МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ РЯЗАНСКОЙ ОБЛАСТИ

ОГБПОУ «Сасовский индустриальный колледж

имени полного кавалера ордена Славы В.М. Шемарова»

Методические указания

по выполнению
практических работ по дисциплине:

 «Менеджмент»,

специальность 40.02.01 «Право и организация социального обеспечения»

курс III, очное отделение

преподавателя: Кочетковой Л.В.

г. Сасово

2021г.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………4

Общие методические указания……………………………………………………………5

Практические задания …………………………………………………………………….6

Вопросы к дифференцированному зачету………………………………………………..32

Список рекомендуемой литературы……………………………………………………..33

Введение

Целью освоения дисциплины «Менеджмент» является формирование научного представления об управлении как виде профессиональной деятельности; освоение студентами общетеоретических положений управления социально-экономическими системами; овладение умениями и навыками практического решения управленческих проблем; изучение мирового опыта менеджмента, а также особенностей российского менеджмента, обучение решению практических вопросов, связанных с управлением различными сторонами деятельности организаций.

 Задачами изучения дисциплины «Менеджмент» являются: изучение объективных предпосылок возникновения потребности в управлении; ознакомление с различными школами менеджмента; формирование современных представлений о сущности, содержании, функциях и методах управления; изложение основных проблем в области управления современными организациями и возможных путей их решения; анализ существующих моделей менеджмента, изучение специфики российской практики менеджмента.

Студент должен:

Знать:

·         методологические основы менеджмента;

·         модели и методы разработки и принятия управленческих решений;

·         технологии управления организационной системой, основанной на процессном подходе;

·         социально-психологические и другие аспекты управления трудовым и организационным поведением индивида;

·         особенности управления структурным подразделением;

·         особенности развития практики менеджмента в России и за рубежом.

Уметь:

·         разбираться в особенностях функционирования внешней и внутренней среды организации;

·         моделировать ситуации и разрабатывать и принимать управленческие решения;

·         разбираться в особенностях функционирования системы планирования и контроля производственно-хозяйственной деятельности организации;

·         разбираться в особенностях стратегического и оперативного планирования; управлять конфликтными ситуациями;

·         применять инструментарий менеджмента для решения практических задач;

·         уметь анализировать управленческие ситуации и процессы, уметь определять действие факторов микро- и макроокружения на них; уметь сравнивать и классифицировать различные типы и модели управления;

·         оценивать динамику процессов управления, применять способы оценки эффективности менеджмента;

·         уметь выбирать и комбинировать модели, способы и технологии управления в зависимости от ситуации, применять на практике рекомендации теории менеджмента.

Общие методические указания

Данные методические указания разработаны в соответствии с ФГОС по специальности СПО 40.02.01 «Право и организация социального обеспечения».

В соответствии с учебным планом студенты выполняют практические работы и сдают дифференцированный зачет.

Практические задания выполняются все в полном объеме, так как несут в себе индивидуальных характер их оформления. Практическая работа представляется и защищается в сроки, предусмотренные календарно-тематическим планом.

Подбор литературы и нормативного материала осуществляется студентом в соответствии с указанием и самостоятельно, что является составной частью учебной работы.

Структура практической работы

Практическая работа должна содержать: номер работы, ее наименование, цель, список используемой литературыпорядок выполнение, свой вариант и выполненное задание в соответствии с указаниями.

Требования к содержанию практической  работы

Раскрытие темы является основной учебной задачей. Студент должен продемонстрировать понимание сути вопроса и кратко его изложить.

Выполняя практическую работу по «Менеджмент», следует:

1. Прочитать каждое задание, уяснить вопросы и их взаимосвязь с соответствующими разделами курса менеджмента.

2. Изучить теоретический материал, относящийся к содержанию задания.

3. Дать полные, обоснованные ответы на все вопросы задания. Степень самостоятельности автора контрольной работы может быть различной. Студент может избрать существующую точку зрения с указанием ее автора (источника), либо на основе рассмотренных позиций изложить собственную, обосновав ее.

4. Выполнить практические задания.

На каждую практическую работу преподаватель дает письменное заключение (рецензию) и выставляет оценки, «зачтено» или «незачтено». Незачтенная работа возвращается студенту с подробной рецензией, содержащей рекомендации по устранению недостатков. При получении проверенной практической работы студент должен внимательно прочитать заключение преподавателя, сделать работу над ошибками и повторить недостаточно усвоенный материал в соответствии рекомендациями преподавателя. Незачтённую практическую работу студент повторно выполняет и отдает преподавателю на проверку.

Практическая работа № •1

Тема: Изучение и составление структур управления.

Цель: на конкретных примерах сформулировать понятие о различных видах структур управления предприятий.

Литература: В.А. Казначеевская «Менеджмент», 2008

Порядок выполнения:

1.       Составить схему линейной структуры управления.

2.       Составить схему функциональной структуры управления.

3.       Составить линейно - функциональную структуру управления.

4.       Составить структуру управления ОГБПОУ «Сасовский индустриальный колледж имени полного кавалера ордена Славы В.М. Шемарова».

Практическая работа № 2

Тема: Составление миссии организации

Цель: на примере конкретной организации составить ее миссию

Литература: Г.Б. Казначевская, «Менеджмент», 2008

Порядок выполнения:

1. Изучить и записать основные компоненты положения о миссии.

2. На основе изученного материала и организации (выбранной в соответствии со своим порядковым номером в журнале) определить главную миссию.

3. Нарисовать логотип организации.

Компоненты положения о миссии

Миссия — определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов; стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, она, должно быть, выполнена по истечению определенного периода времени.

Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Из них приводятся примерный вариант положения о миссии.

описание текущего положения дел на предприятии;

описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).

описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;

характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

философия (выражение базовых взглядов и ценностей пре приятия, служащих основой для создания системы мотивации);

внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивают экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом.

Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Часто при написании положения о миссии составляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

Практическая работа №3

Тема: «Принятие конкретных управленческих решений по проблеме».

Цель: принятие управленческих решений по существующим производственным ситуациям с четкой аргументацией.

Литература: Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов «Менеджмент», 2009

Порядок выполнения:

1. В соответствии со своим вариантом (порядковый номер в журнале, последняя цифра) ознакомиться с ситуациями и возможностями их решения.

2. Рассмотреть каждый вариант из предложенных.

3. Выбрать один из вариантов решений наиболее приемлемый на Ваш взгляд или предложить свой.

