Анализ инвестиционных проектов и эффективное управление инвестициями

АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ И ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ

Проектная форма управления инвестициями

Наиболее эффективной формой управления инвестициями считается проектная форма, которая без каких-либо существенных изменений используется в международной практике более 60 лет и в настоящее время развивается практически всеми международными правительственными организациями (группой Всемирного банка, ФАО, ЮНИДО, ОЭСР), а также следующими организациями, способствующими унификации проектной деятельности в международном сообществе: 1РМЛ — International Project Management Association (56 стран); PMI — Project Management Institute (США); COBIIET; PM SOFT, PM Expert, «Проектная Практика» и др.

Мнение специалиста

Обобщение опыта использования проектной формы организации бизнес-процессов и опыта разработки инвестиционных проектов в различных отраслях экономики позволяет сделать вывод, что в России, в отличие от стран с развитой рыночной экономикой:

• обоснования проектов часто имеют формальный характер и содержат грубейшие методологические ошибки;
• стоимостные оценки российских проектов имеют приблизительный характер в отличие от требований на Западе, где оценка затрат проекта должна быть очень точной;
• ни одна российская государственная структура не создает замкнутого инвестиционного цикла, начиная от разработки и экспертизы проектов и заканчивая оценкой их результатов;
• не выполняются расчеты народнохозяйственной (экономической) эффективности.

К этому можно добавить другие недостатки, которые отмечаются российскими экспертами:

• массивы программ и проектов не охватывают базовые направления структурного реформирования социально-экономических систем регионов, связанные, в частности, с преодолением безработицы, научно-техническим развитием, расширением внешнеэкономических связей;
• в большинстве случаев не соблюдаются сроки реализации и объемы финансирования, получаемый результат не всегда соответствует намеченным целям, а отдельные проекты вообще остаются незавершенными;
• содержание составляющих программу или проект мероприятий нередко значительно изменяется, что не позволяет достичь поставленных целей;
• низок уровень обоснованности программных и проектных разработок в части социально-экономической эффективности, масштабов ресурсного обеспечения;
• слаба координация между участниками, низко качество менеджмента;
• механизмы обеспечения ответственности исполнителей за реализацию проектов неэффективны;
• отсутствие авторитетной научной экспертизы программных и проектных разработок;
• низкий уровень научно-методического обеспечения разработки и обоснования программ и проектов1.

Деятельность в области анализа и управления проектами с начала 2000-х гг. стандартизирована в разных странах мира, включая Россию. Международными стандартами управления проектами в России являются ГОСТ Р ИСО 10006—2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании» и ГОСТ Р ИСО 21500— 2014 «Руководство по проектному менеджменту»; российские стандарты управления проектами представлены в ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» и ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В 1953 г. Уолт Дисней приобрел территорию в 65 га апельсиновых рощ и деревьев грецких орехов рядом с Анахаймом, к югу от Лос-Анджелеса (штаг Калифорния, США), по совету консультанта Г. Прайса из Стенфордского исследовательского института. В следующем же году были начаты строительные работы, а 17 июля 1955 г. первый в мире парк под названием «Диснейленд» был торжественно открыт для посетителей. Стоимость проекта составила 17 млн долл, со смешанным финансированием, включая телевизионную компанию. К 1960 г. компания У. Диснея Walt Disney Productions выкупила доли у своих партнеров, принимавших участие в финансировании данного проекта. С момента открытия парк не раз расширялся и обновлялся.

Однако одной только стандартизации недостаточно для подготовки кадров в сфере анализа проектов и проектного управления. Профессионализм кадров в этой области по-прежнему связывается с глубинным пониманием методологии проектного анализа и эффективности управления.

Инвестиционный проект — пакет инвестиций и связанных с ними видов деятельности, характеризующийся:

• заданной целью (целями);
• учетом внешних условий;
• наличием источников финансирования;
• определенной организационно-правовой формой управления;
• ограничениями времени с указанием сроков начала и ликвидации проекта.

Преимущества и недостатки проектной формы управления в компаниях представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Преимущества и недостатки проектной формы управления

Из перечисленных в табл. 8.1 недостатков следует, что качество разработки проекта напрямую зависит от квалификации специалистов и достоверности и полноты используемой информации. Иначе говоря, даже при формальном расчете всех показателей эффективности проекта, если этот расчет осуществлен с использованием не отражающей реальную ситуацию информации, вероятность реализации такого проекта в будущем будет минимальной, а риски — максимальными.

Объектом управления проектом является весь проектный цикл, начиная со стадии идентификации и завершая оценкой результатов уже осуществленного проекта (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Фазы проектного цикла

Вопросы практики

В Москве в конце 2014 г. был выявлен 131 объект долгостроя. Из них 32 объекта — федеральных, 90 — инвестиционных, 9 — городских. На момент составления списка заброшенных строек в 2011 г. их было 320.

