Механизм управления

Механизм управления

Механизмуправления организацией (рис. 2,1) состоит из принципов управления, т.е. набора правил, по которым осуществляется управле­ ние; целей управления, т.е. направлений деятельности; методов управ­ ления, или способов достижения целей, и функций управления, опреде­ ляющих виды управленческой деятельности.

Рис. 3.1. Механизм управления

Рассмотрим каждую из составляющих механизма управления от­ дельно.

3.1 . Принцип ы управлени й

К общим принципам управления относятся:

1.    Принцип эффективности,   определяющий  получение  прибы­ ли в качестве основной внутренней цели организации.

2.    Принцип социальной ответственности — свидетельствует, что получение прибыли является внутренним  делом организации,  суще­ ствует цель более высокого порядка — выживание организации в дол­ госрочном периоде. Долговременное выживание зависит не только от прибыльности; она включает возможности удовлетворения насущных потребностей общества, справедливое отношение к работникам, без­ опасность, качество продукции и услуг, культуру и этику.

3.    Принцип ориентации на потребителя или маркетинг — показыва­ ет, что производить нужно только то, что можно продать, а не наоборот.

4.    Принцип системности — включает в совокупность все звенья управления как единого целого с учетом его структуры, взаимоотноше­ ний, взаимодействий составных частей, выявления роли и места каждого в процессе управления.

К частным принципам управления относятся:

1.       Принцип сочетания единоначалия и коллективности.

2.       Принцип необходимого разнообразия управляющей  системы, т.е. управляющая система (субъект управления) должна быть не менее сложной, разнообразной, чем объект управления.

15

3.       Принцип иерархичности, т.е., если центр не в состоянии пере­ работать всю информацию, поступающую с объекта управления, то создаются промежуточные центры.

4.       Принцип внешнего дополнения управляющей системы, когда неполнота знаний о поведении субъекта управления компенсируется использованием вероятностных моделей, оценкой экспертов и т.д.

5.       Принцип регламентации и инициативы ~ сочетание чётко уста­ новленного порядка, стереотипных решений и использования интеллек­ туального потенциала персонала для поиска нестандартных творческих решений.

6.       Принцип стабильности и гибкости — сочетание преимуществ устойчивых, хорошо  отлаженных,   повторяющихся   процессов управления с возможностью их гибкой перестройки для адаптации к изменяющимся условиям функционирования объекта управления. Эффективной формой реализации этого принципа является создание временных коллективов для решения задач по комплексным целевым программам в сочетании с по­ стоянными структурными подразделениями системы управления.

7.       Принцип рациональности — минимизация уровней и звеньев управления, что обеспечивает упрощение структуры, сокращает объем требуемой документации, делает более эффективным взаимодействие структурных подразделений, то есть обеспечивает переход к иерархи­ ческим плоским структурам, состоящим из организационно и экономи­ чески обособленных звеньев на одном уровне.

8.       Принципы специализации и универсализации обеспечивают сочетание преимуществ этих направлений в целях оптимизации границ деятельности каждого звена управления.

9.       Принцип автоматизации процесса управления способствует достижению органической связи между организацией и техникой управ­ ления на основе комплексного централизованного обеспечения всех подразделений  предприятия необходимой  информацией  и средствами ее использования на местах для принятия решения. Этот принцип обе­ спечивает реальное сокращение численности работников и упрощение системы управления.

Кроме указанных, большое значение имеют принципы централиза­ ции и децентрализации  управления;  интеграции целевого, отраслевого и регионального управления; сочетания прав и ответственности; един­ ства распоряжения.

Организация может разработать свои принципы управления, кото­ рыми будет руководствоваться в работе. Такие принципы являются осно­ вой деятельности фирмы и редко корректируются.

Рассмотрим их на примере фирмы «IВМ». Вот что записано в па­ мятке руководителю  по этому вопросу: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принци­ пами при принятии решения и проведении любых мероприятий».

16

Вот содержание основных принципов, которыми руководствуется компания на протяжении всей своей деятельности:

1.     Уважение к человеку, его правам и достоинству является осно­ вополагающим  принципом  в деятельности компании.  Руководствуясь этим принципом, «IВМ»:

— помогает своим сотрудникам развивать творческие  способности и использовать их наиболее эффективным образом;

— оплачивать труд сотрудников и обеспечивать их служебное про­ движение в зависимости от их вклада в общее дело;

—   обеспечивать установление двухсторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

2.       Предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высо­ ким требованиям, т.е. знать потребности своих клиентов и прогнозиро­ вать их на   перспективу, оказывать   потребителю  содействие   в   расчёте на наиболее эффективную эксплуатацию продукции.

3.       Обеспечение высокого качества продукции на базе самых со­ вершенных проектов при наиболее низких затратах.