4. Описать ‑ почему считаете невозможным принятие и внедрение тех или иных решений.

5. Записать принятое решение, аргументировать его.

Ситуация 1

Ваш непосредственный руководитель, минуя Вас, дает задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и Ваш руководитель считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

а)          Буду строго придерживаться субординации; не оспаривая решения руководителя, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

б)         Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой руководитель.

в)         Выражу свое несогласие с решением руководителя, предупрежу, его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его задания, поручаемые подчиненному без согласования со мной.

г)          В интересах дела отменю задание руководителя, прикажу подчиненному продолжать начатую работу.

Ситуация 2.

Вы получили одновременно два срочных задания: от Вашего непосредственного и более вышестоящего руководителя. Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. необходимо начать работу.

Выберите предпочтительное решение:

а)          В первую очередь буду выполнять задание того, кого лично больше уважаю.

б)         Сначала буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд.

в)         Буду выполнять задание более вышестоящего руководителя.

г)         Буду выполнять задание своего непосредственного руководителя, предложив ему объясниться перед вышестоящим руководителем.

Ситуация 3.

Между Вашими двумя подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт.

Ваша позиция в этой ситуации:

а)          Мое - дело - не допустить, чтобы они конфликтовали на работе, а решать сам конфликт - это их личное дело.

б)          Лучше всего поручить разобраться в этом общественным организациям.

в)          Прежде всего разобраться в причинах конфликта самому я попытаться найти способ их примирения.

г)          Выяснить, кто из членов служит авторитетом для конфликтующих и воздействовать на них через этих ладей.

Ситуация 4.

В самый напряженный период работы коллектива в нем совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина. Руководителю неизвестен виновник. Однако выявить виноватого и наказать его надо.

Что предпринять в данной ситуации?

а)          Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения сложной работы.

б)         Заподозренных в проступке вызвать к себе и круто поговорить о ним с  глазу на глаз, предложив назвать виновных.

в)         Сообщить о случившемся авторитетным членам актива коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение дел, выяснить конкретных виновников.

г)          Для повышения трудовой дисциплины и качества труда, не теряя времени на разговоры, провести собрание коллектива, потребовать выяснения и наказания виновных, предупредить о недопущении подобных фактов.

Ситуация 5.

Вам представлена возможность назначить себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый из претендентов отличается следующими качествами:

а) Первый предпочитает избегать конфликтов о людьми, стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия, дружеского расположения, что однако но всеми понимается правильно.

б)          Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликт с людьми, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.

в)          Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения работы.

г)           Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях о подчиненными. Выберите одну из кандидатур.

Ситуация 6.

Ситуация, как и предыдущая (5). Кандидатуры отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с вышестоящими руководителями:

а)          Первый быстро соглашается, с мнением, указаниями внестоящего руководителя, безоговорочно и пунктуально выполняют любое его задание независимо от своего отношения к делу.

б)          Второй может быстро соглашаться о мнением, указаниями руководителя и безоговорочно и пунктуально выполнять любое его задание, но только в том случае, если руководитель лично авторитетен в его глазах.

в)          Третий обладает неуживчивым характером, склонов к опорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любую работу и добивается оптимальных результатов.

г)          Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями в области предстоящей работы, но всегда стремится все решить самостоятельно, избегает лишних контактов с руководством, не любит, когда ему мешают, имеет высокое чувство ответственности и собственного достоинства. Выберите одну из кандидатур.

Ситуация 7

Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны:

а)          Вести разговор на темы, близкие Вам, особенно по профессии.

б)          Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою личную точку зрения.

в)          Не выделяться, разделять общую тему разговора, поддерживать общее веселое настроение в компании.

г)          Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Ситуация 8

Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил задания в срок, хотя обещал и давал слово сделать эту важную работу к намеченной дате.

Ваша реакция:

а)          Сначала добиться выполнения задания, а затем уже поговорить наедине, воспитать, если надо, наказать.

б)          Поговорить с ним наедине, выяснить и остудить с ним причину срыва, добиться выполнения работы, наказать в случае повторного нарушения вдвойне.

в)          Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму воздействия применить к нему.

г)          Отменить задание, передать вопрос на решение треугольнику, в дальнейшем осуществлять тщательный контроль за его работой.

Ситуация 9

Ваш подчиненный игнорирует Ваши указания, делает все по-своему, не исправляет того, что Вы сказали устранить. Ваше поведение по отношению к ному?

а)          Разобравшись в мотивах упорства и видя юс несостоятельность, применить обычные административные мери наказания, не теряя времени на разговоры»

б)         В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятный деловой контакт т дальнейшем.

в)         Прежде всего попытаться воздействовать на него через актив и авторитетных для него сотрудников.

г)          Сначала подумать о том, что зависит от моего поведения, не делаю ли я сам ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав и неправ этот подчиненный.

Ситуация 10

В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, поступает новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт?

Выберите одно из возможных решений:

а)          Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников стиля работы старого руководителя, опираясь на сторонников противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты, воздействуя на противников силой своего примера.

б)          В первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается о нововведениями, хочет работать по-старому.

в)          Прежде всего в разрешении конфликта опираться на актив, общественные организации, поручив им разрешать возникающие споры, и устранить разногласия.

г)          Постараться примирить сторонников старого и нового стиля работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела.

Ситуация 11

Один из членов Вашего коллектива внезапно заболел. Каждый сотрудник очень занят срочной работой. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в такой ситуации? Выберите один из вариантов:

а)          Распоряжусь: «Вы возьмите эту работу, вы займитесь другим делом, а вы помогите товарищам, когда выполните свою работу и т.п.»

б)         Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя ату работу. Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как выполнить работу заболевшего».

в)         Скажу коллективу так: «Я очень перегружен работой! Распределите-ка сами между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправится - отработает. Давайте - за дело!».

г)          Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не может выполнить
эту работу, я сам сделаю ее!".

Ситуация 12

У Вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримете в первую очередь для того, чтобы устранить напряженность во взаимоотношениях с коллегой?

а)          Открыто вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых отношений.

б)          Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к коллеге.

в)          В первую очередь «брошу» внимание коллеги на деловые вопросы, которые страдают от таких натянутых взаимоотношений.

г)          Обращусь к другим коллегам, которые хорошо его знают и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.

Ситуация 13

Вы недавно назначены руководителем коллектива, в котором раньше работали рядовым сотрудником. На 8 час. 15 мин. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на работу, но сами неожиданного опоздали на 15 мин. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?

