональный опыт и пытается его передать наставнику, «приятель» же находится с новичком на одной иерархической ступени.

Преимуществами данного метода являются:

− командные чувства сотрудников упрочняются, улучшаются   отношения   внутри коллектива;

− сотрудники получают возможность передавать друг другу полученную информацию и опыт;

 

− появляются возможности для личностного роста работников.

3.      E-learning – это дистанционное обучение, требующее жесткой дисциплины.

4.      Job Shadowing – это метод адаптации, суть которого состоит в том, что новичок преследует более опытного работника в реальном рабочем времени, сопровождает его как «тень» в течение всего рабочего дня. Новичок может задать вопрос или обсудить определенные моменты рабочей ситуации не только с сотрудником, чьей «тенью» он становится, но и с другими членами группы.

5.      Кадровые школы – этот метод обучения, чаще всего применяется в страховых компаниях.

Эту методику применяют, когда необходимо в короткие сроки обучить новых сотрудников профессиональным навыкам и стандартам профессии, которые редко дают в образовательных учреждениях. Задачей обучения является приведение новичков к единому понимаю специфики и базовой технологии организации. Такое обучение, как правило, несет теоретический характер, новому сотруднику дают базовые знания, без которых он не может приступить к работе.

В отечественной практике управления персоналом предприятия наиболее распространены следующие методы адаптации новых сотрудников:

1.      Инструктаж в подразделениях. Данный метод представляет собой доведение до нового работника информации о требованиях в каждом подразделении компании. При этом важно сформулировать необходимые для соблюдения правила и требования в максимально доступной форме, чтобы все сотрудники интерпретировали и понимали их одинаково.

Общие требования доводятся до вновь принятого работника во время инструктажа, а затем он может самостоятельно ознакомиться с другими документами работы в подразделении. В этом случае, возможно, будет необходима помощь коллег для разъяснения правил в подразделении.

2.      Интернет-сайт.    Ещё   одним         инструментом     адаптации является создание сайта предприятия. На нем может быть представлена информация о деятельности предприятия не только для потенциальных клиентов, но и основные требования к работе персонала организации, правила заполнения документов и многое другое.

3.      Метод погружения – инструмент, который используется в основном в отношении квалифицированных сотрудников, уже имеющих опыт работы (обычно управленческий). Он предполагает, что сотрудник сразу приступает к практической деятельности, то есть исполнению своих рабочих обязанностей. Такой подход имеет преимущество для компании в случае адаптации руководителя, так как уже на этапе прохождения испытательного срока необходимо продемонстрировать умение самостоятельно принимать решение, проявлять инициативу и ответственность, демонстрировать необходимый уровень развития управленческих компетенций и личных качеств^[38].

4.      Метод неформализованного сопровождения: Метод неформализованного сопровождения является энергозатратным, так как суть его заключается в непосредственном сопровождении сотрудника. Эффективность адаптации при использовании данного метода повышается только в случае целенаправленных действий. Необходимо распланировать временные ресурсы, которые потребуются на ее выполнение, чтобы в максимально приемлемые сроки познакомить нового работника с его коллегами и особенностями взаимоотношений между ними. Каждый результат процесса адаптации новичка должен учитываться в системе стимулирования.^[39] 

5.      Метод «Корпоративный PR». Использование данного метода подразумевает под собой предварительную разработку справочника по кадровым отношениям, содержащего в себе основные правила общения в организации в зависимости от направленности её деятельности и принятых правил и норм поведения.

 

Подобного типа справочники могут включать в себя информацию о рекомендуемом стиле в одежде, о перерывах в течение рабочего дня, об оборудовании рабочего места (в виде фотографий), о начале и завершении рабочего времени и прочее. Такой справочник значительно упростит адаптацию сотрудника в компании за счет предоставленного ему образца поведения, которому необходимо следовать.

6.      Метод проведения мероприятий. Метод проведения мероприятий направлен на облегчение установления взаимоотношений в общении с коллегами вновь принятого работника. Через небольшое время после того, как новичок приступил к работе, специалистами по управлению персоналом компании организуется неформальное общение. Это может быть посещение кафе или поздравление именинников. Уместнее не собирать весь коллектив организации, а организовывать мероприятия для отдельных подразделений.

Перед подобным мероприятием важно рассказать новичку о том, как лучше одеться, о чем принято говорить, что сказать во время тоста или вступительной речи, как подготовить самопрезентацию, с кем из сотрудников необходимо обязательно наладить контакты во время такого корпоратива. Если у предприятия нет традиции собираться в необычной обстановке, то такие мероприятия организовывать не нужно. Данный метод адаптации не имеет широкого распространения в российских организациях, что, возможно, определяется его специфичностью.

7.      «Welcome»-тренинг, который позволяет новым сотрудникам быстро

освоиться и стать «своими» в коллективе.

Данный метод адаптации может быть реализован в одной из нижеописанных форм:

− аудиторный тренинг: его преимущества для новых сотрудников – общение вживую как с организацией (работниками, проводящими тренинг), так и с новичками из других подразделений (практика показывает, что таким работникам проще заводить новые знакомства друг с другом, так как они чувствуют друг друга в одинаковом положении);

− электронный курс: такая форма обучения используется предприятием при трудоустройстве множества новых работников или обучение проходит персонал из удаленных филиалов;

− смешанный вариант: в него входят как аудиторный тренинг, так и элементы электронных курсов; именно такой формат на сегодняшний день наиболее популярный.

Чаще всего в «welcome»-тренинге используется ряд информационных блоков, то есть сведения о компании, производимые продукты и оказываемые услуги, корпоративная культура, корпоративная политика в области управления персоналом, экскурсия по компании, фильм о компании.^[40] 

Следующий метод адаптации персонала широко распространен в отечественных компаниях и существует достаточно давно. Наставничество характеризуется своей эффективностью ввиду наименьших трудозатрат со стороны работодателя и упрочнения связей внутри коллектива.

Наставничество - самый распространенный и эффективный метод адаптации персонала. Суть метода заключается в закреплении за новым сотрудником наставника, который передает ему профессиональные знания и навыки, необходимые для скорейшего вхождения в должность и достижения производственных показателей в наиболее короткие сроки. Как правило, наставник — это наиболее опытный и квалифицированный специалист, который работает в компании долгое время и может ввести нового сотрудника в курс работы.⁴¹ 

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом

 

процессе роль советника.^[41] 

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, выполняет задачи по адаптации и обучению вновь принятых сотрудников без освобождения выполнения своих основных должностных обязанностей. Кроме того, процедура наставничества предполагает развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника.^[42] 

По мнению Румянцевой З.П., наставнику необходимо обладать следующими социально-психологическими качествами:

− умение слушать собеседника;

− внимательность;

− лояльность и отсутствие категоричности;

− навыки презентации;

− толерантность;

− желание помогать и оказывать поддержку;

− ораторские способности и пр.^[43] 

Кроме социально-психологических умений и навыков главными требованиями к наставнику являются:

                           − квалификация наставника     (стаж    работы    от    трех    лет,    высшее

образование);

− показатели результативной работы наставника (высокие результаты при выполнении производственных задач);

− профессиональные знания и навыки (развитые профессиональные компетенции, знание нормативных документов и технологий работы);

− корпоративные компетенции (способность к саморазвитию, управление

 

исполнением, формирование команды).^[44] 

Мотивация наставника является важной частью эффективного наставничества, именно с помощью нее можно решить проблему в наставнической деятельности. В отношении наставника необходимо применять как методы материальной, так и нематериальной мотивации: например, надбавки за наставничество, изменения графика работы, благодарность и т.д.

Л.В. Смирнова в своей работе описывает классификацию моделей наставничества:

«Гуру и его последователь», «Мастер и подмастерье», «Творческий

тандем».^[45] 

Модель «Гуру и его последователь»: модель предполагает, что наставник – это некий идеал, авторитет для нового сотрудника. Ученик, в свою очередь, обязан не только наблюдать, но и запоминать все те действия, которые выполняет его «модель для подражания». Наставник ничего не объясняет своему подопечному, только лишь наблюдает и контролирует его работу. Плюсом данной модели считается то, что у ученика можно развить профессионализм в усвоении навыков работы наставника; минусы – отсутствие обратной связи от наставника, низкая включенность группы в работу.

Модель «Мастер и подмастерье»: здесь действует принцип «кнута и пряника», т.е. наставник готов делиться своим опытом, отзывается на помощь учеников, указывает на недочеты в работе и помогает их исправить в силу своего багажа опыта и знаний. Плюсами данной модели можно считать высокую включенность в работу, адаптация в короткие сроки; минус – при уходе наставника есть вероятность, что пропадет интерес к работе, т.к. ученики привыкают ориентироваться на модель опытного сотрудника.

И последняя модель наставничества «Творческий тандем»: исходя из самого определения «тандем» — это совместный вид деятельности 2 – х людей,

 

выполняющие работу за счет общих усилий, т.е. на равных позициях становятся и наставник, и подопечный. Такой тандем становится единой рабочей единицей в компании, где присутствует разделение ответственности за результаты. Плюсами такой модели являются высокая включенность в работу, быстрая адаптация сотрудников, формирование единой полноценной команды; минус – такая группа обычно обособляется от других сотрудников.

Техники наставничества могут быть использованы в соответствии с ситуациями в компании или же исходя из личностных особенностей подопечных

Система наставничества предполагает реализацию следующих аспектов процедуры адаптации:

− повышение качества подготовки и квалификации новичков;

− развитие   позитивного   отношения   к   работе у   вновь   принятых   работников   и формирование лояльности по отношению к компании;

− сокращение времени введения работника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых организации;

− снижение текучести кадров и уменьшение количества работников, увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы;

− формирование кадрового резерва, предоставление эффективным сотрудникам возможности карьерного роста;

− совершенствование механизмов мотивации наставников: уважение и признание заслуг наставника перед компанией, а также дополнительные выплаты и льготы.^[46] 

Если правильно выстроить систему наставничества, все важные навыки и опыт останутся внутри компании и будут передаваться сотрудниками «из поколения в поколение». Новичкам станет проще вливаться в коллектив, повысится общая лояльность сотрудников, а руководству организации наставничество позволит сократить бюджеты на обучение сотрудников.

В работе В.Р. Веснина четко прописаны преимущества и ограничения в

 

использовании данного метода адаптации.^[47] 

Представим данные из этого источника в виде Таблицы 2.

