Сравнение отечественных и передовых зарубежных технологий в области управление снабженческой деятельностью предприятия

Сравнение отечественных и передовых зарубежных технологий в области управление снабженческой деятельностью предприятия

Губернаторов Михаил Александрович

студент, МПРФ ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный

педагогический университет им. Минина», г. Н.Новгород

Аннотация: в статье анализируется российский и зарубежный опыт в области управление снабженческой деятельностью предприятия.

Ключевые слова: закупки, снабжение, российские компании, зарубежные компании.

Abstract: the article analyzes the Russian and foreign experience in the field of supply management of the enterprise.

Keywords: procurement, supply, Russian companies, foreign companies.

Актуальность темы заключается в том, что правильно организованный процесс снабжения дает возможность обеспечить эффективную работу любого предприятия.

Ни одно предприятие, будь то производственное, торговое или относящееся к сфере услуг, не является самодостаточным. Все предприятия в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т.д.). Осуществление закупок и снабжения - одна из основных функций в каждой организации.

Актуальность изучения вопроса обусловлено тем, что многие предприятия не имеют четкой общей экономической стратегии в условиях рыночной конкуренции, что значительно усложняет организацию корпоративной закупочной деятельности. Опыт указывает на то, что в отечественных организациях часто имеет место несовпадение интересов определенных участников логистической цепочки поставок товарно-материальных ценностей, что приводит к различным нарушениям в работе логистики, высоким закупочным затратам, повышению или снижению цен, и экономической прибыли предприятия [2, с. 74].

Термины «закупка» и «снабжение» почти взаимозаменяемы. В общем понимании термин «закупка» описывает процесс покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например, связанные с доставкой товара. Иными словами, при использовании понятия «закупка» имеют в виду фактическую покупку. Термин «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т.д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно информирует поставщиков о необходимости поставки тех или иных материалов, производит обмен прав собственности на материалы, т. е. в первую очередь связано с обработкой информации.

В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке канала снабжение отправляет назад по каналу сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед - сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки.

Снабжение важно также потому, что на него приходится значительная доля общих расходов.

Типичный производитель тратит 60% на материалы, полому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже относительно небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Особенность современной российской экономики проявляется в том, что многим производственным предприятиям, решающим задачи материально-технического снабжения производства, приходится работать на ресурснотоварных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерно то, что в отсутствие прежней системы планирования материально-технического снабжения, многие предприятия и сегодня не имеют эффективной ресурсной стратегии. Причем данная проблема часто усугубляется отсутствием общекорпоративной стратегии предприятия, что осложняет возможности разработки и реализации стратегий по отдельным сферам деятельности, в том числе и в сфере материально-технического снабжения. 

Это требует внесения адекватных изменений в организацию и стиль управления в пользу элементов стратегического менеджмента. Постановка такого менеджмента означает освоение в комплексе всего арсенала современных методов управления материально-техническим снабжением, прежде всего путем активизации потенциала стратегического менеджмента и логистики. При соответствующей организации - это должно позволить переориентировать весь процесс управления с решения текущих задач на обеспечение долгосрочных интересов, преодолеть фрагментарность, локализацию внимания руководства на отдельных аспектах снабженческой деятельности предприятия в ущерб проблемам комплексного анализа и стратегического планирования. 

Усиление конкуренции с начала 1990-х годов, превратило логистику в один из важнейших источников конкурентных преимуществ организации, реализуемых путем оптимизации ее материальных и транспортно-складских затрат. Это обстоятельство обусловливает целесообразность применения стратегического менеджмента, значимость которого в настоящее время существенно усиливается действием факторов нестабильности конкурентной среды ресурсно-товарных рынков в России. 

Опыт промышленно развитых стран и передовых компаний показывает, что управлению снабженческой деятельности принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. В настоящее время в передовых предприятиях традиционные функции снабжения: транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаковка интегрировались на базе общей информационно-компьютерной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. 

Внедрение методов снабженческого менеджмента в практику бизнеса позволяет предприятиям значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость продукции и общие логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сопутствующего сервиса. 

До сих пор серьезной проблемой для подавляющего большинства компаний является отсутствие понимания высшим менеджментом предприятия того, как должна строиться эффективная и конкурентоспособная снабженческая система. Причины отсутствия снабженческой стратегии кроются, прежде всего, в общем, недопонимании персоналом топ-менеджмента компаний предназначения логистики, как инструмента интегрированного управления, позволяющего оптимизировать материальные и финансовые ресурсы предприятия. 

Зарубежный же опыт показывает, что ведущие мировые компании делают акцент на стратегическую логистику снабжения, которая находится как внутри, так и за пределами собственно деловой структуры, чтобы иметь возможность охватывать поставщиков, логистических посредников и потребителей.

Стратегическая логистика снабжения определяется как использование логистической компетентности и многоканальных партнерских отношений для достижения конкурентных преимуществ. 

