КОНТРОЛЬНА РОБОТА Варіант 6 з навчальної дисципліни «Менеджмент» студента(ки) заочної форми навчання

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ

Донецький електрометалургійний технікум

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Варіант 6

з навчальної дисципліни «Менеджмент»

студента(ки) заочної форми навчання

ФИО

 

 

 

 

 

 

Викладач Шумська Л.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Варіант 6

 

 

1.     Функціональна організаційна структура управління.

2.     Організаційно – адміністративні методи управління.

3.     Відбір персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Функціональна  структура управління

 

В лінійно – функціональній структурі управління (ЛФСУ) крім лінійного управління прибавляється ще й функціональне, пов’язане з подальшою спеціалізацією управлінської праці. Типовим прикладом функціональних служб управління являються відділи головних спеціалістів – економіста, механіка, технолога, металурга тощо.

Кожен із керівників структурних підрозділів отримує вказівки і розпорядження не тільки від керівника виробництва (зам. директора  з виробництва, головного інженера), але й від керівників функціональних служб. Таким чином в ЛФС управління здійснюється як лінійними так і функціональними керівниками.

Лінійний керівник здійснює повне керівництво підрозділом і несе відповідальність за результати діяльності свого підрозділу (нач. цеху, дільниці).

Розрізняють два типи функціональних керівників. До перших відносяться ті, хто реалізує одну або декілька функцій управління (нач. планово-економічного відділу); до другого типу – ті хто реалізує всі функції управління стосовно частини об’єкту управління (служби головних спеціалістів – головного інженера, гол. конструктора, гол. механіка, гол. технолога тощо) (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Лінійно-функціональна структура управління

 

В ЛФСУ необхідно розмежовувати розпорядження, вказівки, тобто встановлювати порядок та черговість їх виконання. Це є традиційною проблемою  ЛФСУ.

Головні переваги ЛФСУ:

1) високий рівень спеціалізації управлінської діяльності в конкретних сферах, що забезпечує високу якість і високу ефективність спеціалізованих управлінських рішень;

2) компетентне охоплення практично всіх сфер  управлінської діяльності;

3) краща адаптація до різних умов диверсифікації виробництва;

4) відносна простота підбору керівників для управління спеціалізованими сферами.

Основні недоліки ЛФСУ:

1)  порушення принципу єдиноначальності;

2)  проблеми в прийнятті та реалізації узгоджених управлінських рішень;

3)  складність при підборі керівників вищих рівнів управління.

      Область застосування:

а) середні і великі промислові підприємства;

б) проектно-конструкторські та дослідні організації;

в) виробничі та науково-виробничі об’єднання з чисельністю працюючих 500-3000 чол.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Розглядаючи організаційно-розпорядчі методи управління слід звернути увагу на суть та сферу застосування методів цієї класифікаційної групи. Доцільно вивчити сукупність організаційно-розпорядчих методів за схемою, що зображена на рис. 10.3.

Способи  організаційного впливу: регламентування,  нормування

та інструктування.

Регламентування – це розробка та введення в дію організаційних положень, обов’язкових для виконання, що діють на протязі встановленого ними періоду.

Нормування – це встановлення нормативів, що служать орієнтирами діяльності, встановлюють її певні границі.

Методи розпорядчого впливу передбачають способи, основою яких являються конкретні ситуації, що не передбачені регламентаційними актами.

Слід зазначити, що в даному випадку мова йде не про документи, що мають назву „наказ”, „розпорядження”, „вказівки”, а про види розпорядчого впливу. Документи з аналогічними назвами лише зовнішній вираз розпорядчої діяльності, засіб здійснення розпорядчого впливу. Сам же розпорядчий вплив може бути або усним, або документально оформленим.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов’язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу і вони поділяються на: організаційні дії; розпорядчі дії та акти; дисциплінарні дії.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов’язані  з економічними, оскільки спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності. Наприклад, техніко-економічний план починає впливати на працівників підприємства після того, як він оформлюється наказом директора (адміністративний метод).

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту слід застосовувати з врахуванням вимог економічних законів. Якщо ця умова не виконується, то організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські та суб’єктивні методи впливу.

Організаційні дії є способом впливу через документи тривалої дії. Вони здійснюються шляхом:

-  організаційного регламентування, тобто через закони, директиви, положення, статути, укази, постанови;

-  організаційного нормування витрат сировини, енергії,  інструментів, розмірів амортизації, строків введення нової техніки;

- організаційного інструктування через інструкції, правила, вимоги;

- організаційного інформування з допомогою актів, протоколів, доповідних записок, службових листів, телефонограм, заяв.

Розпорядчі дії є способом короткострокового впливу для усунення недоліків у ході виробничо-господарської  діяльності, які реалізуються через:

-      накази (директора або заступників);

-      розпорядження (нач. підрозділів, служб), які мають на меті виконання наказів;

-  вказівки (застосовують всі менеджери), основне призначення яких є виконання наказів і розпоряджень.

