Контрольная работа "Разработка управленческого решения"

Берсенева Татьяна Алексеевна Контрольная работа Содержание 1 Введение Управленческое   решение  ­   это   результат   конкретной управленческой   деятельности   менеджмента.   Принятие   решений   является основой управления. Выработка и принятие решений ­ это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:  выработку и постановку цели;  изучение проблемы на основе получаемой информации;  выбор   и   обоснование   критериев   эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;  обсуждение   со   специалистами   различных   вариантов решения   проблемы   (задачи);   выбор   и   формулирование   оптимального решения; принятие решения;  конкретизацию решения для его исполнителей.  Технология   менеджмента   рассматривает   управленческое   решение как   процесс,   состоящий   из   трех   стадий:   подготовка   решения:   принятие решения; реализация решения. На  стадии   подготовки  управленческого   решения   проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор   и   обработку   информации,   а   также   выявляются   и   формируются проблемы, требующие решения. На  стадии   принятия   решения  осуществляется   разработка   и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных   расчетов;   производится   отбор   критериев   выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. 2 На  стадии   реализации   решения  принимаются   меры   для конкретизации   решения  и  доведения   его  до  исполнителей,  осуществляется контроль   за   ходом   его   выполнения,   вносятся   необходимые   коррективы   и дается   оценка   полученного   результата   от   выполнения   решения.   Каждое управленческое  решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой   деятельности   является   нахождение   таких   форм,   методов, средств   и   инструментов,   которые   могли   бы   способствовать   достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на   основе   экономического   анализа   и   многовариантного   расчета,   и интуитивными,   которые,   хотя   и   экономят   время,   но   содержит   в   себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые   решения   должны   основываться   на   достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители   обязаны   постоянно   и   всесторонне   изучать поступающую   информацию   для   подготовки   и   принятия   на   ее   основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество   информации,   которую   необходимо   переработать   для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным   крупномасштабным   производством   обусловили   широкое использование разработку автоматизированных   систем   управления,   что   потребовало   создания   нового электронно­вычислительной     техники,   математического аппарата и экономоко­математических методов. 3 Методы, используемые в работе – метод парных сравнений (из­за его невысокой требовательности к исходным данным)  и метод балльных оценок (так как решение проблемы происходит в условиях определенности). 4 Ситуация На   предприятии   ЗАО   «УК   «Верх­Исетская»   не   происходило повышение заработной платы уже несколько лет. В результате у людей не было   заинтересованности   в   более   эффективной   работе,   снизилась производительность труда, начались ссоры между сотрудниками. Увеличилась текучка кадров. Перед директором предприятия возникла проблема.  Директору, как единственному лицу, уполномоченному в разрешении этой ситуации, необходимо принять решение, ведь опыт сотрудников очень значим для фирмы. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Наиболее   значимым   экономическим   методом   мотивации   на предприятии   является   заработная   плата,   начисляемая   по   повременно­ премиальной и сдельной системам оплаты труда.   Использование прямой   индивидуальной сдельной системы оплаты труда   предполагает,   что   размер   заработка   рабочего   определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции.    связанная   с Помимо   оклада   выплачивается   премия, результативностью   предприятия.   Размер   премии   не   превышает   40% должностного оклада.  На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение   Данное   вознаграждение   выплачивается   рабочим, за   выслугу   лет. руководителям и служащим, состоящим в штате предприятия, имеющих стаж работы в строительно­монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год. 5 Таблица  – Единовременное  вознаграждение за выслугу лет Стаж работы От 1 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет Свыше 15 лет Размер   вознаграждения,   %   от   тарифной ставки 0,6 0,8 1 1,2 1,5       На предприятии осуществляются и  выплаты по итогам годовой   Размеры   устанавливаются   руководством   предприятия   по работы. согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти   цели.   