Подготовка управленческого решения

СОДЕРЖАНИЕ стр. ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………3 Глава 1. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Занятие 7. Подготовка управленческого решения…………………………………………….4 Глава 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Занятие 2. Руководство организацией………………………………………………………….7 Глава 3. БИЗНЕС­ЛИДЕРЫ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА Занятие 2. Джек Уэлч («Дженерал электрик»)……………………………………………….10 Глава 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЕКТ Занятие 4. Анализ состояния объекта управления…………………………………………...25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………26 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………………...27 ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………………………… 28 2 ВВЕДЕНИЕ Разработка эффективных решений ­ основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности   продукции   и   фирмы   на   рынке,   формирования   рациональных организационных   структур,   проведения   правильной   кадровой   политики   и   работы, регулирования   социально­психологических   отношений   на   предприятии,   создания положительного имиджа и др. Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор   способа   действий   ­   это   результат   комплексной   увязки   различных   аспектов: информационного,   экономического,   психологического,   логического,   организационного, математического, правового, технического и др. правленческое   решение   на   предприятии   представляет   собой   творческий   акт   субъекта управления   (индивидуального   или   группового   лица),   определяющий   программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания   объективных   законов   функционирования   управляемой   системы   и   анализа информации о ее состоянии. Исходя   из   приведенного   определения   можно   выделить   ряд   аспектов   решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане.   Примером   тому   может   служить   решение   о   росте   производительности   труда, сопряженное с нарушением техники безопасности, ухудшением условий труда работающих. В связи с этим чувство ответственности не должно покидать руководителя при выборе окончательной   альтернативы.   Просчет   функционального   исполнителя   в   аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный   характер,   ошибка   руководителя   при   принятии   решений   является   своего   рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия. Цель данной работы: Изучить и решить управленческие ситуации.  Задачи:  1.Выявить как осуществляется взаимодействие организации с внешней средой, основные управленческие функции. 2. Проанализировать непосредственное решение задач по управлению. 3.Изучить опыт выдающихся бизнес лидеров, их стратегические и тактические решения. 3 Глава 1. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ Занятие 7. Подготовка управленческого решения Подготовка к разработке управленческого решения: Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы: 1. 2. 3. 4. 5. 6. получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации. 1.Получение информации о ситуации: Современные   технологии   принятия   управленческих   решений,   в   том   числе возможности   экспертного   оценивания,   позволяют   при   выработке   и   принятии управленческих   решений   лицом,   принимающим   решения   (ЛПР),   учитывать   основные аспекты   взаимодействия   "ситуация­ЛПР"   за   счет   возможности   использования качественных   и   количественных   оценок   как   формализуемых,   так   и   неформализуемых составляющих   ситуации,   в   которой   ЛПР   осуществляет   активные   управленческие воздействия. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается  с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно   полной.   Недостоверная   либо   недостаточно   полная   информация   приводит   к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и   при   наличии   избыточной   информации,   поскольку   возникает   проблема   отбора информации,   действительно   представляющей   интерес   и   важной   для   своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной   при   получении   и   обработке   информации   о   ситуации   принятия решения   является   подготовка   аналитического   материала,   отражающего   основные особенности   и   тенденции   развития   ситуации.   Естественно,   что   такой   аналитический материал   должен   готовиться   специалистами,   обладающими   достаточными   знаниями   и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. 