Лекция. Управленческие решения и организация их выполнения

Лекция. Управленческие решения и организация их выполнения

1. Значение информации в принятии управленческих решений. Классификация информации и требования, предъявляемые к ней.

2. Понятие и виды управленческих решений.

3. Подходы к принятию управленческого решения. Этапы принятия решения. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

4. Организация и контроль выполнения управленческих решений.

5. «Мозговая атака». Понятие, процедура проведения.

1. Значение информации в принятии управленческих решений. Классификация информации и требования, предъявляемые к ней.

В процессе управления руководители и специалисты постоянно имеют дело с информацией, т.к. на ее основе осуществляется принятие управленческих решений.

Значение информации в процессе принятия решения на различных стадиях не одинаково. Например, при постановке цели решения важен объем информации, а при доведении решении я до исполнителя важна скорость доведения информации.

 В современных условиях значение информации в процессе управления неоднозначно. С одной стороны, постоянное увеличение объема информации создает трудности в процессе ее обработки и скорости принятия решения. С другой, увеличение информации по конкретным вопросам позволяет принять более качественное управленческое решение.

Классификация информации необходима для комплексного и системного подхода к управлению. Она классифицируется по различным критериям:

1. По форме отображения:

- слуховая;

- зрительная;

- зрительно-слуховая.

2. По форме представления:

- письменная (устная);

- буквенная;

- цифровая;

- кодированная.

3. По источникам:

- внутренняя;

- внешняя.

4. По времени поступления:

- оперативная;

- нормативная;

- регламентирующая;

- текущая.

5. По роли в процессе управления:

- отчетная;

- плановая;

- контрольная.

6. По возможности использования:

- недостаточная;

- недостоверная;

- избыточная;

- полезная.

7. По видам:

- директивная;

- научно-техническая;

- производственная;

- правовая.

8. По направлению движения:

- входящая;

- исходящая.

Требования, предъявляемые к информации:

1. Достоверность.

Достоверность определяется краткостью прохождения через передаточные звенья. Каждое передаточное звено искажает ее на 8-10%.

2. Достаточность.

Достаточность определяется количеством данных, необходимых для принятия эффективного управленческого решения или по-другому релевантной информации (по делу). До   недавнего времени свыше 50% информации, собираемой в с.-х. предприятиях вышестоящими органами, не находило применения, хотя на их сбор и отчетность уходило много рабочего времени.

3. Доступность.

Доступность – информация должна поступать и накапливаться, таким образом, и в таком виде, чтобы ее можно было быстро и легко воспринимать, а язык общений должен быть понятен для адресата.

4. Оперативность.

Оперативность означает, что поступающая информация должна быть своевременна, чтобы можно было устранить (принять меры), возникающие нестыковки или неполадки без ущерба для производства.

2. Понятие и виды управленческих решений.

Управленческие решения являются начальным и основопола­гающим моментом в организации работы любого руководителя. В связи с этим управленческое решение может рассматриваться как главное содержание процесса управления и важнейший ин­струмент системного подхода к управляемому объекту.

В силу того, что каждое сельскохозяйственное предприятие является не только производителем материальных благ (продук­тов растениеводства и животноводства), но и составной частью всего общества, то и принятие любого управленческого решения должно учитывать не только экономическую сторону деятельности, но и совокупность социальных, идеологических, мораль­ных и других отношений, которые определяют развитие производительных сил для данного предприятия, СПК и т. д.

С развитием научно-технического прогресса проявляется тен­денция к увеличению количества и сложности управленческих решений, поскольку возрастает объем внутренних и внешних свя­зей сельскохозяйственного предприятия.

Каждый руководитель должен принимать управленческое ре­шение в пределах своей компетенции, стоящих перед управляемым им объектом задач и в строгом соответствии с действующими юридическими нормами. Принятие решений является не только правом, но и обязанностью руководителя любого уровня управ­ления.

Под управленческим решением следует понимать социально-экономический акт деятельности субъекта управления, содержащий выбор желаемой цели и определяющий методы и средства достижения этой цели.

Управленческое решение только тогда может быть научно обоснованным и экономически эффективным, если оно исходит из ясной и реальной цели.

Руководителям сельскохозяйственных предприятий и его производственных подразделений, специалистам ежедневно прихо­дится принимать различные решения по производственным (эко­номическим, технологическим, техническим) и социальным вопро­сам. Значительная часть принимаемых управленческих решений содержит в своей основе субъективный подход.

От качества, обоснованности принимаемых решений в значительной мере зависит уровень эф­фективности производства в сельскохозяйственном предприятии, объединении и, естественно, уровень эффективности управления производством.