Не просто достигнуть развития и поддержания межорганизационных логистических отношений, которые представляют собой границы логистической системы. Предприятие, обладающее стратегическими способностями, сначала поручает выполнение логистических обязанностей контрагентам в цепи поставок (логистический аутсорсинг), а затем выполняет свои собственные действия с большей производительностью и ресурсоотдачей. Эффективная стратегическая логистика требует объединения действий компаний с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками (3PL и 4PL провайдерами), что является прерогативой топ-менеджмента по логистике. Результатом функционирования стратегически ориентированных компаний стало появление так называемых интегральных логистических менеджеров, которые начинают тратить все меньше времени на внутренние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую, виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.

Зарубежный опыт показывает, что в число основных обязанностей интегрального логистического менеджера снабжения входят следующие функции: 

-         установление перспективных целей и задач логистики компании; 

-         разработка и согласование логистической стратегии с маркетинговой и производственной стратегиями предприятия; 

-         согласование интересов поставщиков продукции, торговых, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистической системе предпрития, устранение возникающих конфликтов; 

-         формулировка целей и ограничений по управлению запасами в логистической сети (при управлении закупками, производством); 

-         определение уровня инвестиций в логистическую инфраструктуру (транспорт, информационную систему, складское хозяйство); 

-         разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием; 

-         определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического логистического плана; 

-         определение структуры информационной поддержки логистики и требований к применяемым информационно-компьютерным технологиям; 

-         установление политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала; 

-         пересмотр стратегии управления запасами, складирования, транспортировки в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной стратегиях предприятия; 

-         определение направлений оптимизации ресурсов предприятия на логистику (например, снижения общих логистических издержек).

Внутри предприятия основная задача состоит в том, чтобы направить профессиональные навыки отдельных работников и подразделений в единое русло ради достижения целей сформированной снабженческой стратегии. В большинстве случаев нужный масштаб подобной координации выходит за рамки отдельного предприятия и требует вовлечения в единую систему управления цепями поставок (SCM - SupplyChainManagement) как потребителей, так и поставщиков продуктов и услуг. Стратегические интересы побуждают менеджеров по снабжению к преодолению границ для налаживания эффективных взаимосвязей внутри снабженческой системы. Стратегический потенциал современной снабженческой деятельности проявляется в том, что она обеспечивает конкурентные преимущества за счет внутренней и внешней интеграции - одной из ключевых сфер компетентности любогопредприятия. Функциональная роль логистики в сфере материально-технического снабжения раскрывается в свете реализации основных стратегических концепций ресурсообеспечения: 

-         концепции сокращения глубины производства - предусматривает переход от производства отдельных видов продукции собственными силами к организации закупок аналогичных видов материально-технических ресурсов на рынке у независимых субъектов, являющихся их более эффективными производителями (поставщиками); 

-         концепции глобального ресурсообеспечения - предполагает оценку предприятия в качестве потенциальных источников материально-технических ресурсов любых поставщиков, вне зависимости от их территориального местонахождения, имеющих наиболее эффективное соотношение между потребительскими свойствами ресурсов и уровнем затрат на обеспечение ими производственного процесса; 

-         концепции концентрированного ресурсообеспечения - предполагает формирование долговременных хозяйственных связей и деловых отношений с поставщиками, прежде всего, ключевых (развитых и специализированных) материально-технических ресурсов, в результате чего ожидается получение предприятием эффекта экономии от масштаба поставок и других факторов; 

-         концепции системного ресурсообеспечения - предусматривает установление предприятием долговременных хозяйственных связей и деловых отношений только с теми конкурентоспособными поставщиками материально-технических ресурсов, которые сами имеют эффективные и долгосрочные связи с конкурентоспособными поставщиками ресурсов, необходимых для их собственного производства; 

-         концепции стратегического роста - предусматривает развитие системы обеспечения производства материально-техническими ресурсами на базе интенсивного (органического) роста, интегративного роста и роста посредством диверсификации. 

С точки зрения теории управления немногие аспекты логистики представляют больший интерес, чем организационный. Серьезные изменения в практике организации логистической деятельности сильно затрудняют ее точное описание. Информационная революция понуждает логистических менеджеров запада к переосмыслению почти всех традиционных принципов организации. Например, еще несколько лет назад казался незыблемым принцип, согласно которому под началом одного менеджера должны работать не более восьми подчиненных. В современных горизонтальных организационных структурах, напротив, не редкость, когда сфера контроля отдельных менеджеров охватывает шестнадцать и более напрямую подотчетных сотрудников. Традиционное представление о менеджерах среднего звена как о средоточии информации и бастионе управления сменилось верой в активных исполнителей, наделенных значительными полномочиями и имеющих доступ фактически ко всей информации. Вследствие постоянных организационных перестроек и преобразования оперативных процессов иерархические организационные структуры модифицируются, приспосабливаясь к работе в условиях информационных сетей и самоуправляемых рабочих команд. 

Следует отметить также, что снабжение по своим логистическим характеристикам существенно отличается от материально-технического обеспечения.

Логистика снабжения является первой логистической подсистемой, основная цель которой - управление материальными потоками и услугами в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами.

В обобщенном виде цель снабжения - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.

