СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение ……………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Теоретические основы управления адаптацией в организации………... 7

1.1. Сущность, цели и задачи адаптации в организации ...................................... 7

1.2. Формы, методы и методика адаптации персонала в организации……. ..... 15 1.3.  Методика изучения процесса адаптации персонала организации… …… 24

Глава 2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности АО «РАМПОРТ

АК» .............................................................................................................................. 28

               2.1.  Анализ     организационно-хозяйственной    деятельности    и    системы

адаптации персонала в организации ................................................................... 28

2.2. Изучение методов адаптации персонала ………………………...………. 48

2.3. Оценка эффективности процесса адаптации персонала ……….......…… 56

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления адаптацией

персонала в организации АО «РАМПОРТ АК» ..................................................... 60

3.1. Рекомендации по повышению эффективности процесса адаптации персонала в АО «РАМПОРТ АК» ....................................................................... 60

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий .................... 70

Заключение ................................................................................................................. 77

Список использованных источников ....................................................................... 81

Приложения ................................................................................................................ 86

Введение

 

Адаптация персонала в организации является важным звеном кадрового менеджмента. Ведь когда тот или иной человек становится работником организации, он сталкивается с рядом различных организационных проблем, которые без помощи коллег и руководства решить невозможно. Новичок должен принять и приспособиться к новым профессиональным и социально- психологическим условиям труда^[1]. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Что доказывает актуальность выбранной проблемы.

Применение на практике различных систем по адаптации персонала значительно облегчило бы жизнь, как нового сотрудника организации, так и его начальства. Как известно, показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем низкой адаптации - перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и

т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение

Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что

 

персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять^[2]. Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе – одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводит к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть. В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов: снижение издержек по поиску нового персонала; снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника; сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации; уменьшение временных затрат других людей на адаптацию новых сотрудников, что, в свою очередь, позволит направить высвободившееся время на выполнение непосредственных обязанностей. Кроме того, к результатам можно отнести улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым создавая стимулы и желание работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом^[3].

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе

 

работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. Отсутствие во многих российских организациях модели процесса адаптации нового персонала как инструмента управления, позволяющего влиять на конкурентоспособность компании, обусловливает значимость и актуальность темы выпускной квалификационной работы.

В посткризисных условиях, сопровождающихся значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся: отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; наличие системы обучения в организации; объективность оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности; персональная ответственность руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь – профессиональная компетенция специалиста по персоналу компании.

В связи с этим является актуальным определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ формирования и адаптации персонала в организации, что призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке программы адаптации персонала в организации Акционерное общество «РАМПОРТ АВИЦИОННАЯ КОММЕРЦИЯ» (далее – АО «РАМПОРТ АК»).

В рамках поставленной цели решаются следующие задачи:

–                    рассмотрение теоретических подходов к изучению адаптации персонала в организации;

–                    определение форм, методов, целей и этапов адаптации в организации;

–                    анализ системы адаптации персонала в АО «РАМПОРТ АК»;

–                    оценка эффективности адаптации персонала АО «РАМПОРТ АК»;

–                    разработка программы адаптации персонала в организации;

–                    разработка эффективной системы управления адаптацией;

–                    экономическая оценка предлагаемой системы управления адаптацией.

Объектом исследования является АО «РАМПОРТ АК».

Предметом исследования являются процессы управления адаптацией в исследуемой организации.

Теоретической основой исследования стали разработки, обоснованные и представленные в современной литературе. Для сбора аналитических данных в дипломном проекте использовались следующие методы: опрос мнений руководителей и специалистов предприятия; анкетирование сотрудников; наблюдение за управленческими процессами на предприятии.

Эмпирической базой являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, оценки российских и зарубежных ученых, а также аналитические и собственные расчеты материалов автора.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в разработке программы адаптации персонала, которая может стать базовой для исследуемой организации и для других предприятий, разработанные рекомендации будут способствовать повышению эффективности деятельности компании.

Структура работы соответствует ее цели и задачам и включает в себя: введение; три главы, объединяющих в себе восемь параграфов; заключения; списка использованных источников литературы и приложений по раскрываемой теме исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления адаптацией организации

 

1.1. Сущность, цели и задачи адаптации в организации

 

Адаптация – это взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за приходом человека в компании стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения. С другой стороны, компания принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.^[4] 

Адаптация персонала является неотъемлемой частью кадрового менеджмента. Сейчас мало нанять высококвалифицированного работника, важно суметь найти к нему подход, чтобы новичок не строил нереалистичных планов и надежд, связанных с его назначением в организации. Современные предприятия уделяют огромное внимание трудовой адаптации персонала. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Зачастую, увольняются люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Выделяют

4 главные причины, из-за которых происходит увольнение:^[5] 

1.                 Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов; 

2.                 Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей,

 

которые очевидны для "старых" работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям;

3.                 Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?» Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации;

4.                 Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу.

Основной целью, которую ставят перед собой коммерческие организации, является получение максимально возможной прибыли. Естественно, что этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями – либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Поэтому она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес-процессов в организации. Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала – это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль – это процесс его адаптации в организации. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, следовательно – в создании системы адаптации^[6].

Если процесс формирования и развития профессиональной адаптации является заново проектируемым, уровень функционального построения модели профессиональной адаптации должен быть оценен в первую очередь, так как на

 

основании полученного результата можно судить о достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного построения механизма формирования и развития профессиональной адаптации (одной из причин неудовлетворительного уровня функционального построения может быть плохая организация, или нехватка ресурсов).

Адаптация (от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.^[7] 

Адаптация – это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – отожествление личных интересов и целей с общими.

Профессиональная адаптация выражается в процессе приспособления работника к профессии, овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, развитий положительного отношения работника к своей профессии^[8].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко:

а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; 

б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.^[9] 

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в

 

соответствии с требованиями среды.^[10] 

В работах Егоршина А.П. дается следующие определение адаптации персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.^[11] 

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные

требования к организации: к условиям труда и его мотивации.¹²  

От результата прохождения адаптации будет зависеть не только эффективность труда, но психологическое состояние человека, его отношение к компании, коллективу. Должен пройти определенный период, прежде чем сотрудник включится в новый коллектив, примет установленные правила, сформирует свое отношение к работе и компании и задача отдела персонала и руководителей подразделений, чтобы процесс адаптации прошел как можно легче и лучше и для компании, и для сотрудника.

Во-первых, профессиональная адаптация рассматривается как составная

 

компонента общей схемы адаптации, включающей, как известно, психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты.

Во-вторых, термин профессиональная адаптация используется применительно к назначенному на должность работнику, как привлеченному по внешним источникам найма, так и в порядке внутренней ротации.

В-третьих, объект, которому посвящено содержание настоящего материала, это работник – специалист, рабочий процесс должности которого подразумевает уровень компетенции с требованиями к кандидату как минимум высшего образования.

В-четвертых, принимается допущение, что профессиональная адаптация по времени совпадает с испытательным сроком. Продолжительность адаптационного периода рассматривается в 1-3 месяца.

В-пятых, принимается в качестве аксиомы, что процесс найма заканчивается после исполнения всех процессов и процедур профессиональной адаптации^[12].

Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.^[13] 

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Целями адаптации персонала являются:^[14] 

− уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

                 − снижение     степени    озабоченности    и    неопределенности    у    новых

работников;

 

− сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

− экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

− развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Более того, в процессе адаптации может быть активизирован творческий потенциал давно работающих сотрудников, что усилит их включенность в корпоративную культуру организации. Руководитель в этот период может сделать выводы о степени развития коллектива, уровне его сплоченности.

Для обеспечения успешности адаптации персонала следуют придерживаться следующих условий:^[15]

− качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

− престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

− наличие отработанной системы внедрения в коллектив;

                − особенности      организации     труда,      реализующие     мотивационные

установки сотрудника;

                − гибкость     системы     обучения     персонала,     действующей     внутри

организации;

− особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

− личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением^[16].

Так же, немаловажно по окончании процесса адаптации оценивать ее успешность, чтобы учесть все плюсы и минусы для дальнейшего применения системы адаптации персонала.

 

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития – только после истечении года.

Помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании целесообразно рассмотреть также адаптацию сотрудника к новой должности. Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:^[17] 

– продвижение по карьерной лестнице (вертикальное перемещение);

– ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть

профессиональный рост (горизонтальное перемещение).

В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Нового руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала и дать ему понять, что по отношению к своим прежним коллегам он работает в новом качестве. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности^[18].

В повседневной практике найма работодатель часто попадает в ситуацию, при которой работник «не подошел» компании. На самом деле, процесс адаптации процесс обоюдный. Чрезвычайно важно, чтобы работника ввели в должность аккуратно, доброжелательно, по-деловому. Грамотно ввести работника в должность – значит использовать совершенно очевидные процедуры, необходимость которых ясна всем.

Специалисты в области управления персоналом рассматривают профессиональную адаптацию как систему мероприятий, проводимых в компании с работниками, назначаемыми на должность с целью:^[19] 

–         обеспечения        работников          необходимой       информацией      о      целях          и

 

задачах предприятия;

–         уменьшения времени на достижение общих стандартов исполнения работы;

–         нейтрализации ощущения неумелости;

–         уменьшения времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия;

–         нацеливания работника на выполнение узловых точек рабочего процесса;

–         развития активного принятия работниками корпоративных ценностей предприятия;

–         соединения ожидания от работы с реальностями повседневной практики.

Практика работы с персоналом показывает, что в компании для решения задач успешной профессиональной адаптации весьма желательными являются создание программ профессиональной адаптации. Основное предназначение таких программ – определить этапы, содержание и персональную ответственность за процессы профессиональной адаптации на рабочем месте назначаемых на должность работников. При этом, как правило, практически не имеет значение, принят ли работник «с улицы» или назначен на должность в порядке внутренней ротации кадров.^[20] 

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.^[21] 

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в

 

производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

 

1.2. Формы, методы и методика адаптации персонала в организации

 

Различают следующие формы адаптации.

Социальная адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:^[22] 

–                    внедрение в среду; 

–                    принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

–                    активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация – процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда^[23].

Социально-психологическая адаптация – одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к

 

коллективу организации. Эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня».^[24] 

Организационная адаптация – сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Выделяют два вида адаптации:^[25] 

1.                 Первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2.                 Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

− психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

 

− социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

− профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей

(профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

⁻ организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.^[26]  

В процессе трудовой адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При   данной   адаптации   у   сотрудника   должно   сформироваться   понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений

(технического или организационно-экономического характера).^[27] 

Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы.

Таблица 1.

Методы адаптации^[28]

		Методы адаптации
№ п/п	Название группы	Общая характеристика
1	Экономические методы	Обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: –            норм выработки для рабочих; –            требований для специалистов и управленческих работников.
2	Организационно- административные методы	Устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.

 

3

Социально- психологические методы

Вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

 

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие

популярные за рубежом методы адаптации персонала:^[29] 

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как   краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.³¹ Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от

 

них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается.^[30] На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

Бывают отдельные процедуры, например, так называемые induction- тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу.^[31] 

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.^[32]

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких- либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной

 

организации.^[33] 

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.^[34] 

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия³⁷.

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.

Управление рынком труда в условиях кризиса предполагает активное применение технологий профессиональной адаптации с целью регулирования занятости. При этом, большое значение имеет как первичная, так и вторичная профессиональная адаптация.^[35] 

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию. Она представляет собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление заинтересованных лиц с

 

существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности. Основной акцент здесь необходимо делать на профориентации школьников. При этом могут быть задействованы и различные Интернет-ресурсы, исходя из того, что дети и подростки проводят много времени в виртуальном пространстве.^[36] 

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые традиционно уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе со стороны администрации.

