Лекция по теме: Структурна побудова організацій та особливості дії в них функції "організація"

Лекция по теме:

Структурна побудова організацій та особливості дії в них функції "організація"

♦ Структурна побудова організацій - це їх поділ на підрозділи у відповідності з цілями та стратегією. Як уже зазначалося вище у залежності від того, якою буде ця структурна побудова, матиме свою специфіку й функція "організація " ( "організовування ").

Функція організації слідує за функцією планування й дає відповідь на питання: хто і як буде реалізовувати план дій, управляти організацією.

♦ Функція організації полягає в забезпеченні діяльності підприємства (організації) шляхом координації дій працівників її трудового колективу, із врахуванням наявної формальної та неформальної її складової, із формуванням корпоративного духу. У центр уваги при цьому менеджмент ставить людину, працівника.

Здійснюючи організаційну діяльність, менеджер діє в умовах складної структури підприємства, головними компонентами якої є:  => формальна організація; => неформальна організація; =>працівник; ^ трудовий колектив; => корпорація.

Розглянемо кожний із компонентів структури організацій.

Формальна організація. У специфічному розумінні - це каркас для розміщення окремих працівників, керівників всіх рівнів. Усяка формальна організація має свою структуру управління, під якою слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти організацією та взаємовідносинами в ній.

лапки управління на відповідних рівнях розміщення, зв зки та ієрархія ланок управління

права, обов'язки, повноваження і відповідальність колісної лапки управління за виконання своїх функцій

ступінь централізації і децентралізації функцій управління * кількісний і якісний склад працівників управлінського персоналу

        Організаційні структури являють собою базові блоки, які є в основі усієї організації. Поєднання різних типів структур дає можливість спроектувати таку структуру, яка відповідає поставленим менеджером завданням.

        Побудова організаційної структури управління підприємством залежить перш за все від його масштабів (обсягів виготовлюваної продукції, її видів, технологічної і конструктивної складності тощо). Саме масштабність виробництва визначає потребу у виділенні певних видів робіт у несоціальні напрями, які вимагають відповідної координації.

Рис  2. Лінійна організаційна структура управління

Спеціалісти вважають, що в ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встанов­лення зв'язків обумовили появу функціональних служб, тобто штабів, у системі управління, які створили функціональну структуру управління.

* Саме сукупність лінійних та функціональних органів складає формальну організаційну структуру управління підприємством (організацією).

Крім двох основних організаційних структур управління - лінійної та функціональної - існує ще ряд їхніх видів, які є комбінацією двох перших. До останніх можна віднести такі: ♦лінійно-штабні, ♦ ліншно-функціональні, ♦адаптивні, ♦ бюрократичні, ♦ конгломератні та ін.

Лінійна структура управління складається із взаємо упорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, піраміди підпорядкування: директор - начальник цеху - майстер дільниці - бригадир і т.д. У цьому ланцюгу немає керівника, який би не підпорядковувався сам і якому б не підпорядковувалися інші. Схематично її можна представити так, як це показано на рисунку  2.

Чим характеризується функція організації (організовування) діяльності при лінійній структурі управління?

Перевагами лінійного управління є:

- одержання підлеглими несуперечних між собою завдань і розпоряджень;

- повна відповідальність поясного керівника за результати роботи;

- простота, чіткість і зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління;

 відсутність потреби у великому штаті управлінців.

Недоліком даної структури управління є те, що вона:

вимагає високої компетентності пишних керівників із усіх питань;    зумовлюс наявність організаційної нерівності керівників через різні їхні статуси (низові ланки управління соціально не захищені).         '

Класичний приклад лінійної структурної побудови організації - це адмі­ністративно-командна система управління, при якій чітко прослідковується дистанція між різними ієрархічними прошарками суспільства, здійснюється сильна централізація влади.

Увага!

 Лінійна структура управління може використовуватися тільки в

умовах відносно простої системи організації праці з постійними

        умовами та завданнями менеджменту

Функціональна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.

.

Функціональні структури - це такі базові форми побудови організації, у відповідності з якими працівники формуються у самостійні підрозділи, беручи до уваги подібність робіт, які вони виконують, чи видів діяльності, які закріплені за ними. Ідея, на якій базується функціональний принцип побудови організаційної структури,- формування всіх ланок організації із працівників, які виконують подібні види діяльності. Так, усі працівники, які залучені до продажу продукції, включені до складу маркетингового підрозділу, усі інженерні працівники входять до складу науково-дослідного відділу, а усі фінансові працівники - до складу бухгалтерії. Таке групування працівників дає можливість вибрати для •керування кожним з підрозділів одного старшого менеджера, якому й будуть підпорядковуватися відповідні працівники.