Таблица 2  Преимущества и ограничения использования наставничеств

Преимущества	Ограничения
Быстрое получение обратной связи	Подготовка и обучение требует много  времени и сил
Использование образца поведения наставника облегчает усвоение модели поведения на рабочем месте при выполнении своих функций	Нехватка внимания к своим подопечным, т.к. наставник не освобождается от своей  основной работы и зачастую может просто  не уделить должное время своему ученику
Определение содержания и формы  обучения нового сотрудника с учетом его  индивидуальных особенностей	Зачастую, отсутствие заинтересованности  со стороны наставника

 

Из таблицы видно, что одним из важных элементов наставничества является получение обратной связи от наставника, поэтому она должна соответствовать следующим критериям:

− позитивная направленность, то есть она должна сочетать в себе как положительные моменты в работе, так и недочеты и ошибки подопечного; обучаемый должен понимать, что обратная связь помогает ему учиться на своих же ошибках;

− конкретность, то есть обратная связь должна быть получена по факту сделанной работы;

− своевременность, то есть наставник должен говорить о результатах работы сразу же после выполнения порученного ему задания для его дальнейшей мотивации; здесь очень уместна поговорка «дорога ложка к обеду»; − активность, то есть данный критерий говорит о том, чтобы наставник предоставлял возможность своему подопечному отвечать на поставленные вопросы и исправлять свои ошибки самостоятельно.

Обозначим признаки, которые указывают на успешную адаптацию сотрудника в организации:

 

− работник отлично выполняет свои обязанности и поставленные задачи;

− работник показал, что он может решать необычные задания и отвечать за последствия своей деятельности;

− сотрудник хорошо знает структуру предприятия, он знает имена руководителей и своих коллег, наладил взаимодействие с коллегами;

− сотрудник соблюдает правила межличностных контактов и поведения разных групп;

− работник является участником неформальной группы.

Показателями эффективности профессиональной адаптации вновь принятого сотрудника являются:

− профессиональная активность;

− дисциплинированность;

− профессиональная успешность;

− удовлетворенность условиями работы;

− эмоциональная комфортность;

− психосоматическое состояние;

− готовность к дальнейшей деятельности в организации.

О мере осуществления мероприятий, включенных в программу адаптации, вычисляется индекс удовлетворенности нового сотрудника, который считается показателем адаптированности.

Он состоит из следующих показателей: удовлетворенность сотрудника работой и удовлетворенность организации сотрудником. Эти критерии позволяют наиболее полно оценить релевантность способностей нового работника в сложившихся условиях.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы: методы профессиональной адаптации персонала – это комплексы мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее стать полноценной частью коллектива, по максимуму избегая ошибок и тревоги из-за возложенных на него обязанностей. Единого метода, который поможет в адаптации нового сотрудника, не существует. Руководителям организаций и кадровым менеджерам предоставляется огромный выбор методов профессиональной адаптации сотрудников, которые постоянно совершенствуются.

Выбирая методы и способы адаптации персонала на предприятии, необходимо учитывать ситуацию и психологический климат в конкретном коллективе, а также общепринятые правила деятельности компании. Максимально эффективную профессиональную адаптацию кадров в организации обеспечит индивидуализированный подход для каждого коллектива. Сотрудник, который успешно адаптировался, получил правильный образец поведения на трех уровнях: выполнение работы, деловое и межличностное общение.

Эффективная система адаптации персонала предполагает:

− привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми сотрудниками;

− использование лучших методов адаптации работников;

− индивидуальный подход к каждому новому сотруднику;

− разработка профессиональной программы адаптации персонала.

Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, то есть деятельности компании в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы адаптации персонала в Обществе с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм»»

 

2.1. Общая характеристика ООО «Стар-Натурдарм»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации^[48] и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[49] и другими нормативными актами 29 января 2002 года.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации. Общество является коммерческой организацией.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости их вкладов.

Место нахождения Общества: 140560, Московская область, Озерский г.о., тер предприятие ООО СТАР-НТД. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации⁵¹.

Целями деятельности Общества являются удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынка в продукции, работах и услугах, производимых и оказываемых Обществом, а также извлечение прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» осуществляет 25 видов деятельности, из которых основным является 10.11.6 Производство субпродуктов, непригодных для употребления в пищу.

 

С ассортиментом, а также всей необходимой информацией о деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» можно ознакомится на сайте - https://star-ntd.ru/.

Ниже на рисунке 1 представлен логотип Общества с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм».

 

Рис. 1. Логотип Общества с ограниченной ответственностью «СтарНатурдарм»^[50]

Решение о создании этого предприятия было принято руководством компании «Стар» в 2001 году, когда появилась массовая потребность производителей колбасных изделий в высококачественных калиброванных натуральных оболочках.

В 2002 году была произведена первая партия калиброванных свиных черев в количестве 300 пучков.

Сегодня Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» - единственный крупный аттестованный и сертифицированный завод, вырабатывающий натуральные оболочки для колбасных и других мясных изделий из кишечных полуфабрикатов отечественного и импортного производства.

Ассортимент выпускаемой продукции представлен свиными черевами (в том числе тубированными) и мочевыми пузырями, говяжьими черевами,

 

синюгами и кругами, пластифицированными оболочками в виде синюг и других форм, декоративными оболочками.

Все оболочки соответствуют утвержденной ВНИИ мясной промышленности им. В.М. Горбатова нормативно-технической документации и вырабатываются с учетом требований наших покупателей. Пластифицированные и декоративные оболочки мы производим по собственным патентованным технологиям.

На предприятии внедрена система управления качеством на основе принципов ХАССП и ИСО 9001:2008, которая была сертифицирована Российским сертификационным органом НТТЦ ВНИИМП им. В.М. Горбатова в системе ХАССП-МЯСО, а также международным сертификационным органом DQS в 2006 году. Натуральные оболочки, выпускаемые предприятием, — это гарантия высокого качества и безопасности для колбасных изделий и мясных полуфабрикатов.

Общество реализует продукцию через сеть региональных Торговых Домов – официальных представителей Общества с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм». Потребителями продукции являются более 500 российских мясоперерабатывающих предприятий, а также десятки предприятий в странах СНГ.

Для производства калиброванных натуральных оболочек Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» закупает кишечное сырье (раннеры) не только у довольно известных зарубежных компаний, расположенных в Европе, Канаде, Бразилии и США, но и у российских производителей. Качество сырья проходит строгий входной контроль по всем показателям.

Кроме натуральной оболочки, Общество с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм» производит гофрированные и маркированные искусственные оболочки. Маркировка оболочек производится посредством флексопечати. Мы обеспечиваем качественной печатью крупнейшие российские мясоперерабатывающие предприятия России.

Структура Общества обусловлена его деятельностью и характеризует соотношение уровней аппарата управления и функциональных подразделений Общества, которое обеспечивает эффективное достижение целей, поставленных бизнес-планом Общества, а также директивными документами вышестоящего руководства компании.

 

Рис. 2. Организационная структура Общества с ограниченной

ответственностью «Стар-Натурдарм»

Организационная структура управления, применяемая в организации, относится к разряду линейно-функциональных структур, рисунок 2. Это означает, что на предприятии соблюдается принцип единоначалия, но вместе с тем существуют функциональные подразделения управления (технические, финансово-экономические и др.), которые обеспечивают руководителей необходимой информацией в пределах их компетенции для принятия решений^[51].

Распоряжения функциональных служб адресуются производственным подразделениям (непосредственно и являются для них обязательными). В этом случае, структура управления производственными подразделениями является исключительно линейной структурой управления (иерархической), то есть вся

 

полнота власти сосредоточена в руках одного лица - руководителя подразделения и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие уровни.

Каждый руководитель при линейной системе управления компетентен только на своем уровне иерархической пирамиды - отдельно в технических, экономических, кадровых вопросах и др. При такой организационной структуре, довольно часто принимаются некомпетентные решения, так как в их выработке не участвуют специалисты.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры управления в данном предприятии является наличие противоречивых указаний, направленных в одно и тоже производственное подразделение от разных функциональных управляющих подразделений.

Рассмотрим экономические характеристики ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг.

Рис. 3. Выручка ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг. в млн. руб.

 

Падение выручки в период с 2021 по 2023 гг. связано с разрывом экономических связей с иностранными контрагентами из европейских стран и США из-за введенных санкций в отношении Российской Федерации. Как видно из представленного на диаграмме в период с 2021 по 2023 гг. ситуация с выручкой стабилизировалась из-за переориентации продаж предприятия на реализацию продукции на внутреннем рынке и дружественных странах.

Рис. 4. Чистая прибыль предприятия ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг. в млн. руб.

Падение чистой прибыли в рассматриваемый период объясняется факторами, рассмотренными выше.  

Таблица 3.

Рентабельность продаж, активов и собственного капитала ООО «Стар-

Натурдарм» за 2023 г.^[52]

 

 

Таблица 4 Сводные данные (выручка, чистая прибыль, активы, капитал и резервы) за 2023 г.

Резюмируя все выше сказанное можно сделать вывод, что ООО «СтарНатурдарм» на 2023 гг. является успешным динамически развивающимся предприятием с линейно-функциональной системой управления. Несмотря на неблагоприятные условия на рынке выручка и чистая прибыль предприятия в рассматриваемый период имеет незначительный спад, это происходит из-за переориентации предприятия на внутренний рынок и рынки дружественных государств. 

В свою очередь происходит рост активов, капитала и резервов предприятия, что говорит о его стабильности и рентабельности. 

 

2.2. Анализ структуры персонала и системы управления в ООО

«Стар-Натурдарм»

 

Проведем более подробно анализ персонала ООО «Стар-Натурдарм» за период с 2021 по 2023 гг.

Уровень обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами определяется на основе сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, данные представлены в Таблице 5.

Таблица 5.

Обеспеченность ООО «Стар-Натурдарм» трудовыми ресурсами

 

Категории работников	2021 г.	Уд. вес, %	2022 г.	Уд. вес, %	2023 г.	Уд. вес, %	Изменения 2023 г.  – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	238	100,0 0	231	100, 00	241	100, 00	3
Руководители	12	5,04	12	5,19	12	4,97	0
Специалисты	20	8,40	22	9,52	22	9,12	2
Служащие	38	15,96	38	16,4	38	15,7	0
Рабочие	168	70,58	159	68,8	169	70,1	1

 

Рис. 5. Обеспеченность ООО «Стар-Натурдарм» трудовыми ресурсами

 

Из данной таблицы видно, что на протяжении 3 лет численность персонала увеличилась на 3 человека, это связанно успешным развитием деятельности предприятия, с увеличением численности персонала по штатному расписанию.

По должностной структуре персонал ООО «Стар-Натурдарм» имеет следующий вид: рабочие (от 70,58% до 70,12%) служащие (от 15,96% до 15,76%), специалисты (от 8,40% до 9,12%), руководители (от 5,04% до 4,96%).