2. Определение целей: Как   справедливо   считают   некоторые   авторы,   положение   организации   в   будущем определяют личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие решений. Большое значение имеет  определение  целей, стоящих перед организацией. Только после   их   определения   можно   осуществлять   определение   факторов,   механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При   принятии   важных   решений,   последствия   реализации   которых   могут   сыграть значительную   роль,   цели,   к   достижению   которых   стремится   организация,   необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. 4 Деревья   целей   широко   используются   при   программно­целевом   планировании структурами   федерального   уровня,   концернами,   промышленно­финансовыми   группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое   определение   цели   является   неотъемлемой   составляющей   процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя   неоправданно   распылять   силы;   ресурсы,   которые   затрачиваются   при функционировании организации, как правило, ограниченны. Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения. Формирование   целей   организации   может   осуществляться   непосредственно руководителем,   а   может   вырабатываться   коллективно   советом   директоров,   ведущими менеджерами и т. д. В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда   точки   зрения   специалистов,   формирующих   цели   организации,   могут  различаться. 3. Разработка оценочной системы: В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Для   адекватной   оценки   того   или   иного   аспекта   ситуации   нередко   оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например,  индекс (индикатор) Доу­Джонса ­ индекс  акций, позволяющий  оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Индексы   могут   специально   формироваться   в   соответствии   с   целями   анализа ситуации.   Впрочем,   для   того   чтобы   определять   состояние   и   изменение   температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно   воспользоваться   любой   шкалой   измерения   температуры   или   данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании. Управленческая ситуация №1. Одна   из   крупнейших   транснациональных   компаний   «Диджитал   эквипмент корпорейшн» ДЭК, специализирующаяся на выпуске электронной продукции была создана в 1957 году, как небольшая венчурная (рисковая) компания. ектоНа протяжении многих лет являлась лидером американской промышленности по темпам роста объема продаж и чистой прибыли, опережая такого гиганта электронной индустрии, как «Эппл компьютер». Неудачи начались в 90­х годах. Упал объем продаж миникомпьютеров, системы прогнозирования спроса стали работать неэффективно. После понесенных   убытков   в   1992   году   в   2,8   млрд.   $   была   проведена   смена   руководства компании. ПРОБЛЕМА 1.  Оцените ситуацию, сложившуюся в компании ДЭК в 90 годах. К каким выводам мог привести анализ текущей деятельности компании. Развитие управленческой ситуации №1. Ситуация   в   компании   ДЭК,   сложившаяся   к   середине   90   годов,   потребовала принятия   кардинальных   управленческих   решений   по   обеспечению   ее   эффективной деятельности. Проведенный аналитиками анализ позволил выработать рекомендации: 1.Избавиться от ряда производств, где ДЭК не является лидером, не получает высоких прибылей. 5 2. Значительно сократить численность персонала, чтобы снизить издержки производства. 3.Скорректировать   стратегию   компании   с   учетом   тенденций   изменения   спроса   на электронную технику. После   реализации   подготовленных   управленческих   решений   компания   ДЭК восстановила свое лидирующее положение. От   успешности   реализации   выработанных   аналитиками   рекомендаций   зависит, смогут   ли   реализоваться   планы   компании   по   сохранению   одного   из   лидирующих положений на рынке сбыта электронной техники. Одним из результатов анализа ситуации принятия решения является возможность проведения   эффективной   ситуации,   в   ходе   которой   определяются   основные   причины неудачного функционирования организации и путь достижения поставленных перед ней целей. Управленческая ситуация №2. Одна   из   крупнейших   в   США   компаний   –   «Америкэн   телефон   энд   телеграф», основанная в 1885 году является и сегодня лидером в области коммуникаций и услуг по передаче   информации.   