Функци и управлени я

 Функци и управлени я

Тейлор определил управление следующими словами: «планируй — исполняй — проверяй — воздействуй». Таким образом, процесс управ­ ления включает следующие функции:

-    Планирование — определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое.

-    Организация — размещение элементов объекта управления, определение материально — вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды.

-    Контроль — сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и ре­ гулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения.

-   Стимулирование — поощрение и наказание работников в зави­ симости от результатов их трудовой деятельности.

Функция планирования.

Традиционно функция планирования содержит следующие элементы:

-   Стратегическое и долгосрочное планирование;

-   Тактическое и среднесрочное планирование;

-   Оперативное планирование.

Долгосрочный план разрабатывается на 5—10 лет и выражает стра­ тегию организации. В нём содержится решение относительно традици­ онных и новых сфер деятельности. Он скорее описательный, чем коли­ чественный. Содержание долгосрочного плана конкретизирует те про-

возглашенные цели, к которым стремится организация. В долгосрочном плане излагается концепция, а не таблица финансовых показателей. Разрабатывается он, главным образом, на уровне высшего руководства организации.

Среднесрочный план рассчитан на два - три года. Он более количе­ ственный и делает упор на распределение ресурсов. Важнейшим состав­ ляющим является хронологизация проектов, разбивка по продуктам, на­ личие инвестиционных и финансовых разделов.   Разделение планирования на стратегическое и тактическое обладает рядом достоинств:

-   разделение стратегических и чисто количественных тактических планов позволяет выделить стратегические вопросы;

-   сокращение горизонта количественного плана придаёт большую достоверность его выполнения, тем более, что финансовое планирова­ ние на срок более трёх лет теряет значение вследствие возрастания не­ определенности.

Оперативные планы разрабатываются не более, чем на один год и касаются планирования материальных потоков в отдельных подраз­ делениях. В настоящее время применяются следующие системы плани­ рования материальных потоков: MRP, MAP, канбан и точно-в-срок. Две первые возникли в США , остальные в Японии.

Система MPR (Manufacturing Resource Planning) планирует потреб­ ность в материальных ресурсах, исходя из прогнозного спроса на про­ изводимые изделия. Основной фактор успеха этой системы — точное исследование рынка.

Система MAP (Material Availibility Planning) возникла в качестве аль­ тернативы системы MPR и представляет собой систему реального пла­ нирования материальными ресурсами. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе  перспектив­ ного производственного плана, а на базе дискретного потока фактиче­ ски поступающих заказов на поставку продукции.

Идея систем канбан и точно-в-срок заключается в том, чтобы про­ изводить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосред­ ственно для подачи на сборку,  и поставлять исходное сырьё именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом,  кроме бесперебойности поставок, является постав­ ка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфа­ брикатов. Американские системы допускают размеры запасов на три месяца работы, японские системы предполагают запасы на сутки или даже на несколько часов работы. Смысл внедрения этих систем состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-пер­ вых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, что­ бы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Функция организации

Организовать — значит создать некую структуру организации, ко­ торая даст возможность людям эффективно работать вместе для дости-

24

жения целей организации. Таким образом, одним из важных элементов функции организации является создание оргструктуры. Поскольку в ор­ ганизации работу выполняют люди, другим важным элементом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие ресурсы ему для этого нужны, т.е. делегировать полномочия. Последним элементом функции организации является создание таких отношений в работе, которые позволили бы наилучшим образом использовать потенциал работников  для   выполне­ ния целей организации.

Функция  контроля

Эта функция необходима для обнаружения и разрешения возни­ кающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными и будут угрожать успешности деятельности организации. Первый элемент кон­ троля — установка стандартов для контроля. Обычно стандарты вытека­ ют из конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Например, цель: «увеличить прибыль на вложенный капитал до 15% в течение года» имеет стандарты для ее контроля как количествен­ ные, так и временные. Измерение (учёт) результатов — обычно самый хлопотный и дорогостоящий элемент функции контроля. Он включает: оперативный, производственный, управленческий, статистический и бух­ галтерский учёты. Третий элемент контроля — оценка результатов состо­ ит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. По результатам этой оценки менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения, ничего не предпринимать, пересмотреть стандарты или устранить отклонения. Последняя линия поведения выде­ лена, т.к. является последним четвёртым элементом контроля.

Функция стимулирования.

Функция  стимулирования   включает следующие элементы:

-   подбор и расстановку кадров (персонал-маркетинг);

-   развитие   личности;

-   совершенствование методов работы и охрану труда;

-   нормирование и организацию оплаты труда;

-   коммуникацию;

-   принятие решений.

Последние два элемента весьма условно отнесены к функции сти­ мулирования. На самом деле они действуют на всех функциях и их можно назвать связующими процессами в управлении.