Лекция. Функции и методы управления

Лекция. Функции и методы управления

1. Функции управления. Определение, классификация. Содержание функций общего назначения.

2. Методы управления. Определение, содержание методов управления.

3. Мотивация. Сущность, основные концепции.

1. Функции управления. Определение, классификация. Содержание функций общего назначения.

В теории управления производством вопрос о функциях управления один из центральных, поскольку касается сущности и содержания управленческой   деятельности. Анализ функций управления, их четкая, обоснованная классификация имеют важное значение для разработки научных основ построения аппарата управления, определения его структуры и меры центра­лизации и децентрализации функций и отдельных работ, установ­ления круга прав и обязанностей структурных звеньев (от­делов, секторов, групп), каждого управленческого работника и др.

Каждая из конкретных функций управления создается для обе­спечения целенаправленного воздействия на тот или иной объект (элемент) производства. Происходит обособление различных функ­ций, таких, как управление технологическими процессами, техни­ческим обеспечением производства, кадрами, финансами и т. д. Специфика управляемого объекта определяет содержание этих функций. Каждая функция объединяет те виды управленческих работ, которые характеризуются общностью объекта, цели и ре­зультатов.

Слово «функция» (от лат. functio - исполнение, осуществле­ние) означает обязанность, круг деятельности, назначение, роль.

Функции управления - это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности.

Функции управления выполняют роль связующего звена в ряду основных категорий науки управления, занимая одно из его клю­чевых мест.

Каждая функция управления как самостоятельный целенап­равленный вид деятельности подразделяется на отдельные части: операции, элементы. Например, в осуществлении функции пла­нирования сельскохозяйственного производства, кроме экономи­стов, принимают участие агрономы, зооинженеры, другие руково­дители и специалисты. Каждый из них выполняет определенную операцию. Знание объема этих операций дает возможность опре­делить численность необходимых работников для выполнения каждой функции, построить аппарат управления более рациональ­но и целенаправленно.

Функции управления отличаются многообразными формами проявления и содержания, что и обусловливает их классификацию по многим признакам. В зависимости от задач исследования уп­равление может быть подразделено на функции по следующим признакам: содержание процесса управления; принадлежность к сферам (видам) производственно-хозяйственной деятельности; принадлежность к различным видам управленческого труда (про­изводственный, экономический, технический, организационный и т. д.); содержание выполняемых работ и операций внутри функ­ции управления (общее руководство, специализированное, техниче­ское обслуживание).

Если рассматривать управление всем общественным производ­ством, то здесь можно выделить функции управления промышлен­ностью, сельским хозяйством, транспортом; в сфере обращения - управление финансами, торговлей, материально-техническим снаб­жением.

Различают общие (основные) и конкретные (специальные) функ­ции управления. Основополагающее значение имеет классификация функций, отражающая содержание процесса управления, его стадии: плани­рование, организацию, координирование, ре­гулирование, контроль, учет и анализ. Эти функции называют общими (основными). В них отражаются целевая направленность и те задачи, которые должно решать управление как часть совокупного общественного труда. Они существуют в каждой управляющей системе и на каждом уровне управления. Конкретные функции обычно связывают с разделением управлен­ческого труда.

Планирование означает преднамеренный и сознательный выбор решения о том, что делать, как делать, кому и когда делать. Плани­рование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи предприятия, пути, средства и методы их достиже­ния. В целом планирование - это первая и исходная функция управления. Данная функция является основополагающей среди дру­гих основных функций.

Функция организации призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между эле­ментами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия: формирование управляемой и управляющей систем, определение места и роли каждого работника в системе и распределение их по подразделениям и звеньям, организация четкого взаимодействия между ними, разработка документов, регламентирующих деятель­ность всего аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем, чтобы обеспечивалось заданное течение производственного процесса и выполнения всех функций в соответствии с програм­мой.

Организация представляет собой не только деятельность по со­зданию и упорядочению предприятия как объекта управления, но и работу по формированию субъекта управления - системы органов, призванных осуществлять его. Тем самым опре­деляются обязанности и права должностных лиц и исполнителей, характер взаимоотношений между подразделениями и трудовыми коллективами, а также внутри них.

Функция организации управления строится на основе шести известных принципов организации производства: специализация, пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерыв­ности и ритмичности.

