Персонал жөніндегі менеджер (HR менеджер)

«Компания жасай алатын ең жақсы нәрсе-өз жұлдыздарын өсіру,

бұл процесс қандай ұзақ, қауіпті және қымбат болса да»

                                                                                     Г. Форд

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Жұмыс дәптері

 

 

 

 

Кіріспе лауазымы

 Персонал жөніндегі менеджер (HR менеджер)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нур-Султан-2020ж.

 

 

                                                          Бағдарлама

1. HR менеджерінің жұмысын ұйымдастыру. Кәсіпорынның кадрлық саясаты және корпоративтік мәдениеті.

1.1. Мамандық тарихынан. Лауазымдық нұсқаулық HR менеджері, кадр жөніндегі инспекторлар.

1.2. Жұмыс берушінің HR менеджеріне талаптары мен тілектері. HR менеджердің іскерлік және жеке қасиеттері, негізгі құзыреттілігі.

1.3. Кадр саясаты, жоспарлау 

1.4. Корпоративтік мәдениет. Кәсіпорынның Этикалық кодексі.

2. Қызметкерлерді іздеу, іріктеу, жалдау және бейімдеу. Персоналды бағалау, қажеттілік, Нысандар, әдістер

2.1.Үміткерлерге қойылатын талаптарды айқындау: бизнес-үдерістердің сипаттамасы, профессиограммалар, лауазымдық нұсқаулықтар, құзыреттілік бейіндері;

2.2. Персоналды іздеу, персоналды іріктеу және іріктеу әдістері. Әлеуетті мамандардың базасын қалыптастыру;

2.3.  Жұмысқа қабылдау кезінде персоналды бағалау әдістері. Резюме, сұхбат-әр жағынан көзқарас (практикалық дағдыларды пысықтау);

2.4. Жұмыс орнына бейімделу - персонал жөніндегі менеджердің жүйелі қызметі ретінде;

2.5. Персоналды бағалау әдістері, еңбекті бағалау әдістері; персоналды аттестаттау, Ассессмент орталығы, 360 градус әдістемесі және т. б.

2.6. Кәсіпорынның кадрлық резервін қалыптастыру.

3. Мотивация, ынталандыру, еңбекке ақы төлеу жүйесі. Еңбек қарым-қатынасы. Кадрлық іс жүргізу.

3.1.Мотивация түсінігі. Адамның негізгі қажеттіліктері. Еңбек мотивациясының негізгі принциптері.

3.2. Еңбекті ынталандыру түрлері. Еңбекке ақы төлеу әдістері.

3.3. Жұмыс Беруші-Қызметкер-Ұжым. Еңбекті қорғау және ҚР Еңбек туралы Заңы.

3.4.HR менеджерінің құжаттамасын жүргізу

4. Қызметкерлерді оқыту және дамыту. Бизнес тренингтер. Команда құру мәселелері.

4.1. Персоналды оқыту түсінігі. Оқыту процесін ұйымдастыру. Персоналды дамыту: негізгі үрдістер.

4.2.Персоналды оқыту және біліктілігін арттыру. Мансапты басқару.   Жеке және топтық әдістемелер.

4.3.Күшті команда құру. Әдістерін біріктіру. Көшбасшылық. Бейресми Көшбасшылармен жұмыс.

5. Кәсіпорындағы қақтығыстарды басқару, HR менеджердің рөлі

5.1.  Қақтығыстардың даму себептері. Қақтығыстардың оң функциялары. Фирмашілік қақтығыстарды шешу және алдын алу тәсілдері.

 

 

 

1. HR менеджерінің жұмысын ұйымдастыру. Кәсіпорынның кадрлық саясаты және корпоративтік мәдениеті.

Сарапшылардың пікірінше, бизнестегі табыстың 80% адам капиталы, яғни осы компанияда жұмыс істейтін персоналмен қамтамасыз етіледі. Персоналды дұрыс таңдау және оның құзыретін арттыру үшін HR менеджерлер ( персоналмен жұмыс істеу жөніндегі менеджерлер) жауап береді , яғни тікелей олардың қолында- компанияның табысының 80%.  HR менеджмент, Human Resources-адам ресурстары, яғни персоналды басқару.  Персонал жөніндегі қызметтің жұмысы- бұл кадрларды іріктеу және рәсімдеу ғана емес, сонымен қатар компания үшін күрделі, бірегей корпоративтік мәдениетті қалыптастыру міндеттерін шешу персонал жөніндегі менеджер-кадр емес екеніне назар аудару қажет. Кеңес заманында кәсіпорындардың кадрлық қызметтері негізінен іс жүргізумен айналысты. Алайда, кәсіпорын табысының кадрлық әлеуетке тәуелділігі туралы Иосиф Сталин қайырымды ұранды қалдырған Кеңес қоғамының қалыптасу кезеңінен бері айтты: «кадрлар бәрін шешеді!»коммунистік партия адам әлеуетін пайдалана отырып, ынта-жігерлерін, үздік мамандарды шақырды.  Бүгінгі күні персонал жөніндегі менеджер мамандығы-өте перспективалы, өйткені күн сайын басшылар қызметкерлерді іріктеу тиімділігінің мәселесіне көбірек назар аударады, мамандардың бәсекелестермен күресте шешуші рөл атқаратынын түсінеді. Өйткені, еңбек нарығы бар, HR менеджерлері тұрақты сұранысқа ие болады. Рекрутменттің даму тарихы

РЕКРУТМЕНТ: жұмысшыдан кадр қызметіне дейін.

ҚҰЛДАРДЫ САТУ

Бұл қалай орындалады, бірақ рекрутменттің ата-анасы оны сатушы деп санауға болады. Құлдарды саудалай бастаған кезде ешкім білмейді. Бұл тым ұзақ болды. Бірақ барлығымыз біледі, жұмысшы сатып алушыдан (жұмыс берушіден) құлды (жұмыс күшін) сатқаны үшін сыйақы алды.

Иә, құлдарды сатуға заманауи рекрутингті салыстыру өте өткір. Бір жағынан, құлдың қайда жұмыс істегісі келетінін және қандай қожайыны бар екенін ешкім сұрамады. Иә, ол алмаған ешқандай пайданы өз сату. Бірақ, екінші жағынан, жұмыс күшімен қамтамасыз ету үшін ақша алған жұмысшы болған, бүгінгі рекрутер (кадр агенттіктері немесе персоналды дамыту бөлімдері, кадр бөлімдері) жұмыс берушіден қаламақы немесе бос лауазымға үміткерді іздеу үшін жалақы алатын сияқты.

Алайда, егер жұмыс саудасын есепке алмасаң да, рекрутингтің тарихы бірнеше мың жылды құрайды.

 

 

 

 

 

 

 

 

КӨНЕ ТАРИХ

ЕГИПЕТ

Рекрутингтің алғашқы бастаулары қатарында ежелгі Египет болды. Рекрутингтің ресми тәжірибесі б.з. д. 2686 жылы басталған. Сол кезде жасақшыларды оқытуға, дайындауға және техникалық жарақтандыруға жауап беретін ресми өкілдер пайда болды.

Б. з. б. 1550 жылға дейін - Жаңа патшалықтың кезеңі деп аталатын рекрутинг патшаның офириялық міндеттерінің бір бөлігі болды. Мемфис II-дің Аменхотеп Патшалығы туралы баяндайтын мысырлық жылнамалар (бұл Мысырдың грек атауы), патшаға ерекше талап туралы айтады: патша патшалықтың мұқтаждықтары үшін жұмыс күшін рекрутингке жауапты болды. Ал бұл қажеттіліктер бірінші кезекте әскери болғандықтан, фараонға Сирияға және Египеттің басқа да жаулары үшін әскерді қолдау үшін адамдарды үнемі таңдау қажет.

Сондай-ақ, Египетте мемлекеттік қызметшілердің элиталық кастасын дайындаған шенеуніктер мектебі болды. Бұл мектепке іріктеу өте қатал болды және көптеген критерийлерді қамтыды, олардың ішінде жоғары ақыл-ой қабілеттері, жақсы дене дайындығы, тиісті мәдени деңгей және т.б. болды.

Қытай

Қытайлықтардың рекрутментке қосқан үлесі жалдамалы жұмысшылардың ресми тестілеуін дамыту болды. Қытайлықтар б. з. д. XVII ғасырда Мемлекеттік қызметке іріктеу кезінде пайдаланылатын емтихан жүйесін ойлап тапты. Алайда, бастапқыда бұл жүйе мемлекеттік шенеуніктердің өте шектеулі санын талдау үшін пайдаланылды. Сонымен қатар, тек ақсүйектер өкілдері үшін. Ал, Хунг әулетінің басқаруында б. з. д. X ғасырдан бастап жүйені талдау үшін қарапайым қытайлықтар да алатын көптеген лауазымдарға кеңейтті. Тесттер күрделі болды. Алдымен үміткер аймақтық емтиханнан өту керек еді. Емтихан үшін комиссия мүшелері мұқият қарап, барлығы жазып, нөмір берді, содан кейін тек баға берді. Бірінші кезеңнен өту үміткерлердің аз ғана бөлігі ғана сәтті өтті. Содан кейін елордада өткен екінші кезең өтті. Қалған қатысушылардың 15-20% - ы өте алмады. Емтихан мазмұнына келетін болсақ, ол Конфуций оқу-жаттығуына толық негізделген. Кандидаттарға «бес тұрақтылық» туралы теорияны білу, Оқу үзінділерін түсіндіре білу, әдеби стильді жетік білу және Конфуций философиясын «тұрақтылықты» түсіндіру және саяси кеңестер беру үшін пайдалану керек болды. Тестілеу өте қатал болды, сондықтан оны ұстағандар, кейіннен шынымен де көрнекті саясаткерлер болды.

Грекия

Ежелгі гректер армия үшін рекрутингтің үлкен қажеттілігі болды. Эллин мемлекеті шағын, халқы аз болды, сонымен бірге ол үнемі соғысты. Ерекше үміт басқа мемлекеттерде жасырын шыққан адамдарға жүктелді. Б. з. 35 жылға қарай грек әскері негізінен басқа ұлттардың сарбаздарынан тұрды.

Ежелгі Грециядағы Рекрутинг екі тәсілмен жүзеге асырылды: Одақтастар армиясына қызмет етуге басқа мемлекеттердің азаматтарына мүмкіндік беретін дипломатиялық арналармен мемлекет аралық қатынастар арқылы, тікелей тікелей байланыста болды. Мұндай жалдамалы вояка жақсы төледі, ал жалдау мерзімі, әдетте, тоғыз-он ай болды.

Жылнамаларда бір жалдамалаушы табысқа сенімді бола отырып, Критқа бара жатқан жағдай сипатталған, өйткені аралдағы халық оқшауланған және кедей екенін білген. Шынында да, қысқа уақыт ішінде ол екі мыңнан астам жаяу әскерді және кавалерия солдаттарын жалдаған.

ОРТА ҒАСЫР

Одан әрі тарих көптеген мысалдарды біледі, көрнекті тұлғалар, мүмкіндіктері мен ресурстары бар, тарих барысын керемет өзгерткен. Әрқашан  «билік имущие» дәл осындай әсерлі және табысты қайраткерлерді табуға ұмтылды, олар"ақша үшін қызмет етті». Кейде қалыптасқан дәстүрді бұзуға тура келді.

Мысалы, Францияның королі Людвик XIV ауласында өмір сүрген қаржы бас бақылаушысы Жан-Батист Кольбер өзінің әкімшілік қызметін қаржылық қолдауды қамтамасыз ету үшін бұрын мұндай ешқашан рұқсат етілмеген дворяннан шыққан тәжірибелі қаржыгерлер тобын тартқан фактісі белгілі.