4.      Обеспечение руководителями эффективности своей организа­ торской деятельности — принцип, на базе которого формируется штат менеджеров. При этом от руководителя требуется:

— обеспечить управление, стимулирующее сотрудников на выполне­ ние стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне;

—  часто встречаться со своими сотрудниками;

— иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и про­ водимую политику; чётко представлять себе потребность  фирмы, отде­ ла, участка и работника;

—  планировать свою работу на перспективу, с готовностью вос­ принимать новые идеи.

5.       Выполнение обязательств перед своими  акционерами.  Прин­ цип, требующий от персонала бережного отношения к собственности, которую им доверили; использование всех возможностей, обеспечива­ ющих непрерывное увеличение прибыли,

6.       Обеспечение честных взаимоотношений с поставщиками про­ дукции и услуг.

3. 2 Цел и управлени я

Управление организацией  будет эффективно только тогда,   когда оно ориентировано на обоснованную цель.

Цель управления — это необходимый результат деятельности, осо­ знаваемый руководителями, исполнителями и имеющий качественное и количественное определение на основе перспективных и текущих по­ требностей.

Переход к рыночной экономике и реконструкция хозяйственного механизма организации приводят к уточнению и изменению системы

17

целей управления, таких, как переход к экономическим методам руко­ водства, расширение экономической самостоятельности предприятия, пересмотр форм организации деятельности предприятия, обеспечение коренного повышения эффективности производства, в частности: сниже­ ние издержек производства, повышение качества продукции, расшире­ ние потребительских свойств продукции на основе совершенствования техники и технологии производства, а также повышение качества труда. Цели управления должны быть конкретными, обозримыми и реальными, отражать сущность ожидаемого эффекта, учитывать принцип оптималь­ ности и обеспечивать комплексность решения вопросов. Необходимо выполнять следующие правила формирования целей:

— совокупность поставленных задач должна быть необходимой и до­ статочной для обеспечения полного достижения цели;.

— задачи должны быть качественно и количественно определены;

—  структура любой цели может быть описана в нескольких альтер­ нативных вариантах;

—  каждая цель должна быть отнесена к организационно обосно­ ванному подразделению, группе или должностному лицу, принимающе­ му решение (точная адресация цели);

— должен быть определён временной период действия целей;

—  цели должны быть достижимыми и мотивировать действия испол­ нителей в правильном направлении;

—  цели должны быть гибкими, т.е. иметь возможность их корректи­ ровки при изменении внешней и внутренней среды организации;

— цели должны быть совместимыми. Если мы ставим целью проникно­ вение на новый рынок с новыми товарами, то мы вряд ли сможем в первое время получать большие прибыли;

— цели должны быть приемлемыми, т.е. они должны приниматься всеми участниками процесса производства и реализации продукции и не противоречить желаниям и потребностям общества.

Американские промышленные компании обычно сосредотачивают свою деятельность на следующих целях:

1.      рост;

2.        рентабельность;

3.       устойчивость к экономическим циклам;

4.       гибкость;

5.       неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде;

6.        платёжеспособность;

7.       превышение средств фирмы над её обязательствами;

8.      конкурентноспособность;

9.       устойчивость к слиянию с другой фирмой;

10.      склонность к нововведениям;

11.      доля рынка;

12.      внутренний климат;

18

13.      чуткость к внешним социальным явлениям;

14.     удовлетворенность работой;

15.      учёт интересов различных работников.

Устанавливая для себя приоритеты, компании, как правило, сокра­ щают данный перечень целей до четырёх, пяти. В качестве иллюстрации можно привести следующие примеры:

— увеличить прибыль компании на 10% в течение текущего года.

—  выйти на рынок стран  Западной  Европы и захватить 5% этого рынка с 2006 г. по 2009 г,

—  цвеличить показатели удовлетворения  нужд потребителей с 92 до 98 % к 2006 г,

— на 30 % сократить время выхода на рынок нового изделия к 2008 г. Количество и разнообразие целей организации настолько велико, что без комплексного системного подхода определение их состава   и   взаимосвя­ зей не может обойтись ни одно предприятие. На практике используется построение целевой модели в виде древовидной схемы — дерево целей и задач (ДЦЗ),  которое  позволяет описать упорядоченную  иерархию целей и задач, получившихся в результате декомпозиции главной цели.

Для формирования ДЦЗ проводится декомпозиция  цели для каж­ дого объекта управления, а затем все частные деревья сводятся (сши­ ваются) в единое ДЦЗ. Для объединения всех целей обычно используют матричную развертку задач.

Составление целей по уровням иерархии (цели организации — цели руководителя — цели подчиненных) позволит определить, нетли на пред­ приятии несоответствий целей условиям их реализации.

Сформированная  система целей позволит:

•      выделить организационно обособленные блоки (службы) системы управления, ориентированные на обеспечение определенных целей;

•      рационально распределить полномочия и ответственность за достижение целей между уровнями и звеньями аппарата управления;

•      определить последовательность и характер работ по достиже­ нию конечных целей, определить их связи и координацию;

•      сформировать систему оценки и стимулирования труда испол­ нителей в  подразделениях при достижении поставленных задач.