Производится   и   оплата   отпуска   работникам   предприятия, предоставляемого один раз в год.       Помимо   выше   перечисленных   работникам   выплачиваются следующие доплаты и надбавки:  оплата   за   все   время   сверхурочной   работы   и   в   выходные   дни производится в двойном размере;  доплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;  доплата за классность. Работникам   предприятия   выплачивается   материальная   помощь   в связи   с   похоронами,   тяжелыми   материальными   условиями.   В   1998   году материальная   помощь   выплачиваемая   работникам   предприятия   составила 27,80 тыс. р. Применительно к экономическим мерам мотивации можно выделить следующие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, существующая система не является достаточно гибкой. 6 К социальной мотивации  можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:  повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;  воспитание,   обучение   и   организация   труда   молодежи. Администрация,   профсоюзный   комитет   обязуются   воспитывать   молодых рабочих   в   лучших   традициях   коллектива,   систематически   заниматься повышением их квалификации;  оказание   помощи   женщинам­работницам,   строгое   соблюдение гарантий,   установленных   в   законодательстве   о   труде   для   работающих женщин­матерей, обеспечение женщин­матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.       Но в последнее время данные методы мотивации применяются все реже и реже в связи с неустойчивым финансовым положением предприятия.           Для   соблюдения   трудовой   производственной   дисциплины используется   административная   мотивация   в   виде   наложения   взысканий, предупреждений,   выговоров,   строгих   выговоров,   штрафов,   увольнения   с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д.        Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.   Идентификация проблемной ситуации Проведенный   анализ   существующей   на   предприятии   системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. 7 Существующая   система   оплаты     не   заставляет   работников   предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оп­ латы   труда   (взамен   оплаты   труда   по   тарифам   и   окладам),   которая   нашла применение   на   многих   предприятиях   в   условиях   перехода   к   рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты   труда   (ФОТ)   всего   предприятия.   В   этих   условиях   фактическая величина   заработной   платы   каждого   работника   будет   зависеть   от   ряда факторов: ­ квалификационного уровня работника; ­ коэффициента трудового участия (КТУ); ­ фактически отработанного времени.        Целевая ориентация Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов: На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника   предприятия.   Он   устанавливается   всем   членам   трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы   работника   за   прошедший   период   на   сложившийся   на   предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем   нами   предлагается   распределить   всех   работников предприятия   по   десяти   квалификационным   группам   исходя   из квалификационного   уровня   работников   и   квалификационных   требований   к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл. 8 Таблица  – квалификационный уровень работников предприятия  КВАЛИФИКАЦИОННА ГРУППА Руководитель предприятия Главный инженер Заместитель директора Руководители подразделений Ведущие специалисты Специалисты и рабочие высших квалификаций Специалисты   второй   категории   и   квалифицированные Специалисты   третьей   категории   и   квалифицированные рабочие рабочие Специалисты и  рабочие Неквалифицированные рабочие Квалификац ионный балл 4,5 4,0 3,6 3,25 2,65 2,5 2,1 1,7 1,3 1,0 Оценочные показатели для производственного персонала и персонала хозяйственного   отдела   (кладовщик,   грузчик,   водитель,   оператор   склада, кассир, повар, уборщики помещений и.т.п.) № ПОКАЗАТЕЛЬ ШКАЛА ВЕСОВОЙ 1 Требуемый объем профессиональных знаний и подготовки  для выполнения работы КОЭФФ. ОЦЕНКА ОЦЕНО К        1 ­ 5 9 2 Реальный   срок   на   протяжении 1 ­ 5 которого работник должен изучить и полностью   освоить   круг   своих должностных   обязанностей     для   их качественного   выполнения   (от     0.5 мес. до 12 мес.) 3 Необходимость принятия работником 1 ­ 5 самостоятельных в трудовом процессе в нестандартных, решений     не   предусмотренных   регламентом ситуациях.  