Вторичная адаптация особенно актуальна при изменении условий труда, влекущем за собой изменение трудовых функций и новый уровень ответственности.

Соответственно характер мероприятий в зависимости от вида адаптации будет различным. При первичной адаптации преимущественно применяется наставничество (обучение профессии), баддинг (адаптация через приятельство с коллегой), кураторство (профессиональный аспект адаптации). Большие возможности по адаптации персонала у методики «job shadowing» (следование как тень). Причем эта методика ничуть не уступает по эффективности наставничеству, а по возможностям и окупаемости даже превосходит его. При вторичной адаптации применяется наставничество, а также курсы повышения квалификации и

внутренние тренинги.^[37] 

Весьма интересен опыт компаний, где планирование и организации профессиональной адаптации на рабочем месте включает в себя:

1.                 Разработку «Плана профессиональной подготовки и адаптации работника на рабочем месте». Составляется непосредственным руководителем

 

совместно с работником службы персонала в течение 3-х рабочих дней после первого выхода работника на работу.

2.                 Заслушивание «Анализа – отчета работника: мои профессиональные впечатления за первые 10 дней работы». Готовится работником и представляется непосредственному руководителю. Участники заслушивания отчета работник, непосредственный руководитель, сотрудник службы персонала.

3.                 Проведение процедуры обучения в соответствии с «Планом профессиональной подготовки и профессиональной адаптации работника». На 14- 21 день после выхода на работу. 

4.                 Формирование письменного «Отчета и плана действий сотрудника по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации». Представляется непосредственному руководителю за 5 дней до окончания испытательного срока.

5.                 Проведение оценки исполнения должностных функций. Проводится непосредственным руководителем совместно с сотрудником службы персонала не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока. Желательно использовать метод круговой оценки.

6.                 Собеседование по результатам прохождения испытательного срока работником. Проводится по результатам изучения Отчета и плана действий по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации, а также по результатам оценки исполнения должностных функций. Проводится не позднее, чем за три дня до окончания испытательного срока.

7.                 Принятие решения об окончании обучения и профессиональной адаптации и испытательного срока на должности представляется директору предприятия за 3 рабочих дня до истечения испытательного срока. Решение принимается на основании результатов оценки исполнения должностных функций и собеседования с работником^[38].

Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых

 

являются:^[39] 

–                   качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

–                   объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

–                   отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

–                   престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;  

–                   особенности        организации        труда,         реализующие          мотивационные

установки сотрудника;

–                   наличие отработанной системы внедрения новшеств;

–                   гибкость     системы     обучения    персонала, действующей       внутри

организации;

–                   особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

–                   личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Успешность адаптации для нового работника следует рассматривать, по меньшей мере, с двух позиций. Во-первых, оценивая фактический результат адаптации относительно того, что было запланировано ранее в соответствии с программой адаптационных мероприятий и иными соответствующими документами. Если основные мероприятия выполнены (по сути, а не по форме) и сам работник оценивает их как полезные, то адаптацию в данном случае следуют рассматривать как вполне успешную.

Во-вторых, оценка адаптации может производиться и по «абсолютной» шкале. Чаще всего такая оценка основывается на том, какие чувства испытывает работник по окончании адаптационных мероприятий, что не трудно установить в процессе доверительной беседы с ним или, скажем, посредством анкетирования.^[40]

 

Таким образом, процесс профессиональной адаптации рассматривается как элемент процесса найма работника в компании. Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличием системы обучения в организации, объективностью оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности, персональной ответственностью руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь – профессиональной компетенцией менеджера по персоналу компании.

 

1.3. Методика изучения процесса адаптации персонала организации

 

Процесс адаптации персонала играет большую роль как для работника, так и для организации. Эффективный процесс адаптации персонала поможет решить ряд проблем, таких как: уменьшение стартовых издержек, сокращение текучести рабочей силы, экономия времени как сотрудника, так и руководителя, поможет развитию позитивного отношения к работе.

Для получения наиболее эффективных результатов исследования были опрошены как новые сотрудники АО «РАМПОРТ АК», так и работники с большим опытом в данной организации. Это необходимо для выявления проблем в процессе адаптации в настоящем времени, сравнения их с предыдущими, для возможности применения положительного опыта предшествующих лет в настоящем и будущем организации.

Проследить, эффективен ли процесс адаптации персонала в АО «РАМПОРТ АК» позволяют следующие методы:

− метод изучения документов;

− наблюдение;

− анкетирование.

Метод изучения документов является одним из наиболее распространенных методов, который основан на исследовании документированной информации, непосредственно зафиксированный ранее на предприятии, содержащий информацию по исследуемой проблеме. Так же, как и остальные методы, он имеет преимущества и недостатки.^[41] Главными преимуществами являются:

− большой объем конкретной информации по поставленной проблеме;

− не мешает работе сотрудников;  К недостаткам можно отнести:

− как правило, занимает много времени;

− информации может оказаться недостаточно, для вывода;

− необходимо заранее знать где и какую информацию нужно искать.

Для изучения процесса адаптации персонала организации следует рассмотреть следующие документы:

− приказы о приеме, увольнении и сокращении сотрудников;

Благодаря данным документам мы сможем определить текучесть персонала, определить основные проблемы рассматриваемой организации;

− штатное расписание;

С помощью штатного расписания мы можем увидеть, сколько человек трудится в организации и какие должности занимают.

− положение о комиссии по урегулировании споров.  

Рассмотрев данное положение, мы сможем понять, как в данной организации решаются конфликты, как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководителем. Что поможет выявить, какое внимание уделяется данной проблеме. Метод наблюдения так же немаловажен для изучения процесса адаптации персонала в организации. Он позволяет собрать точную информацию о работе программы в процессе ее проведения. Данный способ изучения имеет как свои преимущества, так и недостатки. К преимуществам можно отнести:

− непосредственное восприятие проведения объекта наблюдения в реальном времени;

−          оперативность получения информации; −             объективность, конкретность данных. 

В недостатках можно выделить:

                −    как правило, положительная оценка к происходящему процессу;

                −    сложности в описании процесса наблюдения;

 

                −     трудности в подведении итогов.

Основным методом изучения проблемы стало анкетирование. Анкетирование — это процедура проведения опроса в письменной форме с помощью заранее подготовленных бланков. Данный метод обладает следующими достоинствами:

− высокой оперативностью получения информации;

− возможностью организации массовых обследований;

− сравнительно малой трудоемкостью процедур подготовки и проведения исследований, обработки их результатов;

− отсутствием влияния личности и поведения, опрашивающего на работу респондентов;

− невыраженностью у исследователя отношений субъективного пристрастия к кому-либо из отвечающих.

Однако анкетированию свойственны и существенные недостатки:

− отсутствие личного контакта не позволяет как, скажем, в свободном интервью изменять порядок и формулировки вопросов в зависимости от ответов или поведения респондентов;

− не всегда достаточна достоверность подобных «самоотчетов», на итоги которых влияют неосознаваемые установки и мотивы респондентов или желание их выглядеть в более выгодном свете, сознательно приукрасив реальное положение дел.

В рамках проведенного исследования была разработана анкета (Приложение

1).

В ходе проведения анкетирования респондентам было предложено ответить на следующие вопросы:

− Как долго продолжался период Вашей адаптации на новом месте работы?

− Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

− Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

− Существует ли в Вашей организации служба адаптации кадров; наставники, помогающие в адаптационный период новым работникам?

− Кто оказал вам наиболее значимую помощь в процессе адаптации?

− Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

Сотрудникам АО «РАМПОРТ АК» было предложено оценить, в какой степени они достигли следующих показателей («5» - в наивысшей, «1» - в

наименьшей):

− чувство причастности к делам предприятия;

− правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

− развитие навыка выполнения своих обязанностей;

− высокий уровень мотивации к труду;

− заинтересованность в улучшении дел на предприятии; − понимание своей роли в успехе организации.

Следующим этапом исследования стали статистическая обработка данных анализ полученных результатов, выявление проблем в процессе адаптации, установление степени приспособленности работников к организации в целом, к условиям труда, к психологическому климату в коллективе и др.

Таким образом, разработанные методические подходы позволили всесторонне изучить сложное явление в системе управления персоналом – адаптацию персонала на новом месте работы, достичь поставленных целей исследования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности Акционерного общества «РАМПОРТ АВИЦИОННАЯ КОММЕРЦИЯ»

 

2.1. Анализ организационно-хозяйственной деятельности и системы

адаптации персонала в организации

 

Непубличное акционерное общество^[42] «РАМПОРТ АК» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации^[43] и Конституцией Российской Федерации^[44] и другими нормативными актами 19 июня 2012 года.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации. Общество является коммерческой организацией.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. 

Место нахождения Общества: 140182, Московская область, г. Жуковский, ул. Наркомвод, д. 5, помещ. 335.2.

Целями деятельности Общества являются удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего рынка в продукции, работах и услугах, производимых и оказываемых Обществом, а также извлечение прибыли.

АО «РАМПОРТ АК» осуществляет 15 видов деятельности, из которых основным является 52.23 Вспомогательная деятельность, связанная с воздушным и космическим транспортом. 

Эта группировка включает:

-         деятельность, связанную с перевозкой воздушным и космическим транспортом пассажиров, космонавтов, животных или грузов, включая: деятельность (эксплуатацию) зданий и сооружений, таких как терминалы авиаперевозчиков и пр.;

 

-         управление аэропортами и воздушным движением;

-         наземное обслуживание на аэродромах и космодромах.

Эта группировка также включает:

-         тушение пожаров и предупреждение пожароопасных ситуаций на аэродромах и космодромах.

Помимо выше указанного вида деятельности присутствуют следующие:

− Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле прочими товарами, не включенными в другие группировки;

− Перевозка;

− Деятельность по складированию и хранению;

− Деятельность аэропортовая;

− Обеспечение обслуживания (управления) воздушного движения;

− Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками;

                − Деятельность     по     созданию     и     использованию     баз     данных     и

информационных ресурсов;

− Покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

                − Консультирование     по     вопросам     коммерческой     деятельности     и

управления;

− Образование дополнительное детей и взрослых;

АО «РАМПОРТ АК» является участником системы государственных закупок, выступая как в качестве заказчика, так и поставщика^[45]. На конец 2023 г. заключено 58 контрактов их общая сумма контрактов составила 311,8 мил. руб.

Партнерами по закупкам выступают государственные ведомства, такие как МЧС РФ, Росгвардия РФ и др.

Структура АО «РАМПОРТ АК» обусловлена его деятельностью и характеризует соотношение уровней аппарата управления и функциональных подразделений Общества, которое обеспечивает эффективное достижение целей,

 

поставленных бизнес-планом АО «РАМПОРТ АК», а также директивными документами вышестоящего руководства компании.

 

                                  

Рис. 1. Организационная структура АО «РАМПОРТ АК»

 

Организационная структура управления, применяемая в организации, относится к разряду линейно-функциональных структур, рисунок 1. Это означает, что на предприятии соблюдается принцип единоначалия, но вместе с тем существуют функциональные подразделения управления (технические, финансово-экономические и др.), которые обеспечивают руководителей необходимой информацией в пределах их компетенции для принятия решений.

Распоряжения функциональных служб адресуются производственным подразделениям (непосредственно и являются для них обязательными). В этом случае, структура управления подразделениями является исключительно линейной структурой управления (иерархической), то есть вся полнота власти сосредоточена в руках одного лица - руководителя подразделения и его директивы по любым вопросам (техническим, экономическим, кадровым) передаются с верхнего уровня на нижестоящие уровни.

Каждый руководитель при линейной системе управления компетентен только на своем уровне иерархической пирамиды - отдельно в технических, экономических, кадровых вопросах и др. При такой организационной структуре, довольно часто принимаются некомпетентные решения, так как в их выработке не участвуют специалисты.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры управления в данном предприятии является наличие противоречивых указаний, направленных в одно и тоже подразделение от разных функциональных управляющих подразделений.