В списках присутствовали разные «здания-призраки», в том числе и такие, решение по которым принимались исполкомом Моссовета еще в 1970—1980-х гг. Многие объекты из этого списка были заморожены в кризис 2008 г.

Выделено три самых распространенных причины приостановки строительства:

• отсутствие финансирования;
• недобросовестность подрядчиков;
• смена собственника.

В условиях дефицита финансовых средств и наличия больших незадей- ствованных резервов повышения эффективности управления имеющимися ресурсами на первый план выдвигаются не инвестиционные, а организационные проекты.

Окончанием проекта может быть:

• ввод объектов проекта в эксплуатацию;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• смена инвестора;
• внесение в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (например, модернизация производства);
• вывод объектов проекта из эксплуатации в связи с форс-мажорными обстоятельствами;
• продажа объектов проекта.

Зарубежный опыт

Примеры формулировок миссий известных в мире компаний, конкретизируемые в целях и конкретных показателях их достижимости.

Миссии брендов розничной торговли'.

• Wallmart: «Мы помогаем нашим покупателям сэкономить деньги, чтобы сделать их жизнь лучше»;
• Target: «Стать предпочтительным местом для совершения покупок благодаря инновационным решениям, исключительным предложениям, превосходя все ожидания покупателя»;
• The Ноте Depot: «Предоставить каждому покупателю высокий уровень сервиса, широкий ассортимент и конкурентные цены»;
• 1КЕА:«Улучшение повседневной жизни каждого»;
• Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает»;
• CVS: «Помочь людям улучшить свое здоровье»;
• Best Buy: «Мы решаем неудовлетворенные потребности наших покупателей с помощью смекалки наших сотрудников».

IT и Social брендов:

• Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным»;
• Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому»;
• Microsoft: «Предоставить каждому возможность полностью реализовать свой потенциал»;
• Skype: «Стать платформой для общения людей в реальном времени»;
• YouTube: «Обеспечить быстрый и простой доступ к видеоконтеиту и предоставить возможность обмениваться видео друг с другом»;
• Twitter: «Мгновенно соединять людей повсюду»;
• Apple: «Обеспечить студентов, педагогов, творческих профессионалов по всему миру лучшими персональными компьютерами, благодаря использованию инновационных решений».

Миссии брендов спортивной одежды:

• Adidas: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте»;
• Nike: «Дарить вдохновение и инновационные решения каждому атлету в мире»;
• Umbra: «Возбуждать и вдохновлять. Позволить каждому полюбить удивительный мир футбола»;
• Asics: «Стать номером один для энтузиастов спорта. Для достижения этого мы обещаем производить лучший продукт, опираясь на наши технологические достижения, и раздвигать границы возможностей тела».

Миссии брендов продуктов питания и напитков:

• Coca-Cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; привносить смысл во все, что мы делаем»;
• Pepsi: «Быть лучшей в мире компанией — производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Во всем, что мы делаем, руководствоваться тремя принципами — честность, последовательность и справедливость»;
• Nestle: «Мы верим, что исследования и разработки помогут сделать продукты питания лучше, тем самым улучшить жизнь людей»;
• Danone: «Обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания».

Миссии В2В брендов:

• Cisco: «Программное обеспечение, оборудование и услуги компании используются для создания надежных сетей, обеспечивающих легкий доступ к информации в любом месте, в любое время»;
• IBM: «Лидировать в изобретении, развитии и производстве информационных технологий, в том числе программного обеспечения, компьютеров, систем хранения информации и микроэлектроники. Помогать с помощью передовых технологий улучшать бизнес наших клиентов по всему миру»;
• Intel: «Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на земле»;
• General Electric: «Мы существуем, чтобы решать проблемы каждого на земле, будь то компания или отдельный человек»;
• British Petroleum: «Содействие человеческому прогрессу через проявление следующих качеств: честность, открытость сделок».

Очень важно, когда компания постоянно использует проектную форму управления. В этом случае каждый последующий проект будет осуществляться на более высоком качественном уровне, чем предыдущий. Иными словами, расчеты проекта будут в большей степени приближены к реальной ситуации, временные и материальные ресурсы будут использоваться более экономным способом.

Тот факт, что инвестиционные проекты ориентированы на достижение цели, предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с целей высшего уровня и затем конкретизируя их на более низких уровнях. Эта методология называется целевым управлением (management by objectives), или стратегическим управлением, и основана на применении методов системного анализа. Благодаря именно этой методологии любой сложный проект или программу можно разложить «по полочкам», устранить неопределенность в разработке и последующем управлении им. И напротив, без четкого целеполагания достижение максимальной эффективности любого проекта или программы становится объективно невозможным.

