Основные элементы и типы кадровой политики предприятия

Основные элементы и типы кадровой политики предприятия

Кадровая политика современного предприятия включает в себя следующие элементы, которые представлены на рис. 1.2.1. Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом проводят постоянный мониторинг.

Рис. 1.2.1. Функциональная структура кадровой политики предприятия

Первым элементом кадровой политики в организации является кадровый учет. Кадровый документооборот должен соответствовать требованиям законодательства, а также внутренним документам компании. Ведением кадрового учета занимается отдел кадров. Формализовать его работу можно с помощью документа «Положение о кадровом учете компании».

Обязательным элементом кадровой политики современной организации является организационно-функциональное структурирование (разработка документации). На предприятии должны быть разработаны и утверждены основополагающие документы: структурная схема компании, схема управления, положения о подразделениях, должностные инструкции и др.

Система найма и адаптации - комплекс мероприятий, позволяющий отобрать новых сотрудников и облегчить процесс их адаптации в компании.

Целями оценки персонала являются:      

- возможность карьерного роста в компании;

- определение необходимости повышения квалификации кадров;

- обнаружение весомых оснований для принятия решений по персоналу;

- нахождение путей улучшения коммуникационных связей с персоналом и руководителями;

- соответствие выполняемого труда уровню зарплаты.

Функции оценки персонала:    

- конструктивная – необходимость оснований, которые лежат в принятии решений по кадровому персоналу;

- координационная – эффективность работы достигается лишь при правильном информационном обеспечении управленческого персонала;

- контрольная – контроль за наличием необходимых характеристик у кадров;

- аналитическая – на основании оценки проводится последующий анализ;

- коммуникационная – с помощью оценки сотрудники узнают мнения о результатах своей деятельности;

- мотивационная – оценка позволяет выявить положительные или отрицательные формы отношения к труду, и служит основным средством мотивации рабочих.

Критерии для оценки деятельности кадров можно разделить на следующие группы:

1) критерии общие, для компании (требования ко всем сотрудникам без исключения): качество, своевременность выполнения обязанностей, пунктуальность и т.д.;

2) специализированные критерии (соответствуют обозначенной деятельности) – оформляются документально для каждой отведенной должности;

3) количественные показатели – оцениваются результаты произведенной деятельности. На примере руководителей – это показатели производительности труда его сотрудников, а также выполнение заданий в установленный срок;

4) качество выполненных работ;

5) индивидуальные особенности человека (оценка происходит с помощью опросов, анкет, бесед). Все качества человека построены в градации от наиболее важных в достижении результатов до незначительных;

6) оценка поведения на работе (конфликтность, поведение в трудных ситуациях) – сможет ли работник поддерживать позитивный дух в коллективе для выполнения работы и достижении результатов;

7) объективные критерии – установленные нормы и стандарты принятые для работы любого рода;

8) субъективные критерии – информация и мнения, полученные от других людей. Объективность в данном случае будет относительной;

9) интегральные критерии – степени выраженности определенных характеристик в человеке с помощью мнения экспертов, то есть используются информация, полученная вследствие оценки разных характеристик работ или же его поведения;

10) простые критерии – когда оценивание проводится только по одной из характеристик работы или рабочего поведения.

Важно, чтобы система оценки и аттестации была тесно связана с системой обучения и развития, а также с системой мотивации. Без такой связи значимость оценки деятельности снижается, а аттестация превращается в ненужную формальность. Правила оценки и аттестации нужно описать в Положении об оценке деятельности персонала.

Система обучения персонала - это комплекс мероприятий по выявлению потребности в обучении, определению его целей, проведению конкретных учебных программ и оценке эффективности работы персонала и обучения.

В современных компаниях действуют несколько программ: адаптационное обучение, программы наставничества, внутрикорпоративное обучение (учитывающее специфику деятельности отделов), командообразование и развитие профессиональной культуры (например, обучение стандартам взаимодействия с клиентами).

Система мотивации персонала основана на двух методах: материальном и нематериальном.

Материальная мотивация осуществляется через вознаграждение, которое согласно трудовому договору выплачивается нанимателем нанимающемуся в определенный срок при качественном и добросовестном исполнении обязательств, прописанных в трудовом договоре. Такое вознаграждение в экономике предприятия называется заработной платой.