Но   одно   из   ее   подразделений   «Кредит   корпорейшн»   перестало справляться   с   растущим   объемом   лизинговых   услуг   и   сдачей   в   аренду   клиентам оборудования. После анализа ситуации руководство подразделения решено было сменить, потому   что   оно   не   видело   элементарных   ошибок   в   работе   над   эффективностью деятельности. ПРОБЛЕМА   2.   Целесообразно   ли   проведение   диагностики   сложившейся   в подразделении   АТ$Т     ситуации?   Какие   выводы   могут   быть   получены   в   результате проведения диагностики? Развитие управленческой  ситуации 2.  Проведенная новым руководителем «АТ$Т кредит   корпорейшн»   Т.Вайтерном   диагностика   ситуации,   сложившейся   в   этом подразделении   компании,   позволила   опеределить   причину   его  недостатка   эффективной деятельности.    Неэффективно   было   организована   деятельность   подразделения.   Один   отдел обрабатывал   заявки   и   проверял   кредитоспособность     клиентов,   другой   подписывал контракты, третий оформлял платежи. За полное обслуживание клиентов отвечал никто.    Т.Вайнерт   вместо   не   оправдавшей   себя   организации   деятельности   этого подразделения   ввел   форму   работы,   при   которой   работники   подразделения   были объединены в специальные бригады по 10­15 человек.    Каждая   бригада   полностью   осуществляла   все   функции   по   работе   с   клиентом   и полностью   отвечала   за   работу   с   клиентом.   Это   нововведение   принесло   ощутимые результаты. Качество обслуживания клиентов повысилось, а его сроки сократились. Впоследствии   опыт   бригадной   формы   работы   был   перенесен   на   другие   подразделения фирмы.    Завершается   стадия   подготовки   управленческого   решения   разработки   прогноза развития   ситуации   принятия   решения.   Одним   из   основных   качеств   эффективного управленца считается умение предвидеть. Технология прогнозирования будет обсуждена нами на специальном занятии. Сейчас мы должны лишь убедиться в том, что разработка прогноза является важным этапом подготовки управленческого решения.  Управленческая ситуация №3. «Дженерал   электрик   компани»,   образованная   в   1892г,     сегодня   является многопрофильной   компанией   и   занимает   лидирующие   позиции   в   таких   областях,   как производство   электромоторов   различного   назначения,   энергосилового   оборудования, 6 лазерного   медицинского   оборудования   и     т.д,   владеет   электростанциями,   железными дорогами, телевизионными станциями, тнефтяными месторождениями.  Компания многого добилась благоджаря прогнозированию изменения ситцации на рынках   сбыта   и   тенденций   развития   передовых   технологий   производства   выпускаемой компанией продукции. Когда в начале  1970­х (и последующие  годы) начался глубокий кризис производства, компания  сумела выстоять, сохранить и упорочить свои лидирующие позиции.  ПРОБЛЕМА   3.  Проанализировав   положение   компании   «Дженерал   электрик компании»,  постарайтесь  оперделить,  какие  факторы  и тенденции  развития  ситцации  в областях промышленности, в которых работает фирма, стали а первую очередь  объектом для разработки прогнозов. Развитие управлеченской ситуации 3.  Объектом   пристального   внимания   и   разработки   прогнозов   равития   симуации   в компании «Дженерал электрик компании» стали в первую очередь тенденции изменения экономического положения США и за их пределами, динамика развития производства в областях промышленности, в которых работает фирма, передовыех технологий в областях деятельности компании. После детальной подготовки были приняты управленческие решения в результате реализации   которых   возрасли   расходы   на   НИОКР,   проводимые   компанией.   Например, только в период с 1988г. По 1992 г. расходы на НИОКР возрасли с 1900 мил. долл. до 3204 мил. долларов. Результаты разработанных прогнозов позволили принять управленческие решения, которые   в   1990   годах   привели   к   стабильному   росту   доходов   компании   от   продаж   и показателя рентабельности. Принятию управленческих решений  в сложной ситуации предшедствует анализ. Это могут   быть   и   подготовка   специально   разрабатываемых   аналитических   отчетов, базирующмхся на первичных данных и специальные заключения экспертов ­ специалистов в той области деятельности, где принимается управленческое решение. 7 Глава 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Занятие 2. Руководство организацией Руководство  ­  это   целенаправленное   воздействие   лиц,   наделенных   функциями   и компетенцией   руководителей,   на   коллективы,   т.е.   