4 Уровень   сложности   физических для необходимых усилий,     1 ­ 5 выполнения работы 5 Уровень   ответственности   и 1 ­ 5 подготовленности   необходимый   для предотвращения   возможных   потерь при выполнении трудовых функций в   (предотвращения течение   смены.   возможного   материального   ущерба неблагоприятных при     не обстоятельствах,   которые предусмотрены регламентом) ответственности за инструменты   и   оборудование   (от   6 Уровень   1 ­ 5 недорогого   износоустойчивого   ­ минимальный уровень,  до дорогого и сложного ­ максимальный уровень) 7 Уровень   усилий   по   концентрации 1 ­ 5 внимания   и   мыслительной 10 деятельности,   необходимый   на протяжении рабочей смены. 8 Уровень   физических   усилий 1 ­ 5 (физической нагрузки) на протяжении рабочей смены.  9 Уровень   условий   труда   на   рабочем месте   (комфортные   условия   ­ 1 ­ 5 минимальный уровень, большое число факторов дискомфорта (температура, пыль,   загазованность   и   т.д.)   ­ максимальный уровень). Наличие   риска   травматизма   и заболеваний даже при использовании защитных   средств   и   выполнения инструкций по ТБ. Ответственность за сотрудничество и кооперацию   с   другими   работниками своего или других подразделений. Осуществление отдельных   управленческих функций  1 0 1 1 1 2 1 ­ 5  1 ­ 5 1 ­ 5 Оценочные показатели для специалистов. (специалист   по   персоналу,   специалист   по   маркетингу,   специалист   по информационным   технологиям,   бухгалтер,   специалист­организатор   по размещению заказов на производство, менеджер по закупкам, офис­менеджер, юрист, и.т.п) № ПОКАЗАТЕЛЬ ШКАЛА ОЦЕНО ВЕСОВОЙ КОЭФФ. ОЦЕН КА 11 Требуемый   объем   профессиональных знаний   и   подготовки     для   выполнения К  1 ­ 5 работы Реальный срок на протяжении которого 1 ­ 5 1 2 работник   должен   изучить   и   полностью освоить   круг   своих   должностных обязанностей   для   их   качественного выполнения  (от  0.5 мес. до 12 мес.) 3 Необходимость   принятия   работником самостоятельных   решений   в   трудовом 1 ­ 5 процессе   в   нестандартных, предусмотренных   не регламентом   ситуациях.  4 Уровень   ответственности   и 1 ­ 5 подготовленности   необходимый   для предотвращения  возможных  потерь при выполнении трудовых функций в течение   (предотвращения   возможного смены.   материального неблагоприятных       ущерба при обстоятельствах, которые не предусмотрены регламентом) за ответственности 5 Уровень     1 ­ 5 инструменты   и   оборудование   (от ­ недорогого   износоустойчивого   минимальный   уровень,     до   дорогого   и сложного ­ максимальный уровень) 6 Уровень   усилий   по   концентрации внимания и мыслительной деятельности, 1 ­ 5 необходимый   на   протяжении   рабочей 12 смены. 7 Уровень условий труда на рабочем месте (комфортные   условия   ­   минимальный 1 ­ 5 уровень, дискомфорта     большое   число   факторов   пыль, (температура, загазованность   и   т.д.)   ­   максимальный уровень). 8 Ответственность   за   сотрудничество   и кооперацию   с   другими   работниками 1 ­ 5 своего или других подразделений. 9 Уровень доступа   и ответственности за 1 ­ 5   конфиденциальной сохранность информации Осуществление управленческих функций  Необходимость компьютера   и   1 0 1 1 отдельных 1 ­ 5 использования специального 1 ­ 5     программного   обеспечения   в   трудовой деятельности Оценочные показатели для работников сбыта. (менеджер по сбыту, менеджер по продажам на складе, продавец) № ПОКАЗАТЕЛЬ ШКАЛА ВЕСОВОЙ Требуемый объем профессиональных знаний и подготовки  для выполнения КОЭФФ. ОЦЕНКА ОЦЕНО К  1 ­ 5 работы Реальный   срок   на   протяжении 1 ­ 5 которого работник должен изучить и 1 2 13 полностью   освоить   круг   своих должностных   обязанностей   для   их качественного   выполнения    (от     0.5 мес. до 12 мес.) 3 Необходимость   принятия 1 ­ 5 работником самостоятельных решений   в   трудовом   процессе   в   нестандартных,   не   предусмотренных регламентом ситуациях.  Уровень и подготовленности   необходимый   для ответственности     1 ­ 5 4 предотвращения   возможных   потерь при выполнении трудовых функций в течение   смены.     (предотвращения возможного   материального   ущерба   при обстоятельствах, неблагоприятных   не   которые предусмотрены регламентом) ответственности 5 Уровень     за 1 ­ 5 инструменты   и   оборудование   (от недорогого   износоустойчивого   ­ минимальный уровень,  до дорогого и сложного ­ максимальный уровень) 6 Уровень   усилий   по   концентрации мыслительной внимания и     1 ­ 5 деятельности, протяжении рабочей смены.   