Конфликт и управление им

Конфликт и управление им

1.    Сущность конфликта. Это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть отдельными лицами или группами. В эффективных организациях некоторые. Конфликты и возможны, и желательны. Они помогает выявить разнообразие точек зрения, большое число альтернатив или проблем, делает процесс принятия решении более эффективным. Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации и дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

2.    Типы конфликтов.

Внутриличностный К (к одному человеку предъявляются противоречивые требования из-за нарушения принципа единоначалия; производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями; реакция на рабочую перегрузку или недогрузку).

Межличностный К (борьба людей за ограниченные ресурсы, статусы, место «под солнцем»; проявляется как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями).

К между личностью и группой (Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Их надо соблюдать для удовлетворения социальных и материальных потребностей. К возникает если отдельная личность займет другую позицию, чем вся группа).

Межгрупповой конфликт (между группами формальными и неформальными, между различными подразделениями).

3. Причины конфликта.

-  неудовлетворительные коммуникации (и причина, и следствие К);

-  различные цели (т.е. приоритет отдается целям подразделения, а не организации в целом);

-  различные представления о ценностях;

-  ограниченность ресурсов и необходимость их распределения;

-  различия в манере поведения и жизненном опыте;

-  правления конфликтами и стрессами.

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации. Конфликты (от лат. столкновения) - это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, проводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности. Точнее, конфликтами могут выполнять как позитивные, так негативные функции. Преобладание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

Таблица  Функции (последствия) конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречие требования по поводу того, каким должен быть результат, его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. В этом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному.

В ряду случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его целей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядом он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителем часто приходится отстаивать интересы коллектива (распространен ресурсов, время использования оборудования и т.д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящие начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. Например, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако если ожидания группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принять дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют разную продолжительность - от нескольких дней до нескольких лет Последнее подчас имеют вялотекущей характер, времени усиливающийся.

Причины возникновения конфликта в организации.

    Итак, в общем  виде  в  возникновении  конфликтов  можно  выделить  две

стороны - объективную и субъективную.  Объективное  начало  в  возникновении

конфликтов  связано  со  сложной,  противоречивой   ситуацией,   в   которой оказываются люди.  Плохие  условия  труда,  нечеткое  разделение  функций  и ответственности -  такого  рода  проблемы  относятся  к  числу  потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой,  на  которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие  условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе  отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность  возникновения конфликтов  довольно  велика.  Так,  например,  в   одной   организации   мы столкнулись  с  недостаточной  определенностью  прав   сотрудников   отделов технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической  напряженности в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых  оказывалось систематическое  давление.  Примечательно,   что   неотрегулированность   их взаимоотношений тянулась  годами,  столь  же  затяжными  были  и  конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась  тем,  что работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за  эти  годы менялись,  а  конфликт  оставался.  Независимо  от  конкретных  особенностей людей,  в  него  втянутых,   суть   конфликта   целиком   определялась   той противоречивой  ситуацией,  в  которой  оказались  его  участники.   Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо  проступает  объективное  происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так  уж  мало.

Недостаточно  гласно  осуществляется  распределение   отпусков,   нарушается график их  распределения  -  и  возникают  конфликты.  Не  продуман  перевод коллектива  на  бригадные  формы  работы,  нарушены  их  принципы  -   легко возникают  конфликты  и  осложнения  с  руководством,  да  и  в   отношениях работников между собой.

Устранение  конфликтов,  вызванных   такими   причинами,   может   быть

 достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях  конфликты выполняют своего рода  сигнальную  функцию,  указывая  на  неблагополучие  в жизнедеятельности коллектива.

Проблема конфликта в организации осложняется,  как  правило,  тем,  что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма  сложной и в какой-то мере  неопределенной,  противоречивой.  С  одной  стороны,  она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но,  с другой стороны, она же является и  позицией,  подчиненной  следующим,  более высоким инстанциям в системе управления данной организацией.  Это  означает, что руководитель обязан как  бы  интегрировать  все  внутренние  импульсы  и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны,  располагать постоянно всей  информацией  о  положении  дел  в  наиболее  напряженных  ее точках, и, в то же время, он должен в каждый  момент  представлять  интересы этой организации перед  своим  начальством,  советом  директоров  или  перед внешними структурами. Естественно, что в  глазах  подчиненных  руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего  начальства  - иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или  ее  лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в  иерархии  управления.

Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают  с  требованиями, которые предъявляются снизу.  Один из наиболее  важных  аспектов  в  деятельности  любой  организации заключается   в   соотношении   формальной,   официальной   структуры   этой организации и неформальных, нигде  не  зафиксированных,  реальных  отношений между  людьми  в  той  же  самой  организации.  В  ходе  совместной   работы происходит стихийное распределение авторитетов  и  уважения  друг  к  другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.

    В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее  обстановка  для  эффективности  организации.  И  наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует  деятельность организации. Задача лидера  -  хорошо  знать  и  чувствовать  этот  источник внутреннего напряжения и вести дело  таким  образом,  чтобы  по  возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Распределение ресурсов. Даже в самых  крупных  и  богатых  организациях ресурсы  всегда  ограничены.  Необходимость  распределять   их   практически неизбежно ведет к конфликтам.  Люди  всегда  хотят  получать  не  меньше,  а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует  везде,  где

один человек (или  группа)  зависит  от  другого  человека  (или  группы)  в выполнении задачи. Например,  руководитель  производственного  подразделения

может  объяснить   низкую   производительность   труда   своих   подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и  качественно  чинить  оборудование.

Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел  кадров  в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает

по мере увеличения организации, когда она разбивается на  специализированные

подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве  более

разнообразной продукции, исходя из спроса  (потребностей  рынка);  при  этом

производственные подразделения заинтересованы в  увеличении  объема  выпуска

продукции  при  минимальных  затратах,  что   обеспечивается   изготовлением

простой  однородной  продукции.  Отдельные  работники  тоже,  как  известно,

преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия   в   способах   достижения   целей.   У    руководителей    и

непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на  пути  и  способы

достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых  интересов.  Даже

если все хотят  повысить  производительность  труда,  сделать  работу  более

интересной -  о  том,  как  это  сделать,  люди  могут  иметь  самые  разные

представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает,  что  его

решение самое лучшее.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны  с  неудовлетворительностью  коммуникации.  Неполная  или   неточная передача информации или отсутствие необходимой  информации  вообще  является не только причиной, но  и  дисфункциональным  следствием  конфликта.  Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия  в  психологических  особенностях.  Это   еще   одна   причина

возникновения  конфликтов.  Как  уже  говорилось,  не  следует  считать   ее основной и главной, но игнорировать роль психологических  особенностей  тоже

нельзя.  Каждый  нормальный  человек  обладает  определенным  темпераментом,

характером, потребностями, установками, привычками  и  т.д.  Каждый  человек

своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают  ее  осуществлению,  повышают  вероятность  возникновения всех  типов  и  видов  конфликтов.  В   этом   случае   можно   говорить   о

психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры  все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

         Существование  перечисленных   источников,   или   причин,   конфликтов

увеличивает  вероятность  их  возникновения,   однако   даже   при   большой

возможности конфликта стороны  могут  не  захотеть  вступить  в  конфликтное

взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не  стоят

затрат. Вступив же в конфликт,  как  правило,  каждая  сторона  делает  все,

чтобы была принята ее точка зрения, достигнута  ее  цель,  и  мешает  другой

стороне делать то же самое. Здесь необходимо  управление  взаимодействием  в

конфликте.  В  зависимости  от  того,  насколько  эффективным   оно   будет,

последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это,  в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.