взаимодействие   руководителей   и исполнителей   Руководство   ­   не   только   непременный,   но   и   основной   элемент   процесса руководства,   содержание   которого   раскрывается   через   его   функции:  планирование, организацию контроль, мотивацию и воспитания. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе "руководитель ­ производство", а последняя ­ одна из важнейших   аспектов   руководства   ­   формирование   личности   в   сфере   трудовой деятельности. Интересно   распределение   затрат   рабочего   времени   линейными   руководителями различных   уровней   управления   на   основные   функции   руководства   Затраты   времени   на разработку планов уменьшаются со снижением уровня управления Функция организации требует   сравнительно   одинакового   внимания   со   стороны   руководителей   всех   уровней Основная нагрузка по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено Реализация функции стимулирования на низовых уровнях, как и функции воспитания. Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии: ­ определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени; ­ информирование коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.; ­ проведение аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой деятельности коллектива. Таким образом, учитывая содержание основных стадий руководства, можно сделать вывод,   что  руководство  ­   это   процесс   непрерывного   обмена   информацией   между   его субъектом и объектом с целью влияния друг на друга. Управленческая ситуация №1. Руководитель   службы   маркетинга   небольшого   предприятия,   выпускающего офисную   мебель,   пользующуюся  спросом   у   потребителей,   во   время   деловой   встречи   с представителями   банка   принял   решение   заключить   сделку   и   продать   большую   партию офисной   мебели   вновь   открывающемуся   филиалу   банка.   Количество   мебели,   которое предполагалось   продать   филиалу   банка   на   30%   превышало   запланированный   объем производства   предприятия.     О   своем   решении   руководитель   службы   маркетинга предприятия поставил в известность директора филиала банка.   8 ПРОБЛЕМА 1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся в результате проведения переговоров руководителя службы маркетинга и директором филиала банка. Правильно ли поступил руководитель службы маркетинга? Развитие управленческой ситуации №1. У руководителя маркетинга нет никаких полномочий и в организационной работе не участвует никак, то он не должен так поступать, ни с кем не советуясь и не сообща заранее главному директору, может получиться так, что нет людей/материалов/времени и т.д. для реализации +30% заказа, либо это производство может обойтись совсем не минимальными затратами. Это может поспособствовать плохой репутации фирмы ­ не сдачи все в срок, либо это определенно негативно отразится на доходе от сделки, особенно, если вдруг дал еще скидку, чтобы предложить больше товара. Руководитель   службы   маркетинга   предприятия   превысил   делигированные   ему полномочия , что может привести к нежелательным для предприятия последствиям. В   соответствии   с   распределением   функциональных   обязанностей   руководитель службы маркетинга на этом предприятии не распологает конфиденциальной информацией о возможностях увеличения поставок сырья и материалов, включая фурнитуру. Он также не владеет в полном объеме инфомацией о производственных возможностях предприятия.  При всей заманчивости предложения, поступившего от открывающегося филиала банка, есть реальная возможность того , что полученный заказ не сможет быть выполнен , что приведет к выплате предприятием неустойки. Решение   о   поставках   мебели   должно   приниматься   директором   предприятия. Руководитель  службы  маркетинга должен  был  ограничиться  представлением  директору предприятия предложения о возможных поставках офисной мебели филиалу банка.  Право   распоряжаться   ресурсами   предприятия,   в   том   числе   одним   из   главных ресурсов   любого   предприятяи   ­   финансами,   принадлежит   одному   человеку   ­ руководителю.   Он   обладает   так   называемым   правом   первой   подписи.   В   некоторых организациях в зависимости от характера их деятельности руководитель делигирует право первой   подписи   совему   заместителю,   а   возможно,   и   некоторым   руководителям финансовым служб или автономно действующих структурных подразделений. Принцип принятий важных управленических решений в организациитесно связан с принципом ответственности за ее функционирование и выживание, а значит, и за принятие выжных   управленических   решений.   