Координирование заключается в согласовании различных про­цессов управления, действий различных исполнителей во времени и в пространстве. Его цель - найти баланс в работе отдельных служб, руководителей и специалистов предприятия, подчинение различных, иногда противоречивых интересов главной цели. Не­обходимость в координации существует всегда. Следует отметить, что при точно намеченных планах и хорошей организации боль­шая часть работы по координации осуществляется как бы автома­тически.

Процесс управления не завершается на функциях планирова­ния, организации и координирования. В процессе деятельности предприятия (организации) неизбежно возникают задачи сохра­нения и поддержания системы в работоспособном состоянии, ее усовершенствования и развития. Решение этой задачи составляет сущность еще одной основной функции управления - регулиро­вания.

Регулирование - это вид управленческого труда, целью и назна­чением которого является преодоление противоречия между орга­низацией и дезорга­низацией, состоянием порядка и факторами, нарушающими (возмущающими) этот порядок. Это - воспроиз­ведение упорядоченности системы в непрерывно меняющихся ус­ловиях, на новом уровне.

Регулирование необходимо не только для поддержания упоря­доченности той или иной системы, но и для ее реорганизации с целью эффективного решения новых задач.

Необходимость оперативно-технического регулирования обус­ловлена исключительной мобильностью современной экономики, наличием в ней массы возмущений внутреннего и внешнего по­рядка, что приводит к возникновению массы текущих вопросов, связанных с течением управленческих процессов.

Контроль заключается в систематической проверке всех сторон деятельности объекта управления в соответствии с установленны­ми требованиями или принятыми решениями. Другими словами, это обеспечение реализации поставленных целей. Процесс конт­роля предполагает установку стандартов (нормативов), измерение фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, когда они существенно отличаются от установленных стандартов (нормативов). Одним из важнейших элементов контроля является учет, позволяющий подвести итоги выполне­ния плана или определенных его этапов. Контроль - самая про­должительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения.

К принципам контроля относятся: действенность (эффектив­ность), непрерывность, всесторонность, гласность, широкое участив в нем трудящихся.

Существует три вида контроля – предварительный, текущий и заключительный. Они имеют одну и ту же цель - способствовать тому, чтобы получаемые фактически результаты, как можно ближе были к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

С контролем органически связана функция учета и анализа, которая придает убедительность всем видам и формам контроля. Функция учета состоит в том, чтобы, с одной стороны, дать характеристику выполнения плана, с другой - сделать дан­ные учета основой для анализа и разработки нового плана.

Таким образом, основные (общие) функции управления при­сущи любой системе управления, в единстве обеспечивают цель­ность процесса управления.

Конкретные функции управленческого персонала включают:

- общее руководство;

- прогнозирование и технико-экономическое планирование;

- оперативное управление производством;

- управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием;

- управление технической подготовкой производства, ремонтным, энергетическим, транспортным и другими видами обслуживания;

- управление трудовыми ресурсами и социальным развитием;

- управлением материально-техническим снабжением и сбытом продукции;

- управление капитальным строительством и реконструкцией;

- управление финансовыми ресурсами и учет;

- управление хозяйственным обслуживанием и делопроизводст­вом.

Общее руководство выполняет всю работу по проектированию и совершенствованию системы и методов управления, а также раз­рабатывает соответствующие организационные процедуры, обеспе­чивающие единство действий всего аппарата управления, то есть оно является интегрирующей функцией, объединяющей все другие функции в направлении достижения общей цели данной системы.

Прогнозирование и технико-экономическое планирование  вы­полняют в основном работники   планово-экономической службы,  а также в определенной мере руководители хозяйства и главные специалисты. Выполнение этой функции включает такие работы, как разработка долгосрочных прогнозов и планов по всём направлениям деятельности предприятий; технико-экономическое обоснование направления капиталовложе­ний и отдельных мероприятий; определение экономической эффек­тивности   технологических и технических решений;  разработка норм и нормативов по труду и заработной и т. д.

Функция оперативного управления производством призвана обеспечивать необходимое согласование действий всех звеньев предприятия, выполнять такие работы, как оперативно-календарное планирование предприятия, отделений, бригад, ферм и других подразделений; осуществлять оперативную подготовку производ­ства (выявлять готовность техники, наличие рабочей силы, необ­ходимых материалов и т. д.) и контролировать ход подготовки ре­сурсов к работе; вести оперативный контроль за выполнением производственной программы, принимать меры к четкому ее ис­полнению. Особое внимание эта служба призвана уделять увязке, согласованию оперативной работы всех других служб предприятия, четкому и быстрому устранению разногласий, возникающих в ходе производства.