необходимый   на 7 Уровень   условий   труда   на   рабочем месте   (комфортные   условия   ­ 1 ­ 5 минимальный уровень, большое число 14 факторов   дискомфорта (температура, пыль, загазованность и т.д.) ­ максимальный уровень). 8 Ответственность за сотрудничество и кооперацию   с   другими   работниками 1 ­ 5 своего или других подразделений. 9 Уровень доступа   и ответственности 1 ­ 5 за   сохранность   конфиденциальной информации Осуществление управленческих функций  Необходимость   компьютера использования специального отдельных     и   1 0 1 1 1 ­ 5 1 ­ 5 программного   обеспечения   трудовой деятельности в При   определении     значений   показателей       оценки   трудовых   функций можно  руководствоваться следующими рекомендациями: Оценка   требуемого   объема   профессиональных   знаний   и   необходимой подготовки  сотрудника для выполнения работы: Оценка = 1 баллу, если в трудовой деятельности используются знания и умения   по   выполнению   простых   операций.  Для   специалистов   это   означает составление стандартных отчетов или заполнение стандартных форм. Оценка = 5 баллов, если в трудовой деятельности используются знания и умения   по   реализации   сложных   технологических   процессов.   Для специалистов ­ это подготовка аналитических отчетов.  Оценка   реального   срока   на   протяжении   которого   работник   должен изучить и полностью освоить круг своих должностных обязанностей для их качественного выполнения. 15 Оценка = 1 баллу, если срок не превышает 0.5 месяца. Оценка = 5 баллов, если срок порядка 1 года. Соотношения   между   базовыми   ставками   различных   должностных уровней. ДОЛЖНОСТНО 1 2 3 4 5 6 Й УРОВЕНЬ Базовая ставка % 100 120 145 175 210 250 Индивидуальная 80­120 100­145 120­175 145­ ставка % 210 175­ 250 210­ 300 В таблице базовая ставка первого должностного уровня принята за 100% Предлагаемая система социальных программ (дополнительного стимулирования сотрудников компании). Система социальных программ должна:   быть   ориентирована   на   обеспечение   экономической   защищенности работников,  отвечать законодательным нормам ,  учитывать национальные традиции трудовой жизни. Предлагается   рассмотреть   возможность   формирования   следующих программ: Программа   обеспечения   законодательно   предусмотренных   социальных выплат,   направляемых   на   программы   медицинского   обслуживания, социального страхования, пенсионного обеспечения работников компании.  Программа   направленная   на   обеспечение   профессионального   роста (развитие) персонала Программа организации досуга. 16 Программа отпусков и “плавающих” отгулов (количество ограничено), используемых   работниками   по   случаю   семейных   праздников   или   иных событий. Программа организации питания сотрудников. Программа обеспечения работников транспортом компании. Программа летнего отдых детей сотрудников компании. Контрольный   пример   расчета   оценочного   показателя   для должностей:  оператор склада, офис менеджер, менеджер по продажам   Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд,   уже   нет   перспективы   дальнейшего   роста,   а,   следовательно,   и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей   его   трудовой   деятельности.   Вопрос   о   включении   специалистов   или рабочего   в   соответствующую   квалификационную   группу   решает   Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника. На   втором   этапе   необходимо   рассчитать   коэффициент   трудового участия.   КТУ   выставляется   всем   работникам   предприятия,   включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет   трудового   коллектива   автором   предлагается   избирать   по подразделениям   предприятия   один   раз   в   год.   Периодичность   определения КТУ – раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице. 17 Коэффициен т   значимости критерия, % 25,00 25,00 20,00 20,00 10,00 Сдача   продукции,   работ   с 2,00 первого предъявления Возврат   продукции,   работ   на переделку  Брак по вине работника Перевыполнение выработки   нормы Выполнение нормы выработки нормы Невыполнение   выработки Соблюдение   сроков выполнения Нарушение по вине работника Экономия материалов Расход в пределах нормы Перерасход материалов Отсутствие замечаний 1,00 0,00 2,00 1,00 0,00 2,00 0,00 2,00 1,00 0,00 2,00 1,00 0,00 Критерии расчета КТУ   Критерий  Достигнутый уровень Балл  Качество работы Объем выполненных работ Сроки выполнения заданий Расход материалов Наличие дисциплинарных взысканий Одно замечание Свыше одного замечания Расчет   заработной   платы   