а)          Независимо от своего опоздания сразу потребую письменного объяснения его частых опозданий.

б)          Извинюсь перед подчиненным, а потом начну беседу.

в)          Объясню причину своего опоздания и, используя свое опоздание, покажу подчиненному, чего можно било бы ждать от меня, как от руководителя, если бы я так же часто опаздывал, как он.

г)          В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.

Ситуация 14

Вы работаете руководителем коллектива уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. "Почему на четыре? - с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», - невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня согласно действующему положению», - отвечаете Вы и подписываете заявление. Но подчиненный выходит на работу через четыре дня. Ваши действия в этом случае:

а)          Сообщу о нарушении трудовой дисциплины вышестоящему руководителю, пусть он решает.

б)          Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отрабатывал.

в)          Ввиду исключения в беседе ограничусь публичным замечанием - ведь люди женятся не часто. В табеле поставлю день без выработки.

г)          Возьму всю ответственность на себя, просто скажу, что так поступать не следовало. Но раз уж он женился - поздравляю, желаю счастья.

Ситуация 15

Вы - руководитель коллектива. В период ночного дежурства один из Ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать? Как Вы ответите на этот звонок?

а)          Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам экспертизы и техники безопасности.

б)         Составьте акт на поломку оборудования. Завтра разберемся.

в)         Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу!

г)          В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, окажите помощь. Я буду в 7 утра.

Ситуация 16

Однажды Вы слышали, как несколько руководителей спорят о том, как лучше обращаться о подчиненными. К какой точке зрения присоединись бы Вы?

а)         Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая его характер и темперамент, считаясь с его личностью».

б)         Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей, это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен додать то, что ему положено».

в)         Третий: «А я считаю, что успеха в работе можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

г)         Четвертый: «Лучшие стимулы в работе - это четкий приказ, приличная зарплата и своевременная премия».

Ситуация 17

После реорганизации Вам необходимо срочно перекомплектовать в коллективе ряд рабочих групп согласно новому штатному расписанию. Какой путь Вы изберете?

а)          Возьмусь за дело сам, изучу все списки кандидатов, предложу администрации свой проект групп и фамилии их руководителей.

б)          Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

в)          Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу групп заинтересованным лицам. Затем обсудим их на собрании коллектива.

г)          Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих групп со специалистами и руководством в интересах дела.

Ситуация 18

В Вашем коллективе имеется человек, который скорее числится, чем работает. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить работой по специальности пока нет возможности. Что делать о этим человеком в дальнейшем?

а)          Лично поговорю с Ним откровенно с глазу на глаз и предложу уйти по собственному желанию.

б)          Предложу администрации сократить эту «единицу».

в)          Попытаюсь использовать данного человека на вспомогательных работах, более четко определить круг его обязанностей.

г)          Создам в коллективе такое отношение к этому человеку, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.

Ситуация 19

При распределении премии некоторые работники коллектива посчитали, что их незаслуженно обошли и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

а)          «Премии распределяет и утверждает администрация, и я тут ни при чем".

б)          «Не волнуйтесь, Вы получите эту премию в следующий раз».

в)          «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».

г)          «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с трудовыми достижениями каждого».

Ситуация 20

Вы недавно назначены руководителем большого коллектива. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите трех Ваших работников, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 мин., Вы застаете их в той же ситуации. Как Вы поведете себя?

а)          Остановлюсь. Дам понять им, что я их новый руководитель, вскользь замечу, что вижу, давно их здесь. «Если нет работы зайдите ко мне в кабинет».

б)         Спрошу, кто их непосредственный руководитель. Попрошу, чтобы он зашел ко мне.

в)         Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли каких претензий к администрации. После чего замечу, что пора работать.

г)          Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделении, загрузка, что мешает работать нормально.

Практическая работа №4

Тема: Решение заданной конфликтной ситуации.

Цель: закрепление знаний по теме «конфликты», приобретение навыков по регулированию конфликтов.

Литература: Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов «Менеджмент», 2009

Порядок выполнения работы

1. Изучить предложенные ситуации.
2. Ответить на поставленные вопросы в каждой ситуации.

Ситуация «Конфликт»

Ситуация 1.Исходные данные. В семье Зыкиных выросла дочь Maша, а  вместе с ней - и ряд проблем. Дочь учится в институте, много работает, устает.

Родители считают, что девочке в каникулы надо бы отдохнуть, съездить в пансионат или в дом отдыха, и поэтому покупают путевки для совместных (с ними) поездок. Родители знают, что Маша любит ездить, однако в последнее время (хотя раньше ездила с удовольствием) стремится остаться дома или пойти куда-нибудь с друзьями но не с семьей. Родители стали обижаться, не знают, что делать.

Постановка задачи:

1. Составить схему возможного развития конфликта в семье Зыкиных.

2.   Определить объект конфликтной ситуации, положительные и негативные функции данной конфликтной ситуации (с точки зрения Маши и родителей).

3.  Составить перечень инцидентов, которые могут превратить конфликтную ситуацию в конфликт.

4.       Предложить возможные выходы из создавшейся ситуации с точки зрения Маши.

Ситуация 2.Исходные данные. Руководитель предприятия сдал и аренду убыточный участок трудовому коллективу. Вскоре дела на участке наладились и было принято решение о его реорганизации в самостоятельное малое предприятие (МП), но с сохранением выполнения необходимых работ для всего предприятия, МП стало развиваться, многие работники основного предприятия оказались «на содержании» у МП,  получая прямо или косвенно от него доплаты за выполнение работ для МП. В связи с тем. что заработная плата работников МП более чем в два раза стала выше, чем в среднем по всему заводу, появилась угроза но возникновения конфликта в коллективе основного предприятия.

Руководитель основного предприятия не хочет действовать силовыми, запретительными методами, но понимает, что надо предпринять какие-то меры, иначе он потеряет контроль над всей ситуацией.

Постановка задачи

1.     В чем состоит, несоответствие поведения двух  pyководителей (основного и малого предприятий) ожиданиями окружающих?

2. Как можно выйти из создавшейся ситуации?

Практическая работа № 5

Тема: Определение способов влияния руководители на подчиненных и оптимальных путей построения взаимоотношений с подчиненными.

Цель: закрепить и обобщить полученные ранее знания по теме «Лидерство и власть»

Литература: Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов «Менеджмент», 2008

Порядок выполнения работы

1.              Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя».

2.             Если бы вы были руководителем низкого звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из важнейших идей?

3.      Всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?