БІЗДІҢ УАҚЫТ

Ірі мамандандырылған кадрлық агенттіктер Ұлы депрессиядан кейін АҚШ-та алғаш рет пайда болды. Ал екінші дүниежүзілік соғыстан кейін, өнеркәсіптің өрлеуі жүріп, кәсіби қызметкерлерге деген сұраныс күрт артқан кезде, олардың саны айтарлықтай артты, сондықтан Рекрутментте жаңа әдістер пайда болды: - «head hunting» («аң аулау», яғни басқалардың тапсырысы бойынша бір компаниялардан аса сирек және құнды мамандарды қайта басу) басқару консультациясында өз бастауын алады.

Executive search (топ-менеджерлерді іздеу және іріктеу) айналысатын бірінші компания 1946 жылы Нью-Йоркте ашылған американдық Boyden агенттігі болды. 1948 жылы Manpower ірі рекрутингтік компанияларының бірі құрылды. Бүгінде бұл компанияның әлемнің 59 елінде 3600 кеңсесі бар. Fortune ' s List рейтингісіне сәйкес, Manpower компаниясы АҚШ-тың аса маңызды корпорацияларының жүзіне кіреді. Аут плесмент, қызметкерлерді бағалау, қызметкерлерді оқыту және дамыту, мотивация, қызметкердің имиджін құру және корпоративтік мәдениет.

 

Функционалдық міндеттері Менеджер по персоналу

- қызметкерлерді тиімді пайдалану мен кәсіби жетілдіруге қол жеткізу үшін ұйымды дамытудың жалпы мақсаттарына және кадр саясатының нақты бағыттарына сәйкес қызметкерлермен жұмысты ұйымдастырды;

- жасақтауы кәсіпорынның, мекеменің, ұйымның қызметкерлері емес,өтілетін кәсібі, мамандығы мен біліктілігі;

- персоналға қажеттілікті анықтайды, қажетті кадрлармен қамтамасыз етудің ықтимал көздерін анықтау мақсатында еңбек нарығын зердейді;

- кадрлар іріктеуді жүзеге асырады, қызметкерлер штатын жасақтау мақсатында жұмысқа орналасқандармен, соның ішінде оқу орындарының түлектерімен әңгімелесу өткізеді;

- қызметкерлерді оқытуды ұйымдастырады, қызметкерлердің біліктілігін арттыру және олардың іскерлік мансабын дамыту бойынша жұмысты үйлестіреді;

- кадр мәселелері және маңызды кадрлық шешімдер бойынша ақпаратты барлық қызметкерлерге жеткізеді;

-қызметкерлердің еңбек қызметінің нәтижелеріне баға беруді, атестацияны, бос лауазымдарға орналасуға конкурстар өткізуді ұйымдастырады;

- құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен бірлесіп, жалдау, ауыстыру, қызмет бойынша жоғарылату, лауазымын төмендету, әкімшілік жаза қолдану, сондай-ақ қызметкерлерді жұмыстан босату мәселелері бойынша шешімдер қабылдауға қатысады;

- қызметкерлердің іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау, олардың лауазымдық өсуінің уәждемесі жүйесін әзірлейді;

- қызметкерлерді басқаруды ұйымдастыру мәселелері бойынша түрлі деңгейдегі басшыларға кеңес береді;

- ұжымның әлеуметтік дамуын жоспарлауға, еңбек даулары мен жанжалдарын шешуге қатысады;

- еңбек шарттары мен келісім-шарттарды жасайды және рәсімдейді, қызметкерлердің жеке істерін және басқа да кадр құжаттамасын жүргізеді;

- бағынышты қызметкерлерге басшылық жасайды.

Кадр жөніндегі Инспектор қабылданған қызметкерлердің құжаттарын рәсімдеу міндетін алдына қояды,ал персонал жөніндегі менеджер сұхбат кезеңіне кандидаттарды дайындайды және оны дамытуға және еңбек тиімділігін арттыруға қабылданған қызметкерлермен жұмыс істейді.

 

ЛАУАЗЫМДЫҚ МІНДЕТТЕРІ

Кадр жөніндегі Инспектор :

1. Кәсіпорынның, оның бөлімшелерінің жеке құрамының есебін және кадрлар бойынша белгіленген құжаттаманы жүргізеді.

2. Еңбек заңнамасына, ережелерге, нұсқаулықтарға және кәсіпорын басшысының бұйрықтарына сәйкес қызметкерлерді қабылдауды, ауыстыруды және жұмыстан босатуды рәсімдейді.

3. Қызметкерлердің жеке істерін қалыптастырады және жүргізеді, оларға еңбек қызметіне байланысты өзгерістер енгізеді.

4. Еңбек және кадрлар бойынша перспективалық және жылдық жоспарларды әзірлеуге қатысады.

5.Біліктілік және аттестаттау комиссиялары үшін қажетті материалдарды дайындайды және жұмысшылар мен қызметшілерді көтермелеу мен марапаттауға ұсынады.

6. Еңбек кітапшаларын толтырады, есепке алады және сақтайды, еңбек өтілін есептейді, қызметкерлердің осы және бұрынғы еңбек қызметі туралы анықтамалар береді.

7. Қызметкерлерге демалыс берудің есебін жүргізеді. Демалыс кестелерінің жасалуына және сақталуына бақылауды жүзеге асырады.

8. Кәсіпорын қызметкерлері мен олардың отбасыларына зейнетақы тағайындау үшін қажетті құжаттарды рәсімдейді.

9. Кадрлардың қозғалысын және тұрақсыздығының себептерін зердейді, оларды жою жөніндегі іс-шараларды әзірлеуге қатысады.

10. Жеке істер мұрағатын жүргізеді және ағымдағы сақтаудың белгіленген мерзімі өткеннен кейін құжаттарды мемлекеттік сақтауға тапсыруға дайындайды.

11. Кәсіпорын бөлімшелерінде еңбек тәртібінің жай-күйіне және қызметкерлердің ішкі еңбек тәртібінің ережелерін сақтауын бақылауды жүзеге асырады.

12. Еңбек тәртібі мен қоғамдық тәртіпті бұзудың есебін жүргізеді және әкімшілік, қоғамдық ұйымдар мен еңбек ұжымдарының тиісті шараларды уақтылы қабылдауын қабылайды.

13. Кадрлармен жұмыс туралы белгіленген есептілікті жасайды.

Тәжірибе көрсеткендей, персонал жөніндегі менеджерге компанияда беріледі, үш негізгі рөлі:

-          Әкімшілік

-         ішкі кеңесшінің жұмысы

-         бизнес-серіктес

Басшы өзінің қызметімен қаншалықты көп күтетін болса, қызметкерлер жөніндегі Менеджер құзыреттілік пен білімнің үлкен жиынтығына ие болуы тиіс. Алайда, жеткілікті маңызды құзыреттілік – бұл ішкі клиентке бағдар

(басшы, желілік менеджер, қатардағы қызметкер) және оның қажеттіліктеріне мүмкіндігінше сапалы әрекет етуге ұмтылу. Бұдан басқа, ол орындауды қатаң бақылау қажет, ол үшін ұйымдастыру дағдылары қажет: жоспарлау, стратегиялық ойлау, серіктестермен және жұмыс іздеушілермен іскерлік қарым-қатынас орнату және басқару.  Ішкі кеңесші ретінде ол ішкі қақтығыстарды шешумен айналысады, яғни өте жақсы коммуникативтік дағдылар, өз ойларын жазбаша және ауызша білдіру қабілеті, топтық пікірталас жүргізе білу, дұрыс сұрақтар қоя білу, Ішкі клиенттердің қажеттіліктерін анықтау қажет. Жеке қасиеттерге ие болу: тактаның сезімі, әдептілік, адамдарға оң көзқарас, ашықтық, эмпатия - адамның басқаның уайымынан эмоционалды түрде жауап алу қабілеті немесе жанасу сезімі.  Ол компания бизнесінде егжей-тегжейлі талданып, желілік менеджерлер тап болатын негізгі проблемалардың мәнін түсінуі тиіс. HR менеджері командалық жұмыс және адамдармен қарым-қатынас жасау дағдыларын, жақсы аналитикалық қабілеттерді және стратегиялық ойлауды, көшбасшылық әлеуетті, табандылықты, өзіне сенімділікті, жаңа технологияларды енгізу үшін тәуекелге және өзіне жауапкершілік алуға, жаңа маманның ұсынымы үшін, шығармашылыққа оның барлық көріністерінде қабілетті болуы, стандартты шешімдерден тыс шығып, әртүрлі ішкі және сыртқы ресурстарды тиімді пайдалана білуі тиіс.

HR менеджерінің негізгі міндеттері:

-          қызметкерлерді өз компаниясы үшін дер кезінде қамтамасыз ету, жаңа қызметкерлерді бейімдеу, қызметке кіру бағдарламаларын әзірлеу және қолдау, еңбек нарығын қадағалау, жалақы, жоғары кәсіби мамандар, жаңа кәсіптердің пайда болуы мәселелері бойынша тұрақты мониторинг жүргізу ;

-          қызметкерлердің еңбегі, кадр саясаты мен ҚР заңнамалық актілері талаптарының сәйкестігін қамтамасыз ету, кәсіпорынның Фирмашілік жанжалдарының алдын алу, топтың ресми көшбасшыларын анықтау;

-         персоналды бағалау және оқыту процестерін жоспарлау және ұйымдастыру;

-          кадр резервін және персоналдың мансабын басқару жүйесін қалыптастыру;

-          компанияның корпоративтік мәдениетін әзірлеу және қолдау, ұйымшыл команда құруға ықпал ету;

 Егер олардың басшы қызметкерлері қоршаған ортаны және қоғамдық даму үрдістерін дұрыс және уақтылы бағалай алса, кәсіпорынның кадрлық саясатын табысты басқару қоршаған ортаның әсерін жүйелі есепке алу мен талдауға және кәсіпорынның дұрыс кадрлық саясатына негізделеді.

Кадр саясаты-бұл кадр жұмысының басты бағыты;

    -    кадрлық әлеуетті сақтауға, нығайтуға және дамытуға;

    -    нарықтың өзгермелі талаптарына дер кезінде жауап бере алатын жоғары өнімді, ұйымшыл ұжым құруға.

Кадр саясатының негізгі бағыттары:

    -    жаңа технологияларды енгізуді ескере отырып, жаңа жұмыс орындарын құруды болжау;  

    -    кәсіпорынның ағымдағы және болашақ міндеттерін шешу мақсатында персоналды дамыту бағдарламаларын әзірлеу;

    -    еңбекке қызығушылық пен қанағаттанушылықты арттырудың мотивациялық тетіктерін әзірлеу;

     -    персоналды іріктеу мен іріктеудің қазіргі заманғы жүйелерін құру;

     -     персонал саласында маркетингтік қызмет жүргізу;

     -     жұмыспен қамту бағдарламаларын әзірлеу;

     -     еңбекке ақы төлеудің ынталандырушы рөлін күшейту;

     -     әлеуметтік бағдарламалар мен т. б. әзірлеу.

Кадр саясатының түрлері:

 Белсенді кадр саясаты-ұйым басшылығында оның дамуының негізделген болжамдарының және оларға тиісті персоналға әсер ету әдістері мен құралдарының болуы.