Управленческие решения подразделяются на виды по следующим признакам:

1. По субъекту, принимающему решение:

- индивидуальные;

- коллективные;

- групповые.

2. По степени сложности:

- простые;

- сложные;

- уникальные.

Простые решения имеют не более двух вариантов. Сложные решения требуют большого объема информации. Уникальные решения - для решения ситуаций очень сложных и нигде ранее не встречавшихся.

3. По условиям принятия решений:

- заранее определенные;

- риска;

- неопределенности.

Заранее определенные - когда руководитель знает в точности результат каждого варианта, риска - когда результат не является определенным, но вероятность каждого варианта известна, неопределенности - когда все факторы неизвестны или настолько сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации.

4. По степени влияния на будущее предприятия:

- стратегические (определяют цель предприятия);

- тактические (обеспечивают механизм достижения этой цели).

5. По масштабам решаемых вопросов:

- общие;

- частные.

Общие (оказывают влияние на все стороны деятельности сельско­хозяйственного предприятия). Это вопросы производственного нап­равления данного СПК, участия в межхозяйствен­ной кооперации или в производственном сельскохозяйственном объединении, изменении системы материального стимулирования работников и т. п.

Частные (обычно затрагивают отдельные производ­ственные подразделения хозяйства или отдельные стороны их де­ятельности). Это решения о введении двухсменной работы на живот­новодческих фермах хозяйства, об организации распорядка дня работы в овощеводческой бригаде, о проведении ремонта и под­готовке комбайнов к уборочным работам, об организации отряда по заготовке кормов и т. д.

Следует отметить, что общие и частные управленческие реше­ния, как правило, имеют очень тесную связь. В большинстве слу­чаев частные управленческие решения принимаются и реализу­ются с целью конкретизации общих управленческих решений и организации их выполнения непосредственными исполнителями. Общие решения принимаются на общем собрании (собрании упол­номоченных) членов СПК или на заседании правления СПК, то есть высшим органом руководства данным хозяйством. Частные решения обычно являются функцией главных (старших) специалистов, управляющих отделениями, бригадиров, заведующих фермами, руководителей обслуживаю­щих производств.

6. По направленности действия:

- внешние;

- внутренние.

Внешние решения определяются особенностями сельскохозяйственного производства и затрагивают отношения данного СПК с вышестоящими орга­низациями и органами, а также с предприятиями и организациями, перерабатывающими сельскохозяйственную продукцию или об­служивающими сельское хозяйство. К числу таких решений отно­сятся, например, различные обращения в управление сельского хозяйства района или области и др. Сюда же относятся обращения и заявки в организации, обеспечи­вающие запасными частями, проводящие ремонт техники, хими­ческую обработку и внесение удобрений, приемку и переработку продукции на мясокомбинатах, льнозаводах и т.п.

Внутренние решения относятся к сфере деятельности самого сельскохозяйственного предприятия. Однако в современных условиях внутренние решения нередко могут быть реализованы только с помощью внешних.

7. По продолжительности периода реализации решения:

- долгосрочные (перспективные);

- среднесрочные (текущие);

- краткосрочные (оперативные).

Перспективные решения - решения, выполнение которых тре­бует продолжительного времени (3-5 лет и более). К их числу относятся: строительство, например, крупных животноводческих комплексов, изменение производственного направления хозяйства, участие в межхозяйственной кооперации, социально-культурные планы развития предприятия. Такие решения чаще всего затрагивают вопросы капитальных вложений, трудовых, матери­альных и других ресурсов. Перспективные решения носят про­граммный характер и находят свое отражение в планах органи­зационно-хозяйственного устройства и социально-экономических планах развития хозяйства.

Текущие решения для сельскохозяйственного предприятия чаще всего осуществляются в течение 1-3 лет. К числу таких решений можно отнести укрепление технической базы предприятия, проведение известкования земельных угодий, обеспечение минеральными удобрениями, внедрение новых форм организации труда и его оплаты в растениеводстве и животно­водстве.

Оперативные решения, как правило, реализуются в течение непродолжительного времени (нескольких дней, недель, месяцев, до 1 года). Этот вид решений затрагивает в основном организационные и технологические функции производственной деятельности предприятия. Так, например, решение о переводе животных на зимний или весенне-летний период содержания, проведении весенне-полевых работ, об организации заготовки кормов, соз­дании уборочно-транспортиых отрядов, реализации и переработке скоропортящейся продукции (овощей, плодов, винограда) и т. п.

8. По функциональной направленности решения:

- планово-экономические:

- технологические;

- финансовые;

- административные.