при   бестарифной   системе   оплаты   труда определяется в такой последовательности:   количество   баллов,   заработанных   каждым   работником (подразделения, цеха, участка, бригады) M i: 18 Мi = К х N х КТУ,                                                                    (1)   где К ­ квалификационный уровень;         N ­ количество отработанных человеко­часов;           Общая   сумма   баллов,   заработанная   всеми   работниками подразделения: M =  Mi ,                                                                                  (2) Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.): d = ФОТ  / М ,                                                                              (3)         Заработная   плата   отдельных   работников   подразделений,   определяемая   путем   умножения   доли   оплаты   труда   на   количество   баллов каждого работника. Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том   же   уровне   квалификации,   разряде.   Заработок   одних   рабочих   может увеличиваться,   а   других   —   уменьшаться.   В   результате   обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе. Разработка альтернатив      Как показал проведенный выше анализ ситуации на предприятии, побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является   объективной   необходимостью.   Однако   не   стоит   ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом. В результате проведенного опроса   работников   предприятия   было   установлено,   что   удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности   Нами   было   установлено, труда.   что   наиболее   эффективными стимулирующими   факторами   являются   соответствие   выполняемой   работы потребностям   человека   в   признании   его   как   личности   и   возможность 19 самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения   работников   по   службе,   именно   поэтому   на   предприятии представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.        Карьера   –   это   субъективно   осознанные   собственные   суждения работника   о   своем   трудовом   будущем,   ожидаемые   пути   самовыражения   и удовлетворения   трудом;   это   поступательное   продвижение   по   служебной   квалифицированных лестнице,   изменение   навыков,   способностей, возможностей   и   размеров   вознаграждения,   связанных   с   деятельностью работника.  Планирование деловой карьеры на предприятии нами предлагается осуществлять в двух направлениях:  вертикальное,   то   есть   подъем   на   более   высокую   ступень структурной иерархии;  горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности,     расширение   или   усложнение   задач   в   рамках   занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).   Планирование   и   контроль   деловой   карьеры   необходимо начинать   с   момента   принятия   работника   в   организацию   и   заканчивать предполагаемым   увольнением   с   работы,   организовывать   планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих   мест.   Работник   должен   знать   не   только   свои   перспективы   на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться,   чтобы   рассчитывать   на   продвижение   по   службе.   В   противном случае   мотивация   поведения   становится   слабой,   человек   работает   не   в полную   силу,   не   стремится   повышать   квалификацию   и   рассматривает организацию,   как   место,   где   можно   переждать   некоторое   время   перед переходом на новую, более перспективную работу. 20 Выбор альтернатив Основой   продвижения   сотрудника   по   служебной   лестнице   в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Проведение   аттестации   на   предприятии   будет   осуществляться   на основе аттестационных листов, приведенных в приложении Б, В. При этом оценка   работников   по   данным   показателям   будет   производиться   по пятибалльной шкале: 1. данные  ниже требований; 2. в основном отвечает требованиям; 3. полностью отвечает требованиям; 4. данные выше требований; 5. данные значительно выше требований.     Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 3. Таблица– Показатели оценки рабочих и служащих Показатели оценки рабочих Обобщенные  Качество работы Частные  Аккуратность и тщательность в выполнении работы Объем выполняемых работ Выполнение нормы выработки Соответствие стандартам качества Отношение к работе Соблюдение технологической дисциплины Соблюдение производственной Проявление личной инициативы Способность   работать   с   большой   нагрузкой   и напряжением Соблюдение правил эксплуатации оборудования Соблюдение противопожарных правил   техники   безопасности, 21 трудовой дисциплины Соблюдение дисциплины Показатели оценки служащих Знания и опыт Качество работы Отношение к работе Работа без опозданий,  прогулов Профессиональные знания Опыт работы Навыки решения типовых задач Аккуратность и тщательность в выполнении работы Способность   работать   с   большой   нагрузкой   и Мыслительные   напряжением Способность   анализировать   проблемы   и   делать и оценочные способности Организационные выводы Способность координировать ресурсы и время для способности Планирование  Персональные характеристики достижения результатов Продемонстрированная   способность   устанавливать цели,   разрабатывать   и   внедрять   планы   действий   и адаптировать их в соответствии с изменениями Коммуникабельность  Корректность  Продемонстрированная   способность   руководить   и мотивировать других Формальным   результатом   оценки   является   либо   присвоение   либо   признание   работника   соответствующим   или квалификации, несоответствующим   своей   должности   с   определенным   рекомендациями   на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.   Аттестацию на предприятии предлагается проводить регулярно, раз в год. Это обусловлено быстрыми изменениями требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР.              Проведение   аттестации   на   предприятии   предлагается осуществлять в три этапа.  22 1.   На   подготовительном   составляются   списки   работников, подлежащих аттестации (лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации   освобождаются),   график   ее   проведения   в   подразделениях   и составы соответствующих комиссий. В   состав   аттестационной   комиссии   необходимо   включить председателя,   который   является   одним   из   заместителей   руководителя организации,   секретаря   и   рядовых   членов   –   низовых   руководителей   и специалистов. Аттестационные комиссии создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых. К   заседанию   комиссий   готовятся   такие   документы,   как   где   отражается аттестационный   лист   и   отзыв   (характеристика), производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых   качествах,   отношении   к   выполнению   служебных   обязанностей, делаются   выводы   о   соответствии   или   несоответствии   должности,   даются рекомендации   о   направлениях   совершенствования   работы,   поощрениях   и   подписывается   непосредственным наказаниях.   Отзыв   на   аттестуемых   руководителем. 2.   На   этапе   проведения   аттестации   комиссия   рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается   на   личный   вклад   работника   в   достигнутые   результаты,   его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе   –   еще   и   организаторские   способности.   Итоговое   решение принимается путем голосования. Сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы  условно с испытательным  сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают. Комиссия может дать рекомендации о продвижении  работников в должности,   в   повышении   оклада,   переводе   в   другое   подразделение, 23 освобождение   от   должности,   направлении   на   переобучение.   Эти   решения сообщаются   аттестуемому   сразу   же   после   голосования   и   заносятся   в аттестационный   лист,   подписываемый   им   и   членами   комиссий   и   в дальнейшем, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе. 3.   По   итогам   аттестации   разрабатывается   план   мероприятий,   и   в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового – уволить. Организация и контроль Как   уже   говорилось,   результаты   оценки   сотрудников   напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе   оценки   и   заполняемых   всеми   руководителями   «листах   замены»,   в которых   перечисляются   фамилии   подчиненных,   достойных   сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих   необходимым   потенциалом   такого   рода,   продвижение   самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.  Для   руководителей   и   специалистов,   чей   «потенциал   повышения» исчерпан,   но   которые   могут   принести   большую   пользу   организации,   нами предлагается   использовать   практику     горизонтальной   карьеры, обеспечивающей   возможность   овладения   новыми   сферами   деятельности   и постоянного   поддержания   интереса   к   работе   (например,   временное назначение   на   более   высокую   должность;   присвоение   нового   разряда   или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки 24 которой   на   практике   часто   приравнивают   к   ступенькам   административной карьеры;   наконец,   участие   в   обучении   других,   наставничестве,   передаче опыта). Для   рабочих   горизонтальная   может   заключаться   в   совмещении обязанностей,   то   есть   выполнения   в   течение   имеющегося   лимита   времени работы,   относящейся   к   смежным   профессиям   и   должностям.   