 Мемлекеттік кадр саясаты-еліміздің еңбек әлеуетін қалыптастыру, дамыту және ұтымды пайдаланудың жалпы мемлекеттік  стратегиясы

-          Жабық кадр саясаты-жаңа персоналды тек төменгі лауазымдық деңгейден қосуға бағытталған кадр саясаты

-           Барлық кейінгі алмастыру қызметкерлерінің орын ғана ұйым қызметкерлері қатарынан.

-          Ашық кадр саясаты-егер оның тиісті біліктілігі болса, кез келген қызметкерді жұмысқа қабылдауға дайындығымен сипатталатын кадр саясаты.

-          Пассивті кадр саясаты-ұйым басшылығында персоналға қатысты нақты көрсетілген іс-қимыл бағдарламасының болмауы 

-          Реактивті кадр саясаты-басшылық етуі персоналмен жұмыс істеудегі жағымсыз жай-күй белгілерін бақылауды жүзеге асыратын және проблемаларды оқшаулау бойынша шаралар қабылдайтын кәсіпорындарға тән кадр саясаты.

-         Кадрлық жоспарлау-бұл өндірісті қажетті жұмыс күшімен қанағаттандыру және қызметкерлердің және жалпы қоғамның мүдделерін қамтамасыз ету үшін кәсіпорындағы жоспарлаудың құрамдас бөлігі.

Кадрлық жоспарлау-қызметкерлердің қабілеттері мен бейімділігіне және ұйымның талаптарына сәйкес қажетті уақытта және қажетті мөлшерде жұмыс орындарын ұсынуға бағытталған мақсатты қызметі.

Кадрлық міндеттер-бұл кәсіпорын мақсаттарына қол жеткізу үшін талап етілетін тиісті жерде және тиісті уақытта қажетті сандық және сапалы еңбек тиімділігін қамтамасыз ету.

Кадр стратегиясы-бұл кәсіпорынның болашақ саясатының негізі. Қызметкерлерді лауазымдық және кәсіби ілгерілету мүмкіндігін құру, еңбек тиімділігі принципін жүзеге асыру.

Кадрлық мақсаттар-Кадрлық міндеттер мен кадрлық стратегиядан туындайтын әрбір қызметкердің нақты мақсаттарын анықтау.

Кадрлық іс-шаралар-әрбір қызметкердің нақты мақсаттарын іске асыруға ықпал ететін іс-шаралар жоспары

 Персоналмен жұмыс істеу стратегиясы корпоративтік мәдениеттің бір бөлігі болып табылады және персонал жөніндегі менеджерлер ұйымның мақсаттары мен міндеттерін қалыптастырып, оларды қызметкерлерге жеткізуі, әртүрлі корпоративтік іс-шаралар жүргізуі тиіс. Компанияның ішкі мәдениеті мен рухын нығайтуға ықпал ететін

Корпоративтік мәдениет (кәсіпорынның ұйымдық мәдениеті) - ұйымның миссиясы мен даму стратегиясымен айқындалатын және қызметкерлердің көпшілігімен бөлінетін әлеуметтік нормалар мен құндылықтардың жиынтығында көрініс табатын, қызметінің аса маңызды ережелерінің жиынтығы, бұл компанияда анық немесе айқын түрде насихатталатын ережелер мен құндылықтар жиынтығы. «Батыс компанияларында корпоративтік мәдениет –«бұл біз қалай істейміз» деп айтады. Корпоративтік мәдениеттің құрамдас бөліктерімен:

* қабылданған көшбасшылық жүйесі;

* жанжалдарды шешу стилі;

* қолданыстағы коммуникация жүйесі;

* жеке тұлғаның ұйымдағы жағдайы;

* қабылданған символика: ұрандар, ұйымдастыру табулары, салт-жоралар.

 Корпоративтік мәдениет

Кәсіпорынның Этикалық кодексі Әкімшілік, персоналды дамыту жөніндегі бөлімдермен жазылады, әрбір компанияда өз заңы болуы мүмкін, және жаңа адам қызметке кіріскен кезде нұсқаулықпен және дайын Кодекспен таныстырады, «бөтен монастырьға өз жарғысымен бармайды», есіңізде болсын. Осы құжатта көрсетілген ережелер, стандарттар қандай жағдайларда өздерін қалай ұстау керектігін қалай талап қызметкерінің әкімшілігі.

Көптеген компаниялар компанияның миссиясын, басшының Жолдауын, корпоративтік Этикалық кодексті таныстыра бастайды

«Мінез-құлық ережелері кейде ескертеді.

Салттық рәсімдер: олар мағынасыз көрінеді,  бірақ олар адамдарды тәрбиелейді…»

                                      А. Сент – Экзюпери

 

 

2. Қызметкерлерді іздеу, іріктеу, іріктеу, жалдау, бейімдеу. Персоналды бағалау, қажеттілік, Нысандар, әдістер.

Қызметкерлер жөніндегі менеджерлердің басты міндеті-кәсіпорында жақсы білімі,  біліктілігі, физикалық деректері бар адамдардың болуына қол жеткізу және әрбір бөлімшеде осындай адамдардың көп болуына және барлығы жұмысқа риза болуын қадағалау. Маманды тиімді таңдау талап етілетін жұмыстың нақты сипаттамасынан, яғни нақты бос жұмыс орнын талдаудан басталады. Жұмысқа қабылдау-бұл ұйымның мақсаттарына қол жеткізу үшін қажетті сапаға ие кандидаттарды тарту, іздеу , іріктеу және іріктеу үшін ұйым қабылдайтын бірқатар іс-әрекеттер. Жұмысқа қабылдау үдерісі жұмыс беруші қоятын талаптарды және кандидаттың біліктілігін салыстырудан тұрады. Кадрлар жинау-Бұл қызметкерлерді қандай да бір ұйымға жаппай тарту. Бұл процесс келесі кезеңдерді қамтиды:

1. кадрларға қажеттілікті талдау;

2.персоналға қойылатын талаптарды қалыптастыру-жұмысты (жұмыс орны мен лауазымын) талдау, осы жұмысты сипаттауды дайындау арқылы ұйымға кім қажет екенін нақты анықтау;

3.кандидаттар түсімдерінің негізгі көздерін анықтау;

4.іріктеу критерийлерін қалыптастыру, бағалау және кадрларды іріктеу әдістемелерін таңдау.

Жұмысқа қабылдау-бұл ұйым қойған мақсаттарға жету үшін қажетті сапаға ие, кадрларды жинаудың барлық кезеңдерінде ұйымдастыру іс-шаралары кешенін, сондай-ақ кадрларды бағалауды, іріктеуді және қызметкерлерді жұмысқа қабылдауды қамтитын кандидаттарды тартуға бағытталған бірқатар іс-әрекеттер. Іріктеу критерийлерін олар қызметкерді жан-жақты сипаттайтындай етіп қалыптастырған жөн: білім, тәжірибе, медициналық, жеке басының сипаттамалары.  Әрбір критерий бойынша талаптардың

«эталондық»деңгейлері кәсіпорында жұмыс істейтін, өз міндеттерін жақсы орындайтын қызметкерлердің сипаттамаларынан әзірленеді. Егер қызметкер талаптарының тізімі тым үлкен болса, іріктеу мүмкін емес. Лауазымдар - кәсіптердің (профессиограммалардың) дайын сипаттамасын пайдаланудан басқа персонал жөніндегі менеджерге ұйымдағы нақты жағдайларға тән лауазым ерекшеліктерін сипаттаумен өзі айналысуы қажет.

Осылайша, профессиограмма белгілі бір схема бойынша және белгілі бір міндеттерді шешу үшін жасалған «Кәсіби қызметтің әртүрлі түрлерінің сипаттамалық-технологиялық сипаттамасы»  ретінде анықталады, ал психограмма осы еңбек қызметін табысты орындау үшін қажетті адам сапасын анықтау және сипаттау ретінде түсіндіріледі.

Бұл сапалар кәсіби маңызды қасиеттер деп аталады - СКК.  Еңбек субъектісін психологиялық зерттеу технологиясы ретінде қарастырылатын жүйелі профессиограмма, онда профессиограмма мен психограмма қалай біріктіріледі (белгілі бір схема бойынша кәсіптің сипаттамалық-технологиялық сипаттамалары негізінде және осы кәсіп үшін кәсіби маңызды қасиеттер бөлінеді)

 

Шешу үшін кәсіптердің қандай да бір сипаттамалық жүйелері арналған мақсаттар мен міндеттер негізінде Е. М. Иванова профессиограммалардың келесі түрлерін бөледі.

  1. Ақпараттық профессиограммалар (кәсіби кеңес беру және кәсіби бағдар беру жұмысында қолдану үшін клиенттерді олардың қызығушылығын тудырған мамандықтар туралы хабардар ету үшін арналған).

  2. Бағдарлы-диагностикалық профессиограммалар (іркілістердің, авариялардың себептерін, еңбектің тиімділігінің төмендігін анықтау үшін қызмет етеді және осы адамның немесе жұмыс тобының нақты жұмысын талап етілетін - тиімді - еңбек қызметін ұйымдастырудың үлгілерімен салыстыру негізінде ұйымдастырылады).

 3. Конструктивтік профессиограммалар (техниканың жаңа үлгілерін жобалау, сондай - ақ персоналдың еңбегін дайындау және ұйымдастыру негізінде бизнес-процестерді жетілдіру үшін қызмет етеді).

Профессиограммаға қойылатын негізгі талаптар :

-Еңбек заты мен нәтижесінің нақты бөлінуі (адамның басты күш-жігері не үшін бағытталған);

-жеке компоненттер мен еңбек жақтарын бөліп алу.Тұтас кәсіптік қызметтің сипаттамасы;

-осы кәсіптегі адам дамуының ықтимал жолдарын көрсету;

-профессиограмманың практикалық тапсырмаларды шешуге бағытталуы (профессиограмма лауазымдық нұсқаулық және маманды кәсіби іріктеудің негізі ретінде.);

-әр түрлі, кәсіби психологиялық қасиеттерді (СББ), сондай-ақ адамда дамуы мүмкін қасиеттерді анықтау және сипаттау.

Құзыреттілік-адамның мотиві, жеке басының белгісі, дағдысы, «мен» бейнесінің аспектісі немесе әлеуметтік рөлімен білімі болуы мүмкін.

Әрбір құзыреттілік-бұл ұқсас мінез-құлық индикаторларының жиынтығы. Бұл индикаторлар құзыреттіліктің мағыналық көлеміне байланысты бір немесе бірнеше блоктарға біріктіріледі. Жұмыс тиімділігінің индикаторлары болып табылатын құзыреттілік деңгейін, жеке басын, дағдыларын, білімі мен тәжірибесін анықтау үшін қолданылатын Термин. Мысалы, «сендіру қабілеті»  немесе «келіссөздер жүргізу дағдылары» құзыреттері сатудағы тиімділік индикаторлары болып табылады.