Исходя из этого, можно сформулировать основные задачи логистики снабжения:

-         налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации. Дефицит сырья, топлива, энергии и т. п. может привести к остановке производства, снижению объемов производства, следовательно, и объемов реализации, невыполнению своих обязательств перед заказчиком в срок;

-         поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;

-         развитие отношений с подразделениями, использующими эти материалы. Деятельность снабжения не может быть эффективной без сотрудничества с другими подразделениями организации. Например, информация о требованиях к сырью в отдел закупок поступает от главного инженера и производственного отдела. На основании данных отдела закупок бухгалтерией производится расчет с поставщиками;

-         поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений. Например, если предприятие закупает программное обеспечение у поставщика, который впоследствии не сможет обеспечить его долговременного обслуживания (т.е. модификацию и обновление), то первоначально выгодная цена обернется высокой стоимостью содержания всей системы;

-         поддержка и повышение качества закупаемых материалов подразумевают, что производство продукции или оказание услуг должны осуществляться с определенным уровнем качества, иначе конечный продукт или> слуга не будут отвечать принятым требованиям и не смогут обеспечить конкурентоспособности товаров и услуг;

-         договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

-         повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (как, например, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Кроме того, отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям поставки продукции.

Организационное построение, характер и методы работы служб снабжения на предприятиях отмечаются своеобразием. В зависимости от объемов, типов и специализации производства, материалоемкости продукции и территориального размещения предприятия складываются различные условия, требующие соответствующего разграничения функций и выбора типа структуры органов снабжения. На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия.

На большинстве средних и крупных предприятий эту функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения, которые построены по функциональному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников. При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов.

В промышленных предприятиях стран с развитой рыночной экономикой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики – централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т.д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейных подразделений по двум или более отделам.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную организацию и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключается в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики предприятия.

Импульсом к более широкому применению на предприятиях западных стран централизованной формы организации управления материально-техническим обеспечением послужила переориентация производства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализацией готовой продукции.

Но централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем предприятиям, в которых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства предприятия, они расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализованной формы управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т.е. на предприятиях с диверсифицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на предприятиях с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем получающими большой объем некоторых из них.

Сокращение издержек обращения при централизации материально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии предприятия, снижение затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами организации, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов.

Но централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем предприятиям, в которых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства организации, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свобод их выбора. Централизованная и децентрализованная формы организации управления материально-техническим обеспечением в предприятиях могут иметь сгруппированную и разбросанную службу снабжения и сбыта товаров.

Для варианта централизованного управления сгруппированными службами, центральная служба материально-технического обеспечения несет ответственность за движение материалов внутри предприятий предприятия, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При таком варианте служба управления материалами подчиняется вице-президенту предприятия и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел. 

Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складского хозяйства и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентурой предприятия. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного и долгосрочного). 

Служба материально-технического обеспечения имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Эта схема применяется на предприятиях, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-техническим обеспечением без группировки его служб применяется когда, те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственная предприятиям с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбытом. Недостаток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии предприятия, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материально-технического обеспечения в рамках одной службы каждого предприятия, отвечающего за тот или иной вид продукции. В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной службой материально-технического обеспечения.

Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспечения могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передается часть производственных функций. Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами предприятия и свидетельствует об определенной степени гибкости применяемых организационных структур предприятия.

Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне предприятия в различных отраслях экономики в западных странах, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура организации и управления материально-техническим обеспечением связана с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями предприятия [4, c. 151].

Так, например, в добывающих отраслях и аграрном секторе экономики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, организационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На предприятиях обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

В посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе значения рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.

В снабженческой деятельности промышленных предприятий США просматривается три ступени развития.

Границы ответственности за выполнение функций снабжения на каждой из

трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличивается и повышается доля предприятий второй и третьей ступени.

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции недостаточны. Внимание и усилия предприятий первой ступени направлены прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжение предприятий второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворения спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции – такова задача предприятий второй ступени. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера предприятия второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой системы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе предприятий второй ступени находится проблема прибыльности. 

Для предприятий третьей ступени характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности предприятия.

Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура предприятий третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансов, повышению эффективности инвестиций и т.д.

Большое значение предприятия уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую деятельность. Администраторы руководители в своем подавляющем большинстве не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определить кадровую политику в своей области [25, c. 448].

Кроме того, большинство администраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: прогнозирование сбыта; планирование производства; поставка; упаковка.

Ускорение прогресса в применении программирования и моделирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят возможности и умение собственного персонала предприятия.

По мере того как рынок предприятия распространяется за пределами национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающая обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

Литература

1.            Бажин, И. // Управление процессом закупок методом многокритериальной оценки выбора поставщика // Проблемы теории и практики управления / И. Бажин, Н. Баринова, В. Сысоев.  Международный журнал. - № 8. - 341 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=12896617 

2.            Даниэль, О. А. Стратегии развития функций снабжения: опыт ведущих отечественных и зарубежных компаний / О. А. Даниэль // Economics. – 2022. – №1(51). – С. 74-76.

3.            Мельник, М.М. Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении материально-техническим снабжением: учеб. / М.М. Мельник - Москва : Высш. шк. - 208 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://search.rsl.ru/ru/record/01001555423

Скачано с www.znanio.ru