Функціональну побудову організаційних структур найчастіше беруть за основу малі і середні фірми, - ці структури найбільш ефективні при обмеженому асортименті продукції й гострій потребі у високій спеціалізації виробництва. Функціональні організаційні структури сприяють централізації прийняття

рішень вищим керівництвом. Рішення про координацію робіт між підрозділами приймаються на вищому рівні, вище керівництво також виступає арбітром підчас розв'язання спірних проблем щодо стосунків між відділами.

Функціональне управління сьогодні досить широко застосовується на підприємствах, де є невелика чисельність працюючих (до 10 чол.), які виготовляють не більше, ніж 1-2 види однорідної, нескладноїза конструкцією продукції. Це не вимагає поділу підприємства на цехи чи навіть дільниці, а керівництво здійснюється шляхом безпосереднього впливу функціонального керівника на виконавця (наприклад, робітника), як це показано на схемі  3.

У тому випадку, коли підприємство виготовляє різноманітну продукцію однакового призначення, що вимагає його поділу на структурні підрозділи (цехи, дільниці), де хід виробництва контролюють відповідні керівники лінійного підпорядкування, то його організаційна структура управління може мати вигляд, який показаний на рисунку  4. Із схеми видно, що всі функції управління виробництвом винесені як би за межі цехів і дільниць, тобто здійснюються ніби ззовні. Безпосередній вплив на виконавців мають лінійні керівники, які в свою чергу взаємодіють із функціональними підрозділами, тобто вони приймають рішення лише за погодженням із функціональними керівниками і також є свого роду виконавцями.

Рис 4. Функціональна організаційна структура управління великим за

масштабами виробництва підприємством

Саме та обставина, що лінійні керівники за такої організації виробництва самі стають виконавцями, не дає підстав вважати цю структуру управління лінійно-функціональною, хоча вона і передбачає залучення до керівництва лінійних менеджерів.

Такого виду організаційна структура управління є досить поширеною сьогодні на більшості підприємств типу ПП, СП, ТзОВ та інших, основним видом діяльності яких є виробництво продукції.

Чим характеризується функція організації і діяльності при функціональній структурі управління?

До переваг функціональних структур управління слід віднести:

* ефективне використання ресурсів. За рахунок групування суміжних видів робіт вдасться досягти економії, обумовленої ростом масштабу діяльності. Кожен відділ одержує можливість для ефективного обслуговування інших підрозділів, зосереджуючи весь наявний в організації досвід в ділянці прийому відповідного класу управлінських рішень. Крім цього, співробітники, котрі використовують ідентичне обладнання і техніку, зосереджені в цих умовах в одному місці;

'* глибокий розвиток професійних навиків. Виникає можливість інтенсифікувати підготовку співробітників в межах структурних підрозділів за рахунок подібності їх професійних знань і обов'язків. Поглиблюється спеціалізація за рахунок активного обміну інформацією з колегами;

* чітко прослідковуеться професійна кар'єра. Службовці одержують конкретне уявлення про коло всіх професійних вимог, які до них висуваються, і шляхів, які ведуть до підвищення по службовій драбині. Спостерігаючи за роботою колег, вони швидко засвоюють, які види діяльності приймаються організацією як бажані, а які -відштовхуються як неприйнятні;

* посилення координації в межах виконання окремих функцій. Спільна організація в межах окремих підрозділів полегшує комунікації і сприяє колегіальності. Тим самим забезпечується і координація — співробітники кожного з підрозділів з великою готовністю працюють як єдина група, націлена на реалізацію корпоративної стратегії.