Құзірет үлгісі - жүйе талаптарын қызметкерге негізделген толық анықтау немесе жұмыстарды терминдердің мінез-құлқысы

 

Қызметкерлерді тарту келесідей

Персоналды іздеудің ішкі құралдары

1.Стенгазетте, хабарландыру тақтасында, корпоративтік журналда жұмысқа қабылдау туралы хабарландыру;

2.Жеке құрамның картотекасын қарау;   

3.Басшы кадрлардан сұрау;  

4.Қызметкерлері сұрау:

5.Туыстар мен таныстардан сұрау;

6.Кәсіпорын ішіндегі Бос орындар туралы хабарландыру; 

7.Мерзімдерін ауыстыру  және басталуын, уақытын қадағалау;

8. Қызметкердің еңбек жоспарын құру;  

Персоналды тартудың сыртқы құралдары

Компанияның БАҚ-тағы жарнамасы жоспарланған шешімдер

Конкурс туралы хабарландыру мамандандырылған газетте

Қабылдау туралы өтініштерді қарау       

Рекрутингтік, Кадрлық агенттіктерге жүгіну   

Басқа компаниялармен байланыс  

Сыртқы аутстаффинг мамандарын шақыру     

Персонал лизингі

Агенттік арқылы ашық хабарландыру    

Студенттердің кәсіби бейімделуі   

Персоналды бағалаудың және мамандарды іріктеу бойынша шешім қабылдаудың типтік әдістері:

1.      Резюмені алдын ала қарау;

2.      Алдын ала іріктеу әңгімелесу;

3.      Өтініш бланкісін, сауалнаманы, өмірбаяндық деректерді толтыру

4.      Әңгімелесу ( сұхбат, әңгімелесу);

5.      Психологиялық тесттер;

6.      Ұсыным мен қызметтік тізімді тексеру;

7.      Медициналық тексеру;

8.      Шешім қабылдау

Персоналды қабылдау кезінде Кадрлық қауіпсіздікті қамтамасыз ету қажет. Бейінді қауіптер тізімі кадр қауіпсіздігін қамтамасыз ету персонал жөніндегі менеджер жұмысының құрамдас бөлігі болып табылатынын көрсетеді. Ішкі қауіптер болуы мүмкін:

1.      қызметкерлер біліктілігінің қойылатын талаптарға сәйкес келмеуі

2.      персоналды басқару жүйесінің нашар ұйымдастырылуы

3.      оқыту жүйесінің нашар ұйымдастырылуы

4.      мотивацияның тиімсіз жүйесі

5.      персонал ресурстарын жоспарлаудағы қателер

6.      қызметкерлердің ұсыныстары мен бастамаларының Рао санын төмендету

7.      білікті қызметкерлердің күтімі

8.      қызметкерлерді ішкі тактикалық міндеттерді шешуге бағдарлау

9.      қызметкерлерді бөлімшенің мүддесін шешуге бағдарлау

10.    корпоративтік мәдениет пен корпоративтік саясаттың болмауы

11.    қызметкерлерді сапасыз қабылдау

Ұйым үшін сыртқы қауіптер:

1.      бәсекелестердің мотивациялық шарттары жақсы

2.      жоғары кәсіби мамандарды қайта даярлау

3.      ішкі қызметкерлер қысымы

4.      қызметкерлердің әртүрлі тәуелділігі

5.      инфляциялық процестер және дағдарыс

Кадрлық қауіпсіздіктің іргелі факторлары:

 Қызметкерлерді жалдау

Адалдық персоналды ұйымдастыру

 Персоналды бақылау

 Бейімделу-қызметкердің ұйым қызметімен қарқынды танысуы және өз мінез-құлқының өзгеруі жаңа орта талаптарымен адамды жаңа ортаға белсенді бейімдеу процесі.

 БЕЙІМДЕЛУ ТҮРЛЕРІ:

1.      Әлеуметтік – психологиялық-топқа кіру, қабат, сынып, қоныстық құрылым және т. б.

2.      Психофизиологиялық-санитарлық-гигиеналық жағдайлар, жұмыс режимі, жайлылық, жұмыс орнының ыңғайлылығы, еңбек мазмұны мен сипаты ( жеке-ұжымдық, қолмен - автоматтандырылған)

3.      Кәсіби-негізгі мамандықтар, кәсіби ұтқырлық, қайта мамандану

Трудовая адаптация работника

Бейімделу-бейімделу

Еңбекке бейімдеу-тұлғаны жаңа пәндік заттық және әлеуметтік салаға қосу

Бастапқы бейімделу-еңбек қызметіне алғашқы кіру

Екінші бейімделу-өзгермелі жағдайға кейінгі бейімдеу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бейімделудің үлгі схемасы  «АДАПТАНТ жүйесі»

№ Процестің атауы                               Жауапты мерзімі

1. Зауытпен танысу персонал жөніндегі Менеджер-Иванова С. К 25.12.08

2. Ұсыну рәсімі:

Бөлім бастығына-әңгімелесу

Ұжымға-құттықтау ашық хат , жұмыс орнымен танысу бас инженер-Бурибаев В. И. 26.12.08

15-30 кабинет фо-ка

3. Тәлімгерді бөлу-бөлім бастығы, персонал жөніндегі менеджер

4. Басшы тарапынан ерекше қарым-қатынас әңгімелер жеке бейсенбі бойынша              

5. Арнайы жеңілдіктер мен ынталандырулар - техникалық кітапханаға тегін бару, еркін кесте          

6. Әскерге шақырылушылармен арнайы жұмыс-міндетті бақылау және фитнес залға бару          

7.Адаптантпен алдын ала жұмыс - дипломдық жұмысты жазу              

                           

Персоналды басқару үшін персоналмен жұмыс жасайтын негізгі механизмдер мен заңдылықтарды нақты көрсету қажет, оған назар аудару қажет. Қызмет нәтижелерін бағалау арқылы ұйым ең алдымен менеджерлердің қабілетін айқындауы тиіс. Адам факторы – бұл адамдар, бірлескен қызмет үшін біріктірілген кәсіпорын еңбеккерлері, құрылымдық тұрғыдан-бұл жеке тұлға, жұмыс тобы, еңбек ұжымы.

 Аттестаттау рәсімі жүйелі формальды бағалау сәйкестігін қызмет нақты стандартқа орындау жұмыс істейтін жұмыс орнында мамандық.

Аттестаттау:

-         Дайындық кезеңінде ұйым ішінде қызмет стандарттарын және бағалау өлшемдерін анықтау - онсыз аттестаттаудың мағынасы жоқ;

-          Персоналдың диагностикасын (бағалауды) жүргізу;

-          Кәсіпорынның проблемалық аймақтарын анықтау;

-         Анықтау құндылығы қызметкерлері үшін ғана емес бөлімшелері мен ұйымдастыру үшін;

-          Әсіресе стратегиялық міндеттермен және өзгерістерді енгізу процесімен байланысты басқарушылық шешімдерді негізді қабылдау;

 Бағалаудың барлық әдістерін қызметкерлердің ішіндегі тиімділікті салыстыруға негізделген қызметкерлерді жеке бағалау әдістеріне және топтық бағалау әдістеріне бөлуге болады.

 

Персоналды бағалаудың ең көп таралған әдістері

№ Әдіс атауы әдісті қысқаша сипаттау нәтиже

Кадр мәліметтерінің өмірбаяндық талдауы, кадрларды есепке алу парағы, жеке өтініштері, өмірбаян, білімі туралы құжат, мінездеме.       

Отбасы, білімі, мансабы, мінез-құлқы туралы логикалық қорытындылар.

Адам туралы қосымша мәліметтер алу үшін алдын ала жасалған немесе еркін схема бойынша сұрақ-жауап түрінде қызметкермен сұхбат жүргізу.

Жауаптары бар сұрақ.

 Жеке тұлғаның қасиеттерін өзін-өзі бағалау және оларды одан әрі талдау үшін арнайы сауалнаманың көмегімен адамға сауалнама жүргізу. Бағалау сауалнамасы сұрақтар мен сипаттамалардың белгілі бір жиынтығын білдіреді. Бағалайтын талдайды болуы немесе болмауы аталған белгілері бар және аттестатталатын деп атап өткен қолайлы нұсқа.      

         «Сауалнамасы»

         Әлеуметтік сауалнама бағаланушы қызметкерді жақсы білетін әртүрлі санаттағы қызметкерлерге (басшылар, әріптестер, бағыныштылар) сауалнамалық сұрау және жеке тұлға сапасының диаграммасын құру социологиялық бағалау сауалнамасы, сапа диаграммасы.

         Бағаланушы қызметкерді формалды емес немесе жұмыс жағдайында дереу бақылау әдістерін және жұмыс үстелінің фотосуреттерін бақылау.       Бақылау туралы есеп

         Тестілеу арнайы тесттер көмегімен тұлғаның кәсіби білімі мен іскерлігін, қабілетін, мотивін, психологиясын анықтау. Бағалау үшін қызметкердің қолданылуы мүмкін және әр түрлі тестілер.

Мазмұны бойынша олар үш топқа бөлінеді: 

1.     Біліктілік дәрежесін айқындауға мүмкіндік беретін, қызметкердің біліктілігіне.

2.     Қызметкердің жеке қасиеттерін бағалауға мүмкіндік беретін психологиялық адамның физиологиялық ерекшеліктерін анықтайтын, физиологиясы.

3.     Бағалау критерийлерінің көпшілігі бойынша сандық сипаттама алуға мүмкіндік беретін тестілік бағалаудың оң жақтары нәтижелерді компьютерлік өңдеу мүмкін. Алайда, қызметкердің әлеуетті мүмкіндіктерін бағалай отырып, тесттер бұл қабілеттердің тәжірибеде қалай көрініс табатынын ескермейді.

Психологиялық портрет

 Сараптамалық бағалар сарапшылар тобын қалыптастыру, сапа жиынтығын анықтау және мінсіз және нақты қызметкердің сараптамалық бағалау.

 Жұмыс орнының моделі

  Сыни оқиға сыни жағдай жасау және оны шешу процесінде адамның мінез-құлқын бақылау (жанжал, күрделі шешім қабылдау және т. б.) оқыс оқиға және адамды өткізу туралы есеп

  Іскерлік ойын ұйымдастыру іс-әрекет ойындарын өткізу, білім мен іскерлікті талдау, ойыншылардың рөлдері бойынша ранжирлеу («идея генераторы», «ұйымдастырушы», «сыншы», «сарапшы», «бақылаушы

 және т.б.) ойын туралы есеп. Ойыншыларды және олардың рөлдерін бағалау.

  Нақты жағдайларды талдау нақты өндірістік жағдайды қызметкерге талдау жүргізу және оны шешу бойынша ұсыныстар дайындау тапсырмасымен баяндама түрінде беру.         Жағдайды шешу балаламаларымен баяндама

 Қызметкерлерді өзара басқа әдістермен салыстыру және таңдалған критерий бойынша рангтердің (топтағы орындардың) кему немесе өсу тәртібімен орналастыру қызметкерлердің (кандидаттардың) сараланған тізімі

    Бақылау сұрақтарының көмегімен кәсіби білім мен іскерлікті, интеллект деңгейін, тәжірибе мен жұмыс қабілеттілікті бағалау бағдарламаланған бақылау картасы, білім мен іскерлікті бағалау

 

Құрылымдалған сұхбат-іріктеу критерийлері мен құзыреттілік үлгілері тізімі бойынша басқару әлеуетін анықтауға арналған іріктеу рәсімі.

Ассессмент-орталық-топтық мінез-құлық процедураларын (іскерлік ойындар, дискуссиялар, ситуациялық-мінез-құлық тесттері және т. б.), ақпаратты өңдеу тесттері, жеке сауалнамалар, кәсіби және жеке уәждеме диагностикасының тесттері, сұхбат және т. б. қамтитын жеке және басқару әлеуетін бағалаудың кешенді технологиясы.;

Ассессмент-орталық  басшының (тапсырыс беруші) қалыптастырған критерийлерге сәйкес ұйымда персоналды кешенді бағалауға арналған стандартталған технология)  негізгі кадрлық шешімдерді қабылдау мақсатында ұйым қызметкерлерінің тұлғалық, басқарушылық, іскерлік және кәсіби әлеуетін бағалаудың кешенді рәсімі. Компания қызметкерлерінің қызметін басқару және оңтайландыруға байланысты бірқатар негізгі міндеттерді шешуге мүмкіндік беретін әмбебап рәсімі

 

 

3.Мотивация, ынталандыру, еңбекке ақы төлеу жүйесі. Еңбек қарым-қатынасы. Кадрлық іс жүргізу.