4.              Определить тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

•не могут выполнить работу и не хотят брать ответственность;

•хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу; •могут выполнить работу, но не хотят;

•могут и хотят выполнить работу.

Обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчиненным. Действия должны включать:

1)            формирование задачи;

2)             разъяснение выполнения;

3)            контроль

5.       Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками?

Конкретная ситуация

Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсус ном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но "вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться

таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый   Сергеем  стиль  управления  превращал  его   подчиненных   в   последовательных сторонников  сокращения себестоимости  услуг и  установления реалистичных  целей,  а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью.  От всего этого весь процесс казался путаным и неясным.  Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в конце туннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы к ситуации

1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

2.    На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.

3.Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

4.Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленческий стиль Сергея?

5. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

Практическая работа №6

Тема: Определение стиля управления по заданной ситуации.

Цель: закрепление ранее изученного материала по теме «Сущность и классификация стилей управления»

Литература: Г.Б. Казначевская, «Менеджмент», 2008г.

Порядок выполнения работы:

1.      Изучить предложенную ситуацию.

2.      Ответить на поставленные вопросы.

Выбор для «Studio»

Рекламный бизнес — одно из наиболее актуальных и необходимых направлений на сегодняшнем рынке. В современном мире ситуация на рынке меняется чрезвычайно быстро. Чуть ли не каждый день появляются новые рынки сбыта, расширяются торговые объединения, а средства распространения информации о товарах и методы их реализации изменяются поистине революционными темпами. Но качественно новые товары, которые могли бы ошеломить покупателя, появляются редко. Что же делать производителю товаров и услуг? Как донести потребителю то, что именно этот производитель и никто другой сможет оказать ту или иную услугу, сможет продать самый высококачественный товар? Ответ на вопрос — маркетинг. Рекламная компания «Studio» — такая же организация, имеющая свою структуру и характеристики. Компания, выйдя на рынок, столкнулась с сильной конкуренцией, что послужило стимулом создания собственных производительных цехов. Компания постоянно занимается усовершенствованием производства, для нее характерны постоянные нововведения, разработки, периодический анализ рынка рекламы.

Саморекламой компания занимается мало, иногда размещает информацию о себе в газетных изданиях. База клиентов пополняется благодаря отзывам о качественном выполнении работы и поискам менеджеров. В ближайшее время планируется создание сети филиалов в ведущих городах страны.

Компания организовала матричную структуру, надеясь, что она наиболее удобна и принесет компании не только большую выгоду, но и широкую известность для клиентов. Однако скоро стало очевидно, что подобное построение структуры организации имеет больше минусов, чем плюсов. К примеру, наметилась тенденция к расширению коммуникаций и усложнению управления компанией из-за ее структуры.

Несмотря на то что дела шли в целом хорошо, компания ориентировалась на полное удовлетворение клиента, все изменилось в один день. Однажды утром главный менеджер Роберт постучался в кабинет директора, чтобы доложить о задачах компании на этот день и успехах в направлении взаимодействия с одной крупной фирмой, сделавшей крупный заказ. Менеджер был ошарашен увиденным: директор был застрелен в голову сидящим за столом. Зрелище было ужасным.

В результате расследования стало очевидно, что убийство директора организовано криминальными структурами города, поддерживающими фирмы-конкуренты. «Яблоком раздора» стал контракт с одной крупной иностранной фирмой. Перед компанией встал вопрос выбора нового директора. На эту должность подходит несколько кандидатур:

Тимур — один из менеджеров компании, работающий в ней со дня ее основания. Он имеет и юридический, и маркетинговый опыт работы, склонен к самоменеджменту, риску для блага организации, имеет навыки решения проблем. Он зарекомендовал себя как квалифицированный специалист, однако, его решения часто бывают спонтанными и рискованными, на такой риск фирма не всегда может пойти. Его уважают в организации, однако многие считают, что с ним трудно работать, так как он слишком требователен к своим подчиненным в конкретных вопросах, слишком много внимания уделяет деталям в их работе. Он, однако, настроен на демократический стиль управления.

Петр старше Тимура на 10 лет, но находится на своем посту руководителя отдела по внешним связям около года. Он имеет опыт руководителя компании, может организовывать групповую работу умеет обучать своих подчиненных, кроме того, он обладает харизмой и талантом убеждать клиентов. Однако Петр импульсивен и иногда может становиться крайне вспыльчивым, и может выгнать подчиненных из-за мелочи. Петр популярен в компании, но его немного побаиваются, поэтому его подчиненные стараются выполнять работу более тщательно.

Олег, еще один кандидат на пост директора компании, провел большую часть карьеры, работая в другой сфере рекламного бизнеса — fashion индустрии. Он имеет там связи и знакомства, которые [могут быть выгодны для компании. Олег — ответственный, творческий и обаятельный человек, имеющий успех у женской половины j компании. Он весьма самолюбив и самоуверен, что вызывает насмешки и даже некоторую неприязнь мужчин в компании. Тем не менее Олег умеет руководить и делает это вполне эффективно.

Выбор необходимо обозначить в ближайшее время, ведь кто согласится работать с «бесхозной» компанией?

Итак, кто же займет место директора?

Вопросы

1. Вам следует решить, кто должен стать директором фирмы. Кто принесет ей наибольшую прибыль и поможет ей выйти на рынок крупнейших городов страны?

2. Какой стиль руководства, на ваш взгляд, подходит этой компании и почему?

3. Нужны ли, по вашему мнению, преобразования для компании? Если да, то что должен изменить или преобразовать новый директор?

Практическая работа №7

Тема: Упражнение по составлению трансакций

Цель: приобретение практических навыков по составлению трансакций.

Литература: Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов, «Менеджмент», 2009.

Порядок выполнения работы

1. Изучить общие понятия о трансакционном  анализе, 3-х состояниях человека, ознакомиться с примерами трансакций.
2. Составить свои примеры трансакций:

а) с участием 2-х человек;

б) с участием 3-х человек.

3. На основании составленных примеров трансакций нарисовать схемы с указанием взаимодействий.

Трансакционный анализ

Трансактный, или трансакционный (transactional), анализ — система групповой психотерапии, в которой взаимодействие индивидов анализируется с точки зрения трех основных состояний Я.

