Современные методы подбора персонала

Современные методы поиска и подбора персонала. Сегодня   в   условиях   складывающейся   рыночной   системы,   растущей конкуренции   становятся   актуальными   поиск   новых   методов   подбора персонала. Руководители понимают, что кадры решают все. Процедура подбора персонала при всем многообразии  технологий имеет несколько стандартных этапов:  1. Планирование   количественных   потребностей   в   персонале   –   на основании   принятого   плана   стратегического   развития   компании   или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;  2. Построение   модели   компетенций   вакантных   должностей,   описание профиля вакансии и должностной инструкции;  3. Организация   поиска   кандидатов   с   использованием   внутренних   и внешних источников, а также нестандартных подходов;  4. Первичный   отбор   кандидатов   (анализ   резюме   и   анкет,   телефонное интервью);  5. Вторичный отбор (тестирование, собеседование);  6. Принятие решения о найме сотрудника;  7. Оформление   трудового   договора,   зачисление   в   штат,   подготовка   и проведение программы адаптации [1.1].  Каждая   организация   решает   этот   вопрос   для   себя   по­разному,   но существует   также   ряд   распространенных   методов   подбора   персонала, которые используются практически всеми коммерческими структурами:  1.«Внутриорганизационный» поиск.  Цель  –   подбор   сотрудников   на   вакантные   должности   менеджеров среднего   и   высшего   звена.   Свободные   места   появляются   как   следствие расширения организации или «движения» сотрудников внутри компании. В этом   случае   руководители   назначают   на   свободные   должности   уже работающих   в   компании   людей:   Положительные   стороны:   отсутствие материальных   затрат,   способствует   росту   лояльности   к   организации, кандидаты не нуждаются в интеграции в коллектив. Недостатки: возможности в выборе  претендентов ограничены.  2.Рекомендации работников.  Цель  –   подбор   сотрудников   на   рядовые   должности   или   набор неквалифицированного   персонала   (рабочих).   Сильные   стороны   метода: высокая   степень   совместимости.   Слабыми   сторонами   метода   являются невозможность   использования   метода   при   приеме   на   работу профессиональных   кадров   из­за   отсутствия   у   «советующих»   работников нужных опыта и навыков отбора персонала, а также,   незнание специфики вакансии.  3.Средства массовой информации.Использование   средств   массовой   информации     обеспечивает максимальный   «охват»   возможных   претендентов   и   относительно   малые финансовые   издержки.   В   данном   случае   успех   мероприятия   в   большей степени зависит от следующих показателей: тиража периодичности выхода, образа издания, известности и посещаемости сайта, простоты в использовании и   регистрации   и   т.д.   В   этом   случае   следует   приготовиться   к   большому количеству заявлений о приеме на работу. В настоящее время популярность приобретает через Интернет поиск.  4.Услуги кадрового агентства.  Вся  работа  по  подбору персонала  ложится  в  данном  случае на плечи сотрудников   кадрового   агентства.   Успех   «кампании»   зависит   от   четко   и правильно сформулированных требований к кандидату на должность, а также от   профессионализма   сотрудников   кадрового   агентства.   Минус   данного метода состоит в том, что услуги кадровых агентств оцениваются недешево, что позволяет прибегать к ним крайне редко.  5. «Самоинициативные» соискатели.  В   большинстве   случаев   это   кандидаты,   которые   предлагают   себя,   не претендуя   на   какую­то   конкретную   должность.   Вероятность   выбрать сотрудника таким методом очень низка – вряд ли желание претендента по времени совпадет с необходимостью организации в новом сотруднике.  6.Поиск в учебных заведениях.  Обеспечивает приток в компанию «свежих» кадров. Издержки метода – «новичку»   необходимо   время   для   приобретения   практического   опыта   на данной должности.  7.Служба занятости.  Следует отметить, что возможности государственной службы занятости используются   не   до   конца,   так   как   не   каждая   организация   готова сотрудничать   с   государственной   службой.   Поэтому   работодатели посредством   службы   занятости   ищут   лишь   низкоквалифицированных малооплачиваемых   работников.   Как   следствие   вышеуказанных   факторов   – низкая степень доверия населения к службе занятости.  Наиболее эффективными методами подбора персонала на сегодняшний день   являются:   интервью,   ассессмент­центр,   психологические   тесты   и профессиональные опросники. Интервью. У этого понятия довольно много толкований, но для нашей статьи более всего подходит определение, данное словарем бизнес­терминов: "Интервью ­ беседа, проводимая по заранее намеченному плану" [3.1]. Именно загодя   подготовленный   план   и   отличает   отборочное   интервью   от   любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью. Самый распространенный вид интервью ­ это краткое телефонное интервью,   проводит   его   кадровый   специалист   после   изучения   письменных резюме   от   соискателей.  