Лекция План действий по повышению производительности

План действий по повышению производительности

ü  Введение стандартов

На российских фабриках и заводах нет традиции стандартизации и постоянного совершенствования производственных процессов.  Поэтому работу над повышением производительности надо начинать с  создания актуальных стандартов на основании лучших методики самих же предприятий. Далее этим методикам  обучают сотрудников, отслеживая, как они применяются, и поощряя их точное соблюдение. Невыполнение регламентов должно учитываться при аттестации сотрудников. Когда сформулированы всем понятные стандарты, людям проще следовать правилам, а руководству — понимать, что еще нужно подтянуть, каковы слабые места, где производительность «провисает» и т.д. В конце концов, доведя качество работы до определенного уровня, повышать его потом гораздо легче.

ü  Создание процессов передачи знаний

Даже у не самых передовых российских предприятий есть свои программы обучения. Однако часто они слишком формальны и слабо связаны с основными производственными процессами. А вот так называемого обучения на работе или системы наставничества почти нигде нет — сегодня в российских компаниях нет обмена опытом. Проблемы и трудности стандартных, каждодневных производственных процессов не обсуждаются, а ведь от этого зависит в том числе и производительность сотрудников. На преуспевающих предприятиях картина иная: здесь так или иначе анализируют происшедшее за смену — выявляют сбои, ищут их причины, делятся своими соображениями, сообща пытаются понять, что и как изменить в работе, — все это способствует эффективному труду.

ü  Устранение избыточных контрольных и дублирующих функций

Во многих передовых мировых компаниях сотрудники сами отвечают за качество продукции. Нагляднее всего эта философия проявляется на некоторых японских предприятиях — там рабочие могут в любой момент остановить конвейер, — демонстрирующих общую здравую логику: главная задача рабочего — произвести качественный товар. На российских предприятиях та же логика часто оборачивается другим — разветвленной системой контроля. Контроль необходим, но неправильно, когда в компании сотни человек заняты только лишь тем, что высматривают нарушения. Универсальных решений, конечно, нет, но одно из самых разумных — возложить на сотрудников ответственность за базовые производственные операции и проверять лишь самые сложные и важные. Но на деле даже столь простые изменения даются с огромным трудом.  Другая типичная для российских предприятий проблема заключается в том, что зоны ответственности сотрудников часто размыты. Вот пример из жизни крупной электростанции. Там есть сменный и дневной персонал. Сменный отвечает за производственные процессы, дневной — за планирование ремонтов и общее состояние оборудования и при этом часто вмешивается в работу сменного, потому что считается, что он «более профессионален» (тем более что у него есть право на вмешательство). Такая путаница серьезно сказывается на производительности труда всей станции: ни дневные, ни сменные сотрудники не чувствуют в полной мере ответственность за решения и результаты работы.

ü  Эффективное использование технологий

Современные технологические системы неэффективно используются. Например,  компания закупает более сложные технологические решения, чем ей необходимы, — даже с учетом оптимистического сценария развития ее бизнеса. Или предприятие недостаточно инвестирует в обучение людей новым технологиям. Например, в одной организации решили вести базу данных о простоях техники. Каждый день данные заносились в «экселевскую» таблицу. Но в конце дня ее распечатывали и подшивали, а данные в файле стирали, чтобы вписать с утра новые. Весь архив хранился в бумажном виде.  Типичная проблема также заключается в том, что обычно проекты по автоматизации находятся целиком в ведении ИТ-служб. На деле это означает, что они очень слабо связаны с задачами повышения эффективности и производительности. Поэтому, потратив огромные деньги на программу управления ресурсами предприятия, собственники и менеджеры часто остаются недовольны — роста производительности не наблюдается. Сложный технологический проект еще на этапе планирования должен быть согласован с тактикой всей компании, а не только с ИТ-стратегией. ИТ-проект должен быть привязан к финансовым показателям всей компании.