Осуществляют эту функцию в основном работники диспетчер­ской службы и руководители подразделений, а также руководители хозяйства, главные специалисты.

Управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства в современных условиях является одной из важнейших функций, которая обеспечивает разработку и вне­дрение прогрессивной технологии и связанной с ней технической подготовки производства, а также соответствующей им органи­зации производства и труда по отраслям: участие в разработка организационно-производственной структуры хозяйства, специали­зации и концентрации производства по подразделениям и т. д.

Выполняют эту группу функций отраслевые специалисты: зоо­техники, агрономы, ветеринарные врачи, овощеводы, частично ин­женеры, руководители обслуживающих подразделений и др.

Управление технической подготовкой производства, ремонтным, энергетическим, транспортным и другими видами обслуживания осуществляется инженерами-механиками, инженерами-электри­ками, другими специалистами инженерного профиля. В задачу этой группы функций входят обеспечение эксплуатационной готов­ности соответствующих технических средств, четкое и бесперебой­ное обслуживание подразделений основного производства техни­ческими средствами, всеми видами энергии, транспортом, обеспечение рабочих мест оборудованием и инструментами, свое­временное выполнение необходимых ремонтных работ в ходе про­изводственного процесса.

Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием кол­лектива - функция, выполнением которой заняты, кроме руково­дителей хозяйств и подразделений, специалисты по кадрам, пла­ново-экономического отдела. К числу их работ относятся: комплек­тование и учет кадров; подготовка, переподготовка и повышение их квалификации; научная организация труда и заработной пла­ты; охрана труда и техника безопасности. Все большее значение приобретают создание благоприятного социального и психологи­ческого климата в трудовых коллективах, воспитание работников в духе коммунистического отношения к труду. Это должно найти широкое отражение в планах работы соответствующих работников и служб, планах социального развития трудовых коллективов, в коллективном договоре администрации и профсоюзной организа­ции.

Управлением материально-техническим снабжением и сбытом продукции в хозяйствах в основном заняты заведующие скла­дами, агенты-экспедиторы, а также руководитель и главные спе­циалисты хозяйства, руководители обслуживающих подразделе­ний и другие работники.

В крупных сельскохозяйственных предприятиях, тем более в производственных объединениях, создание самостоятельной служ­бы снабжения и сбыта является необходимым.

Управление капитальным строительством и реконструкцией - особая функция, которая включает большой круг работ как по обеспечению нового строительства и реконструкции старых помещений соответствующей   документацией (титульные списки, сметы и др.), так и по приобретению материалов и контроля за ходом работ. Выполняют эту функцию инженеры-строители, про­рабы, нормировщики по строительству и т. д.

Управление финансовыми ресурсами и учет выполняют руко­водители предприятия, бухгалтеры, учетчики, табельщики, кас­сиры.

Управление хозяйственным обслуживанием и делопроизводст­вом выполняют заведующий хозяйством, заведующие культурно-бытовыми учреждениями, делопроизводитель и другие работники, обеспечивающие нормальные условия для выполнения основных функций управления.

Каждая из перечисленных функций делится на подфункции, работы, являющиеся также объективно необходимыми. Подфунк­ция, работа — это часть функции, имеющей конкретную цель, за­канчивающуюся определенным практическим результатом. Само наименование работы показывает, чем она завершается. Так, подфункцией руководителя хозяйства является прием рабочего на работу; оформление его - для инспектора по кадрам; начисле­ние заработной платы - для бухгалтера и т. п. Если действие не заканчивается определенным практическим результатом, то его можно считать операцией (например, осуществление связи, дове­дение решений до исполнителей, получение первичной информа­ции, телефонные переговоры и др.).

Таким образом, весь комплекс указанных функций управления сельскохозяйственным предприятием можно разделить на функ­ции: общего руководства, специализированного (функциональ­ного) и технического обслуживания. Соответственно и управлен­ческий персонал разделяется на три категории: линейный, функ­циональный и вспомогательно-технический.