Рассмотрим экономические характеристики АО «РАМПОРТ АК» за 2020 –

2023 гг.

 

 

Рис. 2. Выручка АО «РАМПОРТ АК» за 2020 – 2023 гг. в тыс. руб.^[46]

Как видно на рисунке 2 выручка предприятия за 2023 г. составила 164,5 мил. руб., что на 37,2 мил. руб. больше, чем в предыдущем году. Это в первую очередь связано с участием АО в программе госзакупок совместно с одними из крупнейших министерств Российской Федерации.

 

 

 

Рис. 3. Чистая прибыль предприятия АО «РАМПОРТ АК» за 2020 – 2023 гг.

в тыс. руб.

Как показано на рисунке 3 чистая прибыль предприятия в период с 2021 по 2023 гг. также выросла 352 тыс. руб., что на 6% выше показателей прошлого года.

Таблица 3 Основные финансовые результаты деятельности АО «РАМПОРТ АК»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя	Средне- годовая величина, тыс. руб.
	2021 г.	2022 г.	2023 г.	тыс. руб.
1	2	3	4	5	7
1. Выручка	51 356	127 358	164 450	+113 094	114 388
2. Прибыль (убыток) от продаж	1 136	81 043	90 986	+89 850	57 722
3. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	404 671	411 009	416 610	+11 939	410 763
4. Валовая прибыль (убыток)	11 296	94 604	121 201	+109 905	75 700
5. Чистая прибыль (убыток)	80 309	5 953	5 601	-74 708	30 621
6. Величина капитала	384 541	390 879	396 480	+11 939	390 633
7. Производительность труда	2 334,36	7 075,44	7 830,95	+5 496,59	5 746,91

 

Таблица 2.

Рентабельность продаж, активов и собственного капитала АО «РАМПОРТ

АК» за 2023 г.^[47]

 

 

По сравнению с прошлым годом на предприятии присутствует незначительное снижение рентабельности продаж и активов (данные указаны в таблицы 2), что никак не сказывается на экономическом положении предприятия

 

на рынке. Также о стабильности предприятия говорит неизменность рентабельности собственного капитала.

Все основные финансовые показатели предприятия приведены в сводной таблице 3.

Таблица 3

Сводные данные (выручка, чистая прибыль, активы, капитал и резервы) за 2023 г.

 

 

Резюмируя все выше сказанное можно сделать вывод, что АО «РАМПОРТ АК» на 2023 гг. является успешным динамически развивающимся предприятием с линейно-функциональной системой управления. Несмотря на неблагоприятные условия на рынке выручка и чистая прибыль предприятия в рассматриваемый период имеет незначительный спад, это происходит из-за переориентации предприятия на внутренний рынок и рынки дружественных государств. 

В свою очередь происходит рост активов, выручки и чистой прибыли предприятия, что говорит о его стабильности и рентабельности.

Проведем более подробно анализ персонала АО «РАМПОРТ АК» за период с 2021 по 2023 гг.

Уровень обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами определяется на основе сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью, данные представлены в Таблице 4.

Таблица 4.

Обеспеченность АО «РАМПОРТ АК» трудовыми ресурсами

 

Категории работников	2021 г.	Уд. вес,%	2022 г.	Уд. вес,%	2023 г.	Уд. вес,%	Изменения 2023 г.  – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	22	100,00	18	100,00	21	100,00	-1
Руководители	4	18,18	4	22,22	4	19,04	0
Специалисты	6	27,27	5	27,77	7	33,33	1
Служащие	12	54,54	9	50	10	47,61	-2

 

 

 

Рис. 4. Обеспеченность АО «РАМПОРТ АК» трудовыми ресурсами

 

Из данной таблицы 4 видно, что на протяжении 3 лет численность персонала уменьшилось на 1человека, это связанно с преобразованием предприятия и выделением нового предприятия АО «РАМПОРТ АЭРО» в конце 2021 года.

По должностной структуре персонал АО «РАМПОРТ АК» имеет следующий вид: служащие (от 54,54% до 47,61%), специалисты (от 27,27% до 33,33%), руководители (от 18,18% до 19,04%). Данное соотношение объяснимо особенностями устройства АО «РАМПОРТ АК» состоянием рынка труда и выше означенным фактором.

Рассмотрим качественный состав предприятия АО «РАМПОРТ АК».

Число мужчин и женщин в АО «РАМПОРТ АК» разное. Число мужчин составляет 15 человек, а число женщин – 6 человека. В процентном соотношении получаем 70% к 30%. Преобладание женщин можно объяснить тем, что в структуре персонала преобладает рабочий персонал (рис. 5).

 

 

 

Рис. 5. Структура персонала по полу АО «РАМПОРТ АК» Структура персонала по возрасту представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Структура персонала по возрасту АО «РАМПОРТ АК»

 

Возраст работников	2021 г.	Уд. вес,%	2022 г.	Уд. вес,%	2023 г.	Уд. вес,%	Изменения 2023 г – 2021 г.
Среднесписочная численность работников, в том числе:	22	100,00	18	100,00	21	100,00	1
От 18 – 25 лет	6	27,27	5	27,77	4	19,04	-2
26 – 35 лет	9	40,90	5	27,77	10	47,61	1
36 – 45 лет	5	22,72	6	33,33	6	28,57	1
Старше 45лет.	2	9,09	2	11,11	1	4,76	-1

             

  

Рис. 6. Структура персонала по возрасту АО «РАМПОРТ АК»

 

По возрасту выделяют следующие группы: до 25 лет (от 27,27% до 19,04%), 26-35 лет (от 40,9% до 47,61%), 36 – 45 лет (от 22,72% до 28,57%), более 45 лет (от 9,09% до 4,76%). Таким образом, средний возраст персонала организации – 32 года. Это обусловлено особенностями структуры рынка труда и спецификой работы предприятия.

Уровень профессиональной подготовки сотрудников АО «РАМПОРТ АК» представлен в таблице 6.

Таблица 6.

Уровень профессиональной подготовки сотрудников АО «РАМПОРТ АК» за период 2021 – 2023 гг.

 

Образование работников	2021 г.	%	2022 г.	%	2023 г.	%	Изменения с 2021 по 2023 гг
Два высших, аспирантура, докторантура	2	9,09	2	11,11	2	9,52	0
Высшее образование	5	22,72	5	27,77	6	28,57	1
Среднее специальное	8	36,36	7	38,88	8	38,09	0
Общее среднее	7	31,81	4	22,22	5	23,80	-2
Всего	22	100%	18	100%	21	100%

 

 

 

Рис. 7. Уровень профессиональной подготовки сотрудников АО «РАМПОРТ АК» за период 2021 – 2023 гг.

В таблице 7 представлена градация сотрудников АО «РАМПОРТ АК» по

стажу работы за 2020 – 2023 гг.

Таблица 7.

Стаж работы сотрудников АО «РАМПОРТ АК» за 2020 – 2023 гг.

 

По трудовому стажу, лет:	2021 г.	%	2022 г.	%	2023 г.	%	Изменения с 2021 по 2023 гг
до 5	4	18,18	3	16,66	3	14,28	-1
от 5 до 10	5	22,72	5	27,77	6	28,57	1
от 10 до 15	7	31,81	5	27,77	6	28,57	-1
от 15 до 20	4	18,18	2	11,11	3	14,28	-1
свыше 20	2	9,09	3	16,66	3	14,28	1
Всего	22	100%	18	100%	21	100%	-1

 

 

 

Рис. 8. Стаж работы сотрудников АО «РАМПОРТ АК» за 2020 – 2023 гг.

 

Анализируя предприятие АО «РАМПОРТ АК» по возрасту, можно отметить рост количества персонала среднего возраста от 26 до 35 лет. По уровню образования большинство составляют работники со среднеспециальным образованием. По уровню трудового стажа большинство работников составляют группу от 10 лет до 15 лет, далее следует группа от 5 до 10 лет.

Движение рабочей силы предприятия АО «РАМПОРТ АК», связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Анализ движения работающих оценивается по следующим показателям: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров, выполняется путем расчета коэффициентов, представленных в Таблице 8.

В таблице 8 представлен анализ динамики движения трудовых ресурсов АО «РАМПОРТ АК» за 2021-2023 г.

Таблица 8. Динамика движения персонала АО «РАМПОРТ АК»

Показатель	2021 г.	2022 г.	2023 г.	Изменения 2023 г. к 2021 г.
Средняя численность персонала, чел	22	18	21	-1
Приняты на работу, чел	1	1	4	3
Выбыли, чел	0	5	1	-4
В том числе:
по собственному желанию, чел	0	4	1	-3
уволены      за         нарушение          трудовой дисциплины, чел	0	1	0	-1
Коэффициент         оборота по          приему работников, %	4,54	5,55	19,04	13,49
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0	27,77	4,76	-23,01
Коэффициент текучести кадров, %	4,62	3,46	4,76	0,14
Коэффициент постоянства кадров,%	95,37	96,53	95,85	-0,48

 

Ниже представим расчет кадровых коэффициентов и описание каждого с выводом:

1.      Коэффициент оборота по приему   x 100%

(1)

Кпр 2021    × 100% = 4,54% Кпр ₂₀₂₂   × 100% = 5,55%

К_{пр 2023} = × 100% = 19,04%

 

Таким образом коэффициент оборота по приему на протяжение 2021 - 2023 гг. претерпел незначительные изменения, это связано с тем, что компания стремится к расширению численности персонала организации, и к соответствию штанному расписанию, и повышается престиж организации, как работодателя.

2.      Коэффициент оборота по выбытию x 100%

(2.)

Квыб ₂₀₂₁ = × 100% = 0%

 

К_{выб 2022} = × 100% = 27,77%

 

Квыб ₂₀₂₃ = × 100% = 4,76%

 

 

За рассмотренный период наблюдается снижение коэффициента выбывших работников, а 2023 году он составил 0%, причиной этому может быть выход на пенсию работников организации или просто ротация состава.

3.      Коэффициент текучести кадров  x 100% (3)  

Ктек 2021=   × 100% = 0%

Ктек 2022=   × 100% = 22,22%

Ктек ₂₀₂₃₌   × 100% = 4,76%

 

Коэффициент текучести кадров носит скачкообразный характер, так как сначала в 2021 году он составлял 0%, 2022 г. возрастает до 22,22%, а в 2023 г. произошло падение до 4,76%. Причина данного взлета и падения мы рассматривали выше.

Возвращение к стабилизации коэффициента говорит, что постепенно улучшались условия труда на предприятии, вследствие мероприятий по работе кадровой политики, своевременной выплате заработная плата, улучшение системы мотивации труда работников.

                4.                       Коэффициент                      постоянства                      кадров 

x100%                            (4)

Кпс ₂₀₂₁ =  × 100% = 95,45%

К_{пс 2022} = × 100% = 96,53%

 

Кпс ₂₀₂₃ = × 100% = 85,71%

 

Коэффициент постоянства кадров снизился в 2023 г. по сравнению с 2021 г., на 9,74% что положительно характеризует предприятие, но с другой

стороны это показывает, что отсутствует приток новых сил на предприятие.

Для полноты картины нам необходимо рассчитать среднегодовую выработку на одного работника предприятия. Она рассчитывается по формуле:

В = Q / N                                                                        (5)

где Q – сумма продаж (выпущенных товаров, оказанных услуг) за год, а N –

среднесписочное количества работников.

B₂₀₂₁ = 11 136 / 22 = 506,18 тыс. руб.

B2022 = 81 043 / 18 = 4 502,38 тыс. руб.

B₂₀₂₃ = 90 986 / 21 = 4 332,66 тыс. руб.