Данное соотношение объяснимо особенностями устройства ООО «СтарНатурдарм» состоянием рынка труда.

Рассмотрим качественный состав предприятия ООО «Стар-Натурдарм».

Число мужчин и женщин в ООО «Стар-Натурдарм» разное. Число мужчин составляет 107 человек, а число женщин – 134 человека. В процентном соотношении получаем 44% к 56%. Преобладание женщин можно объяснить тем, что в структуре персонала преобладает рабочий персонал (рис. 6).

 

Рис. 6. Структура персонала по полу ООО «Стар-Натурдарм» Структура персонала по возрасту представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Структура персонала по возрасту ООО «Стар-Натурдарм»

Возраст работников	2021 г.	Уд. вес,%	2022 г.	Уд. вес,%	2023 г.	Уд. вес,%	Изменения 2023 г – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	238	100,00	231	100,00	241	100,00	3
От 18 – 25 лет	58	24,36	61	26,40	61	25,31	3
26 – 35 лет	125	52,52	123	53,24	123	51,03	-2
36 – 45 лет	40	16,80	35	15,15	46	19,08	6
Старше 45лет.	15	6,30	12	5,19	11	4,56	-4

       

Рис. 7. Структура персонала по возрасту ООО «Стар-Натурдарм»

 

По возрасту выделяют следующие группы: до 25 лет (от 24,36% до 25,31%), 26-35 лет (от 52,52% до 51,03%), 36 – 45 лет (от 16,80% до 19,08%), более 45 лет (от 6,30% до 4,56%). Таким образом, средний возраст персонала организации – 32 года. Это обусловлено особенностями структуры рынка труда.

                       Уровень    профессиональной    подготовки    сотрудников    ООО    «Стар-

Натурдарм» представлен в таблице 7.

 

Таблица 7.

Уровень профессиональной подготовки сотрудников ООО «СтарНатурдарм» за период 2021 – 2023 гг.

Образование работников	2021 г.	%	2022 г.	%	2023 г.	%	Изменения с 2021 по 2023 гг
Два высших, аспирантура, докторантура	6	2,52	6	2,59	7	2,90	1
Высшее образование	50	21,00	50	21,64	49	20,33	-1
Среднее специальное	73	30,67	73	31,60	73	30,29	0
Общее среднее	106	44,53	100	43,29	112	46,47	6
Неполное среднее	3	1,26	2	0,86	0	0	-3
Всего	238	100%	231	100%	241	100%

 

Рис. 8. Уровень профессиональной подготовки сотрудников ООО «СтарНатурдарм» за период 2021 – 2023 гг.

В таблице 8 представлена градация сотрудников ООО «Стар-Натурдарм» по стажу работы за 2020 – 2023 гг.

Таблица 8.

Стаж работы сотрудников ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023 гг.

По трудовому стажу, лет:	2021 г.	%	2022 г.	%	2023 г.	%	Изменения с 2021 по 2023 гг
до 5	67	28,15	63	27,27	63	26,14	-4
от 5 до 10	82	34,45	87	37,66	91	37,75	9
от 10 до 15	51	21,42	48	20,77	46	19,08	-5
от 15 до 20	27	11,34	24	10,38	28	11,61	1
свыше 20	11	4,62	9	3,89	13	5,39	2
Всего	238	100%	231	100%	241	100%

 

Рис. 9. Стаж работы сотрудников ООО «Стар-Натурдарм» за 2020 – 2023

гг.

Анализируя предприятие ООО «Стар-Натурдарм» по возрасту, можно отметить рост количества персонала среднего возраста от 26 до 35 лет. По уровню образования большинство составляют работники со среднеспециальным образованием и общим образованием. По уровню трудового стажа большинство работников составляют группу от 5 лет до 10 лет, далее следует группа от 10 до 15 лет.

Движение рабочей силы предприятия ООО «Стар-Натурдарм», связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Анализ движения работающих оценивается по следующим показателям: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров, выполняется путем расчета коэффициентов, представленных в Таблице 9.

В таблице 9 представлен анализ динамики движения трудовых ресурсов ООО «Стар-Натурдарм» за 2021-2023 г.

Таблица 9. Динамика движения персонала ООО «Стар-Натурдарм»

Показатель	2021 г.	2022 г.	2023 г.	Изменения 2023 г. к 2021 г.
Средняя численность персонала, чел	238	231	241	3
Приняты на работу, чел	1	1	11	10
Выбыли, чел	11	8	1	-10
В том числе:
по собственному желанию, чел	10	7	1	-3
уволены      за         нарушение          трудовой дисциплины, чел	1	0	0	-1
Коэффициент         оборота по приему работников, %	0,42	0,43	4,56	4,13
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	4,62	3,46	0,41	-4,21
Коэффициент текучести кадров, %	4,62	3,46	4,21	-0,41
Коэффициент постоянства кадров,%	95,37	96,53	95,85	-0,48

 

Ниже представим расчет кадровых коэффициентов и описание каждого с выводом:

Число принятых работников за год

1. Коэффициент оборота по приему  =  x 100%

Средняя численность персонала

(1)

Кпр 2021  =   × 100% = 0,42% Кпр 2022   × 100% = 0,43% =

К_{пр 2023} =  × 100% = 4,56%  

Таким образом коэффициент оборота по приему на протяжение 2021 - 2023 гг. претерпел незначительные изменения, это связано с тем, что компания стремится к      расширению        численности        персонала   организации,       и        к соответствию штанному расписанию, и повышается престиж организации, как работодателя.

2.       Коэффициент оборота по выбытию = Число выбывших работников за годx 100%

Средняя численность персонала

(2.)

К_{выб 2021} =  × 100% = 4,62%

 

К_{выб 2022} =  × 100% = 3,46%

 

К_{выб 2023} =  × 100% = 0,41%

 

 

За рассмотренный период наблюдается снижение коэффициента выбывших работников, а 2023 году он составил 0,41%, причиной этому может быть выход на пенсию работников организации или просто ротация состава.

К−во уволенных по собственному желанию+за нарушение трудовой

3.       Коэффициент текучести кадров =           ^{дисциплины}                    x 100% (3)  

Средняя численность персонала

Ктек 2021=   × 100% = 4,62%

Ктек 2022=   × 100% = 3,46%

Ктек 2023=   × 100% = 0,41%

 

Коэффициент текучести кадров носит скачкообразный характер, так как сначала в 2021 году произошло резкое увеличение до 4,62%, в 2023 г. наблюдается постепенное снижение до 0,41%.

Это говорит, что постепенно улучшались условия труда в организации, вследствие мероприятий по работе кадровой политике, выплачивалась своевременно заработная плата, улучшалось система мотивации труда работников.

                        4.            Коэффициент            постоянства            кадров                        =

Число работников работающих весь год

x100% (4)

Средняя численность персонала

К_{пс 2021} =  × 100% = 95,37%

К_{пс 2022} =  × 100% = 96,53%

 

К_{пс 2023} =  × 100% = 95,85%

 

Коэффициент постоянства кадров увеличивается в 2023 г. по сравнению с 2021 г., на 0,48% что положительно характеризует предприятие, но с другой

стороны это показывает, что отсутствует приток новых сил на предприятие.

Итак, анализ персонала предприятия ООО «Стар-Натурдарм» показал следующие результаты: численность работников ООО «Стар-Натурдарм» – 241 человек; в 2023 г. была отмечена высокая потребность в служащих (8 человек) и рабочих (3 человек); по уровню трудового стажа большинство работников составляют группу от 5 до 10 лет, далее следует группа от 10 до 15 лет; по возрасту, можно отметить рост количества персонала от26 до 35 лет; по уровню образования большинство составляют работники со среднеспециальным образованием и общим образованием; в структуре численности персонала преобладают категории рабочие, служащие и специалисты; коэффициент постоянства персонала на предприятии ООО «Стар-Натурдарм» за весь рассмотренный период практически не изменился, что говорит о стабильности предприятия на рынке.

 

2.3. Анализ и оценка системы адаптации персонала в ООО «Стар-

Натурдарм»

 

Говоря о системе адаптации и её использовании в ООО «СтарНатурдарм», мы можем выделить следующее: как таковой системы адаптации на предприятии ООО «Стар-Натурдарм» нет. Процесс адаптации, как правило, должен начинаться непосредственно в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

В рассматриваемой организации п р и с у т с т в у е т отдел кадров, но и специалистами, осуществляющими кадровую работу, данная работа практически не проводится, точнее, осуществляется минимально.

В настоящее время контроль за ходом процесса адаптации со стороны сотрудников отдела кадров не проводится.

Рассмотрим те «адаптационные моменты», которые присутствуют в

ООО «Стар-Натурдарм», так как говорить о сложившейся системе адаптации мы не можем.

На стадии ознакомления вновь принятого работника линейный руководитель знакомит с его обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляет организация, с коллегами, правилами поведения в коллективе и т.д.

Отсутствие процедур ознакомления сотрудника с предприятием (иерархией внутренних структурных подразделений, общими правилами принятия решений в компании, правилами внутреннего трудового распорядка, философией компании и т. д.) делает процесс «вхождения» нового сотрудника в организацию более длительным и сложным. Наставничество так же не развито, и адаптироваться новичку в новых трудовых условиях помогают сотрудники (но этого может и не происходить в силу определенных социальнопсихологических причин – не понравился новый сотрудник, высокая загруженность своими функциями и т.д.).

Проблемным моментом в системе управления и адаптации ООО «СтарНатурдарм» является отсутствие изучения обратной связи от уходящих сотрудников. Как правило, максимум, что делается, – сбор анкет. Это очень важный момент. Необходимо проведение интервью и заполнение анкеты, для того чтобы понять, что нужно изменить в адаптации вновь поступающих сотрудников, чтобы выявлять неподходящих сотрудников на входе в компанию или выявить системную проблему в компании.

Никакого внутреннего документа, регламентирующего процесс адаптации в ООО «Стар-Натурдарм» нет, никаких алгоритмов или стандартов данной деятельности также не разработано.

Как уже было сказано, минимальные действия по адаптации сотрудника на предприятии предпринимаются.

Моменты по адаптации сотрудников связаны с принятием нового сотрудника на работу и включают следующие этапы:

1.     Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. Оценка происходит путем тестирования сотрудника по вопросам его будущей профессиональной деятельности. На основе данных оценки принимается решение о дальнейшем взаимодействии с новым сотрудником (но этот этап связан ещё с отбором сотрудников).