Работников управления, исходя из выполняемых ими функцио­нальной роли и вида работ, можно разделить на три большие группы: руководители, к которым относятся работники, наделен­ные правом принятия решений; специалисты — работники, осу­ществляющие управление техническими, технологическими и дру­гими отдельными процессами и элементами производства и обе­спечивающие подготовку решений. для руководителей по своей области деятельности; вспомогательно-технические работники, обеспечивающие первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создающие условия для реализации основных функций управления.

Специализация управленческих работников составляет основу функционального построения аппарата управления, тогда как специализация по уровням управления - основу линейного сопод­чинения нижестоящих вышестоящим.

2. Методы управления. Определение, содержание методов управления.

Слово "метод" греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Че­рез методы управления реализуется основное содержание уп­равленческой деятельности.

Методы управления – это способы, приемы, средства воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей и задач. Они определяются социально-экономическими условиями общества.

Существует несколько классификаций методов управления. К человеку и коллективу имеет смысл применять только такие сред­ства воздействия, которые затрагивают их интересы. Поэтому за­служивает внимания классификация методов по содержанию воздействия: экономические, административные и социально-психологические. Ос­новой данной классификации являются побудительные мотивы от­дельных работников к труду, их потребности и интересы. Именно они определяют поведение людей.

Экономические методы управления осуществляются путем со­здания экономических условий, побуждающих работников и тру­довые коллективы действовать в нужном направлении и добивать­ся решения поставленных перед ними задач в соответствии с об­щегосударственными, коллективными и личными интересами.

Содержание экономических методов выражается в целенап­равленном воздействии на экономические интересы работников и трудовых коллективов.

Это предполагает использование таких инструментов, как планирование, оплата труда и премирование, прибыль, цены, кредитование, финансирование, налоги, лизинг, штрафы, страхование, проценты за услуги, амортизационные отчисления, денежная наличность, ценные бумаги, запасы товарно-материальных ценнос­тей, основной капитал, акционерный (уставный) капитал, эконо­мический анализ.

Воздействие каждого из названных экономических рычагов на управляемую систему в зависимости от уровня управления будет разным. Такие рычаги, как кредитование, бюджетное финансиро­вание, налоги, страховые платежи, и ряд других влияют косвенно, так как устанавливаются внешними по отношению к предприятию органами. Прямое воздействие на работников оказывают оплата труда, премирование и др., устанавливаемые на самом предприя­тии.

В настоящее время все предприятия АПК устанавливают размеры тарифных ставок самостоятельно, так же как должностные оклады руководителям, специалистам, служа­щим, обслуживающему персоналу. Размеры основной оплаты тру­да зависят от уровня экономического развития предприятия. Од­нако он не может быть ниже минимального размера, определяемо­го законодательством страны.

Основная оплата должна устанавливаться, прежде всего, в зави­симости от индивидуальных результатов, количества и качества труда. Вместе с тем при коллективных формах организации труда она в значительной мере зависит от результатов работы коллекти­ва подразделения, объема производства продукции и прибыли от ее реализации.

Наряду с основной оплатой на предприятиях широко использу­ют различные доплаты и премии.

Доплата - поощрительная форма материального вознагражде­ния, связанная с более высокими индивидуальными результатами и качеством труда. Незаслуженные надбавки вызывают протест у других, поэтому они недопустимы. Обычно надбавки к основной оплате не превышают четверти тарифной ставки.

Премия - более сложная форма материального вознагражде­ния; от дополнительной оплаты она отличается рядом особеннос­тей. Во-первых, премия носит неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе) и непосред­ственно связана с результатами труда (их превышением над базо­вой величиной). Во-вторых, премия не должна начисляться за ре­зультаты деятельности работника, являющиеся обязательными и оплачиваемыми в качестве основного заработка. В-третьих, выда­чу премий по мотивам, не связанным с результатами труда (ска­жем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного мате­риального положения и т. п.), нельзя признать правильной. В-чет­вертых, незначительные по размерам, но массовые по охвату ра­ботников   и   регулярно   выплачиваемые   премии,   по  сути, превращаются в доплаты и не могут эффективно их стимулиро­вать.

Важное место в системе экономического стимулирования за­нимает нормирование труда. С нормами непосредственно связана оплата труда, а соответственно и материальная заинтересован­ность работников. Если норма научно обоснована, практически проверена, реальна и справедлива по оплате, то, руководствуясь ею, человек приучается работать добросовестно, ритмично, про­изводительно. Если она занижена, работник невольно привыкает трудиться в полсилы. Нормы должны обеспечивать непрерывное развитие производства.