Основателем этого направления в психологии и психотерапии является американский психолог и психиатр Эрик Берн, который разработал его в 50-е гг. XX в. Э.Берн выделил предмет исследования и наблюдения — человеческое поведение. Он не только создал метод трансакционного анализа, но и подробно изложил его в своих многочисленных книгах, несколько из которых были переведены на русский язык. Э.Берн считал, что каждый человек имеет свой жизненный сценарий, модель которого намечается в ранние детские годы. Люди вырастают, но в соответствии со своим жизненным сценарием продолжают играть в различные игры. Вся жизнь человечества заполнена играми. По мнению Э. Берна, самой страшной игрой является война. Различают три Я-Состояния: Я-Взрослый, Я-Родитель, Я-Ребенок. Групповая психотерапия, по Э. Берну, должна складываться на уровне Взрослый — Взрослый. Руководитель предприятия, менеджер должен научиться выделять состояния Взрослого как в своем собственном сознании и поведении, так и в сознании и поведении других людей, особенно подчиненных, клиентов, партнеров, добиваясь общения на уровне Взрослый—Взрослый. Общение с разными людьми, например с сослуживцами, начальством, может строиться по-разному в зависимости от психологического состояния человека, от темы общения, а также от цели общения и от того, является ли общение бескорыстным или человек хочет чего-то добиться от своего собеседника.

Умелое владение этим методом помогает менеджеру добиться эффективной коммуникации. Эффективной коммуникация будет тогда, когда она будет вестись на одном и том же языке, т. е. Взрослый будет разговаривать со Взрослым, Ребенок — с Ребенком, Родитель с Родителем.

Три состояния человека. Их характеристика. Эго-состояние Родитель (Р), по Э.Берну, обнаруживает себя в таких проявлениях, как контроль, запреты, идеальные требования, догмы, санкции, забота, могущество. Родитель — это собрание догм и постулатов, которые человек воспринимает в детском возрасте и которые сохраняет потом в течение всей жизни. Это комплекс убеждений, нравственных норм, предрассудков и предписаний, некритически усваиваемых индивидом как в детстве, так и на протяжении всей жизни, и диктующих ему линию поведения. Это повелевающая часть личности. Кроме того, эго-состояние Родитель содержит автоматизированные формы поведения, сложившиеся прижизненно, избавляющие от необходимости сознательно рассчитывать каждый шаг. Э. Берн отмечает, что Родитель может проявляться двояким образом — прямо или косвенно: как активное состояние Я или как влияние Родителя. В первом, активном, случае человек реагирует так, как реагировали в подобных случаях его отец или мать. Если говорить о косвенном влиянии, то обычно реакция человека бывает такой, какую от него ждали, т.е. человек или подражает одному из родителей, или приспосабливается к их требованиям. Таким образом, различают две основные формы проявления Родителя: заботящийся (советы, поддержка, опека и т.п.), когда на первое место выдвигаются достойные постулаты («Защищать Родину от врага — святое дело», «Предавать — подло»), и контролирующий (запреты, санкции и т.п.), когда приоритетными становятся самые нелепые, постыдные предрассудки и убеждения, передаваемые из поколения в поколение («Главное в жизни — вкусно есть и мягко спать», «Деньги не пахнут» и т.п.). Родитель - наиболее косная часть человеческого Я, остающаяся всегда вне зоны критики. Родитель влияет на поведение человека, выполняя функцию совести.

Эго-состояние Взрослый (В) включает в себя вероятностную оценку ситуации, рациональность, компетентность, независимость. Это состояние не имеет никакого отношения к возрасту человека, а представляет собой способность личности хранить, использовать и перерабатывать информацию на основе предыдущего опыта. Хотя Взрослый использует информацию, заложенную в Родителе и Ребенке, он независим от предубеждений и догм Родителя и порывов Ребенка. Взрослый — это способность находить компромиссы и альтернативные варианты в жизненных тупиках, которые порой кажутся безвыходными. Это состояние функционирует «здесь и теперь» независимо от прошлого.

Эго-состояние Ребенок (Ре) содержит в себе аффективные комплексы, связанные с ранними впечатлениями и переживаниями. Ребенок живет в человеке всю жизнь и проявляется даже у старых людей, когда те мыслят, чувствуют, реагируют на окружающее точно так же, как делали в детстве. Это очень ценная часть человеческой личности, наиболее импульсивная и искренняя. Ребенок придает личности неожиданность. Различают Ребенка естественного (свободного) и адаптированного, или приспособившегося. Естественному Ребенку свойственна склонность к веселью, живому движению, фантазии, импульсивности и раскованности. Адаптированный Ребенок представлен такими разновидностями, как бунтующий (против Родителя), соглашающийся и отчуждающийся).

В трансакционном анализе рассматриваются четыре возможные жизненные позиции, определяющие отношение к себе и к другим:

1)   я плохой, ты хороший;

2)   я плохой, ты плохой;

3)   я хороший, ты плохой;

4)   я хороший, ты хороший.

Целью анализа трансакций является получение навыка определения, какого рода трансакция имеет место, какое состояние ответственно за трансакционный стимул и какое состояние Я партнера откликнулось действием.

Формы трансакта: дополнительные (параллельные), перекрестные (пересекающиеся) и скрытые.

Самыми зрелыми и здоровыми являются дополнительны трансакции, когда стимул, посланный человеком, встречает адекватную, естественную в данной ситуации реакцию (рис. 1)

Например, два человека (руководитель и подчиненный) взаимодействуют как Родитель—Родитель.

Пример 1. Диалог между руководителем подразделения и подчиненным: «Это безобразие! На наш отдел опять свалилась дополнительная работа». Подчиненный: «Действительно безобразие. И ведь это не в первый раз!»

Руководитель            Подчиненный

Рис.1

Пример 2. Руководитель: «Генеральное руководство поручило нашему подразделению разработку нового продукта, поэтому с сегодняшнего дня вы будете работать без выходных». Подчиненный: «Ну надо так надо, только вы также будете работать с нами без выходных». Это может быть взаимодействие Ребенок — Родитель, когда подчиненный нуждается в сочувствии и понимании со стороны начальника

Рис.2

Пример 1. Подчиненный: «У меня сегодня очень болит голова». Руководитель: «Идите домой, полежите, а вашу работу мы выполним сами».

Пример 2. Руководитель: «Не знаю, что и делать. Высшее руководство поручило слишком большой объем работ, а в нашем отделе недостаточно людей, чтобы это выполнить. Может, привлечь людей из других подразделений?» Подчиненный: «Не беспокойтесь, мы все выполним сами».

Также два человека могут взаимодействовать как Взрослый— Взрослый. Такие взаимодействия благоприятны в рабочей обстановке (рис.3).