Итак, анализ персонала предприятия АО «РАМПОРТ АК» показал следующие результаты: численность работников АО «РАМПОРТ АК» – 21 человек; в 2023 г. была отмечена потребность в служащих (1 человек); по уровню трудового стажа большинство работников составляют группу от 10 до 15 лет; по возрасту, можно отметить рост количества персонала от 26 до 35 лет; по уровню образования большинство составляют работники со среднеспециальным образованием; в структуре численности персонала преобладают категории служащие и специалисты; коэффициент постоянства персонала на предприятии АО «РАМПОРТ АК» за весь рассмотренный период изменился не значительно в сторону уменьшения, что практически не влияет на положение предприятия, это говорит о стабильности предприятия на рынке, в свою очередь среднегодовая выработка на одного работника снизилась на 169, 72 тыс. руб., по сравнению с предыдущим годом и составила 4 332,66 тыс. руб. что объясняется увеличением численности персонала и незначительным снижением производительности труда.

Основой любого предприятия являются люди, потому что именно они обеспечивают эффективное использование многих видов ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность.  Вклад персонала в достижение целей предприятия и качество производимой  продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления человеческими ресурсами и, в частности, от того насколько качественно проводится работа по отбору сотрудников и их адаптации. Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании, и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит системы адаптации.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организации не существует. Данные задачи зачастую решают отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители или коллеги по работе.

Не исключением стала и ситуация, сложившаяся в АО «РАМПОРТ АК».

Прекрасно понимая, что большинство сотрудников увольняется в первые три месяца, основную работу по адаптации новых сотрудников проводят в период испытательного срока, главной задачей которого является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Следует отметить, что в АО «РАМПОРТ АК» нет четко разработанной и утвержденной руководством программы трудовой адаптации персонала, которая бы содержала конкретные и последовательные шаги введения новых сотрудников в должность. Несмотря на это, на предприятии уделяется большое внимание введению в профессию новичка.

На вопрос: «Что должна предусматривать программа адаптации?» большинство респондентов 36% ответили, что планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации, 32% опрошенных ответили, что определение наставника и 23% считают, подготовку рабочего места и остальные 4-5% считают, что программа адаптации должна предусматривать подготовку должностной инструкции и аттестацию сотрудника (рис. 9). Адаптация работника, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы.

 

 

 

Рис. 9. Направления программы адаптации

 

На вопрос: «Кто в организации занимается вопросами профориентации и адаптации?» большинство респондентов 57% ответили, что руководитель предприятия, 20% опрошенных ответили, что руководители подразделений и лишь 23% затруднились с ответом (рис. 10).

 

 

 

Рис. 10. Реализация функций по профориентации и адаптации

 

Оценивая участие в мероприятиях по профориентации перед началом работы, 13% респондентов отметили, что проходили специальный курс, 54% респондентов участвовали в мероприятиях по профориентации в форме беседы и 33% не участвовали (рис. 11).

 

 

 

Рис. 11. Участие в мероприятиях по профориентации

 

На вопрос: «Какие мероприятия по адаптации персонала реализуются сегодня в Вашей организации?» 46% респондентов ответили, что разработка системы обучения в период адаптации, 23% респондентов ответили, что проведение промежуточных адаптационных собеседований, и 15% и 16% респондентов ответили, что разработка и организация системы кураторства (наставничества) и подготовка материально-технического обеспечения работы нового сотрудника (рис. 12).

 

  

Рис. 12. Мероприятия по адаптации персонала

 

На вопрос: «Как часто, по вашему мнению, организация должна устраивать специальные мероприятия по обучению своих сотрудников?» 34% респондентов считают, что данные мероприятия должны устраивать по мере необходимости, 30% респондентов считают, что данные мероприятия должны проходить раз в квартал, 23% респондентов считают, что процесс обучения должен быть непрерывным и 13% респондентов считают, что данные мероприятия должны проходить ежемесячно (рис. 13). Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.^[48] 

 

 

 

Рис. 13. Необходимость проведения мероприятий по обучению сотрудников

 

На вопрос: «Проводятся ли в Вашей организации семинары, курсы, тренинги для персонала?» 50% респондентов ответили, что данные курсы, тренинги, семинары проводятся регулярно, 30% респондентов ответили, что они проводятся редко и 20% респондентов ответили, что не проводятся. Данные показатели являются положительной тенденцией (рис. 14).

 

 

 

 

Рис. 14. Семинары, курсы, тренинги для персонала

 

На вопрос: «Какие задачи по управлению адаптацией решаются на предприятии?» 27% респондентов ответили, что обеспечение работников необходимой информацией, 20% респондентов ответили, что это нацеливание работника на выполнение узловых точек рабочего процесса и развитие активного принятия работниками корпоративных ценностей, 13% респондентов считают, что уменьшение времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия и уменьшение времени на достижение общих стандартов исполнения работы и лишь 7% респондентов ответили, что нейтрализация ощущения неумелости (рис. 15).

 

Рис. 15. Задачи по управлению профессиональной адаптацией

 

На вопрос: «Существует ли в вашей организации система наставничества, кураторства?» 86% респондентов ответили – да и 14% ответили – нет. Данные показатели являются положительной тенденцией, для некоторых рабочих специальностей существует такая система – это позволяет рабочим влиться в коллектив, улучшить свои знания и навыки, проявить себя (рис. 16).

 

 

 

Рис. 16. Система наставничества, кураторства

 

На вопрос: «Чего вам недоставало на этапе адаптации?» 50% респондентов ответили, что было комфортно, всего хватало в период адаптации, 36% респондентов ответили, что профессиональный знаний и навыков и 7% респондентов ответили, что поддержки в моральном плане со стороны коллег и руководителя (рис. 17).

 

 

 

Рис. 17. Чего недоставало на этапе адаптации

 

В АО «РАМПОРТ АК» существует механизм и инструменты (пусть и не объединены единой программой адаптации) управления адаптацией новых сотрудников. Однако хочется заметить, что особому вниманию подлежат не все сотрудники, а лишь те, которые непосредственно занят производством, рабочие кадры.

Подводя итог, в результате проведенного анализа существующей системы управления трудовой адаптацией персонала в АО «РАМПОРТ АК», следует отметить: несмотря на то, что руководством организации не разработана утвержденная программа адаптации, адаптационные механизмы все же существуют. Пусть документально никак не закреплено, но руководители структурных подразделений выполняют определенные функции для улучшения адаптации новых сотрудников.

К отрицательным тенденциям в АО «РАМПОРТ АК» можно отнести:

–         на предприятии нет программы адаптации;

–         нет специализированного курса профориентации перед началом работы.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, АО «РАМПОРТ АК» обладает основными составляющими профессиональной адаптации.

 

2.2. Изучение методов адаптации персонала  

 

Адаптация персонала является неотъемлемой частью кадровой политики, поэтому ей стоит уделять большое внимание при приеме на работу нового сотрудника^[49].

Использование различных методов адаптации, таких как, анализ документов, анкетирование, интернет-сайт, метод неформального сопровождения и многие другие помогут новичку быстрее влиться в рабочий коллектив и приступить к выполнению своих обязанностей. Каждая организация может выбирать различные методы и развивать их, чтобы новый сотрудник как можно скорее вжился в свою рабочую роль.

Было проанализировано, что на базе исследуемой организации реализуются такие методы адаптации, как неформальное сопровождение, о нем говорят 57,1% опрошенных сотрудников, командный тренинг (14,3%), методы организационной адаптации (14,3%), инструктаж в подразделениях (14,3%).

 

 

 

 

Рис. 18. Использование методов адаптации в организации

 

Наиболее популярным методом в организации является метод неформального сопровождения. А такие методы, как интернет-сайт, подход, ориентированный на профессию, система наставничества, анализ документов, анкетирование и интервьюирование остаются неразвитыми в компании.

Оценивая период адаптации на новом рабочем месте, 60% респондентов отметили, что он продлился от недели до месяца, 26% – от 1 до 3 месяцев, более 3х месяцев – 9% и лишь у 5% период адаптации продлился менее недели (рис. 19). Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.

 

 

Рис. 19. Продолжительность адаптации

 

Анализ продолжительности освоения нового рабочего места сотрудниками показал, что средняя продолжительность адаптации составляет 1 месяц.

Это говорит о том, что сотрудники довольны новым местом работы и уже прекрасно справляются с должностными обязанностями. 26% работников имели существенные проблемы с адаптацией к работе или месту работы. Руководителям данных сотрудников необходимо было выяснить причины такой ситуации.

Говоря о сложностях в течение адаптационного периода, респонденты столкнулись с такими, как: вхождение в коллектив – 40%, у 27% опрошенных сложности вызвали условия труда и у 33% профессиональные обязанности (рис. 20). Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

 

 

Рис.20. Наиболее сложные аспекты в течение периода адаптации

 

На вопрос: «Удалось ли вам в полной мере проявить свои знания, навыки, умения?» большинство респондентов ответили да – 67%, 30% ответили – не знаю и лишь 3% не смогли это сделать (рис. 21). Это является положительной тенденцией.

 

 

 

Рис. 21. Возможность проявить навыки, знания и умения во время адаптации

 

На вопрос: «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» 50% респондентов овладели профессиональными навыками до 1 мес., 20% респондентов овладели профессиональными навыками до 3х месяцев и еще не овладели, 10% респондентов овладели навыками до 2х месяцев. Данные показатели являются положительной тенденцией (рис. 22).

 

 

 

Рис. 22. Овладение профессиональными навыками

 

Оценивая уровень подготовки «новичка» к выполнению работы 64% респондентов получают положительную обратную связь от наставника и коллег, 23% получают зачет по навыкам данного процесса, 6% получают зачет по всем учебным мероприятиям и 7% респондентов достигают результатов по поставленным задачам (рис. 23).

 

Рис. 23. Уровень подготовки к выполнению работы

 

 

 

Рис. 24. Взаимоотношения с руководителем

 

Анализ ответов на вопрос о взаимоотношениях с руководителем (рис. 24) показал, что 56% успешно контактируют с руководителем, 8% говорят об отрицательном морально-психологическом воздействии руководителя и 36% не устраивает руководитель по другим причинам, как: отсутствие общего языка, выдача сложных (а иногда и невыполнимых) заданий и др.

 

 

 

Рис. 25. Удовлетворенность заработной платой

 

Анализ ответов на вопрос о зарплате даёт представление об удовлетворённости сотрудников своим денежным вознаграждением. Как и ожидалось, большинство новых сотрудников (76%) частично удовлетворены заработком и хотели бы иметь его несколько большим, чем есть на самом деле, 20% считают, что зарплата должна быть выше, и эти сотрудники могут в скором времени покинуть организацию. И лишь 4% довольны заработной платой.

 

 

 

Рис. 26. Изменение отношения к организации с момента приема на работу

 

Оценку периоду адаптации дает и анализ ответов на вопрос «Изменилось ли Ваше отношение к организации с момента приема на работу?» 80% пройдя адаптацию, остались довольны работой и рады, что работают в АО «РАМПОРТ АК». 8% остались при своём мнении с момента устройства на работу. Предполагается, что это мнение – нейтральное. И 12% в течение отработанного небольшого срока поменяли своё мнение об организации в худшую сторону.

Достаточно большое внимание на данном предприятии уделяется наставничеству. Довольно часто роль наставника выполняет сам начальник подразделения, это обосновывается тем, что чем опытнее и компетентнее наставник, тем быстрее и продуктивнее пройдет процесс адаптации у новичка.