Одной из форм стимулирования труда работников является по­ощрение их свободным временем. Свободное время - несомнен­ная потребность каждого человека. В настоящее время дополни­тельные отпуска, отгулы, сокращение рабочего времени, перерас­пределение рабочего времени в течение дня, отпуск зимой и летом разрешается устанавливать руководителям предприятий. Очевидно, что данная фор­ма воздействия является средством как экономического, так и со­циально-психологического порядка.

Таким образом, в руках руководителей и специалистов пред­приятий АПК имеется большой набор средств экономического воздействия, к использованию которых следует подходить твор­чески. Многие из них, однако, могут быть реализованы лишь в связке с методами административного (организационно-распоря­дительного) управления.

Административные методы, по сравнению с экономическими, более оперативны с точки зрения воздействия на исполнителей, а, следовательно, и на весь производственный процесс. Они предпо­лагают обязательное выполнение указаний руководителя; в про­тивном случае неизбежна как дисциплинарная, так и материаль­ная ответственность.

Значение административных методов особенно велико при оперативном управлении производством, но без них не могут в полной мере быть реализованы и экономические методы. Напри­мер, внутрихозяйственный расчет на предприятии нельзя вне­дрить без соответствующего организационного оформления в виде доведенных до исполнителей хозрасчетных заданий. Выдача премии обычно объявляется в приказе директора и т. д.

Административные методы управления имеют следующие осо­бенности:

- они выражают отношения соподчиненности и действуют не че­рез стимулирование (как экономические методы), а в принуди­тельном порядке;

- эти методы предписывают четкую программу действий испол­нителя (задачи, порядок и сроки их выполнения, ресурсы, усло­вия, ограничения);

- они ограничивают свободу выбора исполнителя, за исключени­ем самостоятельности, предоставляемой в рамках полученного за­дания;

- с их использованием связано осуществление не только всех функций, но и других методов управления;

- средства административного воздействия существенно отлича­ются по степени жесткости - от прямых приказов до рекоменда­ций и советов;

- невыполнение административных предписаний рассматрива­ется как нарушение трудовой дисциплины и влечет соответствую­щие меры взыскания.

При использовании административных методов управления необходимо учитывать нормативные акты, регулирующие отно­шения между руководителями и исполнителями. Их подразделяют на обязывающие, уполномочивающие, запрещающие, рекоменда­тельные и установительные. Последние определяют правила вы­полнения работы, не являющиеся строго обязательными. Другими словами, нормы могут быть более или менее жесткими.

Организационное воздействие проявляется в различных формах. Во-первых, путем совершенствования организационной структу­ры предприятия и структуры управления, лучшего использования рабочей силы, земли, техники и других средств, а также совершен­ствования технологии и организации производства. Во-вторых, в форме воздействия на управляющую систему (аппарат управле­ния) путем регламентирования ее деятельности.

Организационное регламентирование основывается в предприя­тиях на принятом Уставе и законодательстве страны. Кроме того, регламентирующими документами являются разрабатываемые на предприятиях положения об отделах и подразделениях, должност­ные инструкции и др.

Организационное нормирование предусматривает разработку нормативов, определяющих границы технических, технологичес­ких и организационно-экономических решений в процессе произ­водственной деятельности, широкое их использование руководи­телями и специалистами. Эти нормативы весьма разнообразны, начиная от норм выработки, высева семян, внесения удобрений, расхода топлива и кончая нормативами собственных оборотных средств, правилами внутреннего распорядка, штатными нормати­вами и т.д. Задача руководителей всех рангов - постоянно сле­дить за своевременной разработкой новых нормативов и уточне­нием действующих.

Важную роль в процессе управления играет инструктирование; различные инструкции определяют порядок выполнения тех или иных работ, действий руководителей и специалистов.

Инструкции (правила, методические указания) предназначены для обеспечения (по мере возможности) единства и согласованно­сти действий исполнителей. Цель их заключается не в ограниче­нии самостоятельности работников, а, напротив, в том, чтобы по­мочь им в организации работы, способствовать выполнению по­ставленных перед ними задач. Например, в каждом сельскохозяй­ственном предприятии, крестьянском хозяйстве должны быть инструкции по использованию и хранению ядохимикатов, прави­лам техники безопасности и т. д. К организационным средствам относятся и способы дисципли­нарного воздействия, призванные обеспечить трудовую и произ­водственную дисциплину на предприятии.