Орындалатын жұмыстың сапасы персоналдың қабілеттерімен ғана емес, сонымен қатар қызметкердің өз қабілеттерін қолдану және өз әлеуетін ашу уәждемесімен де анықталады. 

Мотивация-бұл адамның ішкі қасиеті, оның мүдделеріне байланысты және ұйымдағы мінез-құлқын анықтайтын сипаттың құрамдас бөлігі.

 Мотивация қызметкердің талаптары мен күтулерін қанағаттандыруға бағытталған.:

 Экономикалық сыйақы (еңбекке ақы төлеу , материалдық көтермелеу, еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз ету, қызметкерлердің құқықтарын сақтау және

 т. б.);

 Еңбекпен ішкі қанағаттану ( жұмысқа деген қызығушылық, әртүрлілік, тартылу сезімі, одан әрі өсу мүмкіндігі және т. б.);

 Әлеуметтік өзара қарым-қатынастар (қоршаған орта, өзара қолдау, қандай да бір топқа жататындығы, мәртебесі, әлеуметтік қолдау және т. б.)

Әр түрлі авторлар өз көзқарастарына сүйене отырып, мотивацияның анықтамасын береді. Г. Г. Зайцев былай деп есептейді: «Мотивация-белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттандыруға ұмтылумен байланысты жеке тұлғалардың, ұжымдардың, топтардың белсенді қызметіне түрту». Қажеттілік-бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін физиологиялық немесе психологиялық сезіну.   Қажеттілік итермелейді - бағыттылығы мен мақсаты бар бірдеңенің жетіспеушілігін сезінеді. Сыйақы адам өзі үшін құнды деп санайды және олар ішкі немесе сыртқы болуы мүмкін. Ішкі  өзін-өзі құрметтеу, нәтижеге қол жеткізу қанағаттану сезімі және т.б. Сыртқы-зар. төлем, қызмет бойынша жоғарылату, мақтау, мойындау, жеңілдіктер.

Мотивация-адамға белгілі бір уәждерді итермелеу арқылы нақты іс-қимылдарға қозғалу үшін әсер ету процесі.

 

Мотивацияның негізгі теориялары

Теория Автор немесе негізгі ізбасары негізгі тұжырымдамалар

Классикалық Фредерик В. Тейлор адамдар, егер олардың сыйақысы (материалдық) еңбек нәтижелерімен тығыз байланысты болса, айтарлықтай дәрежеде еңбекке мүдделі болады

Негізгі физиологиялық қажеттіліктер қанағаттанған кезде, жоғары тәртіптегі қажеттіліктер басым болады және іс-әрекеттерді уәждемелеу кезінде ескерілуі тиіс

Ренсис Ликерт жетекші мотивацияның негізгі факторы болып табылады. Ол қызметкерге ұжым мүшесі болып табылатындығын және онда маңызды орын алатынын сезінуі тиіс

Таңдау теориясы(күту) Виктор Вруум қызметкердің мотивациясы оның тамаша жұмысы үшін (мінез-құлық) марапат ретінде ол үшін маңызды нәрселерді алуға күтуге байланысты)«2» факторы Фредерик Херцберг қолдау факторлары (еңбек жағдайлары) қызметкердің қанағаттанбаушылық сезімін тудыруы мүмкін, бірақ олар басты дәлелді факторлар болып табылмайды. Соңғыларға Қоғамдық мойындау, жұмыс өзі және өсу мүмкіндігі сияқты неғұрлым жоғары тәртіптің қажеттілігі жатады.

X теориясы мен Дуглас Мак-Грегор жағдайлары кейбір индивидуумдар жұмыс істеуді ұнатпайды деп болжайды.  Мұндай адамдар тек бақылаумен жақсы жұмыс істей алады (x теориясы). Егер ол үшін қажетті жағдайлар жасалған болса, басқалары өздері үшін еңбек ету қажеттілігін ынталандырады және еңбекке ішкі қанағаттануды табады (еңбек)

Мақсаттарды орнату теориясы Эдвин А. Локе тұлғаның саналы қажеттіліктері оның әрекетін анықтайды. Мақсат қоса берілген күш-жігерге әсер етеді және мінез-құлықты таңдауға ықпал етеді.

Сыйақы тәртібін белгілеу (білім, қызметтік баспалдақпен жылжу, белгілі бір қоғамдық жағдайға дейін жету және т. б.) арқылы Дэвид Ц. Мак-Клеланд қол жеткізудің талап ету теориясы және сыйақы ең жақсы мінез-құлықтың (жұмыстың) нәтижесі болатын күтуді күшейту арқылы неғұрлым өндірістік және сапалы жұмыс уәждемесін күшейтуге болады

Теория өзгерістер мінез-құлық Б. Ф. Скиннер мінез-құлық көтермелеу жүйесіндегі белгілі бір өзгерістердің арқасында басқарылуы, нақтылануы және өзгертілуі мүмкін.

Бейтарап гуманитарлық алмасу Д. Стейси Адаме еңбекке ынталандырудың негізгі көзі қызметкер еңбек ұжымында кездеседі деп күтетін әділдік немесе әділдік болып табылады.

 

 

 

Жалпы процесс ретінде қарастырылатын мотивацияны бірнеше кезеңдер түрінде ұсынуға болады:

1) қажеттіліктердің туындау себептерін зерделеу;

2) қажеттілікті іске асыру жолдарын іздеу, іс-қимыл бағыттарын анықтау, қажеттілікті нақты және қандай құралдармен іске асыруға болады.

3) іс-әрекетті іске асыру. Адам мұқтаждықты іске асыру үшін қажетті нәрселерді сатып алу мүмкіндігін ашатын әрекеттерді жүзеге асыруға күш жұмсайды. Жұмыс процесі мотивацияға әсер ететіндіктен, бұл кезеңде мақсаттарды түзету болуы мүмкін;

4)іс-әрекетті іске асыру үшін сыйақы алу. Қажетті жұмысты сатқаннан кейін адам өзінің қажеттілігін қанағаттандыру үшін не болмаса ол қалаған адамға айырбастай алады. Бұл жерде іс-қимылдың орындалуы қажетті нәтижені қаншалықты қамтамасыз еткендігі анықталады. Осыған байланысты әрекетке мотивацияның өзгеруі орын алады.

5) қажеттілікті қанағаттандыру. Қызметкер жаңа қажеттілік пайда болғанға дейін қызметін тоқтатады немесе мүмкіндіктерді іздеуді және талаптарды жою бойынша іс-қимылдарды жүзеге асыруды жалғастырады.

Ақшаны ынталандыру факторы ретінде сыйақы және ақша құралы ретінде арақатынасына жүгінеміз.  Анық, ақша ұйымның қызметкерге сыйақы берудің ең айқын құралы болып табылады. Мотивацияның мазмұнды теорияларының жақтастары ақшаны аз мәнді еңбек факторларына жатқызады. Іс жүргізу теорияларын жақтаушылар материалдық ынталандыру ынталандыруды күшейтуге алып келеді, өйткені ақша бірқатар қажеттіліктерді қанағаттандырады.

 Отандық мектеп психологтары ақшалай сыйақыны төменгі деңгейлердің (кейде-жоғары) қажеттіліктерін қанағаттандырумен байланыстырады,бірақ бұл процесті жалпы қызмет пен жеке еңбек қызметі арқылы жоғары қажеттіліктерді қанағаттандырудан ажыратады.

Келісуге болады, бұл еңбек болып табылады мотивирующим факторы болып табылады, бірақ тек сол жағдайда ғана, егер ол тікелей нәтижелеріне тәуелді болады.

 Сонымен қатар, кейбір жалпы шарттар орындалуы тиіс:

-          жалақы үлкен мән берілуі тиіс;

-         адамдар жалақы мен өнімділік арасындағы тұрақты байланыстың болуына көз жеткізуі тиіс;

-         жалақы үш құрамдас бөлікке бөлінуі тиіс;

-         лауазыммен байланысты бөлік - тең лауазымдық барлық адамдарда тұрақты және тең;

-         еңбек сіңірген жылдарына байланысты бөлім-бірдей жұмыс кезеңімен барлығында тең, бірақ мезгіл-мезгіл қайта қаралады;

Қол жеткізілген нәтижелерге байланысты негізгі бөлім - әр қызметкердің өзгеруі.Алайда, ақша арқылы мотивация процесінің тұрақсыз сипаты туралы есте сақтау керек. Жеткенде белгілі бір деңгейін, әл-ауқатын немесе белгілі бір жағдайларда мотивирующий фактор азайтады өз әсерін мінез-құлқы айқындалады. Бұл жағдайда материалдық емес сыйақылар мен жеңілдіктер жүйесі көмектеседі, әрине, қызметкердің қалыпты емес амбициялары жағдайларын қоспағанда.

  Материалдық көтермелеу жүйесі

Кепілді жалақы-стандартты еңбекақы төлеу жүйесі. Жоғарыда көрсетілген шарттарды орындау кезінде дәлелді сипатта болуы мүмкін.

Сыйлықақы жүйесі-белгілі бір кезеңдегі (жыл, тоқсан және т. б.) қызметкердің еңбек сапасы мен санын сипаттайтын сандық көрсеткіштер негізінде еңбекақы төлеу.

Кепілдік берілмеген жалақы-қызметтік міндеттерді орындау сапасына және жасалған қателіктерге байланысты еңбекке ақы төлеу.

Бонустар-белгілі бір операцияны немесе мәмілені сәтті өткізгені үшін біржолғы сыйақылар.

Кесімді еңбекақы төлеу-өндірілген өнімнің немесе қызмет алған клиенттердің санына байланысты. Кепілдендірілген еңбекақымен тиімді үйлесуі мүмкін.

Біржолғы сыйақылар-олардың көмегімен ерекше мақсаттарға қол жеткізу көтермелеледі.

Пайдаға қатысу-қолма-қол төлемдер (әріптестік) немесе компанияның акцияларын преференциалдық бағалар бойынша тарату жолымен жүзеге асырылады. Әдетте ставкалар мен пайыздар бүкіл компания үшін бірыңғай және жүйенің уәждеуші әсері жеткілікті әлсіз.

Тұрақты емес сипаттағы қосымша төлемдер-жүйе әрбір ұйымның ерекшелігіне байланысты қалыптастырылады және ол бірегей емес шешімдерді қамтуы мүмкін.

Материалдық және материалдық емес сыйақылар, жеңілдіктер мен оңтайлы психологиялық климат жүйесінен басқа қызметкерлердің уәждемесін арттыруға немесе дамытуға фирмадағы еңбекті ұйымдастыру әсер етеді.

4. Қызметкерлерді оқыту және дамыту. Бизнес тренингтер. Команда құру мәселелері.

Оқыту-қойылған мақсаттарға сәйкес білімді , шеберлікті және өздігінен білім алу дағдыларын меңгеруге бағытталған Шебер мен білім алушылардың өзара іс-қимылының арнайы ұйымдастырылған, басқарылатын процесі, қызметкерлердің білімі мен құзыреттілігін, дағдылары мен іскерлігін, олардың жасампаздық қызметін жетілдіру процесі.