Практика управління свідчить, що чим вище рівень організації праці, виробництва та управління, тим менше видається письмових розпоряджень. Велика кількість розпоряджень послаблює їхній вплив, перетворюючи у формальні акти, збільшує обсяг роботи управлінського апарату.

Дисциплінарні дії використовуються для усунення недоліків або навмисного бойкотування при виконанні службових обов’язків. Виливаються в зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

 

Рис. 1. Класифікація організаційно-розпорядчих методів

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Планування потреби в трудових ресурсах.  Планування трудових ресурсів в діючій організації логічно розпочати з оцінки їх наявності. Керівництво має визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що необхідно для реалізації конкретної цілі. Окрім того, керівництво повинно оцінити і якість праці своїх працівників.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідної для реалізації короткострокових і перспективних цілей.

Юридичні обмеження є тією змінною, яку необхідно завжди враховувати в процесі планування.

Угоди, укладені з профспілками, також часто накладають юридичні обмеження на програми по трудових ресурсах, оскільки в них оговорюються питання стосовно просування по службі, види робіт для деяких категорій зайнятих, розмір заробітної плати, порядок вирішення трудових конфліктів і т.д.

Для того, щоб найняти відповідних робітників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати, і які особисті та суспільні характеристики цих робіт. Ці дані одержують шляхом аналізу змісту роботи. Всебічна оцінка всіх оперативних, технічних, штабних і адміністративних спеціальностей та посад  створює надійне підґрунтя для прийняття надійних рішень про найм, відбір, призначення зарплати, оцінку діяльності та підвищення в посаді.

Набір персоналу. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади, з яких організація вибирає найбільш здібних працівників. Обсяг роботи по набору в значній мірі визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори як: вихід на пенсію, плинність, звільнення через закінчення договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір виконується як із зовнішніх, так і внутрішніх джерел.

До джерел зовнішнього відбору відносяться: публікації оголошень в газетах і професійних журналах, звернення до агенцій з питань працевлаштування, спрямування людей, що заключили контракт на спеціальні курси при коледжах та вузах.

Більшість організацій надають перевагу внутрішньому набору.  При цьому просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральний клімат у колективі і посилює зв’язок працівників з організацією.

Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво вибирає найбільш прийнятного кандидата з резерву, створеного в ході набору. Вибирати слід кандидата, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді. Об'єктивно рішення про відбір може базуватись на основі оцінки підготовленості кандидата, його професійних навиків, досвіді попередньої роботи, особистих якостей.

З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє собою сукупність принципів і методів управління кадрами на підприємстві. Схему роботи з кадрами можна дати у вигляді п’яти взаємопов’язаних підсистем (рис.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Система роботи з персоналом на підприємстві

Вихідними даними для розробки системи роботи з персоналом є: Загальна декларація прав людини, Конституція країни, Цивільний кодекс країни, Кодекс законів про працю, система управління підприємством, плани економічного та соціального розвитку підприємства.

Кадрова політика. Основою управління кадрами виступає кадрова політика, котра визначає генеральну лінію та принципові настанови в роботі з персоналом на довгострокову перспективу, - розрахована на тривалу перспективу лінія формування і розвитку кадрового складу фірми. Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота.

Державна кадрова політика формується законодавчою владою, правлячою партією та урядом і значною мірою визначається типом влади у суспільстві. Відомі три історичні типи влади у суспільстві: охлократія – панування натовпу; автократія – необмежена влада однієї особи; демократія – буквально: влада народу, яка передбачає активну участь в управлінні трудящих.

 Тип влади суттєво впливає на стратегію, стиль керівництва та вимоги до персоналу. Найбільш повно використовувати творчий потенціал людини можна лише в демократичному середовищі. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правлінням і директором або власником підприємства.

Добір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на зайняття вакантних робочих місць. Добір персоналу має включати в себе процедури розрахунку потреби в персоналі за категоріями працівників і службовців, способи професійного добору кадрів, а також загальні принципи формування резерву кадрів на вакантні посади. Отже, головним завданням підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних найближчим часом зайняти вакантні робочі місця (посади), змінити рід занять на основі внутрішньої мотивації, матеріальних чи моральних принципів. Добір персоналу значною мірою визначається вимогами до кадрів, сформульованими в системі кадрової політики та моделями робочих місць.

Просування персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантній посаді. При заміщенні вакантної посади важливо визначити: потенціал працівника, тобто потенційні знання і вміння, життєвий та виробничий досвід.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1.  Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ. – 1995.

2.  Вачугов Д. Д., Кислякова Н. А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1998. – 176с.

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высших учебных  заведений. – М.: Об-во «Знание России», 1996. – 472с.

4. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шкапова О. П. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: Кондор, 2004. – 598с.

5. История менеджента. Учебное пособие. Под. ред. Д. В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 281с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Скачано с www.znanio.ru