Для того чтобы оценить процесс адаптации с позиции работников, был задан вопрос: «Что, по-Вашему, могло бы способствовать быстрой адаптации работников?» Предложенные варианты ответов респонденты должны были расставить в порядке значимости. (4- очень значимо, 3 – скорее значимо, 2 – скорее не значимо, 1- абсолютно не значимо). После обработки и анализа полученной информации, мы видим следующие данные, (рис 27)

 

 

 

Рис.27. Значимость факторов, влияющих на процесс адаптации

 

Мы видим, что работники АО «РАМПОРТ АК» в случае совершенствования сложившейся системы адаптации предложили бы уделить особое внимание таким аспектам как:

1.     проведению общественных мероприятий и корпоративных праздников;

2.     отношению начальника подразделения к новичкам, это включает в себя периодическое осведомление о проблемах и неудачах нового работника; поощрение и похвалу, в случае правильности и своевременности выполнения порученного ему задания и т.д.

Также сотрудники считают значимым назначение наставника в первый период адаптации.

В результате проведенного анкетирования было выяснено, насколько сотрудники АО «РАМПОРТ АК» достигли показателей эффективности адаптации. Респонденты оценили этот показатель следующим образом (рис.28.):

 

 

 

Рис.28. Степень достижения показателей эффективности адаптации

 

Следует отметить, что средние показатели степени достижения данных показателей находятся на уровне выше среднего. Наименьшая степень прослеживается в достижении высокого уровня мотивации к труду (3,64), наивысшая – в развитии навыка выполнения своих обязанностей (4,32). Можно сделать вывод о том, что адаптация в целом проходит успешно.

Таким образом, проведенное исследование позволило определить, какие методы адаптации персонала используются в АО «РАМПОРТ АК», а также оценить эффективность их использования. Было выяснено, что в данной организации отсутствует служба адаптации персонала, а также упорядоченная система наставничества. При этом многие из существующих методов адаптации не применяются совсем или применяются крайне редко в АО «РАМПОРТ АК» (например, ролевые игры, тренинги, обучение, экскурсии и др.). Однако степень удовлетворенности различными производственными факторами и степень достижения членами коллектива АО «РАМПОРТ АК» показателей эффективности адаптации находятся на уровне выше среднего. Это является показателем эффективной системы адаптации персонала. Однако, чтобы достичь максимальных показателей эффективности, необходимо совершенствование программы адаптации персонала, внедрение в систему инновационных методов адаптации, которые смогут помочь преодолеть трудности новым работникам, позволят повысить производительность труда, удовлетворенности сотрудниками различными производственными факторами, а также добиться максимально комфортных условий труда и благоприятного психологического климата в коллективе.

На основе анализа полученных данных были выявлены положительные и отрицательные тенденции. К положительным можно отнести:

–        что в организации существует система наставничества, кураторства;

–        большинству респондентов удалось проявить свои навыки и умения в период адаптации;

–        период адаптации у сотрудников длился в среднем до 1 месяца;

–        на предприятии ведется разработка системы адаптации. К отрицательным тенденциям относятся:

–        в АО «РАМПОРТ АК» нет действующей программы адаптации;

–        нет    специализированного   курса          профориентации перед      началом работы.

 

2.3. Оценка эффективности процесса адаптации персонала

 

Полученные результаты исследования будут иметь большую эффективность, если на их основе разработать рекомендательную часть с практическим представлением программы адаптации в АО «РАМПОРТ АК» путем изменения существующей модели профессиональной адаптации.

Основной целью данного исследования является дать оценку эффективности системы трудовой адаптации персонала в АО «РАМПОРТ АК», выявить положительные и отрицательные стороны.

Важно провести оценку результатов адаптации нового сотрудника со стороны коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать.

Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности          самого        адаптируемого,   но      и       взгляда       на      эффективность

организации процесса адаптации.^[50] 

В ходе исследования была выявлена степень удовлетворенности сотрудников АО «РАМПОРТ АК» различными производственными факторами (рис.29.). Респондентам было предложено оценить свою удовлетворенность по школе от 2 (совершенно не удовлетворен) до 5 (совершенно удовлетворен). Полученные средние показатели характеризуют, насколько новые сотрудники «влились» в новую окружающую среду, привыкли к новым условиям, насколько их это устраивает. Из диаграммы видно, что в основном все средние показатели находятся на уровне выше среднего, превышая уровень 3,5. Среди них выделяются степени удовлетворенности заработной платой (3) и наличием системой льгот для работников (3,2). Наиболее удовлетворены сотрудники такими показателями, как: отношениями с непосредственным руководителем (4,04) и коллегами (4,08), а также занимаемой должностью (4,03) и соответствием характера работы своим склонностям (4,03). На основе этого можно утверждать, что члены коллектива АО «РАМПОРТ АК» в среднем удовлетворены всеми производственными факторами в организации, что дает основание полагать, что большинство сотрудников проходят адаптацию достаточно эффективно.

 

 

 

 

 

Рис.29. Степень удовлетворенности производственными факторами

 

Зачастую увольнения сотрудников происходят в первые 2-3 месяца работы на новой должности. Как правило, это причины, связанные со сложностью вхождения сотрудника в новый коллектив, несовпадения ожиданий с реальностью самого нового работника, отторжения коллективом или низкой результативной самооценки. С помощью анкеты нам удалось проанализировать, возникали ли подобные вопросы у персонала в исследуемой организации. Из рисунка 30 мы видим, что вопросом об увольнении по причине несовпадения ожиданий с реальностью задавалось 42,9% сотрудников.

У остального опрошенного персонала таких вопросов не возникало (57,1%).

Рис. 30. Вопросы, связанные с увольнением

 

Подводя итог, следует отметить, что для того, чтобы изменить данную ситуацию в лучшую сторону необходимо уделить большее внимание системе трудовой адаптации в АО «РАМПОРТ АК», выявить и устранить ее недостатки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией персонала в организации Акционерное общество «РАМПОРТ АВИЦИОННАЯ КОММЕРЦИЯ»

 

3.1. Рекомендации по повышению эффективности процесса адаптации

персонала в АО «РАМПОРТ АК»

 

Прохождение адаптации в короткие сроки после трудоустройства сотрудника – лучший вариант как для работника, так и самой компании АО «РАМПОРТ АК». В соответствии с проведенным опросом, новые сотрудники стремятся как можно скорее оправдать свои ожидания: материальные, социальные, продвижения по карьерной лестнице.

Компания заинтересована в проявлении сотрудниками их деловых качеств.

Работодатель желает получить отдачу профессионального плана от работников.

В качестве основной цели разрабатываемой программы, учитывая производственные особенности, выступает внимательное отношение к работникам, только что трудоустроившимся. Второй важный момент – оказанием им помощи, чтобы вступление их в должность проходило безболезненно, а трудовые обязательства исполнялись в требуемом от них объеме.

Для достижения этой цели должна быть введена в штатное расписание новая должность. Требуется сотрудник, осуществляющий подбор специалистов (менеджер), в обязанность которого и будет входить проведение адаптационной программы для новых работников в коллективе.

Рассмотрим основные этапы проведения адаптационного процесса, которые должны быть учтены при разработке программы помощи.

Адаптация сотрудника при обычном режиме проходит в течение периода от 1 года работы до 1,5 лет. Если будет разработана действующая программа адаптации, срок может существенно уменьшиться. Сотрудник почувствует себя комфортно уже через 3–6 месяцев после трудоустройства. В этом случае он сможет проявить себя как профессионал в своей области, продемонстрировать организационные качества, которые необходимы для выполнения задач, определенных руководством, и осуществления результативной работы.

Разработка программы требует проведения нескольких мероприятий:

− формирование реальных представлений о наличии вакансий, выработка требований в рамках квалификации к персоналу;

− анализ действующей системы адаптации, которая имеется в компании;

− составление плана мероприятий, учитывая законодательные нормы и имеющихся в компании внутренних документов (инструкции о наставничестве, собеседования с кандидатами на замещение вакантной должности);

− установление четких сроков адаптации, определение перечня лиц, которые будут реализовывать программу, составление формы адаптационной программы в зависимости от того, сотрудник какой категории принимается на работу;

− составление перечня вопросов для проведения тестирования нового специалиста.

После того, как данные мероприятия будут проведены, требуется составить программу для менеджера по подбору специалистов. Она должна быть направлена на то, чтобы сотрудник как можно скорее вошел в новую должность и производственную среду.

Выделим четыре этапа прохождения адаптационной программы:

− Оценка профессиональных навыков, умений работника, его знаний и квалификационного уровня.

− Помощь сотруднику с целью ускорения процесса ориентирования на требования, которые предъявляются к нему в соответствии с занимаемой должностью.

− Вовлечение и включение нового сотрудника в производственный процесс, налаживание взаимоотношений социального и трудового характера с коллегами.

− Оценка прохождения человеком адаптации и начала стабильной работы.

В       таблице 9    указываются, какие проектные мероприятия должны проводиться в компании АО «РАМПОРТ АК» при трудоустройстве новых сотрудников.

Таблица 9

Проектные  мероприятия  адаптации  молодых  специалистов  в компании

АО «РАМПОРТ АК»

Проблема/ недостаток	Мероприятие по устранению недостатков	Документационное обеспечение
Не разработаны локальные нормативные акты по адаптации	Разработка комплекта локальных нормативных актов по адаптации: Проект «Положение об адаптации вновь принятых работников»; Проект «План работы вновь принятого работника»; Проект «Оценочный лист вновь принятого работника»; Проект «Положение о наставничестве».	Проект «Положение об адаптации вновь принятых работников»; Проект «План работы вновь принятого работника»; Проект «Оценочный лист вновь принятого работника»; Проект «Положение о наставничестве».
Отсутствует система стимулирования наставников	Включение в Положение о наставничестве специального раздела, связанного с мерами стимулирования наставников.	Раздел в Проекте «Положение о наставничестве»
Не разработаны мероприятия по адаптации вновь принятого работника к социальным нормам поведения, установлению отношений сотрудничества нового работника и коллектива	Проведение тренингов для новых сотрудников по адаптации	Проект «Программа тренинга для новых сотрудников по адаптации».

 

Чтобы усовершенствовать адаптационный процесс новых работников в компании АО «РАМПОРТ АК» требуется разработка Положения о технологии адаптации и развития новых работников. Основной акцент важно сделать на том, чтобы молодые специалисты закрепились в коллективе. Кадры в организации постепенно устаревают, поэтому важная задача – удержать молодых специалистов.

Программа по адаптации сотрудников отражена в таблице 10.

Таблица 10 Адаптационная программа сотрудников

Период	Мероприятия
1 день	Ознакомление специалиста с графиком работы, должностной инструкцией, нормами охраны труда, положениями об оплате труда и премировании, привлечении к дисциплинарной ответственности. Представление сотрудника начальнику и работникам отдела, службам, непосредственно связанным в процессе деятельности. Проведение экскурсии по территории предприятия.
2 день	Предоставление  списка  контактных  телефонов  и  сведений  о начальниках структурных подразделений. Непосредственное ознакомление с рабочими документами.
3-20 дни	Работа под руководством начальника отдела и куратора. Оценка способностей специалиста и его взаимоотношений с коллегами.
21- 30 дни	Выполнение           обязанностей самостоятельно.       Оценка профессиональных способностей, внимательности, манеры поведения в коллективе. Принятие окончательного решения о дальнейшем сотрудничестве по итогам испытательного срока. Ответственный за проведение программы – начальник отдела.

 

Руководитель подразделения должен определить, кто будет являться для новичка наставником. Права и обязанности, а также его основные функции при работе с новыми сотрудниками должны быть прописаны в Положении о наставничестве.

Руководитель отдела, где будет осуществлять свои трудовые функции новый работник, должен провести ряд мероприятий:

–                    составить план адаптации сотрудника;

–                    ознакомить новичка с планом адаптации;

–                    передать план и форму оценки трудовой деятельности нового работника наставнику.

В ходе адаптации должна поддерживаться связь руководителя с новым работником. Это необходимо для того, чтобы в нужный момент была оказана помощь в рамках его компетенции.

В период адаптации должна действовать программа совершенствования обучения персонала.