Условиями эффективности   такого   совмещения   считаются:   технологическая   и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в   дополнительном   обучении;   возможность   получения   ощутимого   эффекта, как для работника, так и для организации. Совмещение   может   происходить   как   в   пределах   одной   рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся   к   различным   функциям.   Все   это   позволяет   с   максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.  Лица,   не   прошедшие   аттестацию,   систематически   нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. 25 Заключение           Эффективная   работа   предприятия     ­   это,   прежде   всего эффективная   работа   персонала   от   руководителя   до   рабочего,   и   поэтому мотивационный   фактор   в   достижении   целей   организации   играет   не маловажную роль. Многие   руководители   заняты   проблемой   разработки   методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящен данный   дипломный   проект   по   теме:   «Мотивация   персонала   в   достижении целей организации». В   дипломном   проекте   автором   были   раскрыты   теоретические вопросы   по   данной   проблематике:   понятие,   методы   и   способы   мотивации, рассмотрены   классические   теории   мотивации,   включающие   в   себя содержательные и процессуальные теории, показан зарубежный опыт в этом направлении.   Автором   был   проведен   финансовый     анализ   и   анализ хозяйственной   деятельности   объекта   исследования,   свидетельствующий   о неблагоприятной финансовой ситуации на предприятии. Были рассмотрены и вопросы анализа непосредственно относящиеся к теме дипломного проекта, то   есть   были   проанализированы   мероприятия   по   стимулированию   труда работников, которые использует руководство организации. В результате чего выяснено,  что   на   предприятии   нет   отлаженной   и   четко   функционирующей системы   мотивации,   все   используемые   мероприятия   разрознены   и   не достигают конечной цели повышение производительности труда и увеличение его эффективности.   Вследствие   этого   встает   необходимость   разработки   мер   по выработке системы эффективного управления персоналом. В   качестве   мер   по   улучшению   мотивационного   климата   автором были предложены следующие: изменение системы оплаты труда (переход на 26 бестарифную   систему),   а   так   же   планирование   развития   карьеры   и профессионального роста. В   целом   предложенная   система   мотивации   позволит   улучшить финансовое   положение   предприятия   в   результате   достижения   общего экономического эффекта, складывающегося за счет совмещения профессий, снижения себестоимости и увеличения производительности труда. Согласно оценке   исследователей   проблемы   эффективного   управления   персоналом организации   Травина   В.В   и   Дятлова   В.А.,     внедрение   данной   системы мотивации на предприятии приведет к увеличению производительности труда на   3   –   5%.   Внедрение   бестарифной   системы   оплаты   труда   приведет   к заинтересованности   работников   в   снижении   расхода   материалов, следовательно произойдет и уменьшение себестоимости, по оценке все тех же экспертов     на   0,5   ­   1%.   В   результате   совмещения   профессий   в   аппарате управления будет высвобождено 2 инженера низшей категории, оплата труда оставшихся увеличится на 30%.  27 Библиографический список 1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / под ред. В.И. Стражева.  – Минск : Высшая школа, 1997. 2. Баканов М. И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1995.  3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. 4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. ­ М.: «Триада, ЛТД», 1997.  5. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. 6. Герчикова И.Н. Менеджмент. ­ М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с. 7. Грузинов   В.П.   Экономика   предприятия.   ­   М.:   Финансы   и статистика, 1997.  8. Деркач   Д.И.   Анализ   производственно   –   хозяйственной деятельности   подрядных   строительных   организаций.   –   М.:   Финансы   и статистика, 1990. 9. Дудяшова   В.П.   Мотивация   труда   в   менеджменте:   Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996.  28