В основе средств распорядительного воздействия лежат полно­мочия и обязанности руководителей и исполнителей. Такое воз­действие находит конкретное воплощение в форме директивы, постановления, приказа, распоряжения, решения, указания в письменной или устной форме.

Директивы обычно издают государственные органы, которые определяют главное содержание деятельности предприятий и уч­реждений подведомственной им сферы.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя к подчиненным о выполнении определенной задачи с указанием сроков и условий выполнения.

Приказ был и остается одним из основных средств управления производством; он имеет директивное, контролирующее, а также воспитательное действие. Приказ должен быть содержательным, четким и ясным по формулировке, хорошо аргументированным, обоснованным, но, прежде всего - реальным. Следует учитывать не только материально-технические возможности предприятия, но и психологический настрой коллектива, его стремление выпол­нить намеченное. С помощью приказа руководитель осуществляет свое право единоначалия, но это не только не исключает, но и предполагает активное участие в работе всего коллектива.

Распоряжение - это требование к подчиненным по решению отдельных вопросов. Одной из форм распоряжения является наряд (задание исполнителю).

Письменное распоряжение следует давать лишь в том случае, если оно касается особо важного дела и затрагивает нескольких или многих работников. Во всех остальных случаях лучше ограни­чиваться устным распоряжением, а при необходимости - краткой записью в записной книжке, протоколе совещания, на резолюции документа и т. п. При отдаче распоряжения у подчиненных не дол­жно возникать сомнений в необходимости его исполнения. Требуя выполнения непопулярных распоряжений, не следует ссылаться на вышестоящего начальника, как бы снимая с себя всякую ответ­ственность.

В СПК в качестве приказов используют ре­шения, принимаемые общим собранием членов кооператива или правлением. Такие решения обязаны выполнять все члены коллекти­ва, включая председателя, который отдает распоряжения или ука­зания только в ходе оперативной деятельности. Такая форма рас­порядительного воздействия в СПК обусловле­на демократическим характером управления в них.

Указания дают руководители всех рангов, но чаще всего - бри­гадиры и звеньевые. В любом указании для исполнителя должна содержаться полная информация о том, что, где, когда, кому и как делать. Задания формулируют так, чтобы можно было проверить выполнение. По форме изложения указание не должно принижать достоинство подчиненного, лишать его всякой инициативы. Луч­ше давать задание на более или менее продолжительный срок, с тем, чтобы исполнитель мог своевременно продумать наиболее ра­циональные приемы и методы его выполнения.

В тех предприятиях, где четко определены задачи, права и обя­занности служб и каждого работника управления, различного рода нормативы, до подразделений своевременно доводятся плановые задания, реже приходится прибегать к повседневным актам распо­рядительного воздействия.

Если административные методы применяются без учета объек­тивных условий и экономических факторов производства, имеют признаки произвола и субъективизма, они перерастают в голое ад­министрирование, эффективность которого невысока.

На основании трудового законодательства администрация предприятия может применять такие поощрения, как объявление благодарности, выдача премии, награда ценным подарком или грамотой, занесение на Доску Почета и т.д.

За нарушение трудовой дисциплины администрация предприя­тия может объявлять дисциплинарные взыскания - замечание, выговор, строгий выговор, перевод на определенный срок на нижеоплачиваемую работу, увольнение. За каждое нарушение может быть наложено лишь одно дисциплинарное взыскание, причем не позднее месяца со дня обнаружения проступка и не позднее шести месяцев со дня его совершения. До наложения взыскания от нару­шителя трудовой дисциплины необходимо потребовать объясне­ние.

Задача каждого руководителя - умело управлять настроением подчиненных, способствовать удовлетворению их потребностей в самореализации. Для этого и служат социально-психологические ме­тоды управления, основанные на использовании соответствующих факторов функционирования коллектива. К ним относятся прежде всего социальное планирование, социальная преемственность и профилактика, регулирование и нормирование, обмен опытом, профессиональная учеба кадров, соревнование, моральное стиму­лирование, оптимальное сочетание убеждения и принуждения, правильно поставленная критика. Здесь очень важны доверие меж­ду подчиненными и руководителями, привлечение работников к управлению, гарантии сохранения работы, своевременность вып­латы заработной платы, внимание к условиям труда и быта и т. д.