Планово-экономические решения проявляются в разработке всей системы плановых расчетов для данного предприятия. Сюда входят составле­ние перспективных, текущих и оперативных планов для хозяйства и отдельных его подразделений (отделений, бригад, ферм техно­логических звеньев). Сюда же будут относиться решения по реа­лизации продукции и услуг, улучшению качества производимой продукции, организации материально-технического снабжения, оплаты, нормирования труда и т. п.

Технологические решения относятся к сфере деятельности со­ответствующих функциональных служб хозяйства (инженерной, агрономической, зоотехнической,   ветеринарной и др.). В этих решениях определяются выбор наиболее рациональ­ной  технологии,  производства, использование этой технологии применительно к сложившимся погодным условиям, предусматри­ваются конкретные сроки выполнения соответствующих работ, определяются средства (материальные, технические) для их вы­полнения. В отраслях животноводства такие решения касаются вопросов содержания животных в различные периоды года, орга­низации соответствующих зооветеринарных мероприятий, внедрения механизации трудоемких работ. В области эксплуатации сельскохо­зяйственной техники этот вид решений может определить сроки и порядок проведения профилактических работ и текущего ремонта тракторов, комбайнов, автомобилей, прицепных орудий, организа­цию соответствующих агрегатов для  выполнения определенных технологических операций на посевных, уборочных работах, по­рядок эксплуатации и обслуживания электрифицированных произ­водственных объектов.

Финансовые решения касаются вопросов состояния, контроля и расходов финансовых ресурсов сельскохозяйственного пред­приятия. Этот вид решений затрагивает составление и утвержде­ние денежных смет по всему хозяйству и его подразделениям, рас­пределение различных фондов (материального стимулирования, развития производства), получение и погашение кредитов. Этими решениями определяется система организации денежных расче­тов как внутри хозяйства, так и с другими организациями. Финан­совые же решения определяют и систему взаимоотношений хо­зяйства в случае участия его в межхозяйственной кооперации с соответствующими межхозяйственными формированиями и другими его участниками.

Административные решения. Этот вид функциональных решений относится к деятельности всех работников предприятия и самому аппарату управления. С помощью данного типа решений регламентируются деятельность, права  и  обязанности  соответ­ствующих должностных лиц, подразделений, трудовых коллекти­вов и отдельных работников сельскохозяйственного предприятия. Здесь же определяется порядок взаимодействия служб управле­ния, их работы. Кроме того, административные решения затраги­вают также и деятельность всех членов трудового коллектива данного сельскохозяйственного предприятия в области трудовой дисциплины с соответствующей расстановкой и подбором кадров. В процессе реализации административных решений определяются различные поощрения материального и морального характера и, естественно, соответствующая система порицания работников хо­зяйства.

9. По жесткости регламентации:

- контурные;

- структурированные;

- алгоритмические.

Контурные лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных, дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, лишь с небольшой инициативой.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и исключают их инициативу.

Приведенная в данном случае классификация далеко не исчер­пывает все стороны управленческих решений. Возможно исполь­зование целого ряда других признаков для этих целей. Однако такая классификация дает возможность установить достаточно четкую связь между функциями различных работников и служб управления. А это весьма важный момент, который позволяет обес­печить объективные условия выработки оптимальных решений.

Одним из важных моментов в классификации управленческих решений является их распределение на типовые и творческие. К типовым решениям в сельскохозяйственном производстве можно отнести материально-техническое снабжение, кадровые задачи (прием, увольнение и перемещение работников), организацию вы­полнения агрономических, инженерных и зооветеринарных работ (посев и уборка культур, ремонт техники, ежегодные прививки животных и т. д.). При выработке такого типа решений обяза­тельно учитывается предыдущий опыт.

Творческие решения обычно связаны с постановкой и достиже­нием определенной стратегической цели. Как правило, такие ре­шения затрагивают сложные комплексные задачи, стоящие перед коллективом сельскохозяйственного предприятия. Примером та­ких решений могут быть программы развития научно-технического прогресса в колхозе, социального развития данного хозяйства и т.п. Следует подчеркнуть, что подготовка решений по таким вопросам должна проводиться с обязательным привлече­нием широкого круга работников данного хозяйства, его общественных организаций.

3. Подходы к принятию управленческого решения. Этапы принятия решения. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Принимать решение сравнительно легко. Трудно принять хорошее управленческое решение. Принятие управленческого решения – психологический процесс. Способы, используемые руководителем при принятии управленческого решения варьируют от спонтанного до высокологичного. Принимая управленческое решение, руководитель находится под воздействием определённых психологических факторов:

·                     социальные установки

·                     накопленный опыт

·                     личные ценности

Поэтому процесс принятия управленческого решения имеет: интуитивный, основанный на суждении и рациональный характеры. В отдельных источниках литературы их выделяют как подходы.