В   ходе   краткого   телефонного   интервью   можноНапример,   уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически   для   любых   вакансий,   он   не   отнимает   много   времени   и   сил, поэтому отказываться от него не стоит [1.1]. Ассессмент­центр, или центр оценки (от англ. assessment center) —  один из методов   комплексной оценки   персонала,   основанный   на   использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников,   их   психологических   и   профессиональных   особенностей, соответствия   требованиям   должностных   позиций,   а   также   выявление потенциальных   возможностей   специалистов.   На   сегодняшний   день ассессмент­центр   является   одним   из   наиболее   точных   методов   оценки компетенций сотрудников. Оценка участников проводится с помощью наблюдения  реального поведения в   моделирующих   упражнениях.     участникам   предлагаются задания, но их цель — не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В   каждом   задании   за   каждым   участником   наблюдает   эксперт   или   группа экспертов.   Их   задача   заключается   в     подробной     фиксации     поведения участника. После проведения задания задача экспертов  состоит в том, чтобы отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции, а затем оценить эти компетенции (технология НОКО ­ наблюдение, описание, классификация, оценивание). Плюсы:  комплексность   оценки   поведенческих   навыков,  индивидуальный подход   (ориентированность   на   стратегию   и   профессиональную   специфику компании­заказчика),  объективность   результатов   (путём   коллегиального сведения субъективных результатов наблюдений), Как у любой методики, у ассессмент ­ центра есть свои минусы: процедура оценки должна быть проведена только в режиме присутствия, невозможность применения   современных   виртуальных   технологий     для   любой   категории участников   (ведущий­ассессор,   оцениваемые); временная   и   финансовая   затратность   подготовительного   этапа; наблюдательская   ограниченность;   устаревание   результатов   —   они действительны в течение 1 года, так как человеку свойственно меняться в ту или иную сторону, поэтому полученные в результате выводы и рекомендации не являются постоянными.   наблюдатели­эксперты, Психологические тесты.  Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают   пройти   психологическое   тестирование   кандидатам   на   самые разные   должности  [1.2].   Но,   используя   психологические   тесты   при   наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:­   применять   тестирование   стоит   только   тогда,   когда   в   этом действительно   есть   необходимость,   например   должность,   предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста; ­   тесты   для   оценки   кандидатов   должны   быть   профессиональными   и соответствовать   своему   назначению.   Они   должны   иметь   высокую   степень объективности,   надежности   и   измерять   действительно     то,   для   чего   они предназначены); ­   проводить   психологическое   тестирование   кандидатов   должен профессиональный психолог.2 Кроме   того,   существуют   этические   нормы,   которым   необходимо следовать   при   выборе   данного   метода   оценки:   кандидат   должен   пройти тестирование   добровольно,   человека   нельзя   подвергать психологическому обследованию против его воли.   к.   т. Профессиональные   опросники.  Профессиональные   опросники позволяют   выявить   некомпетентных   кандидатов   уже   на   первом   этапе собеседования   [2.1].   Они   эффективны   при   подборе   сотрудников   самых разных  профессий ­ бухгалтеров, юристов,  программистов,  специалистов  в области   IT   или   телефонии.   Вопросы   разрабатывает   служба   персонала совместно   с  руководителем   подразделения,  в   котором   предстоит   работать соискателю.   Полноту   и   глубину   знаний   кандидата   в   профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%. Таким   образом,   исследование   основных   методов   подбора   персонала подтверждает, что не существует единого метода, который дает максимально положительные   результаты.   Поэтому,   менеджеры   по   подбору   персонала используют   несколько   вариантов,   что   позволяет   воспользоваться преимуществами   разных   методов.   При   объединении   и   дальнейшем использовании   нескольких   методов   увеличиваются   шансы   на   привлечение большего   количества   соискателей   на   должность   и,   как   следствие,   найти хорошего специалиста. 1Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. ­ М.:, 2010. ­ С. 695  2Тюрина А. Использование различных методик при подборе персонала//Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы, 2010.­ №4.­ С. 12 1. Учебные пособия: Библиографический список 1.1 Кибанов,   А.Я.   Управление   персоналом   организации:   учебное   пособоие [Текст] / А.Я. Кибанов. ­ М.: Инфра­М, 2010. ­ 695 с. 1.2 Корнюшин, В.Ю. Основы управления персоналом: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие [Текст] / В.Ю. Корнюшин, ­ М.: МИЭМП, 2010. ­ 237 с. 2. Статьи из журналов и газет: 2.1 Лысенко, Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших [Текст] / Ю.Ю. Лысенко // Отдел кадров.­  2009. ­ №3.­ с. 157.2.2   Тюрина,   А.   Использование   различных   методик   при   подборе   персонала [Текст] / А. Тюрина // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. ­ 2010. ­ №4. ­ с. 12. 3.    Интернет источники: 3.1   Словарь   бизнес­терминов   [Электрон.   ресурс]   ­   2014.   Режим   доступа: http://www.businessvoc.ru/bv/TermWin.asp?theme=&word_id=25622