В системе средств социально-психологического воздействия особую роль играют такие категории, как коллектив и личность, авторитет и лидерство, стиль управления, ораторское искусство, служебная этика.

Главная цель социального планирования - предвидение возмож­ных социальных изменений в коллективе и умелое приспособле­ние к ним. Объектами социального планирования выступают со­циальная и квалификационная структура коллектива, образова­тельный уровень работников, их материальное благосостояние и жилищные условия, условия труда, социальные отношения в кол­лективе.

Моральное стимулирование бывает коллективным (когда поощ­ряется весь коллектив за общие результаты работы) и индивиду­альным. Коллективное поощрение активизирует деятельность лю­дей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопо­мощь.

Социально-психологическую основу морального поощрения составляют искренние уважение и доверие, всегда возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Одна из форм морального поощрения, которой не следует пренебрегать, - почетные награды и присвоение почетных званий. Когда Наполе­она упрекали за то, что он раздает своим ветеранам «игрушки» (на­грады), великий полководец ответил: «Игрушки управляют людь­ми».

Критика позволяет вскрывать недостатки в работе и устранять их. Высшая ее форма - критика делом; поучительный пример все­гда был лучшим способом воздействия на окружающих. Руководи­тель должен чаще информировать коллектив о достижениях от­дельных подразделений и работников.

Социальная преемственность, сохранение традиций коллектива обеспечивается за счет различных мероприятии - празднования памятных событий, организации фотостендов, издания брошюр и буклетов, посвященных истории предприятия и т. п. К средствам социальной профилактики относятся предупреждения, выносимые в отношении отдельных лиц и коллективов, контроль за наруше­ниями трудовой дисциплины и обязательств, меры дисциплинар­ного воздействия (лишение премии, объявление выговора, пони­жение в должности, перевод на другой участок работы, увольне­ние). Хотя по форме это административные акции, они всегда имеют социально-психологический резонанс.

Похвала - один из самых эффективных инструментов обрат­ной связи между руководителями и подчиненными; при этом важ­но выбрать для нее подходящие время, место и форму. Она может быть как прямой, так и косвенной (в виде искреннего интереса к личности работника, его заботам и нуждам). Если к деньгам люди быстро привыкают, что ослабляет действенность их как стимула, то благожелательные речи, как правило, никогда не надоедают. Но при этом следует продумывать «дозировку» и не прибегать к этому средству слишком часто. Нужно также понимать, что совсем не обязательно подчиненный в ответ на добрые слова будет прояв­лять безудержное служебное рвение.

Среди средств социально-психологического воздействия на ра­ботников особое место принадлежит соревнованию {конкуренции). Стремление выделиться из себе подобных, добиться признания своих способностей, повысить свой рейтинг у окружающих - ес­тественная психологическая потребность человека. Руководители предприятий должны умело пользоваться этим, создавая в коллек­тиве атмосферу здоровой конкуренции.

Авторитет любого руководителя или специалиста во многом оп­ределяется его личностными качествами. Они весьма разнообраз­ны и подразделяются на несколько групп: интеллектуальные, нравственные, деловые, импульсно-волевые.

К интеллектуальным качествам относятся эрудиция, память, широта интересов, интуиция, умение логично излагать свои мыс­ли, способность генерировать идеи и др.

Нравственные качества - это порядочность, честность, обяза­тельность, вежливость (или напротив - лживость, необязатель­ность, хамство и т. п.).

Деловые качества выражаются в способности руководителя оп­ределять цели и задачи коллектива, организовать его работу, со­здавать деловую обстановку и благоприятный психологический климат. К деловым качествам можно отнести профессионализм, предприимчивость, бережливость, оперативность и др. Говоря о деловых качествах, надо иметь в виду, что важнейшим элементом организаторских способностей является ответственность, кото­рую часто называют стержнем, связующим воедино все другие ка­чества. Ответственность - это свойство человека, проявляемое только в активной, самостоятельной деятельности.