ü  Поощрение инициативы

В России люди привыкли, что решения принимает руководство где-то там, наверху. Делегирование традиционно дается с трудом — любое более или менее сложное решение должно пройти все инстанции. Впрочем, в авторитарных системах люди и сами не видят смысла брать на себя ответственность и риски — непонятно, как к этому отнесется начальство.

Чтобы инициативу проявляли не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники, можно задействовать самые разные рычаги: обучение, стимулирование, денежное поощрение идей, сбор и рассмотрение рациональных предложений и т.д.

ü  Расширение специализации сотрудников

На многих производственных предприятиях сотрудники не могут делать ничего, помимо своих прямых обязанностей, хотя нередко у них есть и время, и желание получить дополнительную подготовку. На одной крупной электростанции есть обходчик котлов и обходчик турбин. У них одинаковые служебные обязанности — следить за исправностью оборудования, но разного. Узкий специалист с ограниченным набором функций — явление типичное. У некоторых предприятий штат раздут на 20—25%. На западных предприятиях узких специалистов очень мало и сотрудники получают более универсальную подготовку. Как правило, первые два года молодой профессионал работает на разных участках и приобретает различные навыки.  Упразднив ограничения в должностных обязанностях и дополнительно обучив своих сотрудников, предприятия могут сократить штат и улучшить качество работы и повысить зарплату.

ü  Внедрение на предприятия эргономики

Эргономика — это прикладная наука о человеке и труде. Эргономика исследует человеческую деятельность в разных аспектах — и процесс работы, и среду, и мотивацию, и отношения в коллективе.

Эргономика делится на микро- и макроэргономику. Микроэргономика занимается проектированием отдельных изделий, например инструментов и рабочих мест. А макроэргономика — это уровень производственных линий и производства в целом; она решает уже и социально-психологические задачи: формирование коллектива, повышение квалификации сотрудников и т.д. Ведь сегодня конкурентоспособным может считаться предприятие, которое постоянно развивается, на котором соблюдают все социальные требования, модернизируют оборудование, обучают персонал. В эту работу непременно должна включаться эргономика — но у нас это происходит редко. Например, когда проектируют завод, решают, где пойдет производственная линия, где встанут станки, где будут бегать робокары. Но о том, где должны находиться сотрудники и как они будут себя чувствовать, думают мало.

Кроме того, эргономика делится на проективную (занимается разработкой, модернизацией, оптимизацией машин) и эксплуатационную (в ее ведении профессионально-психологический отбор персонала, обучение и тренировка, вопросы мотивации, анализ сложностей и ошибок в процессе эксплуатации изделий, условия обитаемости — это, например, микроклимат: состав воздуха, наличие в нем вредных примесей, акустические характеристики, наличие шумов, вибрация, освещение).

У нас очень плохо внедряются эргономические стандарты, которые действуют во многих странах мира. Редко на каких предприятиях сейчас есть отделы эргономического проектирования. Исследования же показывают, что эргономика дает прирост эффективности производства на 15—20% (за счет устранения брака, сокращения времени работы, повышения работоспособности персонала, предупреждения аварий). Чтобы достичь таких результатов, в проектировании любых сложных изделий, сооружений и систем должны участвовать эргономисты. В целом, в нашем обществе очень низкая эргономическая культура. В местах обслуживания населения нередко отсутствует понятная система визуальной коммуникации (указатели, объявления), не видна нумерация на домах, лестницы сооружаются из скользкого материала и т.д.

Повысить производительность труда невозможно без активного участия государства и коллективов экспертов, что подтверждает опыт многих стран мира. Например, в Европе и Азии существуют Ассоциации повышения производительности труда. Целью ассоциаций является содействие обмену опытом и информацией, а также организация совместных проектов среди своих участников. В России с 1996 г. действует только «Всероссийский центр охраны труда», который занимается обучением охране труда и различным рабочим специальностям.