Лекция Лидер и стратегия

Лидер и стратегия

Недавнее исследование показало, что только 10% компаний в мире имеют стратегию. Остальные работают без четкой стратегии. Возникает вопрос – иметь стратегию или нет? Преподаватель уверен, если компания будет иметь стратегию, то это станет ее конкурентным преимуществом. Нельзя заниматься операционной деятельностью, не зная, куда идет твой корабль.

Горизонт стратегического планирования – 15 лет. Подтверждение тому опыт автора и исследование. Есть компания, которая ежегодно по определенным параметрам выбирает 1000 лучших компаний в мире, потом 100 компаний. Преподаватель просчитал, что директора, которые попали в сотню лучших, в среднем проработали в компании 16 лет. То есть, проработав в компаниях 15-16 лет, они стали лидерами и попали в топ-100. Сам преподаватель проработал в компании «АудиЦентрТаганка» 15,5 лет. Его дилерский центр признали лучшим в Европе, его самого также признали лучшим менеджером в Европе (по оценке группы компаний). Преподаватель отметил, что можно иметь стратегию и на 10 лет, и на 5 лет, и даже на 3 года. Смысл в том, что наличие стратегии лучше, чем полное ее отсутствие.

Описание стратегии должно занимать не больше страницы. Главное, чтобы цель была четко, просто и ясно сформулирована, чтобы каждый сотрудник ее понимал. Оптимальный вариант – перевести стратегию в цифру, куда компания стремится прийти. Когда есть цифра, то легко измерить и сравнить результат (план-факт).

Для достижения стратегической цели необходимо составлять долгосрочные планы. Глубина планирования – 5 лет. Этот план также должен иметь цифры – их должно быть немного – 3–5 ключевых показателей. На основании данного плана делается операционный план. Глубина плана – год. Его можно разбить на ежеквартальные, ежемесячные планы. Операционный план принимается в виде: бюджета, ресурсного плана, маркетингового плана, движения денежных средств. Именно эти документы позволяют достичь долгосрочных целей, а долгосрочные цели ведут к исполнению стратегической цели. Преподаватель подвел итог.

Во-первых, лучше установить одну стратегическую цель. При этом надо помнить, что для коллектива финансовая цель не является основной. Для сотрудников надо придумать интересную и амбициозную цель, например: «мы станем лидером в отрасли», «мы станем лидером в регионе», «мы займем такую-то долю рынка», «мы откроем столько-то филиалов», «мы выйдем в города-миллионники».

Во-вторых, надо составлять долгосрочные планы на 5 лет, включив в них 3–5 целей. При помощи долгосрочного плана компания будет двигаться к достижению стратегической цели.

В-третьих, надо составить операционные планы. В зависимости от масштаба и развития бизнеса, операционный план может включать 20–25 ключевых показателей.

Искусство лидера заключается в том, что одним глазом он должен смотреть на стратегическую цель, другим – на операционные показатели. Нужно выполнять операционные показатели и также приближаться к стратегической цели. Связующим звеном служит интересная теория, которая объединяет стратегию и операционные планы – это сбалансированная система показателей.

Вывод. Чтобы стать лидером, надо ставить сверхцели. Да, не каждая сверхцель дает сверхрезультат, но не бывает сверхрезультата без сверхцели. Сверхцель – первична в бизнесе, ее надо иметь, она должна будоражить, сплачивать, давать развитие.

Стратегия – это изменения отношений с сотрудниками, клиентами, партнерами, поставщиками. Когда компания идет к стратегической цели, то эти отношения должны видоизменяться через призму достижения долгосрочных целей и стратегической цели.