Подобная программа для компании АО «РАМПОРТ АК» приведена в таблице 11.

 

Таблица 11

Программа совершенствования обучения персонала компании АО «РАМПОРТ АК» в период адаптации

№	Вид обучения		До мероприятий	После мероприятий
1	Длительность периода наставничества, дней		10	30
2	Периодичность проведения профессиональной оценки сотрудников (новые сотрудники освобождаются от этого на 1 год своей профессиональной деятельности в организации)		1 раз в 3 года	1 раз в год
3	Обучение по техническим направлениям, час	При прохождении адаптации	16	80
		В ходе осуществления трудовых полномочий	-	16 ежеквартально
4	Нетехническое обучение, час	При прохождении адаптации	2	16
		В ходе осуществления трудовых полномочий	-	2 ежеквартально

 

При прохождении процедуры нетехнического обучения в программу обязательно должны быть включены следующие темы:

–         цели и принципы работы компании, правила, принятые в ней, этикет, политика конфиденциальности;

–         методы,      повышающие      эффективность    коммуникаций,    командная

работа;

–         управление конфликтными ситуациями и др.

Планирование должно происходить с включением аутсорсинга. При его использовании компания АО «РАМПОРТ АК» должна самостоятельно разработать учебные материалы для внедрения процесса нетехнического обучения и предоставить Консультанту. Также возможен вариант совместной разработки программы. Обучение сотрудников осуществляется консультантом. Для этого компания должна выделить средства оплаты нетехнического обучения.

Расходы на это составят в среднем 1500 рублей на человека.

Аттестация рабочих мест должна проводиться с привлечением компании

ООО «Консалт», которая является специализированной и аккредитованной для выполнения данных мероприятий. За одного сотрудника придется заплатить 1700 рублей.

В соответствии с приведенной программой обучения важно изменить план обучения сотрудников компании, а также скорректировать Положение об обучении персонала компании АО «РАМПОРТ АК».

Компания может субсидировать обучение. Возможности выделения средств на развитие в профессиональном плане сотрудников отражены в таблице 12.

Таблица 12

Возможности субсидирования обучения сотрудников компании АО

«РАМПОРТ АК»

Стаж работы в компании			Тип обучения
	Внутренние тренинги	Цикловой тренинг	Краткосрочн ое обучение	Курсы повышения квалификац ии	Высшее образование
До окончания испытательного срока	Все категории сотрудников		-	-	-
С момента окончания испытательного срока до 1 года работы	Все категории сотрудников			-	-
В течение 1-2 лет с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников				-
Более 2 лет с момента окончания испытательного срока	Все категории сотрудников				Руководители начальники отделов, специалисты
Более 3 лет работы	Все категории сотрудников				Руководители начальники отделов

 

 

Перед тем, как начинать работу со специалистом, сотрудник отдела управления персоналом должен провести его ознакомление с правилами компании: внутренним трудовым распорядком, нормативными актами организации, порядком оплаты труда, социальными льготами, режимом отдыха, а также структурой и историей компании.

Работник вместе с непосредственным руководителем изучает место работы и роль подразделения, в которое он трудоустроился, в общей структуре организации.    Важно    донести    до    него    задачи    и    функции    отдела, продемонстрировать взаимосвязь с другими подразделениями. Руководитель должен познакомить сотрудника с коллективом и наставником, распределить должностные обязанности, донести способы внутриколлективной коммуникации, традиции.

Непосредственный руководитель должен познакомить работника с его должностными обязанностями и правами, инструкцией, документами, требуемыми для осуществления работы. Важно донести до него все моменты, которые ему потребуются для грамотного налаживания трудового процесса.

Также непосредственный руководитель должен составить план работы, основывающийся на должностной инструкции, который будет реализовываться в период его адаптации. Сделать это необходимо в течение первых трех дней после выхода работника на новое место. План передается наставнику для реализации.

Ознакомление нового работника с планом осуществляется наставником. Он же доносит до специалиста критерии, по которым будет оцениваться эффективность выполнения плана. Молодой специалист должен подтвердить ознакомление, поставив свою подпись. План готовится в трех экземплярах и передается работнику, наставнику и непосредственному руководителю.

Наставник показывает работнику, где располагаются производственные, служебные, бытовые помещения. Он осуществляет контроль выполнения работником плана, а при возникновении проблем с решением производственных задач – оказывает помощь.

Насколько эффективно новый сотрудник осуществляет свои полномочия в периоде прохождения адаптации должно оцениваться дважды: – по истечении первой половины месяца; – по истечении второй половины месяца.

Итогом становится предварительный анализ. В предварительном анализе задействованные в адаптации лица (наставник, непосредственный руководитель и специалист отдела управления персоналом) дают ответы на следующие вопросы:

–                как проходит адаптация работника в компании, какие слабые места в его адаптации;

–                насколько эффективно он выполняет свои трудовые обязанности в период индивидуального плана работ;

–                какие сильные и слабые стороны имеет работник – возможен перевод сотрудника в подразделение или на должность, более соответствующую способностям данного работника;

–                какие моменты требуют улучшения;

–                какую помощь может оказать организация работнику.

После проведения предварительного анализа непосредственный руководитель, изучив результаты, проводит коррекцию плана работы. Наставник, основываясь на появившихся затруднениях в процессе адаптации, принимает дополнительные меры для их устранения.

За неделю до окончания адаптационного периода проводится заключительный анализ. В нем дается оценка работы сотрудника, а также анализируется, насколько эффективна была использована система управления адаптацией. К ключевым факторам успеха относят:

–                безболезненную, в короткие сроки интеграцию сотрудника в трудовой коллектив, что приводит к увеличению производительности труда;

–                формирование социально-психологического климата, который будет благоприятен для нового сотрудника.

Оценить эффективность системы управления адаптацией можно по следующим показателям:

–                увольнение малого количества работников, которые отработали менее 1 года;

–                увеличение процента сотрудников, выразивших удовлетворение социальными программами.

Особенное       внимание   должно       быть уделено      адаптации молодых специалистов. Для оценки их работы в оценочном листе         важно отразить эффективность их деятельность в первые полгода работы в компании.

По оценочному листу можно проследить динамику основных показателей трудовой деятельности молодых специалистов. Также он позволяет внести коррективы в адаптационный процесс, чтобы улучшить работу нового специалиста.

В Положении о наставничестве должен быть сделан акцент на обучении сотрудников, которые только пришли в организацию или имеют стаж работы менее 1 года.

Чтобы усовершенствовать систему адаптации, важно пройти несколько этапов. Проект их реализации компании АО «РАМПОРТ АК» представлен в таблице 13.

Таблица 13 

Этапы реализации проекта совершенствования системы адаптации персонала

в компании АО «РАМПОРТ АК»

Наименование этапа	Ответственный	Сроки
Разработка Положения об адаптации, Положения о наставничестве, вспомогательных документов	Отдел управления персоналом	10.05.2024– 31.06.2024
Согласование Положений и форм документов с вышестоящим руководством	Отдел управления персоналом	01.07.2024
Разработка адаптационного тренинга	Отдел управления персоналом	12.05.2024– 26.05.2024
Согласование программы тренинга с вышестоящим руководством	Отдел управления персоналом	07.06.2024
Социально-психологическая подготовка к внедрению проекта:
Ознакомление руководителей структурных подразделений с порядком адаптации вновь принятых работников в соответствии с Положениями и программой тренинга	Отдел управления персоналом	18.06.2024– 25.06.2024
Общее собрание коллектива	Директор	июль 2024
Начало реализации проекта	Отдел управления персоналом, руководители структурных подразделений	01.08.2024
Контроль за реализацией проекта	Отдел управления персоналом	01.05.2024– 31.12.2024
Оценка результатов внедрения проекта	Директор	Конец 2024 года

 

Также нами была рассчитана стоимость системы адаптации в рамках проекта для новых сотрудников компании АО «РАМПОРТ АК». Она отражена в таблице 14.

Таблица 14 

Затраты на предполагаемую систему обучения вновь принимаемых сотрудников компании АО «РАМПОРТ АК»

Наименование мероприятия	Число сотруднико в, чел.	Затраты на проведение обучения (на 1 чел.), руб.	Периодичность в год	Всего расходы, руб.
Проведение обучения, относимого к нетехническим	3	1500	4	18 000
Организация и проведение мероприятия аттестации	3	2700	1	8 100
Усиление программы адаптации и обучения молодых специалистов	1	10000	1	10000
Итого	-	-	-	36 100

 

Система обучения новых сотрудников требует расширение бюджета компании АО «РАМПОРТ АК» на 36 100 рублей.

Если заключается договор страхования на период, равный 1 году, то выплачивается страховая премия в 100% размере от суммы платежа за год. Страхование сотрудников от несчастных случаев, возникших на производстве, осуществляется с применением процентов от 0,1% до 10%. Окончательный расчет проводится на основании степени риска предприятия. Сумма годового платежа при страховом тарифе 0,7928% составит: 125,5 × 0,7928 = 99,49 тыс. руб.

Таким образом, предполагаемые мероприятия требуют дополнительных затрат в размере 99,85 тыс. руб. в год.

 

3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

 

Объем продаж компании АО «РАМПОРТ АК», по нашему предположению, должен увеличиться. Он составит:

164 450 × 1,02 = 167 739 тыс. руб.

Основные трудовые показатели компании АО «РАМПОРТ АК» и их динамика отражены в таблице 15.

Таблица 15 

Динамика основных показателей по труду в компании АО «РАМПОРТ АК»

Показатели	2023 г.	Прогнозные значения	Отклонение
			Абсолютное (+, -)	Темп роста, %
Объем выручки за период, тыс. руб.	164 450	167 739	3 289	102
Среднесписочная численность, чел.	21	21	0	100
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	48 308,4	48 308,4	0	100
Выработка на 1 чел. (производительность труда)	7 830,95	7 987,56	156,61	102
Продукция на 1 руб. оплаты труда, тыс. руб.	7,58	7,73	0,24	102

 

 

В соответствии с отраженными в таблице 26 данными компания увеличит выручку на 3 289 тыс. руб. Если количество человек, трудоустроенных в компании, не будет увеличено, выработка на 1 человека будет расти и повысится на 156,61 тыс. руб./чел. Также будет расти показатель соотношения выручки и затрат на оплату труда. С 7,58 тыс. он возрастет до 7,73 тыс. руб.

Для расчета экономического эффекта необходимо из прибыли от продажи продукции до внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом отнять показатель прибыли от продажи продукции после внедрения данных мероприятий. Для расчета следует использовать формулу

(6):

 

Ээ = П₁ – П_О                                                                                                                   (6)

 

где Э_Э – показатель, свидетельствующий об экономическом эффекте, тыс.

руб.

ПП₁, П₀  – доход компании, полученный при реализации своей продукции (услуг) после и до проведения рекомендуемых мероприятий, тыс. руб.

З – расходы организации на проведение рекомендуемых мероприятий, тыс. руб.

Применяя формулу (6) рассчитаем экономический эффект 167 739 - 164 450  - 99,85 = 3 189,15 тыс. руб.

Экономический эффект рассчитывается по формуле (7):

 

                  ЭЭФ = Прибыль от мероприятий / Затраты на мероприятия,                     (7)

 

Применяя формулу  (7) рассчитаем экономический эффект при реализации мероприятий на предприятии АО «РАМПОРТ АК»:

 

  = 32,93 руб.

 

Таким образом, если в данные мероприятия вкладывается 1 рубль, предприятие получает дополнительную прибыль на него в размере 32,93 рублей. Также при реализации программы можно получить устойчивый результат в плане экономической составляющей компании АО «РАМПОРТ АК».