1. Интуитивные решения такие, когда выбор делается на основании ощущения того, что выбор правилен. Лицо, принимающее такое управленческое решение не разбирает сознательно каждый вариант, даже не нуждается в понимании ситуации, а решение принимает на основании озарения или «Шестого чувства». С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без приложения логики здесь невысоки.

2. Управленческие решения на суждении кажутся интуитивными, т.к. их логика не очевидна. Здесь выбор обусловлен знаниями или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает вариант, принесший успех в прошлом. При этом можно упустить вариант более               эффективный, чем знакомый вариант выбора. Достоинство такого управленческого решения – быстрота и дешевизна.

3. Рациональное управленческое решение не зависит от прошлого и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса на основании релевантной информации. Такие решения могут программироваться и разрабатываться с помощью самых современных вычислительных машин и автоматизированной обработки информации, что выгодно отличает этот подход от предыдущих и существенно повышает качество и эффективность управленческого решения принимаемого таким методом.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколь­ко и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квали­фикации руководителя, ситуации, стиля руководства и культу­ры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. 

Этапы принятия решения.

Классический подход к принятию управленческого реше­ния состоит в соблюдении определенной процедуры и выполне­нии обязательных действий:

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения на­ходится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблем­ной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке крите­риев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - это осознание того, что возник­ло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании пробле­мы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнару­жении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и сте­пени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив:

Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организаций
силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраня­ющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается аль­тернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбо­ром альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе конт­роля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогаю­щие реализовать решение полностью. С помощью контроля ус­танавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

При принятии управленческих решений применяется ряд методов:

1. Неформальные методы принятия решения, которые основываются на аналитических способностях руководителя, его интуиции. Положительное здесь то, что решение принимается достаточно быстро. Отрицательное - качество управленческих решений, т.е. они могут быть неэффективными, поскольку интуиция иногда может подвести.

2. Коллективные методы – решения принимаются в процессе коллективной работы руководителей и специалистов (метод «мозговой атаки», японский метод «кингисё», метод «Дельфы»).

3. Количественные – основаны на использовании ЭВМ и ЭММ (экономико-математического моделирования).

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

1) решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

2) решение должно быть экономичным, т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3) своевременность решения. Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

4) обоснованность решения. Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями.

5) решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.   

В достижении эффективности решений особую роль игра­ют методы доведения принятых решений до исполнителей. Считается, что уме­ние передать задачи исполнителям является главным источни­ком эффективности принятого решения. В связи с этим выде­ляют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;   

2) решение было ясно и чётко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хоро­шо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и мел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с данным вариантом решения. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант реше­ния данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполне­ния принятых руководства организации решений как специфи­ческая деятельность руководителя предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управ­ляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

4. Организация и контроль выполнения управленческих решений.

Организация исполнения управленческого решения – это сложный процесс, т.к. руководителю необходимо выбрать правильный вид коммуникаций с исполнителем.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

1. Цепочная.

Недостаток – длительность передачи информации, а также ее искажение.

2. Звездная.

Недостаток – все связи замыкаются на руководителе. Поэтому, если он не корректирует работу или его нет на месте – развал.

3. Многосвязная.

Положительное в не то, что коммуникация существует между всеми исполнителями, а скорость передачи информации высокая. Наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

4. Иерархическая.

Положительное в не то, что для данной коммуникации характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени (ИР) одновременно являются и подчиненными и командными.

Организация управленческого решения оформляется в виде приказа или распоряжения, после чего приобретает силу закона. Этот процесс невозможен без контроля. Контроль означает соизмерение фактически достигнутых результатов с запланированными.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный - предшествует принятию оконча­тельного решения. Его цель - дать более глубокое обосно­вание принимаемому решению;

2) текущий - с его помощью вносятся коррективы в про­цесс исполнения принятых решений;

3) заключительный - служит для проверки эффективности принятия решений и составления последующих планов.

В процессе производственной деятельности контроль выполняет следующие функции:

1. Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе под­линное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

2. Функция обратной связи. Без нее руководи­тель, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

3. Ориентирующая функция проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, ко­торые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

4. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стиму­лирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

5. Корректирующая функция связана с теми уточнения­ми, которые вносятся в решения на основе материалов кон­троля. Здесь складывается сложная психологическая ситуа­ция: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффек­тивность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию решения практике.

6. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к доб­росовестному труду.

5. «Мозговая атака». Понятие, процедура проведения.

«Мозговая атака» - это метод коллективной подготов­ки управленческих решений (его называют также методом коллективной генерации идей).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирает­ся группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозговой атаки" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, анализируются специалистами, а затем выбирается наилучший вариант.