Оқыту мақсаттары:

1.      адам ресурстарының сапасын арттыру;

2.      компанияда өндірілетін өнімдер мен қызметтердің сапасын арттыру;

3.      ұйымдастырушылық өзгерістерді, оның ішінде сыртқы ортаның өзгеріп отыратын жағдайларына бейімделуді жүргізу;

4.      персоналды кәсіби дамыту;

5.      ұйымда коммуникация жүйесін жақсарту;

6.      ұйымдастырушылық және корпоративтік мәдениетті қалыптастыру;

7.      ұйымның адалдық деңгейін арттыру.

Өткізу орны бойынша ішкі және сыртқы оқыту бөлінеді. Ішкі оқыту ұйымның аумағында, сыртқы -персоналды оқытумен айналысатын арнайы ұйымға барып жүргізіледі. Оқытудың осы екі түрінің әрқайсысы өзінің артықшылықтары мен кемшіліктеріне ие. Ішкі оқытуды таңдау жұмыстан қол үзбей немесе қызметкерлердің үзілген уақыты аз болатындай етіп оқыту процесін ұйымдастыруға мүмкіндік береді; ішкі оқытудың тағы бір артықшылығы -ұйымның оқу орталығының ғимараты үшін төлеуге тура келмейтіндігі. Сыртқы оқытуды таңдау керісінше, персоналды жұмыстан үзеді, бірақ оны оң жағынан да қарастыруға болады. Жағдайдың ауысуы мен қызмет түрін тікелей міндеттерін орындаудан оқытуға себепші болуы мүмкін демалу үшін.

Жұмыс орнында оқытудың негізгі әдістері - Нұсқаулық, оқушы, іскерлік ойын

Нұсқаулық жұмыс басталар алдында және тікелей жұмыс барысында жүргізіледі.  Әрбір жаңа қызметкерге тәлімгер бекітіледі.

Оқушы-жаңа адамды кәсіпке баулудың әдеттегі рәсімі.

Іскерлік ойын өндірістік процесс үшін типтік түрлі жағдайларды модельдейді.  Сабақ түрі бойынша-дәрістер, семинарлар және тренингтер. Дәріс (лат. lectio-оқу)-оқу материалының, қандай да бір сұрақтың, тақырыптың, бөлімнің, пәннің, ғылым әдістерінің жүйелі, жүйелі түрде баяндалады. Дәріске қойылатын негізгі талаптар: ғылымилық, идеялық, қол жетімділік, формасы мен мазмұнының бірлігі, баяндаудың эмоционалдығы, оқу сабақтарының басқа түрлерімен -семинарлармен, өндірістік практикамен және т. б. органикалық байланыс.

Семинар (лат. seminarium-көшет отырғызу — көшіру-мектеп) - оқушылардың оқу зерттеулерінің нәтижелері бойынша орындаған хабарламаларын, баяндамаларын талқылаудан тұратын оқу практикалық сабақтарының негізгі түрлерінің бірі. Семинарлар дәрістерге қатысы жоқ тақырыптық оқу сабақтарының дербес түрі ретінде де қолданылады.

Тренинг (ағылш. train -оқыту, тәрбиелеу) - жүйелі жаттығу немесе тренинг қатысушыларының белгілі бір дағдылары мен мінез-құлқын жетілдіру.

Олардың арасындағы айырмашылық үлкен: семинарда қатысушылармен білім бөліседі,ал тренингте қатысушылардың дағдыларын дамытады. Тиісінше, тренинг қатысушыларға дағдыларды бекіту және жүргізушіден кері байланыс алуға мүмкіндік беретін жаттығу жаттығуларының кейбір санын білдіреді - олар не жақсы, не жаман екенін түсіну. Мұндай практикалық бөлімнің болуы тренингтердің екінші ерекшелігіне негізделеді-бірақ олар семинарлардан гөрі ұзағырақ, бірнеше күнге дейін жалғасуы мүмкін, бірақ бұл жерде барлығы жаттықтырушы қол жеткізуді жоспарлап отырған мақсаттарға байланысты.

Оқыту нысаны бойынша-корпоративтік тренингтер (семинарлар, дәрістер) және ашық. Корпоративтік тренинг- семинар, дәрістер курсы) - сабақ белгілі бір ұйымға оның ерекшеліктерін ескере отырып әзірленеді.

Сыртқы (сабақтар арнайы ұйымға тапсырыс береді), сондай-ақ ішкі (мысалы, корпоративтік университетте) болуы мүмкін.

Білікті өткізілген корпоративтік тренинг, тіпті команда құрудағы мамандандырылған тренинг болмаса да, ұжымның бірігуіне ықпал етеді. Қатысушылар тренинг барысында күнделікті іс-әрекеттерден түбегейлі ерекшеленетін жалпы қызметке кіреді, бір-бірін жақсы біледі, жаттықтырушының сауатты басшылығымен бірлескен жұмыс кезінде жиналған өндірістік жанжалдарды шешуге мүмкіндігі бар. Яғни, оның негізгі мақсаты қандай болса да, ұжымдағы қарым-қатынасты сауықтыратын сауатты корпоративтік жаттықтырушы.

Ашық тренинг -семинар, дәрістер курсы) - оқыту нысаны, онда сабақ ұйымның ерекшеліктерін ескерместен әзірленеді. Мұндай сабақтар тек сыртқы және міндетті түрде жаттықтырушының қатысуымен болуы мүмкін. Корпоративтік тренингке әдетте бүкіл ұжым қатыспайды. Көбінесе тренингтің мәнін ұжымның қалған бөлігіне тиімді жеткізе алатын екі-үш қызметкерді оқыту жеткілікті. Бірақ бұл ретте ұжымдағы біліктіліктің әр түрлі деңгейі келісілуге әкелуі мүмкін, бұл үлкен тұрақсыздық тудыруы және қақтығыстарға әкелуі мүмкін.

Оқыту объектісі бойынша жоғары басқару буынын, орта буынын және тікелей орындаушыларды оқыту ретінде жіктеуге болады. Қызметкерлердің әр түрлі санаттарын оқыту мүлдем әр түрлі мақсаттарға жетуге негізделуі тиіс. Осылайша, орындаушыларды оқыту бірінші кезекте өнімнің сапасын және ұйымның экономикалық және техникалық қауіпсіздігін арттыруға алып келеді;

Орта басқару буынын оқыту компанияда өзгерістерді жеңіл өткізуге ықпал етеді;

Басқарудың жоғары буынын оқыту ұйымды басқарудың жалпы аспектілерін өзгертеді.

  Қазіргі ресейлік қоғамға тән келесі заңдылықтарды атап өткен жөн. Білім мен өзін-өзі жетілдіруге деген жоғары мотивация жоғары басқару буынына тән және ол біртіндеп төмендейді, яғни ұйымдық иерархиядағы қызметкердің орны төмен болса, оның білім мен өзін-өзі білім алуға деген мотивациясы соғұрлым төмен болады.

Осылайша, ұйым мен қоғамда неғұрлым төмен жағдай және олардың білім деңгейі неғұрлым төмен болған сайын қызметкерлердің біліміне көбірек көңіл бөлу керек.

Оқыту субъектісі бойынша-жаттықтырушыны тартумен және тартусыз. Сабақтар жиі жаттықтырушының қатысуымен өткізіледі (бұл қызметкерлерді өндірістік  нұсқаулық, дәріс оқу, іскерлік ойындар өткізу, нақты өндірістік жағдайларды талдау, конференциялар мен семинарлар өткізу сияқты оқыту әдістері), бірақ кәсіби-жаттықтырушының қатысуы міндетті емес. Бұл жағдайда келесі әдістер қолданылады: жұмыс орнын ауыстыру, тәжірибе алмасу бойынша топтарды қалыптастыру, сапа үйірмесін құру және басқа да әдістер.

Персоналды оқыту әдістері-білім алушылардың білімін, іскерлігін, дағдыларын меңгеруге қол жеткізетін нақты тәсілдер.

Оқыту процесінің түрлері мен формаларының мұндай әртүрлілігі ұйымдарға қойылған мақсаттарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін, қазіргі уақытта және белгілі бір қалыптасқан жағдайларда олар үшін неғұрлым қолайлы таңдауға мүмкіндік береді. Яғни, оқыту процесінің түрі мен нысанын таңдау ұйым жұмыс істейтін нақты шарттармен және оқыту процесінде қол жеткізілуі тиіс мақсаттармен анықталуы тиіс.

Оқытудың түрі мен нысанын дұрыс таңдау жүргізілген іс-шаралардың оң әсерін тигізбеуі мүмкін. Персоналға мұндай инвестициялардың тиімділігі аз немесе ұйымның синергетикалық әсерін нөлге тигізуі немесе оны теріс етуі мүмкін. Керісінше, оқыту процесінің түрі мен нысанын дұрыс таңдау ұйымдағы психологиялық ахуалды едәуір жақсартып, тұлғааралық қайшылықтарды шеше алады.

Оқыту процесінің тиімділігі жоғары болуы үшін, ол сауатты дайындалып, өткізілуге тиіс. Оқыту процесінің келесі кезеңдерін айқындайды:

1) оқыту мақсатын қою;

2) оқуға қажеттілікті айқындау;

3) дайындық іс-шаралары кешені;

4) оқытудың өзі;

5) алған білімін тексеру;

6) оқыту тиімділігін бағалау.

Оқыту процесін ұйымдастырғанда оқыту мақсатын дұрыс қалыптастыру маңызды. Басқару қызметіндегі кез келген мақсаттар сияқты, олар SMART (specific сөздерінің аббревиатурасы- нақты, Measurable-өлшенетін, Agreed - келісілген, Realistic -шынайы, Time-related -уақыт бойынша анықталған) принципіне сәйкес келуі тиіс.

Орындалу стандарттары келіспеушіліктер туындатпауы үшін, олардың қаншалықты табысты қол жеткізілгені (немесе қол жеткізілмегені) өлшенуі тиіс. Орындау стандарттары келісілген болуы тиіс. Егер қызметкерлер стандарттармен келіспесе, оларды тым қиын деп есептей отырып, олардың сәтсіздікке деген ынтасы пайда болады -өз құқықтарын дәлелдеу үшін. Орындаушылардың пікірін елемей, міндеттерді қою дұрыс емес. Орындау стандарттары шынайы және қол жетімді, уақытпен сәйкес болуы тиіс, яғни оларға қандай сәтке қол жеткізу керектігі анық болуы тиіс.

Бірақ, мақсаттардың жалпы сипаттамаларынан басқа, оқыту мақсаттарына мынадай сипаттамалар тән: мақсаттар оқу бағдарламаларының мазмұнын әзірлеу кезінде бағдар болып табылады; олар білім алушыларға қойылатын талаптарды дәл айқындауға мүмкіндік береді; оқыту процесін ұйымдастыру нысанын және оқыту субъектісінің және оқыту процесін ұйымдастырушылардың қызметіндегі басымдықтарды айқындайды; оқытудың тиімділігін кейіннен бағалау үшін негіз болып табылады.

Олар мақсатты топтың барлық қызметкерлерінің назарына жеткізілуі тиіс. Бұл адамдар оларды неге үйрететінін, жауапкершілікті сезінетінін түсінуі үшін қажет.

Оқыту мақсаттарын анықтау ұйымда оқыту жүйесін ұйымдастырудың стратегиялық тармағы болып табылады. Атап айтқанда, қойылған мақсаттарға байланысты оқу бағдарламаларының жалпы тұжырымдамасы қалыптасады, оқытудың тиісті модельдері мен технологиялары әзірленеді. Алайда, оқу бағдарламаларын жасауға кіріспес бұрын ұйым персоналын оқытуға қажеттілікті анықтау қажет.