Методология целеполагания разработана еще 1960-е гг. и активно используется в странах с развитой рыночной экономикой, охватив абсолютно все уровни управления — начиная с домохозяйств (долгосрочное и краткосрочное планирование личных жизненных целей каждого человека и его семьи) и заканчивая предприятиями, отраслями (территориями) и государством в целом.

Данная методология включает необходимость учета следующих важных характеристик: соподчиненное™, развертываемости и соотносительной важности.

Соподчинепность заключается в том, что установление народнохозяйственных целей предшествует выбору и определению производственнотехнологических задач, стратегические цели обусловливают тактические, а перспективные цели предшествуют средне- и краткосрочным целям.

Зарубежный опыт

Проект строительства железнодорожного тоннеля под Ла-Маншем, или Евротоннеля, соединившего континентальную Европу с Великобританией, был детализирован французским инженером Альбером Матье-Фавье в 1802 г. В 1876 г. британский и французский парламенты санкционировали стройку XIX века. В 1881 г., после изыскательской подготовки, два проходческих щита компании Beaumont & English двинулись навстречу друг другу. Через два года из-за ухудшения отношений между Великобританией и Францией работы были прекращены. Строительные работы снова начались на обоих берегах канала в первой половине 1970-х гг., но вскоре проект оказался закрыт. В 1980 г. правительства обеих стран объявили тендер, в ходе которого было отобрано четыре проекта. Победителем стал проект Eurotunnel по причине своей технологичности и минимальной стоимости. В момент запуска строительства стоимость Евротоппеля была оценена в 5 млрд фунтов стерлингов. В конечном итоге расходы составили около 10 млрд фунтов стерлингов. Евротоннсль строился на деньги частных инвесторов с декабря 1987 г. по май 1994 г. Его протяженность составляет 50,5 км, из них около 38 км проходит непосредственно под дном моря. Самая нижняя точка достигает 75 м. Средняя глубина, на которой расположен тоннель, — около 50 м.

Развертываемость проявляется в том, что более общая цель (но содержанию, по времени или по уровню) конкретизируется в нескольких более локальных, более частных целях, которые по отношению к данной общей цели являются подцелями.

Соотносительная важность целей выражается в том, что отдельные цели имеют неодинаковое значение, «разную оценку». Это позволяет ранжировать цели, устанавливать приоритет, выделять наиболее важные, относительно менее важные и т.д.

Соподчиненное™, развертываемость и ранжирование целей положены в основу особого метода упорядочения целей, который получил название «дерева целей».

«Дерево целей» — эго главная цель, разукрупненная на элементы но уровням иерархии и разным аспектам на одном уровне.

Каждый вариант проекта подразумевает наличие соответствующего «дерева целей». Если точно определить их составляющие и дать им количественные значения, то тогда появляется возможность сопоставлять их и выявлять наилучшую альтернативу.

Для построения «дерева целей» разработаны следующие методические рекомендации:

1. Построение «дерева целей» осуществляется сверху вниз, начиная с формулировки главной цели. Это правило получено вследствие того, что более общая цель не может быть получена суммированием частных целей.

2. Для формулировки главной цели необходимо установить роль и место рассматриваемой проблемы в системе более высокого по иерархии уровня.

3. Декомпозиция главной цели на подцели (задачи) должна осуществляться с такой степенью детализации, чтобы для целей нижнего уровня было возможно определение конкретных мероприятий по их реализации. Если нельзя определить один или систему показателей, характеризующих степень достижения цели, то формулировка этой цели теряет смысл, поскольку невозможно ответить на вопрос о ее достижении.

4. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению. С помощью «дерева целей» решается одна сложная проблема. Отсюда следует, что в «дереве целей» не должно быть альтернатив — анализ альтернатив предшествует утверждению окончательного варианта «дерева целей». Иными словами, все цели и приоритеты на различных уровнях обязательны для достижения главной цели. Альтернативы появляются при определении конкретных механизмов использования ресурсов для достижения поставленных целей, но не в самих целях.

5. Если возможны альтернативы в целях, то необходимо строить различные альтернативные «деревья целей». Из логики, что каждой альтернативе главной цели соответствует свой набор приоритетов и способов достижения, следует, что альтернативы в целях возможны только на уровне главной цели.

6. Набор подцелей, обеспечивающих достижение главной цели, должен быть необходимым и достаточным. Количество уровней «дерева целей» рекомендуется выбирать в пределах 5—9. Согласно гипотезе Миллера, оптимальным классификационным числом является 7. Деление на большее число элементов создает трудность восприятия и сравнительной оценки, а при меньшем числе элементов не дает необходимого разнообразия.