Руководитель подчиненному: «Я прошу вас выполнить это поручение к завтрашнему дню, чтобы я мог подготовить отчет в министерство». Подчиненный: «Хорошо, я возьму материал домой и вечером поработаю».

рис.3

Пересекающиеся трансакции возникают, когда на определенный стимул следует неадекватная реакция.

Пример 1. Подчиненный руководителю: «Давайте начнем разработку нового направления деятельности». Руководитель: «Мне еще дополнительных хлопот не хватало! А кто будет выполнять? Не лезьте не в свои дела!» (рис. 4). В этом случае подчиненный выполняет ход Взрослого, предлагающего серьезное дело, а руководитель выступает в ответ в роли Родителя.

Пример 2. Руководитель подчиненному: «Вы не брали красную папку с отчетом с моего стола?» (ход Взрослого, интересующегося информацией). Подчиненный мог бы ограничиться кратким ответом: «Нет, не видел» или более полным: «Нет, не видел. Давайте я помогу Вам ее найти», (см. рис.5). Но у подчиненного не все хорошо дома, и он грубо отвечает: «Вы вечно ее теряете. Возьмите там, где оставили» или «Почему Вы всегда все откладываете на последний момент, а потом ^придираетесь к нам?» Ответ последовал от Родителя. Такой ответ может способствовать развитию конфликтной ситуации (рис. 5).

Рис.5

Пример 3. Вернемся к первому примеру. В ответ на реплику руководителя подчиненный мог бы сказать: «А почему Вы кричите на меня? Кто Вам дал такое право?» Такой поворот событий влечет за собой конфликт, ссору.

В жизни аналогичные пересекающиеся трансакции возникают очень часто. Такие трансакции являются постоянным источником семейных, служебных и бытовых конфликтов. Пересекающиеся трансакции могут возникать у пациентов и бездарных врачей, когда пациент обращается к врачу как Взрослый к Взрослому с конструктивными предложениями и разумными замечаниями, а получает поверхностный авторитарный ответ Родителя Ребенку. Трансакции пересекаются, и в дальнейшем взаимодействие этих личностей обречено на провал. Пересекающаяся трансакция вызывает наибольшие трудности в процессе общения, какой бы стороны человеческих отношений она ни касалась.

Простейшими являются дополнительные и пересекающиеся трансакции. Кроме них существуют двухуровневые трансакции - угловые и двойные, при которых один уровень видимый — то, что произносится (Э. Берн называет его социальным), а второй — скрытый, или психологический, — то, что имеется в виду (подтекст). При угловой трансакции стимул направлен, к примеру, от Взрослого к Взрослому, а ответная реакция — от Ребенка к Взрослому или от Ребенка к Ребенку. Скрытые трансакции требуют одновременного участия более чем двух состояний Я. Скрытые (угловые) трансакции представлены на рис. 6.

Скрытыми трансакциями часто пользуются дипломаты, влюбленные и т.п.

рис.6

Он: «Не хотите ли зайти ко мне на полчаса посмотреть мою библиотеку? Выберете что-нибудь почитать».

Она: «У меня как раз пара свободных часов. Я так люблю интересные книги».

На социальном уровне происходит разговор между взрослыми о книгах, в то время как на психологическом уровне — это разговор Ребенка со Взрослым, и его содержание — сексуальные взаимоотношения Э. Берн анализирует подобные игры: «На поверхности инициатива принадлежит Взрослому, но исход большинства подобных игр предопределяет Ребенок, так что участников игры может ждать сюрприз».

Типичные скрытые трансакции часто возникают в жизни алкоголиков. Придя на работу утром с похмелья, такой сообщает окружающим: «Ох, и врезал я вчера. Голова раскалывается». Начальник: «У каждого бывает» (рис.7).

рис.7

Перед нами видимая трансакция Взрослый— Взрослый. На самом деле, трансакция гораздо глубже. Детское состояние Я алкоголика ищет снисхождения у родительского состояния Я начальника. Как правило, он и получает в ответ доброжелательный смешок и снисходительную реплику. Кто-то может, рассмеявшись, сказать: «Да, ты человек пропащий». Этот смех над чужим несчастьем, так часто встречающийся в жизни, иногда называют «трансакцией виселицы».

Практическое занятие №8

Тема: «Составление плана проведения переговоров»

Цель: приобретение практических навыков по составлению плана переговоров по купле-продаже товара на основе ранее обобщенных и закрепленных знаний учащихся.

Литература: Р. Р. Кашапов Курс практической психологии, М., 2006;

Г. Б. Казначеевская Менеджмент, Ростов, 2008

Порядок выполнения:

1. Ознакомиться с основными понятиями:

ü  переговоры;

ü  тактика проведения переговоров;

ü  правила успешных переговоров.

2. В соответствии со своим вариантом составить план проведения переговоров по купле/продаже товара с учетом его характеристик.

3. В отчете по выполнению практической работы отразить разработанный план.

4. Проверить свои способности по ведению переговоров, ответив на вопросы теста.

 «Переговоры — стиль поведения,

 с которым мы встречаемся и используем сами каждый день”.

В. Мастенбрук

Объектом широкого научного исследования переговоры становятся лишь во второй половине XX в., когда искусству ведения переговоров стали уделять особое внимание. Пионер же таких исследований — французский дипломат XVIII в. Франсуа де Кальер — автор первой книги, посвященной переговорам (“О способе ведения переговоров с монархами”).

Сделки, договоры, соглашения сопровождают нашу жизнь с незапамятных времен. Мы знаем, что даже у туземцев в обмене ракушек на рыбу присутствовали все главные компоненты современных многомиллионных сделок: спрос, предложения, потребительская стоимость, эквивалентность обмена. И так же, как сегодня, успех сделки тогда во многом зависел от умения поторговаться, или того, что сегодня мы назвали бы искусством ведения деловых переговоров.

Значение переговоров сегодня резко возросло, потому что к соображениям, связанным непосредственно с обсуждаемыми товарами или услугами, прибавились условия платежей, транспортировки, страхования, графика поставок, гарантий.

Очень часто обе стороны захвачены не столько предметом самой сделки, сколько договорными условиями, которые ее сопровождают.

Позиция продавца

Время, рыночные условия и мои производственные возможности определяют мое решение заявить о предложении.

Учитывая свое положение среди конкурентов, я выделяю те характеристики моего товара, которые позволяют рассчитывать на успех сбыта.

Я принимаю в расчет ваши соображения и предлагаю компромисс.