3.3  . Метод ы и стили управлени я

Методы управления — это способы  воздействия субъекта управле­ ния на объект управления или средство мотивации деятельности испол­ нителя.

Виды методов: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

Для экономических методов исходным является наличие рынка, уме­ ние управлять в условиях рынка, когда механизм отраслевого улравле-

19

ния заменяется рыночным механизмом.  Действие  рыночного  механизма в открытой системе определяет использование маркетинга в механизме управления. Экономические методы широко используют экономико-ма­ тематические модели (ЭММ). Их различают по размерности, сложности, характеру используемого математического аппарата и т.д. Примером ЭММ , применяемых в экономических методах управления, могут быть модели для выбора экономически оптимальных решений.

Они включают целевую функцию и ограничения.

Целевая функция — инструмент, с помощью которого то или иное состояние идентифицируется как оптимальное; ограничение — условия, при которых осуществляется выбор решений.

Оптимизационная задача в общем виде может быть сформулиро­ вана следующим образом: найти такие значения вектора, чтобы для не­ которого критерия К(Х,У| выполнилось равенство:

при условии, что ф.  -- критерий решений зада­ чи, который позволяет оценить степень достижения  поставленной  цели; X — вектор неуправляемых параметров, влияние которых следует учи­ тывать при решении задачи, Х=(х1х2,...,хп); У — вектор управляемых опти­ мизируемых параметров, У=(у1,у2/...,у ); f — функция, отражающая связь; ор! — оператор оптимизации; У(доп) — область допустимых вариантов

решения задачи; — система условий, обеспечивающая об­ ласть допустимых вариантов решения задачи; Ь. — известные постоян­

ные.

В зависимости от характера и вида функций применяют различные методы отыскания оптимального решения. Если функции линейны, —при­ меняют методы линейного программирования; если они нелинейны, дифференцируемы и условия ограничений имеют знак > или <, то при­ меняют методы нелинейного программирования.

Организационно-административные методы включают: методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распредели­ тельного воздействия, в том числе подбор, расстановка  и аттестация кадров, ввод технико-экономических нормативов.

Социально-психологические методы управления — это совокуп­ ность способов  и приемов целенаправленного воздействия на коллек­ тив в целом и на отдельную личность коллектива, а также внутри-кол­ лективные отношения. Они включают: повышение квалификации и от­ ветственности, моральные поощрения, развитие социальных потребно­ стей и интересов, поддержание здорового климата в коллективе.

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленчекой деятельности.

20

Рис. 3.2. Классификация стилей управления

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пре­ небрежение людьми.

Характеризуется: высокая требовательность, единоначалие,  лич­ ный контроль за ходом производственного процесса, использования ме­ тодов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправ­ дан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмеша­ тельства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко под­ дается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетель­ ствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производ­ ственном процессе.

Демократический стиль — считается, что человек получает удо­ вольствие от работы, хочет принимать участие в управлении,  предпо­ лагает   коллективность   принятия   решений;  система   контроля   включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический  («прогрессивный») стиль следует применять   при условии   заинтересованности  работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

21

Рис. 3.3. Условия применения стилей ситуационного лидерства

Определение эффективного стиля руководства  должно  проис­ ходить с учетом многих факторов: психологических особенностей лич­ ности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних фак­ торов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом  наиболее  существенных факторов  может быть определен  как ситуационное  лидерство.   Ситуационное  лидер­ ство — определение стиля руководства в зависимости от уровня зре­ лости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту (см. рис. 3.3). Современный руководитель должен научиться применять любой стиль руководства, адекватный целям, стоящим перед рабочей группой, и ее особенностям —- квалификации, ответственности, потреб­ ностям и т.п.

Преимущества коллективности руководства:

1)      компенсируется объективно недостаточный объем профессио­ нальных знаний и умений руководить;

2)      полнее используются способности работников,  вскрытие резер­ вов, творчества, самореализация, предпринимательские возможности.

Роли членов коллектива при принятии решений.

1.   Председатель — формирует цели и задачи, слушаетмнения чле­ нов группы, делает обобщения, принимает окончательное решение, не­ сет ответственность.

2.    Оформитель решения (ускоритель решений) — лидер выполне­ ния поставленных задач,  он отстаивает точку зрения в принятии реше­ ний, исходя из сформулированных задач, и всегда стремится к энергич­ ным действиям, заставляя дело идти вперед.

3.    Новичок со свежим взглядом (генератор идей) — представляет оригинальные мысли и взгляды.

4.    Советчик (судья) — флегматичный и хладнокровный, всегда де­ лает взвешенный и объективный анализ тех решений,  которые принима­ ет группа.

5.   Душа группы — самый чуткий из всех членов группы, всегда осведомлен о всех нуждах коллег, способствует гармонии.

6.    Разведчик ресурсов — добывает информацию разными методами.

7.    Практик — практическая организация работы.

8.    Доводчик — склонен к контролю и доведению целей до конца, всегда любит порядок и принуждает членов группы выполнять график намеченных работ.

Скачано с www.znanio.ru