2.     Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими функциональными обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Это, как правило, делает линейный руководитель, но он знакомит нового сотрудника только с непосредственными обязанностями, не рассказывая о предприятии, его истории, ценностях, корпоративной культуре, месте предприятия на рынке и т.д.

3.     Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового сотрудника к своему статусу и обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

На этом этапе в рассматриваемой организации новый сотрудник оказывается «предоставлен сам себе», это этап его самостоятельного вхождения в организацию.

Несмотря на то, что на данном этапе сотрудник испытывает значительные сложности – отсутствует выделенный организацией человек, к которому новичок мог бы обратиться за помощью или советом. Иногда новичок самостоятельно находит такого сотрудника среди своих коллег, а иногда этого сделать не получается – в этом случае велика вероятность, что сотрудник «не задержится» в организации, не пройдет испытательный срок, либо сам покинет организацию в течение испытательного срока. Все это приводит к повышению текучести кадров в организации.

4.     Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом сотрудника к стабильной работе. Но не каждый сотрудник, во-первых, приходит к данному этапу (ряд сотрудник увольняются раньше), во-вторых, у многих новичков переход к данному этапу сильно затягивается, что негативно сказывается на производительности их труда, выполнении ими своего функционала и, как правило, их работе.

Но, повторимся ещё раз, разработанной программы адаптации персонала в организации нет. У нового сотрудника даже отсутствует возможность познакомиться со всеми нормативно-правовыми документами, регламентирующими деятельность организации, внутренними корпоративными разработками и т.д., так как в рассматриваемой организации в ходе адаптации нового сотрудника этому не уделяется внимания.

В 2022 году из ООО «Стар-Натурдарм» были уволены (уволились) 7 сотрудников, рассмотрим причины их увольнения более подробно:

− 4 человека уволились по собственному желанию.

− 3 человека были уволены, так как не прошли испытательный срок.

Четверо уволенных по собственному желанию сотрудников обозначили следующие причины увольнения:

1.     Не видел перспектив карьерного роста и самореализации в данной организации.

2.     Было очень сложно «влиться» в данную компанию, тяжело работать, так как не ощущал поддержки ни от руководства, ни от коллег.

Как мы можем видеть, первая причина косвенно указывает на несовершенство системы адаптации персонала, вторая – прямо указывает на данное несовершенство.

В идеале, уже в рамках адаптационного процесса, у вновь принятого сотрудника должно появиться понимание того, как он может профессионально развиваться на данном предприятии, выстраивать свою профессиональную карьеру.

Если после прохождения адаптационного процессе у сотрудника не появилось такого понимания – значит, процесс адаптации был не эффективен.

Еще в большей степени о неэффективности процесса адаптации в ООО «Стар-Натурдарм» свидетельствует вторая причина: сотрудник прямо сказал о том, что ему сложно выполнять свой функционал, так как в рамках «адаптационного процесса» (мы сознательно ставим его в кавычки, так как данный процесс практически отсутствует) он не получил необходимых знаний, навыков, практического опыта, необходимого для эффективной реализации собственного функционала. Также данный работник подчеркнул, что не ощущал поддержки в процессе адаптации и после его прохождения от других сотрудников (руководства и коллег), это означает, что в ООО «СтарНатурдарм» отсутствует практика помощи и поддержки новых сотрудников не только на формальном уровне, но и на неформальном.

Три другие сотрудника, которые также были уволены в 2022 году – не прошли испытательный срок (то есть были уволены по инициативе организации).

Данные сотрудники оценивали такое положение дел как «закономерное следствие практического отсутствия системы адаптации», все три уволенных сотрудника сказали о том, что предприятие не предприняло необходимых усилия для введения их в должность, а сами они не смогли разобраться в своём функционале и начать эффективную деятельность в компании.

Все три сотрудника высказали предположение, что, если бы им была оказана необходимая поддержка в процессе адаптации – они смогли бы «войти» в организацию и успешно в ней работать.

Таким образом, уволенные из компании сотрудники оценивают процесс адаптации как неэффективный.

Также нами были выявлены субъективные впечатления от процесса адаптации новых сотрудников (поступивших в компании, в течение 2022 – 2023 гг.), поскольку данные впечатления достаточно сходны между собой – мы представим их в обобщенном виде:

Все сотрудники говорили о том, что чувствовали себя «потерянными», «ненужными» в процессе адаптации, что для них было проблемой получить ответы на необходимые им вопросы.

Все сотрудники сказали о том, что адаптационные меры были очень фрагментарными, что им был предоставлен минимум информации, необходимый для реализации профессиональных функций (при этом даже с полученной информацией в данном объеме новым сотрудникам было очень сложно начать реализовывать свои функции).

Все сотрудники сказали о том, что не было никакой социальной адаптации - знакомства с неформальными нормами, различными нерабочими моментами, знание которых позволяет сотруднику более комфортно ощущать себя в организации.

Также все опрошенные сотрудники сказали о том. что им было бы гораздо проще адаптироваться в организации, если бы у них был наставник (человек, который помогает «войти в организацию»), к которому всегда можно обратиться за помощью, советом по реализации своего функционала.

Всем сотрудникам очень сложно пришлось на этапе функционирования, когда они, не получив всего объема необходимой подготовки, должны были выполнять свою работу.

На этом этапе все опрошенные сотрудники допустили ошибки (разной степени значимости), в связи с чем все они испытывали сильный дискомфорт, данная ситуация была для них стрессогенной.

Все сотрудники отмечают, что, если бы процедура адаптации была более    комплексной, системной, расширенной, ориентированной «на человека» - они бы гораздо быстрее и легче освоились в организации и не допустили тех ошибок, которые у них были на этапе функционирования.

Таким образом, субъективное восприятие новых сотрудников, прошедших адаптационный период, свидетельствует о несовершенстве адаптационных мер в ООО «Стар-Натурдарм».

Представим схему, иллюстрирующую процесс адаптации персонала в

ООО «Стар-Натурдарм» (рис. 10)

 

Рис.10. Схема адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм»

Далее, на основе представленных данных, мы оценим эффективность существующей системы адаптации (её составляющих) и затем (в следующей главе) разработаем проект мероприятий по совершенствованию системы адаптации в рассматриваемом предприятии.

Существующую систему адаптации нельзя назвать эффективной. По большому счету мы не можем сказать и о наличии «системы адаптации» так как имеются только некоторые основные процедуры ввода нового сотрудника в должность, но они не имеют системного комплексного характера.

Таким образом, важнейшим недостатком процедур адаптации на рассматриваемом предприятии, очевидных даже на этапе знакомства с компанией – фрагментарность и не системность адаптации.

Для того, чтобы получить более точные оценки системы адаптации во ООО «Стар-Натурдарм» возможны два пути:

1.     Оценка уровня текучести кадров (особенно, на этапе прохождения испытательного срока).

2.     Анкетирование персонала, чтобы определить, как оценивают сотрудники систему адаптации.

Используем второй путь как более объективный:

Чтобы подтвердить (или опровергнуть) данную информацию, сотрудниками отдела кадров было проведено анкетирование сотрудников. Всего в ходе исследования было опрошено 241 сотрудник (100% персонала на 2023 г.). Основные вопросы, которые интересовали нас в процессе анкетирования, которые и были заданы сотрудникам:

1.  Как Вы оцениваете существующую на предприятии систему адаптации?

а) эффективная. б) скорее эффективная. в) затрудняюсь ответить. г) скорее

неэффективная д) неэффективная

Распределение мнений респондентов представлено на рис. 11.

Рис.11. Оценка сотрудниками системы адаптации персонала предприятия

Как мы можем видеть из данных рисунка 11, подавляющее число сотрудников оценивают систему адаптации в ООО «Стар-Натурдарм» как скорее неэффективную.

Также сотрудникам был задан вопрос:

Помогли ли Вам освоиться в коллективе применяемые механизмы адаптации?

Ответы на данный вопрос, следующие: 

Да – 60 сотрудников.

Нет - 241 сотрудник.

Исходя из ответов респондентов в ходе анкетирования мы можем сделать вывод, что существующие в настоящие время в ООО «Стар-Натурдарм» механизмы адаптации персонала не являются эффективными.

На основе проведенного анализа, обозначим основные проблемные моменты в системе адаптации исследуемого предприятия:

1.     Фрагментарность мероприятий по адаптации новых сотрудников.

2.     Отсутствие системности в подходе к адаптации сотрудников.

3.     Ограниченность мер воздействия на сотрудника в процессе адаптации.

4.     Не участие непосредственного руководителя в процессе адаптации (на самом начальном этапе – этапе знакомства).

5.     Отсутствие достаточного уровня помощи и поддержки новому сотруднику на этапе адаптации.

Проранжируем проблемы в области системы адаптации, представим иерархию проблем по степени их значимости (по десятибалльной системе -10 наиболее значимая проблема):

1)                Фрагментарность мероприятий по адаптации новых сотрудников - 10.

2)                Отсутствие системности в подходе к адаптации сотрудников - 10.

3)                Не участие непосредственного руководителя в процессе адаптации (на самом начальном этапе – этапе знакомства) - 7.

4)                Ограниченность мер воздействия на сотрудника в процессе адаптации - 6

5)                Отсутствие достаточного уровня помощи и поддержки новому сотруднику на этапе адаптации - 6.

6)                Отсутствие института наставничества - 4.

Время, которое сотрудник затрачивает на социальную адаптацию – примерно 2 недели.

Основные проблемы, с которыми сталкивается новичок в ООО «СтарНатурдарм»:

1)    Отсутствие полного представления о специфике деятельности ООО «Стар-Натурдарм».

2)    Формализм в отношении к новому сотруднику, не открытость организации для новых сотрудников.

3)    Наличие противоречий в плане распределения функционала по реализации адаптационных мер (отсутствие ответственного за процесс адаптации).

4)    Отсутствие сформированного понимания перспектив развития в данной организации у нового сотрудника.

5)    Проблемы, связанные с непонимание специфики должностных обязанностей и отсутствие человека, к которому можно было бы обратиться за помощью (то есть новый сотрудник не всегда может по своей должностной инструкции понять все особенности своего функционала, который ему необходимо реализовывать).

Выделенные проблемы, с которыми сталкивается новичок в процессе адаптации, определяют основной перечень причин, который характеризует процесс адаптации в ООО «Стар-Натурдарм»:

1)    Отсутствие четко обозначенного сотрудника, ответственного за процесс адаптации

2)    Отсутствие документе, регламентирующего процесс адаптации 3) Отсутствие практики наставничества.

4)                Неэффективность и фрагментарность системы адаптации.

5)                Неэффективность оценки адаптационного периода сотрудника и результатов адаптации.