 

5. Кәсіпорында қақтығыстарды басқару.

Персонал жөніндегі менеджердің рөлі

Қақтығыстарға, олардың табиғатына және әлеуметтік маңыздылығына екі көзқарас бар:

1.      Әлеуметтік топтың гармонфликтсіз дамуының теориясы. Бұл теорияның өкілдері ұжым немқұрайлы өмір сүре алады деп санайды, ал егер қақтығыстар пайда болса, онда бұл қалыпты емес құбылыс.

2.      Қарама-қарсы көзқарас-қақтығыстар табиғи және сөзсіз, тіпті қажет.

АҚШ-та, Жапонияда және басқа да елдерде бейконфликтсіз даму теориясы әсіресе «адам қатынастары доктриналары» өкілдерімен белсенді уағыздауда. Олар  «топтық ынтымақтастық»  туралы, «ұжым бір үлкен бақытты отбасы» туралы айтады. Бір-біріне деген сүйіспеншілік сезімінің негізінде жинақталған әлеуметтік топтардың шексіз өмір сүру мүмкіндігі туралы Морено социометриясының негізін қалаушы айтады.

Керісінше, АҚШ-тағы кейбір ғалымдар Г. Кларк Томпсон айтқандай, «жанжал адамдардың өзара іс-қимылының табиғи нәтижесі және ол тікелей және адал түрде шешілсе, мүлдем жойқын емес» деп есептейді.

Жанжал дегеніміз не?

Жанжал-әлеуметтік немесе жеке өмірдің қандай да бір мәселелерін шешуге байланысты адамдар арасындағы қайшылық. Алайда кез келген қайшылықты қақтығыс деп атауға болмайды. Қарама-қайшылықтар топтың немесе жеке тұлғаның әлеуметтік мәртебесін, адамдардың материалдық немесе рухани мүдделерін, олардың беделін, моральдық қадір-қасиетін қозғаған кезде қақтығыстарға әкеп соғады.

Жанжал-бұл қарама-қайшылықпен сипатталатын қарама-қайшылық.

Индустриялық кәсіпорындардың басшыларына ұсыныстар:

- өнім шығарудан гөрі адамдарға көбірек көңіл бөлу;

- топтық (ұжымдық) жеке сыйақыны ауыстыруға батыл бару);

- қолайлы моральдық ахуалға қолдау көрсету, жұмысқа қанағаттанушылықты арттыру, басшылықтың демократиялық стилін ұстануды ескере отырып, экономикалық ынталандыруды әлеуметтік-психологиялық ынталандырумен толықтыру;

«Еңбекті ізгілендіру», «топтық шешімдер», «қызметшілерді ағарту», кәсіподақтармен тепе-теңдік қарым-қатынас және т. б. сияқты еңбек өнімділігін арттыру құралдарын пайдалану.

 

Жанжалды  дамыту сызбасы

 

Ұйымдастыру                                                             қақтығыстың салдары    

 

 

Қақтығыс көздері            қақтығысты тоқтату          қақтығысты шешу

 

 

Жан-жал жағдай                 инцидент                        жанжал ұсыныстары

 

Жанжалдың дамуы әдеттегі жағдайда үш сатыда өтеді - конфликталды, жанжалды және слеконфликтен кейінгі. Олардың әрқайсысы өз кезегінде фазаларға бөлінеді. Кез келген саты мен фазаны қозғалыстағы, қақтығыс динамикасындағы белгілі бір кезең ретінде ғана қарастыру керек, ол оның әлеуметтік қатынастардағы шиеленіс көздерімен және қарсылас тараптардың қарсы тұруымен байланысын көрсетеді.

Шиеленіс элементтерінің құрылымы мен үрдісі ретінде пайда болуының, дамуының және өзара байланысының үлгі схемасы суретте көрсетілген.

1.Кез келген жанжалдың алдында қарсыласудың әлеуетті тараптары,

сондай - ақ өздерінің қажеттіліктері, мүдделері мен уәждері бар адамдардың өздері-даулы мінез-құлықтың ықтимал субъектілері болатын мән-жайлар нақты көрініс табады. Сондықтан конфликталды кезең дайындалады. Оның бастапқы, бастапқы фазасы -оппоненттерді және қақтығыстың себепті шартталуын анықтайтын даулы жағдай. Бірақ қарсы тұратын тараптарды олардың мүдделерімен және ықтимал қауіптерімен айқындау, субъектілер алып отырған позициялардың келіспеушіліктері мен алшақтықтарының мәнін белгілеу-бұл әлі де қақтығыс емес, тек тепе-тең жағдай, қарсы күрес алдында болуы мүмкін жағдай. Шиеленіс жағдайына, қозғалысқа тартылған тараптарды әкелетін қандай да бір іс-әрекеттер қажет. Мұндай әрекеттер қақтығыс, оқиға - конфликталды кезеңнің екінші фазасын білдіреді. Тек бірге жанжалды жағдай мен қақтығыс жанжалды құрайды. сондай-ақ субъективті, мінез-құлық себептеріне, қарсылас тараптардың әдейі ұмтылыстарына байланысты. Жанжалды жағдай (көбінесе жасырын түрде) қақтығысқа әкелмей және қақтығысқа ауыспастан сақталуы мүмкін. Оқиға, осылайша, жағдайға толық байланысты, ол онсыз мүмкін емес. Жанжалды жағдай мен оқыс оқиға алдын ала жоспарланған, немесе кездейсоқ, стихиялық туындаған болуы мүмкін.

Жалпы, конфликталды кезең қарсылас Тараптардың ешқайсысы өз талаптарында және бос позицияда толық бекітілмегендіктен тән. Негізгі талаптар мәлімделсе де, жағдайдың шиеленісуіне қадамдар жасалды, қақтығыс қатысушылары әлі қақтығыста болған жоқ, оның өзі үшін қолайлы нәтижеде күмән тудырады, тербелістер мен шешілмей қалады. Бұл кезеңде оқиғалардың жағымсыз дамуын болдырмау немесе ашылған қарсы күресті неғұрлым қолайлы арнаға бағыттау мүмкіндігі бар.

Қақтығыстан кейінгі шиеленіскен кезеңнің бірінші фазасы, алшақтықтың күрт шиеленісуімен, тікелей конфронтация позициясына шығумен бірге тараптардың бір-біріне шабуыл жасап, жауап әрекеттерін, қарсы іс-қимылды шақырумен ерекшеленеді. Соққылармен сөзсіз алмасу орын алады, олардың мақсаты -оппоненттер позициясындағы шабуыл, олардың тарапынан қауіп-қатерді бейтараптандыру. Эмоционалды мұндай мінез-құлық жиі агрессивтіліктің өсуімен, түсіністіктен және психологиялық үйлеспеушіліктен және ашық дұшпандықтан өтумен бірге жүреді. Қақтығысты мінез-құлықтың бұл фазасы конфронтацияның күшеюіне алып келіп, сонымен бірге әлеуметтік ортада, тараптардың ұстанымдары мен ниеттерінде болған өзгерістерді ескере отырып, «құндылықтарды қайта бағалау» сәтінің басталуын ынталандырады. Оппоненттердің одан әрі өзара әрекеттесу жолдарын таңдау кезеңі басталады. Таңдау екі есе болуы мүмкін: немесе күш қалыптасқан жағдайда татуласу іздеу, қарым-қатынастағы шиеленіс деңгейін төмендету, басқаға беру және осылайша қақтығысты тоқтатуға, кейіннен бастапқы шиеленіс жағдайына оралу, не эскалация, жанжалды жалғастыру, оны неғұрлым жоғары өршу дәрежесіне дейін жеткізу.

Қақтығысты жалғастырған кезде тайталасу процесі, әрине, қарқындап келеді, қарсы тұратын Тараптар қосымша күштер мен құралдарды, ресурстар мен контрресурстарды жұмылдырады. Бұл мәселе өте қиын жағдайға жетуі мүмкін, конфронтация өзін-өзі бұзуға қауіп төндіреді. Қақтығысушы тараптардың мұндай жағдайдың қауіптілігін сезінуі оларды ақырында өз мақсаттары мен мүдделерін қайта пайымдауға, мінез-құлық стратегиясы мен тактикасын қайта қарауға әкеледі. Жанжалды қарсы күреске қатысушылардың өздерінің немесе жанжалды тоқтатуға мүдделі бөгде күштің бастамасы бойынша конфронтацияны тоқтату, қақтығысты өзара қолайлы шеңберге бағыттау, оны қандай да бір тәсілмен шешу үшін шаралар қабылданады.

Қарама-қарсы тұрудың әлсіреуі-емнен кейінгі кезеңнің бірінші фазасы. Ол өзінің өткірлігімен қақтығыс объективті жағдайдың өзгеруі нәтижесінде де, субъектілердің психологиялық қайта құрылуы, олардың көзқарастары мен ниеттерінің өзгеруі нәтижесінде де тоқтатылуы мүмкін. Осы негізде жанжалды толық немесе ішінара шешу мүмкін болады.

Жағдайдың шиеленісуі төмендейді, қарсыласу мен шиеленіскен күресті тудырған себептер тегістеледі немесе жойылады. Барлығы "өз ортасына" оралады немесе бұрынғы оппоненттердің өзара іс-қимылының, мүмкін болатын келісімі мен ынтымақтастығының жаңа нысандарын белгілеу кезеңі басталады.

Қорытынды кезең -қорытынды шығару, нәтижелерді бағалау. Жанжалдың салдары объективті және субъективті тәртіптің көптеген факторларына, тараптардың мінез-құлқының мәнеріне, айырмашылықтарды жеңу әдістеріне байланысты.

Бірақ кез келген нәтижеде қақтығыстың салдары ұйымға және оның персоналына белгілі бір әсер етеді. Жекелеген адамдарға, әлеуметтік топтарға, барлық ұйымға қақтығыс салдарының ықпалында қақтығыстың функциялары мен мәні, оның жоғары орманшылығы немесе керісінше, шектен тыс орынсыздығы көрінеді.

Басшы мен ұжым арасындағы даулы жағдайларға келесі себептер әкелуі мүмкін:

1.      Өндірісті ұйымдастырудағы кемшіліктер, еңбекті сапасыз нормалау, материалдық және моральдық ынталандыруды дұрыс пайдаланбау.

2.      Басшының жеке сипаттағы кемшіліктерге, мысалы, тұйыққа, дөрекілікке, әділетсіздікке байланысты дұрыс емес әрекеттері.

Жанжалдардың себептерін екі аспектіде: объект-ұжым тарапынан және субъект -басшы тарапынан қарастыратын басқа да жіктеу бар.

Объектінің қасиеттерінен туындайтын себептер ретінде:

1) ұжым мүшелерінің әлеуметтік тәртібінің болмауы;

2) ұжымда әлеуметтік-зиянды элементтердің болуы;

3) жұмыс стиліндегі қалыптасқан икемділік және инерттілік

барлық топ, бұл жаңалыққа үлкен қарсылық әкеледі;

4) қызметтің қолайсыз жағдайлары.

Субъектінің қасиеттерінен және басшы жұмысының стилінен туындайтын жанжалдардың себептері ретінде келесілерді атап көрсетуге болады.