Водночас функціональні структури мають такі недоліки:

■♦ сповільнюється процес прийняття рішень. Зосередження управлінських функцій у верхньому ешелоні створює перевантаження старших менеджерів у випадку, коли зростає число проблем в окремих підрозділах. Рішення приймаються повільно, якість їх може знизитись, виникають затримки в проведенні необхідних заходів, а як наслідок — множиться число невирішених проблем;

■♦відсутнє інформаційне середовище. Співробітники підрозділів обмежуються у вирішеннях своїх вузько-спеціалізованих проблем, а не спільних цілей організації. Нові ідеї щодо асортименту, реалізації технологічних рішень, пропозиції нових методів вирішення проблем часто губляться в надрах організації — виникає необхідність в комунікаціях між відділами і підтримці висунутих іншими підрозділами пропозицій;

■♦ не чітко визначена відповідальність за функціонування організації. Успіхи і невдачі організації стають результатом зусиль всіх складових її ланок. «Внесок» кожного з підрозділів у спільну «скарбницю» не може бути вирахуваний безпосередньо;

■♦ обмеження можливостей в галузі підготовки менеджерів. Функціональні підрозділи забезпечують відмінну підготовку співробітників, яка дозволяє їм вирішувати проблеми, які виникають в їх підрозділах. Водночас, вони не дозволяють підготувати працівників до вирішення проблем, котрі відносяться до вищого організаційного рівня. Вище керівництво повинне представляти ефективні способи організації взаємозв'язку окремих підрозділів. Значний досвід роботи в одному з підрозділів ще не дає змогу розвинути необхідні навики прийняття управлінських рішень в широкому контексті;

■♦ слабка координація між функціональними ланками. Співробітники окремих функціональних служб відчувають свою ізоляцію і навіть ворожість у стосунках з працівниками інших підрозділів. Це може обумовити небажання співробітників щодо пошуку компромісів з іншими підрозділами з метою вирішення завдань, які стоять перед організацією.

Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної структур привела до утворення комбінованих структур управління, серед яких найбільшого поширення набули лінійно-штабні, лінійно-функціональні, матричні та дивізійні.

Улінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхній розробці. Право прийняття рішень залишається за лінійним менеджером. Недоліком такої структури є наявність тенденції до збільшення працівників штабних служб.

Лінійно-штабна організаційна структура управління може бути двох видів, кожний із яких матиме місце при середніх та великих (особливо великих) масштабах виробництва. Якщо ці масштаби є незначними, то керівник формує структуру управління таким виробництвом з лінійних керівників, при яких утворює функціональні штаби із спеціалістів необхідних там профілів (спеціальностей), наприклад, економіста, інженера-нормувальника, маркетолога, технолога, механіка тощо. За таких умов така лінійно-штабна організаційна структура управління має вигляд, який показано на рис. 5.

Якщо масштаби виробництва великі, то тоді управління ним будується за рахунок створення при керівникові відділів, які концентрують види робіт за відповідними функціями (планова, маркетингова, бухгалтерська, виробнича, технічна та інші), як це відбувається при функціональній організаційній структурі

Рис.  6. Лінійно-штабна організаційна структура управління великим за масштабами виробництва підприємством

(рис.  4.), але з одночасним утворенням при лінійних керівниках додаткових функціональних служб (штабів), працівники яких не підпорядковуються функціональним службам вищого щабля управління, а лише надають відповідну допомогу лінійним керівникам з певного кола питань (рис.  6.).

Чим характеризується функція організації діяльності при даній струк­турі управління?

Лінійні керівники разом із функціональними можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків методологічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає, що фунціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління аналогічними службами нижчого рівня, які знаходяться при лінійних керівниках. Тобто, при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства може координувати діяльність цехового бюро праці та заробітної плати, хоч останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху. (Дивітьсярис.  8).

Рис.   7. Матрична організаційна структура управління

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило, така продукція вимагає розробки окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектуванням міських автобусів, туристських, міжміських). Такі відділи - матриці -концентрують свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно (рис. 7.).

Матрична структура може бути доцільною у таких випадках:

>  "подвійна" концентрація зусиль зумовлена зовнішніми умовами. Конкуренція, нормативні акти, специфіка попиту можуть вимагати від організації не тільки розробки великої кількості продукції, але і забезпечення високого технічного рівня виробів. Такого роду "подвійний тиск" передбачає, що однакова увага повинна бути приділена як продукту, так і його технологічної якості;

>         необхідність обробки великих обсягів інформації. В умовах нестабільної кон'юнктури
потрібно обробляти великі обсяги інформації, яка швидко змінюється. Розподіл
відповідальності за окремі види робіт і їх технічне забезпечення дозволяє швидше
передавати інформацію;

>         необхідність найбільш ефективного використання ресурсів. Організація не має
можливості виділити устаткування і співробітників для забезпечення виробництва
кожного виду продукції, тому доводиться дійти до спільного використання ресурсів.