Ваши условия меня удовлетворяют. Я готов к подписанию контракта.

Позиция покупателя

Я солидный клиент и требую к себе уважения.

Прошу учесть мои потребности.

В чем состоят ваши реальные цели?

Мое решение? Я согласен на ваши предложения.

При всем многообразии вариаций подход продавца всегда будет состоять в том, чтобы усилить у покупателя ощущение потребности в предлагаемом продукте. И если продавцу это удается, то происходит процесс сближения позиций обеих сторон – правда в одном направлении – от покупателя к продавцу. Но у покупателя потребность купить ничуть не ниже, чем у продавца – продать.

Потребность в продаже:

Продавцы, предлагающие на рынке конкурирующие товары, стремятся к одному – так обеспечить удовлетворение нужд покупателей, чтобы получить наивысший показатель по заключенным контрактам за среднестатистический период времени.

По представлению многих, продавец всегда больше заинтересован в сбыте товара, чем покупатель в его приобретении. Такие люди убеждены, что средний покупатель если и не избегает принимать решение о покупке, то во всяком случае постоянно его оттягивает. Именно здесь коренится привычка некоторых продавцов сбиваться на агрессивный тон во время переговоров.

Амбициозные продавцы нацелены исключительно на заключение договора с покупателем, рассматривая совершенную сделку как очевидный показатель успеха, а упущенный заказ – как явную неудачу. Между тем такие стремления отражают лишь упрощенные представления коммерческой ситуации. Понятие «успех» относительно и в каждом случае зависит от того, какой фактор продавец принимает за ключевой: объем или норму прибыли, время сделки и т.д.

Обстоятельства, сопровождающие переговоры

Рекламное сообщение, в особенности правильно составленное и переданное через оптимальный канал коммуникации, способно заложить солидный базис успеха сбыта, хотя и не гарантирует его. Именно на стадии первого ознакомления с информацией о товаре покупатель определяет свое коммерческое решение.

Следующий шаг покупателя – выяснение условий, сопровождающих сделку. В этот период покупатель действует еще вполне активно, выбирая условия для заключения сделки.

Ниже приведен ряд возможных соображений покупателя касательно цены, товара и условий поставки.

Цена

Какова итоговая цена? Величина скидок? Будут ли бонусы? Какая цена соответствует моим интересам? Каковы возможные  сбережения, потери? Когда наступает срок уплаты и в какой валюте? Каковы условия конкурентов?

Товар

Его характеристики? Каково ключевое качество, с точки зрения моих интересов? Какая упаковка? Какие условия гарантии и порядок послегарантийного обслуживания? Каково положение товара в ряду аналогов?

Условия поставки

Когда мне нужен товар? Где я его хочу получить? По каким тарифам он будет поставлен? На кого возложить транспортировку? От каких издержек я могу избавиться? Каковы условия технической помощи при эксплуатации? Каковы предоставляемые бесплатные услуги (обучение персонала, снабжение каталогами)? Каковы условия финансирования и кредита?

Что такое переговоры?

В большинстве случаев это выяснение и согласование всех основных  дополнительных условий покупки и продажи товара с целью достижения окончательного соглашения, удовлетворяющего интересы той и другой стороны.

По сути, как продавец, так и покупатель участвуют в процессе управляемого компромисса. Опытные коммерсанты, хорошо знающие, какие неожиданные препятствия могут возникнуть при столкновении противоположных интересов, особенно ценят умение сохранить основу делового диалога.

Нельзя упустить еще одну важную предпосылку искусного ведения переговоров – хорошее знание арифметики. Способность понять финансовые последствия каждого вносимого в контракт изменения. Опытный коммерсант должен свободно разбираться в балансовых счетах, условия возникновения доходов и издержек, планирование прибыли.

Стратегия переговоров

При выработке стратегии переговоров вы неизбежно будете сталкиваться с вариациями одного явления – с тем, что вы и ваш клиент декларируете, и тем, что имеете в виду на самом деле.

Типичная особенность начала переговоров состоит в применении сходного тактического хода – завышения своих позиций. Ваш клиент, например, уже с первых слов начинает говорить о невыгодности для него заключения договора. Если такая позиция занята намеренно, то противной стороне нужно постепенно поощрять собеседника, продвигаться к раскрытию реальной позиции.

Цель переговоров, таким образом, состоит в постепенном продвижении от провозглашаемых позиций к реальным. В самом начале переговоров, как правило, разрыв в понимании условий контракта наиболее велик. И здесь очень важно уметь измерить реальную дистанцию между вами и вашим контрагентом.

Как это делается? Как правило, путем изучения реальных потребностей обеих сторон. И продавец, и покупатель могут иметь в той или иной степени адекватное представление о надежности своего положения, и баланс заинтересованности в сделке может быть неодинаков.

Активное исследование контрагента

На всем протяжении переговоров вы должны вести активное исследование контрагента. В дополнении к имеющимся у вас сведениям вы должны добирать информацию о реальном положении этой компании на рынке, ее производственных возможностях.

Допустим, что вы продавец. Тогда в числе ключевых вы должны рассмотреть целую гамму вопросов касательно позиции покупателя.

О том, кто представляет фирму на переговорах. Отвечает ли он в фирме за коммерческие операции? Сколь высоки полномочия этого лица? Насколько опытен в ведении переговоров?

Каковы коммерческие цели покупателя? Насколько ваше предложение помогает их реализации? В чем сильные и слабые стороны покупателя?.

Относится ли контрагент к перспективным покупателям вашего товара? В чем особенность того сектора потребителей, к которому принадлежит эта фирма? Какую часть сбыта необходимо направить этому покупателю? Какая прибыль поступит вам от продажи этому покупателю?

Каковы репутация фирмы на рынке? Как выглядят ваши планы в сравнении с планами покупателя? Насколько вы снижаете влияние конкурентов во время переговоров?

Первое предложение

Приступая к переговорам, вы должны четко уяснить себе ваши козыри и слабые места (вашим преимуществом, например, может быть уникальная на рынке техническая характеристика товара, единственный источник снабжения или исключительные возможности в транспортировке).

Если главным козырем является достоинство товара, необходимо сделать все, чтобы эти достоинства были предельно ясны клиенту.

Ключевой аргумент в переговорах лучше припасать для кульминационной точки вашей встречи, продвигаясь к ней путем постепенного раскрытия других преимуществ вашего положения. Такое стратегический подход на деловом жаргоне называют «нож за спиной».