Қолданбау, оның ішінде шебер емес басшының адамдармен жұмыс және өндірістік проблемаларды шешуге әкеледі кемшіліктер еңбекті ұйымдастыру;

 моральдің жетіспеушілігі, әдепсіздік пен дөрекілік, тартымдылық, мансаптық;

Мінез-құлқының кемшіліктері, ең алдымен, айналыстың күрт өршуіне алып келетін шектен тыс дәлелсіздік, сондай-ақ билік және икемділік болмауы;

 басқару стилінің ұжымның жетілу деңгейіне сәйкес келмеуі;

Жетекшінің іскерлік ескертуі немесе пайдалы кеңесі бағыныштылар оларға немесе басшыны құрметтемей, ұжым мүшесі қарсы кету ретінде қабылданғанда, оның жұмысының кейбір жақтарын сынға ұшыратады. Мұндай іс-әрекеттер қасақана қарым-қатынас ретінде бағаланады, олар бастықтың беделіне нұқсан келтіреді.

Деструктивті жанжалдардың алдын алу, алдын алу ұйым әкімшілігінің көзқарасы тұрғысынан үнемі болуы тиіс. Мұнда персоналды басқару қызметтерінің, басқарудың жүйелері мен ұйымдық құрылымдарын қалыптастыруға, мотивациялық саясатты, сондай-ақ еңбекті ұйымдастыру әдістерін әзірлеуге жауап беретін бөлімшелердің қызметі ерекше рөлге ие болады.

Қазіргі конфликтологияда ұйымдағы қақтығыстардың алдын алудың мынадай әдістерін бөліп көрсетеді:

1.      Әкімшілікті (оның ішінде бөлімшелердің басшыларын) ұйым персоналымен біріктіретін мақсаттарды ұсыну. Бөлімше басшылары ұйымның алдына басқару аппаратын қоятын мақсаттардың жолсерігі болуға міндетті. Сонымен қатар, сіз-әкімшілікпен қозғалатын ұйымның мақсаттары ғана емес, қызметкерлердің мақсаттарына да ықпал етуі тиіс.

2.      Басқарудың ұйымдық құрылымындағы байланыс түрлерін анықтау. Басқарудың ұйымдық құрылымын әзірлеу буындар құрамын және олардың арасында бағыныстылықты орнатуды ғана емес, сонымен қатар бөлімшелер мен қызметкерлер арасында барлық қажетті құрылымдық байланыстарды қалыптастыруды да көздейді. Тек осы жағдайда ғана буындар арасындағы өзара түсіністік, қатынастардың бірмәнді болуы, байланыстардың атаулылығы қамтамасыз етіледі,бұл ұйымдық құрылымдағы міндеттерді бөлу жөнінде өзара наразылықтардың негізін жояды. Мұндай наразылықтардың болуы жиі даулы жағдайдың туындауына себеп болып табылады.

3.      Қызметтік міндеттерін орындау кезіндегі құқықтар мен жауапкершіліктің теңгерімі. Кез келген кәсіби қызмет шеңберінде ұйымның болжайды орындаушы өзіне қызметтік міндеттеріне, ұжымдық (немесе жұмыс орны бойынша), оған тиісті құқықтары мен жауапкершілігі және жұмыс нәтижелері үшін. Көрсетілген сипаттамалары лауазымы көрсетіледі, әдетте, сипаттамада жұмыс (лауазымдық нұсқаулықтар), сондай-ақ ішінара нормативтік құқықтық актілерімен реттеледі (мысалы, еңбек заңнамасының нормаларын) және басқа да нұсқаулық құжаттары. Қызметкердің жауапкершілігі қызметтік міндеттерін мүлтіксіз және уақтылы орындауды көздейді. Бірқатар жағдайларда өкімдік құжаттар Орындаушының жауапкершілігін қозғайтын қосымша талаптарды қамтуы мүмкін.

4.      Уақытша бөлімшелерді қалыптастыру және жұмыс істеу ережелерін орындау. Уақытша бөлімшелер деп басқарудың матрицалық құрылымдары жағдайында кешенді бағдарламаларды немесе жобаларды орындау жөніндегі топтарды, Жергілікті зерттеу, жобалық немесе өзге де міндеттерді шешу жөніндегі уақытша шығармашылық бригадаларды, еңбекті командалық ұйымдастыру қағидаттарында жұмыс істейтін топтарды, сондай-ақ басқа да осындай құрылымдық құрылымдарды білдіреді. Алайда мұндай формадағы жұмысты ұйымдастыру белгілі бір ережелерді мүлтіксіз сақтауды талап етеді. Уақытша бөлімшелердің ойластырылмаған және тез арада құрылуы басқару тиімділігінің төмендеуімен ғана емес, сонымен қатар даулы жағдайлардың туындау ықтималдығымен де байланысты. Бұл ықтималдықты барынша азайту үшін бірқатар ұсыныстарды орындау қажет.

Уақытша бөлімшелер үшін айқын мақсаттар мен міндеттер белгіленуі тиіс. Олардың болмауы уақытша құрылымдарды құру өз мақсатына айналуына алып келеді, мұндай құрылымдарға қатысушылар осындай жұмыс түрлеріне қызығушылығын жоғалтады. Уақытша бөлімшелердегі әлеуметтік-психологиялық климат қолайлы болуы үшін оларды қатысушылардың жеке басының ерекшеліктерінің негізінде қалыптастыру ұсынылады. Топтың құрамына келесі кәсіби-психологиялық рөлдерді орындайтын адамдар кіруі оңтайлы деп саналады:

 Идеялар генераторы .Жұмысты ұйымдастырушы;

 топтық еңбек ұйымдарының ерекшеліктерін және «тар орындарды» білетін тәжірибелі қызметкер;

«оппонент» -туындайтын идеялар мен ұсыныстардың сындарлы сынының рөлін атқаратын қызметкер;

 Орындаушы-қойма бойынша көмекші, Шығармашылық емес сипаттағы жұмысты ұқыпты және адал атқара алатын қызметкер.

5. Басқарудың иерархиялық деңгейлері арасында өкілеттіктер мен жауапкершілікті табыстау ережелерін орындау. Өкілеттіктер беру-бұл қызметтік міндеттер бөлігін жоғары тұрған адамнан басқару иерархиясының төмен тұрған деңгейіне беру. Соңғы жылдары бұл әдіс менеджменттің әлемдік тәжірибесінде өте танымал болып табылады. Ол басқару процесінде туындайтын бірқатар ағымдағы міндеттерді шешу әдісі ретінде қарастырылады, персоналды жұмыс орнында оқыту әдістерінің бірі, қызметкерлерді қызмет бойынша ілгерілетуге дайындау процесінде қолданылатын құралдардың бірі.

Өкілеттілікті беру процесінде тапсырманы орындаудың бақылау нүктелерін және аралық нәтижелер бойынша да, сондай-ақ міндеттерді түпкілікті шешу бойынша есептілік нысандарын анықтау қажет.

Тек бөлімше ішінде ғана емес, сонымен қатар оның басшысы мен басқару құрылымының басқа буындары арасында да қақтығыс туындауының мүмкін болатын себептерінің бірі берілуі мүмкін басқару міндеттерін делегацияланбауы тиіс басқару міндеттерін бөле алмауы мүмкін.

Бөлімше қызметін жалпы үйлестіру, басқарманың жалпы функцияларын орындау мәселелері басшының айрықша құзырында қалады. Бір қарағанда, өкілеттікті жанама түрде берудің болмашы фактісі үшінші тұлғалар арқылы одан әрі беруші және өкілеттікті қабылдайтын Тараптар арасындағы елеулі келіспеушіліктерге әкелуі мүмкін. Сондықтан да делегацияның тағы бір ережесі-делдалсыз өкілеттікті беру. Өкілеттіктерді беру кезінде әрдайым дұрыс емес шешім қабылдау ықтималдығын ескеру қажет. Жұмыстарды орындау бағдарламасы ықтимал қателерді түзету үшін белгілі бір резервтерді қарастыруы тиіс. Жанжалды жағдайлардың туындауына жол бермеу үшін басшыға нақты және айқын іскерлік ұсыныстардың болмауы оған тапсырмаларды орындау кезінде іркілістерге қатысты наразылық білдіру құқығын бермейтінін есте сақтау қажет. Оның үстіне, жұмысты орындаушыларға қатысты жеке наразылыққа жол берілмейді.

 

6. Көтермелеудің түрлі нысандарын пайдалану. Көтермелеу нысандарының алуан түрлілігін еңбек қызметіне уәждемені басқарудың пәрменді факторы ретінде қарастыру керек. Сонымен қатар мотивация саласындағы ұйымның ойластырылған және теңгерімді саясаты қақтығыстардың алдын алудың қуатты құралы болып табылады. Көтермелеудің әртүрлі нысандарын пайдалану монетарлық және монетарлық емес ынталандыру жүйелерін әзірлеуді және қолдануды көздейді.

Монеталарға келесі ынталандыру жүйелерін жатқызуға болады:

- қызметкердің еңбек салымына барабар мөлшерде еңбекақы төлеуді ұйымдастыру;

- қызметкерлердің еңбек нәтижелілігі мен кәсіби мінез-құлқына негізделген сыйақы саясаты;

-қызметкерлердің өз кәсіпорнының акцияларын сатып алуы, қызметкерлердің -ұйымның дамуына кірістерінің бір бөлігін арнайы облигациялар шығару арқылы қайта инвестициялау және т. б. неғұрлым кең таралған нысандары болып табылатын кәсіпорынның пайдасы мен капиталына қатысу;

-ұйымның пайдасынан бөлінетін және заңнамамен белгіленген міндетті сипаттағы емес арнайы жеңілдіктер мен төлемдер жүйесі (персоналдың мақсатты мұқтаждарына жеңілдікті немесе пайызсыз кредит беру, әртүрлі сақтандыруларға ақы төлеу, қызметкерлердің немесе олардың отбасы мүшелерінің оқуына ақы төлеу және т. б.);

- жалақыны бағалау, яғни жалпы ұйым жұмысының нәтижелері бойынша ұжым мүшелері арасында пайданың бір бөлігін бөлуі;

Монетарлық емес ынталандыру жүйелеріне жатқызуға болады:

-қызметкерлердің ұйым істеріне қатыстылығын болжайтын фирманың ақпараттық жүйесінің ашықтығы, қызметкерлердің кадрлық орын ауыстыруларға, басқару құрылымын қайта құруға, техникалық жаңалықтарға және т. б. қатысты барлық маңызды шешімдер туралы хабардар болуы;

- бөлімше ішінде де, жалпы ұйымда да маңызды шешімдерді әзірлеуге қызметкерлерді тарту;

 - қызметкерлерді икемді жұмыспен қамту жүйесін, икемді Еңбек және демалыс режимін пайдалану;

- қызметкерлердің өз жұмыс орнында болуының қатаң режимін көздемейтін виртуалды басқару құрылымдарын қолдану;

- қызметкерлердің мүдделеріне жауап беретін басшылықтың стильдері мен әдістерін пайдалану;

- қызметкерлерді моральдық көтермелеу;

- бірлескен іс-шаралар өткізу (спорттық сипаттағы, демалыс кештері, жаңа қызметкерлерді ұсыну және т.б.).

Мотивациялық жүйелерді табысты қолдану және оларды қақтығыстардың алдын алудың пәрменді тәсіліне айналдыру үшін елеулі екі сәтті атап өткен жөн. Бір жағынан, монетарлық және монетарлық емес ынталандыру жүйелері. Бірлік пен өзара байланыс кезінде ең тиімді. Екінші жағынан-оларды қолдану әділдік талаптарын бұзуға, біреуге қызмет көрсетілмеген артықшылықтарды беруге әкеп соқпауы тиіс.

 

Қиындықтарды адам төзімділікке тәрбиелеуде,

Шыдамдылық оған табандылық сыйлайды,

Табандылық сипатты қалыптастырады,

Мінез үміт береді,

Ал үміт-күш!