Эффективность предложенных мероприятий в социально-экономическом плане устанавливается за счет экспертного ранжирования. В качестве экспертов, которые дали свою оценку, выступили:

–          HR - специалист (эксперт 1);

–          Начальник Экономического отдела (эксперт 2);

–          Начальник Юридического отдела (эксперт 3);

–          Главный бухгалтер (эксперт 4);

–          Начальник Коммерческого отдела (эксперт 5).

Для оценки эффективности мероприятий, которые были предложены

нами, были выделены следующие показатели:

− Улучшение качества жизни, здоровья сотрудников компании.

− Рост мотивационной составляющей работников в адаптационный период.

− Нормализацию и улучшение отношений между руководителями и рядовыми сотрудниками.

− Повышения уровня удовлетворенности персонала трудовой деятельностью в компании.

− Рост защищенности персонала в социальном плане.

− Трудоустройство молодых специалистов в коллектив на длительное время.

− Повышение привлекательности для специалистов компании на трудовом рынке.

Результаты экспертного ранжирования отражены в таблице 16.

Таблица 16 

Результаты экспертного ранжирования

Ранжируемые показатели	NN Экспертов
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1. Повышение качества жизни и здоровья работников	3	2	5	3	3
2. Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации	5	6	7	6	5
3. Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников	3	4	6	5	2
4. Рост удовлетворенности персонала работой в организации	4	2	6	4	6
5. Повышение социальной защищенности персонала	4	1	5	4	3
6. Закрепляемость молодых специалистов	5	4	4	6	5
7. Повышение привлекательности предприятия на рынке труда	3	4	5	4	2

 

В таблице 17 приводится порядок расчета сумм весов экспертных оценок.

Таблица 17 

Расчет суммы весов экспертных оценок

Ранжируемые показатели	NN Экспертов					Суммы весов экспертных оценок
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1. Повышение качества жизни и здоровья работников	3	2	5	3	3	16
2. Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации	5	6	7	6	5	29
Ранжируемые показатели	NN Экспертов					Суммы весов экспертных оценок
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
3. Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников	3	4	6	5	2	20
Ранжируемые показатели	NN Экспертов					Суммы весов экспертных оценок
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
4. Рост удовлетворенности персонала работой в организации	4	2	6	4	6	22
5. Повышение социальной защищенности персонала	4	1	5	4	3	17
6. Закрепляемость молодых специалистов	5	4	4	6	5	24
7. Повышение привлекательности предприятия на рынке труда	3	4	5	4	2	18

Далее произведем упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров показателей (таблица 18).

Таблица 18 Определение согласованного ранжирования

Согласованная             оценка экспертов	NN Экспертов					Ранжированны е суммы по возрастанию
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
1. Повышение качества жизни и здоровья	3	2	5	3	3	16
5. Повышение социальной защищенности персонала	4	1	5	4	3	17
7. Повышение привлекательности предприятия на рынке	3	4	5	4	2	18
3. Улучшение отношений руководителей и рядовых сотрудников	3	4	6	5	2	20
4. Рост удовлетворенности персонала работой в организации	4	2	6	4	6	22
6. Закрепляемость молодых специалистов	5	4	4	6	5	24
2. Усиление мотивации сотрудников к труду в период адаптации	5	6	7	6	5	29

 

 

На основании данных таблицы 18 можно сделать вывод, что результат ранжирования как согласованная оценка экспертов, представлен в виде нескольких показателей. Они выстроены по степени улучшения:

− 2. Рост мотивационной составляющей работников в адаптационный период.

− 6. Трудоустройство молодых специалистов в коллектив на длительное время.

− 4. Повышение уровня удовлетворенности персонала трудовой деятельностью в компании.

− 3. Нормализация и улучшение отношений между руководителями и рядовыми сотрудниками.

               −                7. Повышение привлекательности для специалистов компании

на трудовом рынке.

               −        5. Рост защищенности персонала в социальном плане.

               −        Улучшение качества жизни, здоровья сотрудников компании.

По результатам ранжирования, как отмечают эксперты, улучшение экономических показателей происходит вместе с социальными. Это говорит о том, что решение проблем осуществляется с различных сторон. Наименьшая оценка дана показателю «Улучшение качества жизни, здоровья сотрудников компании». Высшая оценка получена показателем «Рост мотивационной составляющей работников в адаптационный период»

Данные показатели являются значимыми, что подтверждается оценкой степени согласованности экспертных мнений. Она вычисляется за счет расчета коэффициента конкордации (согласования) по формуле (8):

 

 где m – количество экспертов n – количество эффектов.

S – сумма квадратов весов оценок.

Х-квадрат рассчитывается по формуле (9):

 (9)

 

Оценка полученного коэффициента W осуществляется по шкале от 0 до 1. При его значении большем или равном 0,5, мнение экспертов является согласованным, положительным. Такое согласованное ранжирование можно использовать в практической деятельности.

 

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов:

В результате у нас получилось значение больше 0,5. Можем сделать вывод о том, что согласованное ранжирование может использоваться в практической деятельности. А рекомендации, данные в исследовании, можно использовать руководству компании. Таким образом, при разработке адаптационной программы должен учитываться экономический аспект. При правильном ее формировании должен демонстрироваться рост эффективности за счет технического и организационного совершенствования компании АО «РАМПОРТ АК». Если говорить о социальном аспекте, то изменения в адаптационный период должны затрагивать использование и развитие способностей работников компании АО «РАМПОРТ АК». Также нужно направить их на формирование такой психологической атмосферы, которая была бы благоприятна для сотрудников. Эти цели экономического и социального   характера   напрямую   влияют   на   развитие   компании   АО

«РАМПОРТ АК».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Проведенное в рамках выпускной квалификационной работы исследование, позволяет сделать следующие выводы.

1.                 Конкурентоспособность любой организации зависит от наличия уникального фактора, позволяющего компании быть отличной от других в современном экономическом пространстве. Этим фактором является персонал организации. Организационная эффективность зависит от того, насколько эффективно компании управляют своими ресурсами, в данном случае персоналом. Среди различных инструментов управления человеческими ресурсами, адаптация нового персонала играет важную роль, так как является первым этапом, на котором начинается взаимодействие организации и сотрудника.

2.                 Раскрыто понятие адаптации, выделены ее основные направления, обозначены цели введения системы адаптации на предприятии, представлена классификация этого явления.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

3.                 Определено содержание основных методов адаптации, в числе которых особая роль отводится наставничеству. Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.

4.                 Выявлено, что успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличием системы обучения в организации, объективностью оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности, персональной ответственностью руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь – профессиональной компетенцией менеджера по персоналу компании.

5.                 В бакалаврской работе проведена оценка влияния адаптации персонала на показатели деятельности предприятия. Несмотря на то, что наблюдается рост объема выпущенной продукции, эффективность использования трудовых ресурсов снижается. Это объясняется сложностью происходящих процессов адаптации у новых работников. Для того чтобы изменить данную ситуацию в лучшую сторону необходимо уделить большее внимание системе трудовой адаптации в АО «РАМПОРТ АК», выявить и устранить ее недостатки.

6.                 Изучен процесс управления профессиональной адаптации в АО «РАМПОРТ АК». В частности, выявлено:

− в АО «РАМПОРТ АК» нет четко разработанной и утвержденной руководством программы трудовой адаптации персонала, которая бы содержала конкретные и последовательные шаги введения новых сотрудников в должность. Несмотря на это, на предприятии уделяется большое внимание введению в профессию новичка;

− в числе мероприятий по адаптации персонала в АО «РАМПОРТ АК» реализуются разработка системы обучения в период адаптации, проведение промежуточных адаптационных собеседований, организация системы наставничества;

− в управлении адаптацией решаются такие задачи, как: обеспечение работников необходимой информацией, нацеливание их на выполнение узловых точек рабочего процесса, уменьшение времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий. Меньше внимания уделено вопросам освоения элементов корпоративной культуры и нейтрализации ощущения неумелости;

− в АО «РАМПОРТ АК» существует практика наставничества (кураторства) в целях обучения новичков.

7. Дана оценка эффективности адаптации персонала в АО «РАМПОРТ АК»:

− для 60% респондентов период адаптации продлился от недели до месяца, для 26% – от 1 до 3 месяцев, более 3х месяцев – для 9%;

− в течение адаптационного периода работники столкнулись с такими сложностями, как: вхождение в коллектив – 40%, у 27% опрошенных сложности вызвали условия труда и у 33% профессиональные обязанности;

− 24% нуждаются в помощи, чтобы адаптироваться в организации, но 76% новичков вполне справляются с работой самостоятельно, либо при помощи коллег или руководителей;

− работники АО «РАМПОРТ АК» в случае совершенствования сложившейся системы адаптации предложили бы уделить особое внимание таким аспектам, как: проведению общественных мероприятий и корпоративных праздников, отношению начальника подразделения к новичкам, это включает в себя периодическое осведомление о проблемах и неудачах нового работника; поощрение и похвалу, в случае правильности и своевременности выполнения порученного ему задания и т.д.

8.                 Рассмотрены проблемы и сильные стороны системы адаптации в АО «РАМПОРТ АК», разработаны рекомендации по повышению эффективности адаптации сотрудников в соответствии с выявленными резервами, проблемами и недостатками. Данные рекомендации позволяют четко определить этапы и стадии процесса адаптации, а также набор действий, который необходим на каждой стадии, чтобы трудовая адаптация персонала прошла как можно эффективнее и безболезненнее как для самих новичков, так и для работодателей.

9.                 Разработана программа профессиональной адаптации персонала на предприятии, включающая в себя: решение организационных вопросов; прием нового сотрудника; информирование сотрудника; организация введения в должность сотрудника; организация работ сотрудника в должности; оценка качества введения в должность нового сотрудника. Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 год со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей.

В результате у нас получилось значение больше 0,5. Можем сделать вывод о том, что согласованное ранжирование может использоваться в практической деятельности. А рекомендации, данные в исследовании, можно использовать руководству компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

Нормативно-правовые источники

1.                 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальном интернет-портале правовой информации (www), 6 октября 2022 г., № 0001202210060013

2.                 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред.

от 01.01.2024) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3

3.                 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 01.10.2023) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. № 32 ст. 3301

4.                 Федеральный закон от 05.04.2013 № 44-ФЗ (ред. от 01.01.2024) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» // Собрание законодательства Российской Федерации от 8 апреля 2013 г. № 14 ст. 1652

5.                 Федеральный закон от 18.07.2011 № 223-ФЗ (ред. от 04.08.2023) «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» // Собрание законодательства Российской Федерации от 25 июля 2011 г. № 30

(часть I) ст. 4571

Учебники, монографии, брошюры

6.                 Актуальные проблемы управления человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / С. А. Барков [и др.] ; ответственные редакторы С. А. Барков, В. И. Зубков. — Москва : Издательство Юрайт, 2023.

7.                 Александрова Н.А, Воронин Б.А., Набоков В.И., Петрова Л.Н, Фатеева Н.Б. Управление персоналом организации: учебник / под ред. Н.А.

Александровой. – Екатеринбург: Изд-во УрГАУ, 2017

8.                 Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Библиотека журнала «Управление персоналом», 2020.

9.                 Анисимов, А. Ю.  Управление персоналом организации : учебник

для    вузов /    А. Ю. Анисимов,    О. А. Пятаева,    Е. П. Грабская. —    Москва :

Издательство Юрайт, 2023.

10.            Базаров, Т. Ю.  Психология управления персоналом : учебник для вузов / Т. Ю. Базаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023.

11.            Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2023

12.            Коргова, М. А.  Кадровый менеджмент : учебное пособие для вузов /

М. А. Коргова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

13.            Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М., 2020.

14.            Круглов, Д. В.  Управление социально-трудовыми отношениями :

учебное пособие для вузов / Д. В. Круглов, О. С. Резникова, И. В. Цыганкова . — Москва : Издательство Юрайт, 2023.

15.            Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учеб. пособие. – СПб., 2017.

16.            Кязимов, К. Г.  Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие : учебник для вузов / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023.