Таким образом, мы можем видеть, что проблем в области системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм» достаточно много.

Недостатки в рамках адаптации персонала приводят к следующим негативным последствиям на уровне организации:

1)  Чрезмерно долгое «вхождение» нового сотрудника в должность.

2)  Низкая производительность труда сотрудников на этапе адаптации.

3)  Низкий уровень лояльности сотрудников организации.

4)  Увеличение материальных затрат на кадровую работу.

Таким образом, основными проблемами в системе адаптации персонала является фактическое отсутствие данной системы, фрагментарный подход к адаптации, недостаточность адаптационных мер. Отсутствие необходимой нормативной документации в отношении данного процесса.

Очевидно, что данную ситуацию необходимо исправлять. Для этого были разработанных мероприятия по совершенствованию системы адаптации новых сотрудников ООО «Стар-Натурдарм», которые представлены в следующей главе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала в Обществе с ограниченной ответственностью «Стар-Натурдарм»

 

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм»

 

Существующая в ООО «Стар-Натурдарм» система адаптации персонала является неэффективной и нуждается в корректировке. Основные проблемы и направления их решения (которые и составят проект мероприятий по совершенствованию системы адаптации в компании) представлены в таблице

10.

Таблица 10.  Проблемы в системе адаптации и направления их решения

 

№ п/ п	Проблема	Направление решения проблемы	Ответственный	Стоимос ть (руб.)	Сроки
1	Отсутствие четко обозначенного сотрудника, ответственного за процесс адаптации	Назначение отвественным HRменеджера. Доплата HR- менеджеру за реализацию функции адаптации новых сотрудников	Директор компании	1500*12 мес. = 18000 руб. в год.	1 неделя
2	Отсутствие документе, регламентирующег о процесс адаптации	Разработка соответствующего положения. Премия HR-менеджеру за разработку Положения об адаптации	HR-менеджер	5 000	2 недели
3	Отсутствие практики наставничества.	Формирование института наставничества в компании. Формирование фонда доплаты за наставничество	HR-менеджер, опытные сотрудники (наставники)	150 000	В течение всего срока реализаци и проекта (1 год)
4	Неэффективность и фрагментарность системы адаптации	Разработка и реализация Программы адаптации (включая «Комплект новичка»)	HR-менеджер	40000	В течение  всего срока  реализаци и  проекта (1  год)
5	Неэффективность оценки адаптационного периода сотрудника и результатов адаптации	Оптимизация системы контроля за процедурой адаптации, в т.ч. введение механизма самооценки.	HR-менеджер,  непосредстве нные  руководители	Не  требует  затрат	В течение  всего срока  реализаци и  проекта (1  год)

 

Обратимся непосредственно к разрабатываемому проекту мероприятий.

Цель разработанных мероприятий – оптимизация системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм» для повышения эффективности функционирования компании.

Задачи, связанные с реализацией проекта:

− Снижение текучести кадров.

− Повышение производительности труда.

− Повышение лояльности сотрудников в отношении организации.

− Улучшение социально-психологического климата и корпоративной культуры.

− Повышение финансовых результатов организации.

− Повышение конкурентоспособности организации на рынке.

При реализации мероприятий (которые будут обозначены далее), необходимо опираться на следующие принципы:

1)    Соблюдение трудового законодательства. Все разрабатываемые мероприятия не должны противоречить трудовому законодательству. Основой трудового законодательства является Трудовой Кодекс РФ. Подробнее данный аспект будет рассмотрен в следующем параграфе.

2)    Нацеленность мероприятий на формирование и поддержание положительного имиджа компании. Все разрабатываемые мероприятия должны быть направлены на улучшение имиджа компании на рынке и повышения качества обслуживания клиентов.

3)    Направленность всех мероприятий на единый результат. Данный принцип означает, что все мероприятия разрабатываемого проекта должны быть направлены на единый результат – повышение эффективности системы адаптации компании. Мероприятия проекта не должны противоречить друг другу.

4)    Учет индивидуальных особенностей сотрудников - должны учитываться и индивидуальные особенности каждого работника.

5)    Самоокупаемость и экономическая эффективность мероприятий. Все мероприятия должны быть эффективными с экономической точки зрения, то есть польза от их внедрения должна быть выше расходов на их внедрение.

6)    Финансирование мероприятий из собственных средств. Для реализации разработанных мероприятий ООО «Стар-Натурдарм» не должна использовать заемные средства. Мероприятия должны финансироваться из собственных средств компании (из чистой нераспределенной прибыли).

7)    Социальная эффективность мероприятий. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации должны не только увеличить финансовые показатели компании, но и оказать положительное социальное воздействие: на отношения в коллективе, на социально-психологический климат, на корпоративную культуру и т.д.

Перейдем к содержанию мероприятий. Система адаптации является начальным моментом функционирования сотрудника в организации, от эффективности системы адаптации в значительной степени зависит его производительность труда, возможный карьерный рост работника в будущем и, собственно, его стаж работы на предприятии.

Система адаптации, существующая в ООО «Стар-Натурдарм» носит фрагментарный характер. Необходимо сформировать новый, более комплексный подход к системе адаптации.

-         Прежде всего, необходимо выделить сотрудника, ответственного за процесс адаптации новых сотрудников в ООО «Стар-Натурдарм». Таким специалистом должен стать HR-менеджер.

В должностную инструкцию данного специалиста необходимо внести новую функцию – организация процесса адаптации новых сотрудников. Расширение функционала данного сотрудника логично совместить с введением для него доплаты – учитывая высокий уровень текучести кадров (а, следовательно – достаточно большой объем работы в данном направлении, доплата специалисту ежемесячно должна составить не менее 15000 руб.). Необходимо провести с данным специалистом работу, определив стоящие перед ним цели и задачи в плане работы по адаптации персонала.

-         Необходимо сформировать единый корпоративный документ (Программу адаптации новых сотрудников), который регламентировал бы все основные аспекты реализации процесса адаптации на предприятии. Разработкой данного документа должен заниматься HR-менеджер., ответственный за процесс адаптации. Принятие разработанной Программы – полномочие директора компании. Также при необходимости директор может принять участие в разработке программы.

Представим предварительный проект Программы адаптации новых сотрудников в ООО «Стар-Натурдарм»:

1.       Общие положения

1.1.                     «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.

1.2.                     Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения нового сотрудника в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением сотрудника в работу, формирование позитивного образа ООО «Стар-Натурдарм», уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации нового сотрудника во время прохождения им испытательного срока в ООО «Стар-Натурдарм».

1.3.                     Программу адаптации новых сотрудников должны знать и использовать в своей работе:

− Директор;

− Руководители структурных подразделений;

− Сотрудники подразделений предприятия, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

− Сотрудники, отвечающие за кадровые вопросы.

2.       Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей – общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.1.                     Общая часть программы адаптации предполагает формирование общего представления о ООО «Стар-Натурдарм», основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и сотрудника, условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого сотрудника, общая часть программы адаптации может быть более или менее полной. Общая часть программы адаптации проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

2.1.1. Вводное собеседование.

Основной задачей вводного собеседования является сообщение новому сотруднику сведений о компании и её подразделениях, оказываемых услугах и особенностях трудовых отношений организации и работника.

Собеседование проводится после окончательного предложения по приему сотрудника на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.

Проводит собеседование HR-менеджер.

Основные вопросы, затрагиваемые на собеседовании:

-         Основной круг клиентов.

-         Партнеры и контрагенты компании.

-         Формы и методы работы.

-         Общая оценка позиции предприятия       на рынке, ближайшие   и долгосрочные цели развития.

-         Компания изнутри:

-         История развития.

-         Основные подразделения и содержание их деятельности.

-         Руководство        предприятия,       разграничение     полномочий,      порядок выработки решений.

-         Внутренние связи предприятия.

-         Специфика рынка и оказываемых услуг.

-         Профессиональная этика (в отношении услуг кредитного брокериджа и консалтинговых услуг).

2.1.2. Личное ознакомление с компанией и ее сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений.

В зависимости от категории нового сотрудника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой сотрудник по его поручению. На данном этапе в ООО «Стар-Натурдарм» сотрудник должен «передаваться» своему непосредственному руководителю, основная цель которого создать для нового сотрудника наиболее комфортные условия вхождения в должность.

2.1.3. Ознакомление с рабочим местом.

2.1.3.1. Общее ознакомление.

Проводит непосредственный руководитель: показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

2.1.3.2. Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер и т.д.).

Проводят непосредственные руководители и системный администратор. Новый сотрудник регистрируется как пользователь сети, ему объясняют особенности использования возможностей сети предприятия и дают вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняют особенности пользования внутренней АТС предприятия.

                        2.1.3.3.     Собеседование с непосредственным руководителем. Проводится

непосредственным руководителем сотрудника.

Собеседование проводится в свободной форме в течение первой рабочей недели. Руководитель объясняет новому сотруднику задачи и требования к его работе, при необходимости отвечает на его вопросы и рассматривает пожелания, которые высказывает новый сотрудник.

2.2. Индивидуальная программа адаптации сотрудника определяется непосредственным руководителем, согласуется с HR-менеджером. Индивидуальная программа адаптации включает в себя более полное и детальное ознакомление с деятельностью организации и теми услугами которое данное предприятии оказывает на рынке, ознакомление с должностью, должностными обязанностями и узкой спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Индивидуальная программа адаптации должно походить в период сотрудника испытательного срока. Данная программа фиксируется в индивидуальном плане прохождения испытательного срока и делится на две части:

-         вхождение сотрудника в должность; - работа сотрудника в должности.

2.3.          Назначение наставника.

Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности или без опыта работы, назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник еженедельно предоставляет наставнику отчеты о проделанной работе, в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.

Наставник назначается из числа высококвалифицированных работников и имеет большой опыт. Он знакомит новичка со спецификой работы, отвечает на все его вопросы и т.д.

2.4.          За две недели до окончания испытательного срока специалистам по кадровой работе подаются следующие документы:

-         отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

-         индивидуальный план работы с оценкой наставника о проделанной работе и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный руководителем.

Таким образом, мы рассмотрели процесс адаптации нового сотрудника. Далее рассмотрим основные структурные составляющие разрабатываемой системы адаптации.

Адаптация нового сотрудника должна быть многоаспектной и включать следующие элементы:

-         корпоративная адаптация, цель которой – предоставить новому сотруднику все необходимые сведения о деятельности предприятия;

-         социальная адаптация, цель которой - ознакомление нового сотрудника с нормами и правилами поведения, принятыми на предприятии;

-         организационная адаптация – ознакомление нового сотрудниками со всеми возможными организационными моментами;

-         технологическая адаптация – ознакомление нового сотрудника с используемой техникой и программным обеспечением.