Но есть и другая тактика, которая заключается в раскрытии всех карт в самом начале переговоров. Ее называют «смертельный удар» и применяют в тех случаях, когда вполне уверенны в своей позиции или достаточно осведомлены о позиции клиента.

Итог переговоров закладывается на подготовительной стадии и зависит от следующего:

1.      Потребность продавца – покупателя.

2.      В чем может быть предмет компромисса?

3.      Общая сумма всех издержек по уступкам.

4.      Преимущества уступок в глазах противной стороны.

5.      Почему издержки по уступкам клиент считает незначительными?

6.      В чем состоит первоначальная позиция покупателя?

7.      Каким образом мы собираемся продвигать клиента от заявленной позиции к приемлемому нас компромиссу?

Четыре заповеди участника переговоров

1.      Приступая к переговорам, ставьте себе самые высокие цели.

2.      Запаситесь максимальной информацией о запросах клиента.

3.      Во время переговоров постоянно держите в голове все условия сделки с учетом всех внесенных изменений.

4.      Не переставайте искать альтернативы.

ТЕСТ

Ответьте, пожалуйста, как можно искренне, «да» или «нет» на следующие 16 вопросов.

1.      Бывает ли, что вас удивляют реакции людей, с которыми вы сталкиваетесь в первый раз? ДА. НЕТ.

2.       Есть ли у вас привычка договаривать фразы, начатые вашим собеседником, поскольку вам кажется, что вы угадали его мысль, а говорит он слишком медленно, по вашему мнению? ДА. НЕТ.

3.      Часто ли вы жалуетесь, что вам не дают всего необходимого для того, чтобы успешно закончить порученную вам работу? ДА. НЕТ.

4.      Когда критикуют мнение, которое вы разделяете, или коллектив, в котором вы работаете, возражаете ли вы или возникает ли у вас хотя бы такое желание? ДА. НЕТ.

5.      Способны ли вы предвидеть, чем вы будете заниматься в ближайшие 6 месяцев? ДА. НЕТ.

6.      Если вы попадаете на совещание, где есть незнакомые вам люди, стараетесь ли скрыть ваше собственное мнение по обсуждаемым вопросам? ДА. НЕТ.

7.      Считаете ли вы, что в любых переговорах всегда кто-то становится победителем, а кто-то обязательно проигрывает? ДА. НЕТ.

8.      Говорят ли о вас, что вы упорны и твердолобы? ДА. НЕТ.

9.      Считаете ли вы, что на переговорах всегда надо запрашивать вдвое больше того, что вы хотите получить в конечном итоге? ДА. НЕТ.

10.  Трудно ли вам скрыть свое плохое настроение, например, когда вы играете с приятелями в карты и проигрываете? ДА. НЕТ.

11.  Считаете ли вы необходимым возразить по всем пунктам тому, кто на совещании высказал мнение, противоположное вашему? ДА. НЕТ.

12.  Неприятна ли вам частая смена видов деятельности? ДА. НЕТ.

13.  Заняли ли вы ту должность и получили ли ту зарплату, которые вы наметили себе несколько лет назад? ДА. НЕТ.

14.  Считаете ли вы допустимым пользоваться слабостями других ради достижения своих целей? ДА. НЕТ.

15.  Уверены ли вы, что можете легко найти аргументы, способные убедить других в вашей правоте? ДА. НЕТ.

16.  Готовитесь ли вы старательно к встречам и совещаниям, в которых вам предстоит принять участие? ДА. НЕТ.

А теперь запишите себе по одному очку за каждый ответ, совпавший с приведенными ниже ответами:

 Подсчитаете очки? И сколько у вас набралось?

Если от 0 до 5, то вы не рождены для переговоров. Лучше всего вам подобрать себе работу, где от вас этого  и не потребуется.

Если от 6 до 11, то: вы хорошо умеете вести переговоры, но есть опасность, что вы проявите властные черты своего характера в самый неподходящий момент. Вам поэтому стоит заняться повышением своей квалификации в этой сфере, а главное – учиться жестко, держать себя в руках.  

Если от 12 до 16, то: надо признать, что вы всегда очень ловко ведете переговоры. Но будьте осторожны! Окружающие вас люди могут подумать, что за этой ловкостью скрывается нечестность, что вы «играете краплеными картами» и вообще от вас лучше держаться подальше. А какое мнение, тоже на пользу делу не идет.

Вопросы к дифференцированному зачету по дисциплине «Менеджмент»

1.      Сущность и понятие менеджмента.

2.      Цели и задачи управления.

3.      Внутренняя среда организации и ее переменные.

4.      Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды.

5.      Функции менеджмента.

6.      Типы организационных структур управления: дать характеристику линейной и функциональной структур управления.

7.      Типы организационных структур управления: дать характеристику линейно-функциональной структуре управления и программно-целевому управлению (ПЦУ).

8.      Место планирования и прогнозирования в менеджменте.

9.      Обзор техники и видов планирования.

10.  Сущность и значение стратегического планирования, стратегия, ее элементы и уровни

11.  Система мотивации труда.

12.  Содержательные теории мотивации (рассмотреть на примере теорий ученых А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга).

13.  Процессуальные теории мотивации (рассмотреть на примере теорий ожидания, справедливости, модели Портера-Лоулера).

14.  Основные методы управления: экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические.

15. Власть и лидерство: понятие, виды

16.  Стили управления: определение стиля управления, виды стилей управления.

17.  Конфликты: понятие, виды, причины и методы разрешения.

18.  Понятие общения и коммуникаций.

19.  Трансакицонный анализ: понятие, виды трансакций.

Перечень тем для выполнения практических заданий:

1.      Составление организационной структуры управления.

2.      Составлении миссии организации.

3.      Составление производственных ситуаций, отражающих функции менеджмента.

Перечень рекомендуемых учебных изданий, Интернет-ресурсов, дополнительной литературы

Основные источники:

1. М. Мескон «Основы менеджмента», М.; Демо, 1992 г.
2. Г.Б. Казначевская «Менеджмент», М., 2008 г.
3. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов «Менеджмент», М., Академия, 2010 г.
4. Г.В. Демидова, «Управленческая психология», М.; 2009 г.

Дополнительные источники:

5. В.Н. Федосеев «Управление персоналом», М., Ростов-на-Дону, Издательский центр «МарТ»:  2006 г.

Интернет ресурсы:
http://ecsocman.hse.ru

http://bgumanagement2009.narod.ru

http://infomanagement.ru

http://vsempomogu.ru/economika/mened

Скачано с www.znanio.ru