17.            Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023

18.            Пугачев, В. П.  Управление персоналом организации : учебник и практикум для вузов / В. П. Пугачев. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва :

Издательство Юрайт, 2024.

19.            Пугачев, В. П.  Управление персоналом организации: практикум :

учебное пособие для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024

20.            Сорокин А.В., Прокопьев А.В. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов всех форм обучения направления подготовки «Менеджмент». Издание 2-е дополненное и исправленное / Рубцовский индустриальный институт. – Рубцовск, 2021.

21.            Сымыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. – Р-н-Д., 2021.

22.            Управление персоналом организации : современные технологии :

учебник – 2-е изд., перераб. и доп. / С. И. Сотникова и др. ; под науч. ред. С. И.

Сотниковой. — М., 2018.

23.            Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / А. А . Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

24.            Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 2021.

25.            Управление персоналом: продвинутый курс. Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2023

26.            Хруцкий, В. Е.  Оценка персонала. Сбалансированная система показателей : практическое пособие / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В . Хруцкий. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

27.            Экономика труда и управление персоналом : учебник и практикум для вузов / О. В. Кучмаева [и др.] ; под общей редакцией О. В. Кучмаевой. — 2е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2024.

Диссертации и авторефераты диссертаций

28.            Ивченко Т.П. Адаптационные ресурсы обучения молодых специалистов в условиях производственно- профессиональной деятельности.

Автореф. на соискание уч.ст. канд.пед.наук. – Калиниград, 2019.

29.            Корель B. Социология адаптации: вопросы теории, методологии и методики: Автореф. дисс.докт. социолог, наук. Новосибирск, 2018

Периодические издания

30.       Аксенова, О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно Текст. / О .Г. Аксенова // Справочник по управлению персоналом. - 2023.- №9. 

31.       Волина В.А. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.

– 2022. – №13.

32.            Волкова, Н. Социально–психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации / Н. В. Волкова

// Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. – 2022.– Т. 18, № 1

33.            Волхонская, С. Адаптация? Навигация! Или Как работать с новичками [Текст] / С. Волхонская, Е. Рахманкина // Справочник по управлению персоналом. – 2023.– № 6 (июнь)

34.            Друбецкая Г. Оптимизация затрат на персонал. Курс на эффективность [Текст ] / Г.Друбецкая // Справочник по управлению персоналом . – 2023. – №3.

35.            Евдокимова Е. Оценка персонала на основе KPI.BZ: опыт системной автоматизации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2020. – № 3. 

36.            Евстафьева М. Приспособить новичка // Справочник по управлению персоналом. – 2023.– №4

37.            Захарова О.  Программа служебно-профессионального продвижения работников // Кадровик.  Кадровое делопроизводство. – 2023. – № 2

38.            Кейта Секу Адаптация нового персонала на предприятии//Научный журнал КубГАУ. - 2015.-№105(01)

39.            Куприн В., Денисова Э. Профессиональная адаптация работников // ДП-Персонал. – 2023. – №11.

40.            Латуха М.О. Адаптация персонала // Справочник кадровика. –2023.– №4.

41.            Левина С.Ш., Пономарева И.К. Мотивация лояльности персонала как слагаемое успешности компании // Управление в социальных и экономических системах: Межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 5. – Пенза: ПГУАС, 2021.

42.            Манушин Э. Модель подготовки элитного специалиста / Манушин Э., Добряков А. // Высшее образование в России. – 2022. – № 8.

43.            Орлова И. Организация мероприятий в кругу компании // Кадровое дело. – 2022. – № 1.

44.            Пьянкова Е. Профессиональное образование и карьера молодого специалиста / Пьянкова Е. // Высшее образование в России. – 2022. – № 12.

45.            Саубанова А. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2023. – № 1

46.            Селиванова, У. Многоступенчатая система адаптации / У. Селиванова // Справочник по управлению персоналом. – 2023. – № 7.

47.            Стомма М. Профессиональное наставничество // Справочник по управлению персоналом. – 2020. – №9.

Электронные ресурсы

48.            Ващенко Н.В. Адаптация принципов и методов управления персоналом в процессе управления//электронный ресурс.- http://elibrary.ru  

(дата обращения: 15.01.2024 г.)

49.            Данные приведены из финансовой отчетности АО «РАМПОРТ АК» за 2023 гг. https://checko.ru/company/star-ntd-1025004543431 (дата обращения -

10.01.2024 г.)

50.            Закомурная Е. «Тени» и «Друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет. – [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.amttraining.ru/articles/index.php?ELEMENT_ID=7113&sphrase_id=58564. (дата обращения: 15.01.2024 г.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1.

АНКЕТА

 

1.Какие       задачи        по      управлению         профессиональной        адаптацией проводятся на предприятии?

–                    обеспечение работников необходимой информацией о целях и задачах предприятия;

–                    уменьшение времени на достижение общих стандартов исполнения работы;

–                    нейтрализации ощущения неумелости;

–                    уменьшение времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия;

–                    нацеливание работника на выполнение узловых точек рабочего процесса;

–                    развития активного принятия работниками корпоративных ценностей предприятия;

–                    соединение ожидания от работы с реальностями повседневной практики.

2.       Участвовали ли Вы в мероприятиях по профориентации перед началом работы?

– да, проходил специальный курс; – да, в форме беседы; – нет.

3. Какие мероприятия по адаптации персонала решаются сегодня на Вашем предприятии?

–         разработка системы адаптации сотрудников в компании;

–         разработка системы обучения в период адаптации;

–         разработка и организация системы кураторства (наставничества);

–         подготовка материально-технического обеспечения работы нового сотрудника;

–         проведение промежуточных адаптационных собеседований; – оценка сотрудников по итогам адаптационного периода.

                4.      Охотно ли Вы соглашаетесь на посещение таких мероприятий?

–                    да, ведь это мне нужно;

–                    нет; – если есть необходимость и свободное время.

                5.                                                                                                     Как

часто, по Вашему мнению, организация должна устраивать  специальные мероприятия по обучению своих сотрудников?

– по мере необходимости;

– раз в квартал;

– ежемесячно;

– процесс обучения должен быть непрерывным.

                6.      Как часто Вы общаетесь со своими коллегами неформально?

–    1-2 раза в месяц;

–    1 раз в неделю;

–    почти каждый день;

–    очень редко.

                7.       Есть ли программа адаптации на предприятии?

– да;

– нет;

– не знаю;

                8.      Что она предусматривает?

– планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;

– подготовку рабочего места сотруднику;

– подготовку должностной инструкции;

– определение наставника;

– аттестацию сотрудника;

9. Кто на предприятии занимается вопросами профориентации и адаптации?

–                    отдел кадров;

–                    руководители структурных подразделений; – не знаю.

–

                10.    Как быстро у Вас прошел период адаптации на новом рабочем месте

?

–                    более 3-хмесяцев;

–                    от 1 до 3 месяцев;

–                    от недели до месяца; – менее недели.

11. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода ? (нужное подчеркнуть)

–                    профессиональные обязанности;

–                    вхождение в коллектив; – условия труда; – другое.

12. Удалось ли вам в полной мере проявить свои знания, навыки, умения?

–                    да;

–                    нет; – не знаю.

13. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

–                    до 1 мес.;

–                    до 2 мес.;

–                    до 3 мес.; – ещё потребуется после адаптации.

14. Существует ли в вашей организации система наставничества, кураторства?

– да;

– нет.

                15.    Чего Вам недоставало на этапе адаптации?

–         поддержки в моральном и профессиональном плане со стороны коллег;

–         поддержки в        моральном и        профессиональном       плане          со стороны руководителя;

–         было комфортно в период адаптации, всего хватало; – профессиональных знаний и навыков.

16. Как на вашем предприятии оценивается уровень подготовки «новичка» к выполнению работы?

–    зачет по всем учебным мероприятиям;

–    зачет по навыкам данного процесса;

–    положительная обратная связь от наставника и коллег; – достижение результатов по поставленным задачам; – совсем не оценивается.

17. Организуется  ли  на  Вашем  предприятии  специальный  курс  для  новых сотрудников,  направленный на более быструю их адаптацию в коллективе?

– да; – нет.

18. Проводятся ли в Вашей организации семинары, курсы, тренинги для персонала?

–                    да, регулярно;

–                    да, но очень редко (менее раза в год); – не проводятся.

19. Что на ваш взгляд, должна включать программа адаптации на предприятии?

– планирование    адаптации сотрудника          с        непосредственным

руководителем;

– введение в компанию;

– введение в должность; – процедура оценки; – принятие решения.

20. Участвовали ли Вы в мероприятиях по профориентации перед началом работы?

–                    да, проходил специальный курс;

–                    да, в форме беседы; – нет.

21. Охотно ли Вы соглашаетесь на посещение таких мероприятий? – да, ведь это мне нужно;

– нет;

– если есть необходимость и свободное время.

22. Как часто, по-вашему мнению, организация должна устраивать специальные мероприятия по обучению своих сотрудников?

– по мере необходимости;

– раз в квартал;

– ежемесячно;

– процесс обучения должен быть непрерывным.

                23.    Как часто Вы общаетесь со своими коллегами неформально?

– 1-2 раза в месяц;

– 1 раз в неделю; – почти каждый день; – очень редко.

                24.     Есть ли программа адаптации на предприятии?

– да;

– нет;

– не знаю.

                25.    Что она предусматривает?

– планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;

– подготовку рабочего места сотруднику;

– подготовку должностной инструкции; – определение наставника; – аттестацию сотрудника.

26. Кто на предприятии занимается вопросами профориентации и адаптации?

–                    отдел кадров;

–                    руководители структурных подразделений; – не знаю.

                27.    Как быстро у Вас прошел период адаптации на новом рабочем месте

?

– более 3-хмесяцев;

– от 1 до 3 месяцев; – от недели до месяца; – менее недели.

28. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода ? (нужное подчеркнуть)

–                    профессиональные обязанности;

–                    вхождение в коллектив; – условия труда; – другое.

29. Удалось ли вам в полной мере проявить свои знания, навыки, умения?

–                    да;

–                    нет; – не знаю.

30 .Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

– до 1 мес.;

– до 2 мес.;

– до 3 мес.;

– ещё потребуется после адаптации.

31 .В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

– до 1 мес.;

– до 2 мес.;

– до 3 мес.;

– ещё не овладел.

32 .Существует ли в вашей организации система наставничества, кураторства?

– да;

– нет.

                33.    Чего Вам недоставало на этапе адаптации?

–                     поддержки в моральном и профессиональном плане со стороны коллег;

–                     поддержки в        моральном и       профессиональном       плане          со стороны руководителя;

–                     было комфортно в период адаптации, всего хватало.

–                     профессиональных знаний и навыков

34.     Как на вашем предприятии оценивается уровень подготовки «новичка» к выполнению работы?

– зачет по всем учебным мероприятиям;

– зачет по навыкам данного процесса;

– положительная обратная связь от наставника и коллег; – достижение результатов по поставленным задачам; – совсем не оценивается.

35. Организуется ли на Вашем предприятии специальный курс для новых сотрудников, направленный на более быструю их адаптацию в коллективе?

– да; – нет.

 

 

Личные данные:

1. Ваш возраст:

–      18-25;

–      25-50;

–      50-70;

2. Образование:

a.        высшее;

b.        среднее;

c.        средне-специальное?

3. Должность ______________________________   4. Ваш стаж работы в организации:

a.        5 лет и более;

b.        от 1 до 5 лет;

c.        менее 1 года;

 

 

 

 

Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно.

 

Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылку на первоисточники.

 

Список использованных источников включает 51 (пятьдесят одно) наименование. Экземпляр выпускной квалификационной работы сдан в деканат.

                                                                                                                 «          »                                       2024

(подпись студента)	(фамилия, имя, отчество студента)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---