-         психологическая адаптация – проведение психологических тренингов, способствующих быстрому «вливанию» нового сотрудника в коллектив.

Также необходимо разработать комплект новичка, который должен включать следующие составляющие:

-         должностную инструкцию,

-         локальные нормативные документы, в    том числе Положение о

персонале,

-         адаптационный лист,

-         брошюру «Книга сотрудника»,

-         различные памятки,

-         положения,

-         корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.), - телефонный справочник.

Также все документы должны быть представлены в электронном виде.

В период адаптации работника должен проводиться предварительный анализ выполненной работы. В зависимости от специальности нового работника и его занимаемой должности – должна быть собрана комиссия в составе руководителя подразделения, наставника.

Комиссия должна провести следующий анализ:

-         процесса адаптации, анализируя сильные и слабые стороны работника;

-         выполнения индивидуального плана работ;

По результатам, которые вынесла комиссия, наставник должен провести корректировку плана индивидуальной работы или составить новый. Далее мы представим перечень возможных вопросов, которые необходимо осветить сотруднику отдела кадров, непосредственному руководителю и наставнику для эффективной адаптации нового сотрудника. Вопросы представлены в приложении 1.

На каждом предприятии используется свое программное обеспечения, имеется электронная техника и новому сотруднику в период адаптации необходимо:

Запомнить пароль для входа в сеть, привыкнуть к клавиатуре, настроить    почтовый ящик, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу», освоить факс, копир и пр. Так же сотруднику необходимо разобраться с порядком хранения информации, где что лежит, как называются нужные для работы папки и освоить программное обеспечение. Все эти моменты также должны бытьотражены.

Для этого необходимо сделать брошюру «Наиболее часто задаваемые вопросы» и поместить её в комплект новичка. В брошюре должны быть освещены все вопросы, указанные ранее. В процессе адаптации нового сотрудника необходимо постоянно поддерживать «обратную связь», чтобы понимать, насколько комфортно новому сотруднику в организации, насколько он на каждый момент времени адаптирован в компанию.

В частности, необходимо быть в курсе того, как оценивает работник:

-       свои условия труда.

-       отношение к нему руководителя и сотрудников.

В таблице 11 представим возможные аспекты деятельности нового сотрудника в коллективе, мнение сотрудника относительно которых должно быть оценено.

Таблица 11. 

Изучение основных аспектов адаптации нового сотрудника (составлено автором)

Критерии   обследования           –             Удовлетворенность сотрудника	Оценка по десятибалльной системе (1 – минимальная оценка; 10- максимальная)
Взаимоотношениями в коллективе
Результатами своей работы
Отношением коллег к выполнению своих обязанностей
Регламентом работы
Сплоченностью коллектива
Организацией досуга
Предъявляемыми к Вам требованиями
Перспективами своего служебного роста
Равномерностью распределения нагрузки на сотрудников
Отношениями с непосредственным руководителем
Взаимодействием с другими отделами
Справедливостью морального    и          материального стимулирования
Обеспечением необходимой для работы техникой в полной мере
Возможностью общения в процессе работы
Бытовыми условиями труда
Размером заработной платы

 

По итогам процесса адаптации должен быть подготовлен документ, в рамках которого оценивается эффективность прохождения сотрудником процесса адаптации («Лист оценки адаптанта»), далее происходит аттестация нового сотрудника и по её результатам, во-первых, принимается решение относительно судьбы сотрудника в рамках компании; а во-вторых, относительно вознаграждения наставнику (по итогам успешного прохождения адаптации наставник должен получать премиальное вознаграждение в размере 30000 руб., помимо ежемесячных доплат в виде 10% от оклада).

Для оценки эффективности прохождения новым сотрудником процедуры   адаптации   должен   заполняться «Лист оценки адаптанта».

Таблица 12.  Лист оценки адаптанта (составлено автором)

 

Предмет оценки	Эффективно	Неэффективно	Примечания
Результаты выполнения поставленных задач (оценивается руководителем)
Знания адаптанта
Усвоение функциональных обязанностей
Коммуникация
Профпригодность
Организационная приверженность
Здесь руководителю предлагается высказать свое мнение по совершенствованию процедуры адаптации

 

Далее представим положительные последствия (выгоды) от внедрения системы адаптации работников как для самих работников, так и для рассматриваемой компании в целом.

Выгоды, получаемые сотрудником после прохождения адаптации:

-         получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

-         снижение уровня неопределенности и беспокойства;

-         повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к предприятию в целом;

-         освоение    основных   норм корпоративной    культуры    и правил

поведения в коллективе;

-         выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

-         получение эффективной       обратной    связи          от      наставника и

непосредственного руководителя по результатам испытательного срока;

Выгоды, получаемые компанией с выстроенной системой адаптации:

-         создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

-         выявление недостатков системы подбора персонала, существующей на предприятии;

-         развитие управленческих компетенций наставников и руководителей;

-         обоснование кадровых решений в отношении, как нового сотрудника, так и наставников после окончания адаптационного периода; - повышение лояльности сотрудника к работодателю.

Далее обратимся к нормативно-правовому обоснованию мероприятий.

 

3.2. Нормативно-правовое обоснование мероприятий в ООО «Стар-

Натурдарм»

 

Первый принцип реализации разработанных рекомендаций: «Соблюдение трудового законодательства», содержание которого следующее: все разрабатываемые мероприятия не должны противоречить трудовому законодательству, основой трудового законодательства является Трудовой Кодекс РФ^[53].  

Учитывая  важность   процедуры  профессиональной адаптации, рассмотрим нормативно-правовые источники, обеспечивающие этот процесс. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно вязанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ^[54] осуществляется законами РФ федерального  уровня, а также законами субъектов РФ, поскольку Конституция РФ относит трудовое законодательство к совместному ведению РФ и субъектов России (п.1 ст.72).

Трудовой Кодекс РФ является основным кодифицированным источником трудового права России общего значения. Далее в иерархии следует трудовое законодательство (включая законодательство об охране труда) и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права (например,

«Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 г. № 1032-1^[55]).  

К подзаконным нормативным актам относятся: указы и распоряжения

Президента РФ; постановления Правительства РФ; нормативные акты (постановления, инструкции, разъяснения, правила, положения) Министерства здравоохранения и социального развития РФ и других министерств и ведомств; акты органов местного самоуправления; локальные нормативные акты предприятий и организаций, содержащие нормы трудового права.

Развитие законодательства в социально-трудовой сфере осуществляется с учетом влияния роли международно-правовых норм, – в частности, конвенций и резолюций Международной Организации Труда на формирование социальной политики, трудового и социального права. Международные источники трудового и социального права, реализуемые в российском законодательстве, призваны способствовать усилению гарантий социальной

 

защищенности всех категорий населения^[56].  

Всеобщая декларация прав человека – основополагающий документ международного права, содержащий изложение в систематизированном виде комплекса основных прав человека (принята ООН 10 декабря 1948 г.^[57]). Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах (принят ООН 16 декабря 1966 г.^[58]) законодательно закрепил права: на труд и справедливые, благоприятные условия труда; равную для всех возможность продвижения по службе в зависимости от трудового стажа и квалификации; равную оплату за равный труд для мужчин и женщин.

Основополагающим источником российского права в целом, в том числе и трудового, является Конституция РФ, принятая 12 декабря 1993 г.

Закон «О занятости населения в РФ» определяет основы государственной политики содействия занятости и гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы.  Ст. 25 «Содействие работодателей в обеспечении занятости населения» содержит следующие положения, касающиеся адаптации: создание условий для профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих; разработка и реализация мероприятий, предусматривающих сохранение и рациональное использование профессионального потенциала работников, их социальную защиту, улучшение условий труда и иные льготы^[59].  

Ст. 22 ТК РФ «Основные права и обязанности работодателя» в разделе обязанностей содержит следующие обоснования адаптации персонала: предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором; обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда; обеспечивать работников оборудованием, инструментами,

 

технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей; обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей.

Ст. 57 ТК РФ «Содержание трудового договора» устанавливает основные положения трудового договора, в котором также могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя^[60].  

Появление нового сотрудника в организации подразумевает наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый трудовой коллектив. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение об организации, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем не так просто будет изменить. В соответствии со ст. 70 ТК РФ срок испытания при приеме на работу не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Ст. 68 ТК РФ гласит: при приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Ст. 196 ТК РФ «Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров» закрепляет решение вопроса о профессиональной подготовке, в которую входит и введение сотрудника в должность, за работодателем. Ст. 197 ТК РФ «Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации» закрепляет право

 

работников на вышеуказанные мероприятия^[61].  

Разрабатываемые нами мероприятия по адаптации персонала соответствуют положениям нормативно-правовой базы РФ по данному вопросу.

 

3.3. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий в

ООО «Стар-Натурдарм»

 

Для того чтобы оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в исследуемой компании, составим бюджет мероприятий и сравним затраты на внедрение мероприятий с предполагаемым ростом прибыли рассматриваемой компании.

Все мероприятия, предполагающие наличие каких-либо затрат приведены в таблице 13. В данной таблице указана стоимость мероприятия, как часто оно будет повторяться в течение года (периодичность) и итоговая сумма.

На основании данных, представленных в таблице 13. будет представлен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Таблица 13.

Бюджет мероприятий

№ п/ п	Мероприятие	Стоимость (руб.)	Периодично сть	Общая стоимо сть (руб.)
1	Доплата HR-менеджеру за реализацию функции адаптации новых сотрудников	15000	12	180000
2	Премия       HR-менеджеру      за       разработку Положения об адаптации	15000	1	15000
3	Фонд доплаты за наставничество	50000	1	50000
4	Премия специалистам за разработку «Комплекта новичка»	15000	2 человека	30000
5	Тиражирование комплекта новичка	200	100	20000

 

6	Фонд премиального вознаграждения для наставников при успешном прохождении их «подопечными» аттестации	150000	1	150000
7	Дополнительные затраты на реализацию мероприятий (канцелярские товары, тиражирование материалов и т.д.)	10000	1	10000
Итого:				455000
Дополнительные затраты «на непредвиденные нужды» в размере 20% от бюджета				91000
Общая сумма				546000

 

Исходя из данных таблицы 9., стоимость всех мероприятий за год составила 546 000 руб.

Далее обратимся к финансовым результатам деятельности исследуемого предприятия за 2023 год. Чистая прибыль компании за 2023 год составила 64,4

млн. руб.

Совершенствование системы адаптации персонала способствует повышению эффективности деятельности предприятия.