Заработная плата бывает двух основных видов:

- сдельная заработная плата – это вознаграждение за определенный объем труда. Чем больше работы будет выполнено работником, тем больше зарплаты будет ему начислено. Сдельная плата имеет преимущества, как для нанимателя, так и для нанимающегося: наниматель уверен в том, что заплатил деньги не просто так - за потраченное время, потому что взамен денег обязательно поступает товарный эквивалент, а нанимающийся не работает зазря, потому что полный объем труда будет ему оплачен;

- повременная заработная плата – это оплата работы человеку на определенный период времени. Использование повременной оплаты труда может привести к «просиживанию часов» работником, для избегания подобного эффекта предприниматели прибегают к мотивационным стимулам либо конкурсной основе работы (Дудяшова В.П., Снурницына М.А., 2015).

Премиальные вознаграждения – это единовременные денежные начисления работникам с целью мотивации их дальнейшей деятельности за особые успехи в работе. Некоторые предприниматели устанавливают систематическое начисление премий за особые успехи в работе, денежная мотивация обычно очень хорошо срабатывает и поднимает производительность труда на предприятии.

Сверхурочные вознаграждения – это денежные начисления, которые наниматель переводит нанимающемуся за совершенствование выполняемой работы. Сверхурочные могут как прописываться в трудовом договоре, так и не указываться, начисляться по желанию работодателя. Приведем пример. Допустим, специалист по маркетингу подписал договор с компанией об изменении внешнего вида товаров. Согласно условиям договора, принципы ведения бизнеса, которые будут применены по технологии специалиста, должны будут поднять продажи фирмы на определенное число процентов. Если специалист выполнит это условие, он получит заработную плату, если перевыполнит условие (проценты продаж поднимутся значительнее, чем планировалось) специалист может получить сверхурочное вознаграждение. Предприниматель будет заинтересован в поддержании повышенного объема продаж, поэтому может назначить сверхурочную ставку, согласно которой, при сохранении процента повышения продаж или его дальнейшем повышении, маркетинговый специалист будет получать денежное вознаграждение в определенном размере.

Наряду с материальными способами мотивации, существуют и нематериальные. Так, например, в рамках нематериального стимулирования многие компании проводят конкурс «Лучший сотрудник». Лучшие сотрудники месяца получают символ лидера и дополнительный оплачиваемый день отдыха, лучшие сотрудники полугодия (года) — грамоты и благодарности, которые подкрепляются денежными премиями (Гершман Т.С., 2013).

Система мотивации персонала компании должна быть описана в Положении о системе мотивации и стимулирования персонала. Наряду с системой поощрений в современных организациях практикуется Положение об ответственности, в котором формализованы процедуры применения к сотрудникам норм материальной, дисциплинарной ответственности и мер воспитательного воздействия.

Еще одним элементом кадровой политики является корпоративная культура. Она существует в виде формализованных и неформализованных правил, регулирующих взаимоотношения между персоналом, отношение к руководству, к компании, внешнему миру. Если руководство не заботится о формировании желательной для компании корпоративной культуры, то она будет представлена неким симбиозом из субкультур разных подразделений и групп, которые зачастую вступают в конфликты между собой.

Завершающим элементом кадровой политики организации является мониторинг. Это система сбора и анализа данных о процессах внутри и вне компании. На основе накопленной информации принимаются управленческие решения. Чтобы сбор и анализ информации был целенаправленным, в современных компаниях разрабатываю Положение о мониторинге, в котором описаны основные методики. Среди них: изучение рынка труда и заработных плат, ежегодное общее анкетирование сотрудников компании для выявления степени их удовлетворенности условиями труда и лояльности к компании, социометрия, беседы первого руководителя с увольняющимися сотрудниками.

Наиболее распространёнными типами кадровой политики является деление её на открытую и закрытую, рассмотрим их характеристику (табл. 1.2.1).

Таблица 1.2.1  - Типы кадровой политики предприятия

Приведённые в таблице 1.2.1 типы кадровой политики направлены на эф­фективное и рациональное использование кадрового потенциала, но каж­дый из них имеет свои достоинства и недостатки. Так, при открытой кадровой политики для персонала нет возможности карьерного роста, поскольку на должность привлекаются более опытные сотрудники извне, чего нельзя сказать про закрытую кадровую политику. Иными словами - закрытая кадровая политика направлена на развитие собственного персонала, в отличие от открытой - как правило, в ней будет большая текучесть кадров и плохой имидж организации, а следовательно такая организация является потенциально не привлекательной для инве­сторов и надёжных поставщиков, что может привести к краху организа­ции. На наш взгляд, организациям не следует разрабатывать тип открытой кадровой политики.

В итоге, можно отметить, что идеальная система работы с персоналом та, при которой сведена к минимуму зависимость результатов работы от субъективных факторов (настроение, болезни, увольнение отдельных специалистов и пр.). Кадровая политика предприятия должна быть устойчива к воздействию любых внутренних и внешних факторов, предприятие в любой ситуации должно достигать поставленных задач, получать прибыль.