Зарубежный опыт

Компания Standish Group отслеживает реализацию IT-проектов с 1994 г. с целью выявления количества проектов, которые заканчиваются успешно, которые проваливаются и которые не достигают как минимум одной важной цели (такие проекты называются «поставленные под вопрос»). Первый набор данных обнаружил волнующую ситуацию: только 16% проектов были признаны успешными, 31% провалились, а оставшиеся 53% были поставлены под вопрос. В 2009 г. было реализовано лишь 32% успешных проектов, 24% проектов полностью провалились и 44% — поставлены под вопрос. В 2012 г. 39% проектов отнесены к успешным, 18% — провалились и 43% были поставлены иод вопрос. Безусловно, элемент рекламы работы компании в этих данных так же присутствует, как и важный факт реалистичности процессов реализации любых проектов на практике как плановых документов.

К факторам успешности реализации IT-нроектов компания относит: учет мнения пользователей в разработке целей проекта, четкую постановку целей, квалифицированное планирование, реалистичность проектных ожиданий, поэтапную реализацию крупных проектов, уровень квалификации исполнителей и др.

Среди факторов провала IT-проектов выделяются:

• нежизнеспособность технических заданий,
• недостаточность ресурсов,
• нереалистичность ожиданий и целей, и др.

Метод «дерева целей» рассматривается как специальный метод комплексного прогнозирования и используется для подготовки первого параграфа любого инвестиционного проекта под названием «Цели проекта». В большинстве случаев этот метод применяется в сочетании с другими алгоритмами и логическими приемами (методами экстраполяции, экспертных оценок, сценариев и др.). Подобная древообразная структура программы или проекта позволяет разбить общий объем работ на поддающиеся управлению независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, несущих ответственность за их завершение, устанавливая таким образом логическую связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить. На рис. 8.2. представлен подход процессов идентификации целей компании, каждого из ее подразделений и персонально каждого работника.

Рис. 8.2. Подход к организации процесса сквозного целеполагания

в компании

Чтобы подчеркнуть важность действенности формулировок целей компании, была также специально разработана концепция SMART, в которой указывается, что действенные цели (а не пустота как отрыв от реальности, не простое соблюдение формальностей без здравого смысла, вообще без осмысления) должны быть:

• S (англ, specific) — конкретны;
• М (англ, measurable) — измеримы;
• А (англ, achievable) — достижимы;
• R (англ, relevant) — непротиворечивы;
• Т (англ, timed) — ограничены во времени.

Структурно-логический подход предполагает сопоставление альтернативных целевых схем («деревьев целей») для каждого предлагаемого инвестиционного проекта, а затем их сравнение с учетом затрат и выгод.

Российский опыт подготовки венчурных проектов

Как считают участники инновационного рынка — респонденты опроса РВК, — 69% проектов в России относятся к стратапам низкого качества (17% очень низкого качества), 24% составляет доля проектов среднего качества, 7% — выше среднего.

Впервые этот метод был разработан в конце 1960-х гг. для международных проектов и основан на опыте выполнения работ по космической программе США (табл. 8.2.).

Таблица 8.2

Матрица структурно-логического подхода

На основе структурно-логического подхода можно разработать целое семейство матриц, составляемых в практике целеполагания, а затем — планирования, мотивации, мониторинга деятельности, контроля. Сущность управления по целям состоит в разработке и последующей реализации стратегии компании на всех уровнях управления ею — от компании в целом до каждого подразделения и каждого работника. Пример из практики формулировки командой банка ключевых показателей эффективности работника представлен в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Карта ключевых показателей эффективности служащего банка

Важность системы управления проектом, которая оговаривается уже на этапе разработки проекта, сложно переоценить. Можно блестяще подготовить бизнес-план, но неэффективно управлять проектом; именно это приведет либо к перерасходу ресурсов, либо к замораживанию (отказу от реализации) проекта с последующей его продажей более надежным структурам управления. В соответствии с признаками понятия «проект» — цель, ресурсы и время, эффективное «управление проектом» - это своевременное достижение поставленной цели при ограниченных ресурсах и времени. Необходимо выполнить на практике то, что было запланировано в ходе подготовки проекта. Не случайно в этом общем определении не упоминается критерий экономии ресурсов и определения графика работ, как это приветствовалось в социалистическом соревновании. Если в проекте строго согласован график поставок материалов и оборудования, а в дальнейшем — и реализации конечной продукции, то экономия как недовложение ресурсов и опережение как срыв графика работ свидетельствуют скорее о неэффективности системы управления, чем наоборот.

В другой же ситуации, когда, например, условия конкурса проекта строительства ресторана предусматривают выплату премии за сокращение времени работы, то в данном случае досрочное выполнение проекта будет критерием эффективного управления.