Благодаря реализации разработанных предложений по оптимизации системы адаптации предполагаются следующие положительные результаты:

1.   Снижение текучести кадров.

2.   Более быстрое «вхождение» в должность и начало эффективной работы.

Конечным итогом реализации представленных рекомендаций должно стать: повышение производительности труда на предприятии и как следствие улучшение финансовых показателей предприятия.

Поскольку разработанный проект на данный момент не реализован, для его оценки мы можем использовать только прогнозный подход (предположить, как изменятся финансовые результаты компании в связи с реализацией мероприятий проекта).

В рамках использования прогнозного подхода мы руководствовались следующими моментами:

Экспертная поддержка: был создан экспертный совет, в состав которого вошли как представители руководства ООО «Стар-Натурдарм», так и привлеченные специалисты по кадровому консалтингу.

Экспертный совет проанализировал разработанный проект мероприятий, соответствующий опыт реализации подобных проектов других компаний и привел к выводу, что прогнозное повышение чистой прибыли компании в связи с реализацией мероприятий составит 5 - 15%.

Исходя из вышеприведенных положений, мы предположили, что экономические результаты предприятия, в том числе и показатель чистой прибыли, увеличится на 10 %.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле: прирост чистой прибыли – затраты на реализацию мероприятий.

Показатель чистой прибыли после реализация мероприятий: чистая прибыль за 2023 год + 10% = 64 400 000 руб. +10% = 70 840 000 руб.

Таким образом, прирост чистой прибыли равен: 70 840 000 руб. – 64 400 000 руб. = 6 440 000 руб.

Экономическая эффективность разработанных мероприятий равна: 6 440 000 руб. – 546 000 руб. = 5 894 000 руб.

На 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, доход компании составит 11,79 рублей (6 440 000 руб. / 546 000 руб.)

Таким образом, можно говорить об экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Помимо прогнозного прироста прибыли в связи с реализацией мероприятий, можно также рассчитать экономию от удержания в штате новых сотрудников.

Расчет экономии от удержания в штате новых сотрудников мы проведем через анализ снижения издержек на набор сотрудников и их адаптацию.

Для привлечения и набора в штат одного сотрудника компанией затрачиваются следующие ресурсы:

7 часов работы HR-менеджера (формирование и распространение объявлений о поиске нового сотрудника, анализ анкет, проведение собеседований, оформление документации).

Стоимость 1часа работы HR-менеджера составляет 290 руб.

Таким образом, временные затраты HR-менеджера составят – 2 030 руб. на 1 сотрудника.

Затраты на размещение объявлений о поиске одного сотрудника (печатные СМИ) – 3 500 руб.

Затраты на размещение объявлений о поиске одного сотрудника (Интернет-ресурсы) – 2 800 руб.

Итого: 8 330 руб.

Затраты на адаптацию нового сотрудника:

Временные затраты HR-менеджера (на введение в должность) – 3 часа * 290 руб. = 870 руб.

Новый сотрудник работает недостаточно эффективно (особенно в условиях тех адаптационных мер, которые реализуются в компании), в связи с чем периодически в деятельности сотрудников возникают ошибки, которые приводят к снижению финансовых результатов компании.

В частности, в связи с недостаточным уровнем подготовленности новых сотрудников и отсутствием опыта, они теряют ряд потенциальных заказов (клиенты принимают решение отказаться от сотрудничества). Уровень таких потерь составляет по оценкам руководства компании примерно 1% от общего показателя выручки компании (64 400 000 руб.*0,01 = 644 000 руб.).

Представим общий уровень потерь, которые характерны для компании в связи с проблемами в системе адаптации и высоким уровнем текучести кадров. Напомним, что уровень текучести кадров составляет 1 человек в год (на основе данных 2023 год).

Потери компании в связи с проблемами в системе адаптации: 8 330 руб.

*1 сотрудника +870 руб. *1 сотрудников + 644 000 руб. = 653 200 руб.

Таким образом, устранение проблем в процессе адаптации и формирование эффективной системы адаптации позволит компании снизить издержки почти на 653 200 руб.

Помимо экономической эффективности, реализация мероприятий по совершенствованию системы адаптации в ООО «Стар-Натурдарм» будет иметь положительный социальный эффект, который выразится в следующих моментах:

1.     Повысится лояльность сотрудников своей организации, поскольку сотрудники (особенно – вновь поступившие на работу) будут ощущать заботу со стороны компании в их отношении.

2.     Снизится уровень конфликтов и стрессов в организации.

3.     Улучшится социально-психологический климат в организации и отношения между сотрудниками.

4.     Улучшатся отношения «по вертикали» (между руководителями и подчиненными).

Таким образом, оптимизация какого-либо процесса управления персоналом (в том числе – процесса адаптации) приведет к положительным социально-экономическим изменениям в деятельности хозяйствующего субъекта.

В третей главе было рассмотрено следующее: В первом параграфе рассмотрены мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала, цель которых это оптимизация системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм» для повышения эффективности функционирования компании.

Во втором параграфе рассмотрены нормативно-правовые источники, которые свидетельствуют, что все разрабатываемые мероприятия не противоречат трудовому законодательству.

В третьем параграфе показана экономическая эффективность предлагаемых мероприятий (составлен бюджет мероприятий и сравнили затраты на внедрение мероприятий с предполагаемым ростом прибыли). Помимо экономической эффективности, реализация мероприятий по совершенствованию системы адаптации в ООО «Стар-Натурдарм» приведет положительный социальный эффект.

Заключение

 

В ходе написания выпускной квалификационной работы были решены все задачи, обозначенные во введении:

1.                        Проанализированы теоретические аспекты адаптации персонала.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном системы управления персоналом. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие предприятия и организации не имеют базовых программ адаптации.

Понятие «адаптация» применяется, как правило, в отношении нового сотрудника. Адаптация нового сотрудника предполагает его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

2.                        Дана общая характеристика ООО «Стар-Натурдарм».

Объект исследования в данной работе выступает ООО «СтарНатурдарм». ООО «Стар-Натурдарм» осуществляет 25 видов деятельности, из которых основным является 10.11.6 «Производство субпродуктов, непригодных для употребления в пищу». 

3.                        Изучена структура и динамика персонала, организация управления компанией.

В ходе анализа организации было выявлено, что для неё проблема текучести кадров актуальна, только в плане набора персонала. 

4.                        Представлен анализ системы адаптации персонала в ООО «СтарНатурдарм», на основе анализа выделены основные проблемы в системе адаптации.

Основные  проблемные моменты в системе адаптации исследуемой организации:

1.     Фрагментарность мероприятий по адаптации новых сотрудников.

2.     Отсутствие системности в подходе к адаптации сотрудников.

3.     Ограниченность мер воздействия на сотрудника в процессе адаптации.

4.     Не участие непосредственного руководителя в процессе адаптации (на самом начальном этапе – этапе знакомства).

5.     Практически отсутствует институт наставничества.

6.     Отсутствие достаточного уровня помощи и поддержки новому сотруднику на этапе адаптации.

Очевидно, что данную ситуацию необходимо исправлять. Для этого был разработан проект мероприятий по совершенствованию системы адаптации новых сотрудников ООО «Стар-Натурдарм».

5. Разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации      персонала в ООО «Стар-Натурдарм», выделена нормативно-правовая база данного проекта и оценена его социально-экономическая эффективность.

Цель разрабатываемого проекта мероприятий – оптимизация системы адаптации персонала в ООО «Стар-Натурдарм» для повышения эффективности функционирования компании.

Задачи, связанные с реализацией проекта:

− Снижение текучести кадров

− Повышение производительности труда.

− Повышение лояльности сотрудников в отношении организации.

− Улучшение социально-психологического климата и корпоративной культуры.

− Повышение финансовых результатов организации.

− Повышение конкурентоспособности организации на рынке.

Система адаптации, существующая в ООО «Стар-Натурдарм» носит фрагментарный характер. Необходимо сформировать новый, более комплексный подход к системе адаптации.

1)                Прежде всего, необходимо выделить сотрудника, ответственного за

процесс адаптации новых сотрудников в ООО «Стар-Натурдарм». Таким специалистом должен стать HR-менеджер.

2)                Необходимо сформировать единый корпоративный документ (Программу адаптации новых сотрудников), который регламентировал бы все основные аспекты реализации процесса адаптации на предприятии. Разработкой данного документа должен заниматься HR-менеджер., ответственный за процесс адаптации. Принятие разработанной Программы – полномочие директора компании. Также при необходимости директор может принять участие в разработке программы.

Представим предварительный проект Программы адаптации новых сотрудников в ООО «Стар-Натурдарм»:

1.       Общие положения

2.       Программа адаптации

2.1.                      Общая часть программы адаптации.

2.1.1.       Вводное собеседование.

2.1.2.       Личное ознакомление с компанией и ее сотрудниками.

2.1.3.       Ознакомление с рабочим местом.

2.2.                      Индивидуальная программа адаптации сотрудника определяется непосредственным руководителем, согласуется с сотрудником отдела кадров.

2.3.                      Назначение наставника.

2.4.                      Оценка системы адаптации.

Таким образом, мы рассмотрели процесс адаптации нового сотрудника. Далее рассмотрим основные структурные составляющие разрабатываемой системы адаптации.

Адаптация нового сотрудника должна быть многоаспектной и включать следующие элементы: корпоративная адаптация, социальная адаптация, организационная адаптация, технологическая адаптация, психологическая адаптация. Также необходимо разработать комплект новичка.

В период адаптации работника должен проводиться предварительный анализ выполненной работы. В зависимости от специальности нового работника и его занимаемой должности – должна быть собрана комиссия в составе руководителя подразделения, наставника, HR-менеджера.

В процессе адаптации нового сотрудника необходимо постоянно поддерживать «обратную связь», чтобы понимать, насколько комфортно новому сотруднику в организации, насколько он на каждый момент времени адаптирован в компанию.

По итогам процесса адаптации должен быть подготовлен документ, в рамках которого оценивается эффективность прохождения сотрудником процесса адаптации («Лист оценки адаптанта»), далее происходит аттестация нового сотрудника и по её результатам, во-первых, принимается решение относительно судьбы сотрудника в рамках компании; а во-вторых, относительно вознаграждения наставнику (по итогам успешного прохождения адаптации наставник должен получать премиальное вознаграждение в размере 3 000 руб., помимо ежемесячных доплат в виде 10% от оклада).

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле: прирост чистой прибыли – затраты на реализацию мероприятий.

Показатель чистой прибыли после реализация мероприятий: чистая прибыль за 2023 год + 10% = 64 400 000 руб. +10% = 70 840 500 руб.