Одно из важнейших деловых качеств руководителя - предпри­имчивость, которая, однако, должна быть разумной. Существен­ный элемент предприимчивости - наличие ситуации выбора. Не бывает безвыходных положений, и задача руководителя - найти его. Предпринимательская деятельность только тогда приносит прочный успех, когда она социально ответственна и этична.

Импульсивно-волевые качества - это самообладание, выдержка, решительность, способность пойти на риск, твердость характера, самостоятельность, мужество признать свои ошибки и др.

Для руководителей и специалистов, призванных принимать и разрабатывать управленческие решения, крайне важны такие во­левые качества, как решительность, настойчивость, смелость (но не показное упрямство).

Личностные качества человека поддаются тренировке и разви­тию, несмотря на то, что привычка является его второй натурой. Поэтому так важно каждому работнику развивать в себе лучшие качества, способствующие росту его авторитета.

При анализе качеств руководителя нужно учитывать и специ­фику дела, которое он ведет. Одно дело администратор, другое - специалист. Мало того, один и тот же руководитель должен обла­дать порой самыми противоречивыми качествами и проявлять их в зависимости от того, какой характер имеют принимаемые им ре­шения, какая проблемная ситуация разрешается. Одно решение требует смелости, другое - осторожности; одно - быстроты, дру­гое - выдержки; одно - умения анализировать, другое - реши­тельных действий и т.д.

3. Мотивация. Сущность, основные концепции.

Для управления необходимо не только знать закономерности объекта управления, но и умело их использовать. Механизм «пере­вода» этих закономерностей на язык практического действия и есть механизм управления. Он включает практические меры, средства, рычаги и стимулы, посредством которых органы управления воздействуют на любую систему социального порядка с целью ре­шения стоящих перед ними задач.

Для конструирования механизмов управления необходимы знания о закономерностях социального управления. Механизм управления не есть нечто неизменное, раз и навсегда данное; он постоянно совершенствуется, развивается в зависимости от раз­вития производства, общества, от набора поставленных задач.

Управлять коллективами людей можно или прямо (директивно), путем издания законов, приказов, норм, инструкций, обязатель­ных для исполнения, или опосредованно, главным образом через материальные и моральные стимулы.

Один из важнейших разделов науки управления связан с про­блемой побуждения людей к труду. Она всегда была и остается по сей день одной из наиболее актуальных.

В теории управления методы побуждения работников к труду называют также методами мотивации. Знание мотивов работни­ков - предпосылка к успешному достижению целей организации. Руководитель, знающий реальные мотивы действий своих сотруд­ников, будет реже испытывать неудачи и совершит меньше оши­бок.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения моти­вации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

Содержательные теории мотивации, основывающие­ся на идентификации внутренних побуждений личности (потреб­ностей), которые заставляют людей действовать так, а не ина­че (это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клелланда);

Процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в органи­зации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, со­вершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потреб­ностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребно­стей выделяет пять:

- физиологические потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

- потребности в уважении;

- потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хо­тел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут оказываться потребности более высоких уровней.

В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.       

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Мас­лоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому за­действованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что пред­почитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основан­ную на потребностях.

Ф. Герцберг разделили потребности на две категории – гигиенические факторы (связаны с окружающей средой) и мотивацию (связана с самим характером и сущностью работы). Гигиенические факторы по сравнению с теорией Маслоу соответствуют низшим уровням (физиологическим и потребностям в безопасности), а мотивация – высшим трем уровням. Теории расходятся резко в одном: Маслоу рассматривает гигиенические факторы, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (удовлетворение одной из таких потребностей вызывает улучшение работы работника), а Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы тогда, когда сочтет их реализацию несправедливой.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, соглас­но с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха - связана с желанием довести работу до ус­пешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, нала­живании дружеских отношений и т.п. Власть и успех соответствуют двум верхним, а причастности - третьей ступени пирамиды Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потреб­ностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде че­ловека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удов­летворению желаемого. Ожидание - оценка личностью веро­ятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справед­ливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачивае­мых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачи­вают по сравнению с другими, могут работать менее интен­сивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачива­ют, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теорий справедливости для практики уп­равления заключается в том, что до тех пор, пока люди не нач­нут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затра­ченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграж­дение, степень удовлетворения.

Согласно указанной концепции, достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником валентности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления под­тверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, руководитель должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), кото­рые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для моти­вации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивиро­ван и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих ме­неджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельству­ет о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.