До переваг матричної структури належать:

■^можливість оперативного виконання усіх запитів в умовах змінної кон'юнктури; ^забезпечення потрібної гнучкості - проектні групи створюються, модифікуються і розпускаються у разі необхідності;

■^ефективне використання ресурсів. Досягається необхідна ротація кадрів, коли кожен спеціаліст бере участь у роботі кількох проектів;

■^розвиток професійної підготовки кадрів - за рахунок участі в різних проектах працівники можуть урізноманітнити свою професійну підготовку. Крім того, в процесі ротації кадрів в них формуються і необхідні управлінські навички;

■^підсилюється мотивація співробітників. Особливий акцент на прийнятті рішень в межах окремих програм надає підлеглим велику свободу участі у процесі вироблення рішень;

■^концентрація зусиль вищого керівництва на вирішування завдань стратегічного планування. Вище керівництво має в наявності необхідний запас часу для організації стратегічного планування, оскільки рутинні оперативні рішення приймаються функціональними і лінійними менеджерами.

Рис.  8. Лінійно-функціональна організаційна структура управління великим за масштабами виробництва підприємством

До недоліків матричних структур слід віднести:         

♦         «виникнення плутанини через подвійну підлеглість співробітників. Дана структура порушує принципи єдиного керівництва, у відповідності з яким жоден співробітник не повинен підпорядковуватись більше, ніж одному керівнику. Внаслідок цього підлеглі можуть отримувати завдання, які суперечать одне одному. З іншого боку, деякі з них можуть вирішити, що матриця - різновид анархії, і вони можуть чинити по-своєму;

♦         загострюється боротьба за владу. Функціональний менеджер може обстоювати
технічний рівень виробу на шкоду строкам освоєння виробництва; лінійний керівник
може надавати перевагу дотриманню графіка, не враховуючи зниження якості робіт.

♦         при матричній організації управління відбуваються великі втрати часу: необхідно
надто часто проводити наради для координування діяльності виконавців;

♦ виникає необхідність у максимальному сумісництві працівників. Матрична організація
приречена на провал, якщо серед виконавців присутні агресивність, замкнутість,
недовіра;

♦ різко зростають загальні затрати на реалізацію проекту. Виникає потреба додатково
наймати менеджерів програм і штабних керівних працівників.

♦ Отже в матричній організаційній структурі управління виникає подвійна ієрархія підпорядкування - у функціональному і продуктовому аспектах. Ці два потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з метою досягнення однакових загальноорганізаційних цілей. В кожній управлінській ієрархії існують власні цілі і орієнтири, самостійні канали інформації і комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини -дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прийняття рішень, обов'язки і відповідальність делегуються на рівні керівників окремими підрозділами. Ці менеджери можуть повноцінно враховувати специфіку в організації виробництва і збуту продукції в кожному підрозділі, причому сфера контролю звужується порівняно із функціональними стуктурами. До плюсів дивізійних структур належать:

Рис.  9. Дивізійна організаційна структура управління

>         адаптація до нестабільних зовнішніх умов. Кожен підрозділ є відносно малою
структурною одиницею, яка легко може пристосовуватися до змін в системі розробки
продукції, потреб покупців або до регіональної специфіки;

^ високий рівень задоволення клієнтів. Більше уваги в умовах дивізійної структури приділяється клієнтурі - продукцію пристосовують до специфічних смаків і потреб окремих груп покупців. Клієнтам легше викласти свої побажання, зробити рекламації на продукцію;

>         висока координація окремих функцій. Працівники ідентифікують себе зі всім виробничим процесом, а не з тим відділом, до якого вони належать в силу формальних посадових функцій. Інтенсивнішими стають контакти, налагоджується співпраця між відділами;

^чітко визначена відповідальність за функціонування фірми. Кожний підрозділ вирішує комерційні завдання, в зв'язку з чим на нього можна покласти реалізацію відповідних стратегічних цілей корпорації. Вище керівництво може спеціально проаналізувати діяльність кожного підрозділу і встановити, на якій ділянці вдалося досягти найбільших успіхів;

>забезпечення підготовки менеджерів. Менеджери відділів на практиці навчаються координації декількох підвідомчих служб і контролю. Менеджерів можна переводити в інші відділи для вивчення специфіки виробничого процесу. У дивізійних структур є наступні недоліки:

>         неефективне   використання   ресурсів.   Найсерйозніша   проблема   полягає   в роззосередженні ресурсів між підрозділами. Наприклад, при функціональній структурі 20 працівників достатньо для організації збуту 5 видів продукції. В залежності від коливань попиту і пропозиції можна маневрувати торговим персоналом. При дивізійній

структурі за кожним виробом доведеться закріпити працівників. При циклічному попиті на деякі види продукції влітку може знадобитися 8, а зимою - 2 продавці. Підрозділу доведеться зробити запит про додатковий перевід працівників із інших підрозділів. Додаткові витрати, пов'язані з наймом персоналу або переводом працівників із інших підрозділів, у будь-якому випадку є достатньо високими;

►       низький рівень професійної підготовки. Скорочення числа працівників приводить до зниження рівня їх спеціалізації. їм доводиться оволодівати ширшим спектром  професійних навиків у збиток спеціальній підготовці. Обмежується і сфера вузько-  професійних контактів всередині корпорації;

►концентрація на цілях підрозділу. Координація діяльності підрозділів найчастіше ускладнена. Працівники підрозділів зосереджуються на цілях своїх структурних одиниць, ігноруючи масштабніші завдання своєї організації;        

►втрата контролю. Вище керівництво може встановити, що підрозділи радикально відрізняються один від одного. Через це воно не може встановити єдині правила, інструкції, скласти плани або графіки, обов'язкові для всіх підрозділів. 

Ми живемо в епоху, характерною ознакою якої с постійні зміни. Тому нашим завданням є - створити такі організаційні структури, які б дозволяли не лише постійно адаптуватись до змін, що відбуваються, але й активно впливати на цей процес. Це означає, що організація рухається за вимогами ринку, а не навпаки.

А.Вайсман

* Отже, всі, розглянуті вище організаційні структури управління, мають свої конкретні умови застосування, характеризуються позитивними й негативними сторонами.

Неформальна організація. Як вже зазначалось, кожне підприємство, крім формальної структури (цех, відділ), об'єднує в собі ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Розміри таких груп, як правило, складають 2-5 чоловік (діади, тріади, квартети тощо).

Неформальні групи мають місце в кожній організації, у будь-якому колективі. Причини їхнього виникнення найрізноманітніші: *дружба, *потреба в спілкуванні, *симпатії, *дефіцит інформації і т.д.

Неформальна структура підприємства виникає й розвивається спонтанно. Вона міцніє зі збільшенням спілкування людей. Неформальні групи створюються лоза компетенцією керівництва: адміністрація не може протистояти утворенню таких груп.

Неформальна структура організації характеризується наявністю в кожній утвореній групі свого лідера. Неформальні лідери можуть приносити як користь, так і шкоду підприємству. Це в значній мірі залежить від керівника. Якщо він має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні групи спрямовують свою діяльність у загальноколективному напрямку, й навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформальних робочих груп, керівник повинен знати їхній склад і структуру, працювати з ними, прислухатися до думки неформальних лідерів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи у виробленні управлінських рішень.

Трудовий колектив. У звичайному розумінні трудовий колектив - це сукупність працівників якого-небудь підприємства. У менеджменті під колективом розуміють соціальну групу, якій притаманні два компоненти: матеріальний (люди) та духовний (їхні думки, переживання тощо).

Право називатися колективом соціальна група набуває за умови, якщо вона володіє низкою ознак: ^ суспільно-корисною метою діяльності,  організаційною єдністю, ^психологічною єдністю, ^наявністю органів управління та керівництва.

Організація діяльності трудового колективу полягає у вирішенні ним тих завдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність такої діяльності в значній мірі визначається не лише професіоналізмом колективу, але і його ціннісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Якщо люди, залучені до вирішення групових завдань, всі свої міжособові внутрішні проблеми відводять на задній план, то організація може мати успіх.

Працівник. Головним структурним компонентом організації є працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуальність та особистість.

♦Людина розглядається як жива особа, що володіє мовою, розумом і здатна створювати засоби праці та користуватися ними.

♦Індивід - це конкретна людина як представник певної групи людей.

♦ Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак
індивіда.

♦Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованих у взаємодії з людьми.

Організація праці, керівництво працівниками неможливе без урахування цих складових. Крім того, менеджер, здійснюючи управління колективом, завжди має справу зі складними психологічними рисами працівників. До них слід віднести, перш за все, характер, темперамент та здібності.