Таким образом, прирост чистой прибыли равен: 70 840 500 руб. – 64 400 000 руб. = 6 440 000 руб.

Экономическая эффективность разработанных мероприятий равна: 6 440 000 руб. – 546 000 руб. = 5 894 000 руб.

На 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, доход компании составит 11,79 рублей (6 440 000 руб. / 546 000 руб.)

Таким образом, можно говорить об экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

 

 

 

 

Список использованных источников

Нормативно-правовые источники

1.     Всеобщая декларация прав человека (принята на третей сессии Генеральной Ассамблеи ООН резолюцией 217 А (III) от 10.12.1948 г.)

2.     Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах (Принят 16.12.1966 Резолюцией 2200 (XXI) на 1496-ом пленарном заседании Генеральной Ассамблеи ООН)

3.     Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальном интернет-портале правовой информации (www.pravo.gov.ru), 6 октября 2022 г., № 0001202210060013

4.     Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред.

от 01.01.2024) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3

5.     Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 01.10.2023) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. № 32 ст. 3301

6.     Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 13.06.2023) «Об обществах с ограниченной ответственностью»// Собрание законодательства Российской Федерации от 16 февраля 1998 г. № 7 ст. 785

7.     Закон РФ от 19.04.1991 № 1032-1 (ред. от 25.12.2023) «О занятости населения в Российской Федерации» // Бюллетене нормативных актов РСФСР,

1992 г., № 1, с. 4 - 18

Учебники, монографии, брошюры

8.     Базарова Т. Ю. Управление персоналом / Т. Базарова, Б. Еремина. – М.: Юнити, 2022.

9.     Богдан Н.Н., Горшкова О.В. // Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2018.

10. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика / В. Р.

Веснин. – М.: Кнорус, 2019

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада», 2023.

12. Володина Н.В.  Адаптация  персонала:  российский  опыт  построения  комплексной системы. - М.: Эксмо, 2020.

13. Десслер, Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: БИНОМ, 2023.

14. Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: учебное пособие для вузов / И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов. Воронеж, 2022.

15. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. 6-е изд., доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2020

16. Кауфман Н.Ю. Особенности процесса адаптации персонала: теоретический и практический аспекты / В книге: современные проблемы управления и регулирования: теория, методология, практика монография. - Пенза, 2020

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: Экзамен, 2020.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник /– 6-е изд. М.: Инфра-М, 2023.

19. Кольцов А.В., Макарова Е.С. Современные методы и технологии адаптации персонала // Общество, государство, личность: модернизация системы взаимоотношений в современных условиях. Материалы XVIII Межвузовской научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов и молодых ученых. Под ред. А.Н. Грязнова. 2018.

20. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонал: учебное пособие /

М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2020.

21. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом [Текст] / учеб. пособие:

СПБ., 2016. С. 45-48.

22. Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Адаптация в коллективе, или Как грамотно себя зарекомендовать. - М.: Альфа-Пресс, 2019.

23. Никитина Н.Г., Марченко Н.В. Экономическая оценка вторичной адаптации персонала организации / В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование / Материалы VI Международной студенческой научно-практической конференции. - 2016.

24. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика

М.: Инфра - М, 2017.

25. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2021.

Периодические издания

26. Балабанюк Ж. Первичная, вторичная и реадаптация персонала // Управление персоналом. - 2022. - № 12.

27. Ваничева А.Г., Сычева Э.В. Подбор и адаптация персонала как основа реализации успешной кадровой стратегии / А.Г. Ваничева, Э.В. Сычева // Наука в цифрах. - 2016. - № 1.

28. Володина Н. А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников // Справочник по управлению 72 персоналом. – 2019. – №3.

29. Головкина  А.И.,  2018  Проблема  адаптации  персонала  в  современной  организации  //  Полиматис - № 10

30. Жаткина И.В., Леонтьева Д.П. Особенности процесса адаптации персонала в организации // Вестник СамГУПС. - 2023. - № 1.

31. Иванова М. Адаптация – не праздное дело // Правильный автосервис.

2021. № 1.

32. Карпова М.В. Социологическое исследование методов адаптации персонала предприятия в условиях инновационного развития бизнеса // Наука и современность. – 2023. – №24.

33. Лысенко Ю. Ю. Адаптация персонала как часть стратегии компании // Отдел кадров коммерческой организации - 2019. - № 5

34. Максимова К.Р. Вторичная адаптация как аспект безопасности личности // Сборники конференций НИЦ Социосфера. - 2022. - № 63.

35. Слепцова Е.В. Система оценки персонала в концепции управления по результатам // Теория и практика общественного развития. Научный журнал. 2022. № 3 Краснодар, 2022.

36. Смирнова Л. В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения // Корпоративные университеты - 2022. - № 15

37. Суркова Ю.В. Факторы адаптации персонала на предприятии // Human Progress. - №3 – 2023

38. Тронин С.А. Роль контроля финансовых потоков в повышении эффективности инвестиционной деятельности предприятия // Современная экономика: проблемы и решения. - №1 (13) – 2021.

Электронные ресурсы

39. Авдеенко М. А., 2015 Анализ факторов, влияющих на адаптацию персонала [Электронный ресурс] // Экономика и современный менеджмент: теория и практика URL: http://elibrary.ru/download/71052071.pdf (режим доступа: свободный, дата обращения: 01.12.2023)

40. Беседина Л. А. Наставничество – лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс] // URL: www.uhr.ru (дата обращения: 05.11.2023)

41. Валькович О.Н., Кириллова О.Г. Оценка персонала как важнейший инструмент управления кадрами в организации [Электронный ресурс] //

Экономика устойчивого развития URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_22031213_27308633.pdf (дата обращения:

01.11.2023)

42. Джиоева Ф.А. Система отношений «наставник – молодой специалист» в производственной организации [Электронный ресурс] // Труды Российского государственного университета нефти и газа URL:

         https://elibrary.ru/download/elibrary_19692631_45208108.pdf (дата      обращения:

16.11.2023)

43. Калашников        А.      О.      Актуальные         управленческие   решения

        [Электронный                            ресурс]                            //                            URL:

http://actually.pro/Report_samples/kalashnikovandrey.ru-steering-uncontrollability.pdf

(дата обращения: 03.11.2023)

44. Кац Р.М. Хватит тратить деньги на тренинги по адаптации работников! [Электронный ресурс] // URL: http://www.hr-journal.ru (дата обращения: 03.11.2023))

45. Кейта С., 2015 Адаптация нового персонала на предприятии [Электронный ресурс] // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_22958477_95081918.pdf (дата обращения: 03.11.2023)

46. Ковалева К.В., 2014 Факторы успеха [Электронный ресурс] //

Управление адаптацией персонала: Современный взгляд на традиционную проблему URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_22998162_71069924.pdf (дата обращения: 01.12.2023)

47. Коноплёва Г.И., Тренколенко Е.В., 2016 Адаптация персонала в организации [Электронный ресурс] // Международный студенческий научный вестник URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_26283707_91309487.pdf

(режим доступа: свободный, дата обращения: 05.11.2023)

48. Луферова А. Д., 2016 Профессиональная адаптация как процесс управления персоналом [Электронный ресурс] // Серия: гуманитарные науки URL: http://elibrary.ru/download/38782479.pdf (дата обращения: 27.11.2023)

49. Мамедова М.Г., 2013 Анализ проблемы адаптации персонала [Электронный ресурс] // Социально-экономическое управление: теория и практика URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_27511341_40210702.pdf

(дата обращения: 05.11.2023)

50. Сочивкина О.А. Сравнительный анализ методик адаптации персонала [Электронный ресурс] // URL: http://hrm.ru/sravnitelnyjj-analiz-metodik-adaptaciipersonala (дата обращения: 20.11.2023)

51. Субочева О.Н. Наставничество как фактор эффективной организации

[Электронный Ресурс] // Общество: социология, психология, педагогика URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27638772_74313638.pdf (дата обращения: 16.11.2023)

52. Технологии         адаптации персонала [Электронный ресурс] // URL:

http://www.hr-director.ru (дата обращения: 02.11.2023)

53. Управление адаптацией персонала на предприятии [Электронный ресурс] // URL:

http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/upravlenie_adaptaciej_pers onala_na.html (дата обращения: 27.11.2023)

54. Филимянова М.Г., 2016 Этапы адаптации персонала на предприятии

[Электронный ресурс]  // Научные исследования и разработки молодых ученых URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_25801865_70571420.pdf (дата обращения: 05.11.2023)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Вопросы, которые необходимо осветить в период адаптации

Вопросы, связанные с организацией деятельности предприятия, например:

 

− Каковы стратегические цели и приоритеты предприятия?

− Кто является основными клиентами? Кто является основными конкурентами на рынке?

− Как осуществляется управление предприятием? Кто принимает решения?

− Какова структура предприятия? Где какие подразделения расположены?

− Какова периодичность и технология планирования и отчетности на предприятии?

− Какие действуют регламенты и процедуры?

− Какой установлен порядке согласования документов?

 

В рамках существующей корпоративной культуры сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

 

− Какой стиль общения принят в коллективе?

− Как принято обращаться к сотрудникам?

− Существуют ли на предприятии какие-то группы, «лагеря», территории?

Какие между ними складываются взаимоотношения?

− С кем можно пойти на обед? С кем можно курить?

− У кого из сотрудников есть дети такого же возраста? У кого похожие хобби, увлечения?

− Что можно или нельзя обсуждать в курилке и за обедом?

− К кому можно или нельзя обращаться за помощью, советом?

 

Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новому сотруднику впервые дни или месяцы работы. Таким образом, должны быть освещены следующие вопросы:

 

− Где находится туалетная комната? Где находиться место для курения?

Где можно пообедать?

− Где можно разместить личные вещи?

− Кто настроит компьютер, факс, принтер?

− В каких числах выдают заработную плату?

− Можно ли пить кофе на рабочем месте?

− Какие действия необходимо предпринять при возникших неисправностей электронной техники?

− Где можно получить корпоративный мобильный? Медицинский полис?

− Как принято справлять на предприятии дни рождения? Сколько и кому сдавать на подарки?

− Какой график работы установлен на предприятии? Допускаются ли опоздания?

− Где можно ознакомиться с графиком отпусков?

− и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно.

 

Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылку на первоисточники.

 

Список использованных источников включает 54 (пятьдесят четыре) наименования. Экземпляр выпускной квалификационной работы сдан в деканат.

                                                                                                                             « ____»                             2024

 

                           (подпись студента)                                                          (фамилия, имя, отчество студента)

 

 

---