Это   означает,   что   если   организация   обладает эффективной   системой   управления,   в   ней   обязательно   должна   быть   предусмотрена ответственность любого члена организации, включая ее руководителя, за результаты своей деятельнсоти. При этом достижение успеха должно поощряться, а длительное отсутствие положительных результатов должно приводить к соответствующим действиям со стороны системы   управления   организацией,   вплоть   до   освобождения   члена   организации,   не справившегося со своими задачами, от работы, независимо от занимаемой должности, а в некоторых предусмотренных законом случаях и кболее серьезной ответственности. Управленческая ситуация №2. Директор   кондитерской   фабрики   заключил   с   расположенным   неподалеку   кафе договор о поставках к Новому году большой партии кондитерских изделий. Через день после   подписания   договора   кондитерской   фабрике   был   сделан   дополнительный,   более крупный   заказ   ресторана   также   к   Новому   году.   Директор   кондитерской   фабрики,   для которой реализация продукции была наиболее уязвимым местом, подписал и договор о поставках   продукции   фабрики   ресторану.   29   декабря   стало   ясно,   что   обеспечить своевременную поставку своей продукции и ресторану, и кафе фабрика не в состоянии. Директор принял решение о поставках кондитерской продукции к Новому году ресторану, 9 поскольку   его   заказ   был   более   крупным.   Поставка   продукции   кафе   была   фабрикой сорвана.  ПРОБЛЕМА   2.  Проанализируйте   сложившиеся   на   кондитерской   фабрике положение   с   поставками   производимой   ею   продукции.   Несет   ли   директор   фабрики ответственность за срыв поставок продукции расположенному по соседству кафе. Как бы вы поступили в данной ситуации? Развитие управленческой ситуации №2. Кафе предъявило фабрике иск за срыв поставки кондитерской продукции. Фабрика вынуждена   выплатить   неустойку,   сумма   которой   превысила   прибыль   от   выполненного заказа ресторана. На годичном собрании акционеры сняли его с должности. Руководитель,   принимающий   важное   управленческое   решение,   несет ответственность за результаты его реализации. Эффективные или неэффективные решения, принимаемые руководителем ,сказываются на результатах деятельности всей организации. Это лишний раз говорит о том, что большое значение для деятельности организации имеет процедура принятия управленческого решения. Во   многих   случаях   более   целесообразныем   с   точки   зрения   обеспечения эффективной   деятельности   организации   представляется   принятие   коллегиального управленческого   решения.   В   настоящее   время   используются   различные   управленческие процедуры, обеспечивающие принятие важных управленческих решений.К ним могут быть отнесены,   в   частности,   решения,   принимаемые   советом   директоров   фирмы   или   банка, решения ученого советы, конкурсной комиссии, суда присяжных и т.д. Решения, принятые коллегиально, могуть оказаться более взвешенными. Однако не всегда   такие   решения   оказываются   лучше   решений,   принятых   индивидуально.   История хранит   немало   примеров,   подтверждающих   это.   Вспомним   хотя   бы   решение   оставить Москву   французам,   принятое   Кутузовым   после   совещания   в   Филях,   которое противоречило предлагавшемуся коллегиальному решению, но оказалось в сложившейся ситуации единственно правильным.  В   случае   как   коллегиального,   так   и   единоличного   принятия   важного управленческого   решения   необходимо   участие   специалистов­экспертов,   досконально знакомых с ситуацией принятия решения. Управленческая ситуация №3. Директор одного из столичных банков получил конфиденциальную информацию о состоянии активов и пассивов крупного морского пароходства и перспективных планах его развития, которые представлялись ему значимыми с точки зрения получения ожидаемой прибыли.   Ознакомившись   с   представленным   пароходством   бизнес­планом   и   оценив сложившуюся   ситуацию,   директор   банка   принял   решение   о   крупных   инвестициях   в пароходство. ПРОБЛЕМА 1. Правильно ли поступил директор банка? Развитие управленческой ситуации 3. Директор банка принял решение о крупных инвестициях в пароходство единолично, не привлекая к выработке важного управленческого решения специалистов. Впоследствии   оказалось,   что   реальное   положение   дел   в   пароходстве   существенно отличалось от того, которое было представленно в бизнес­плане. Пароходство   обанкротилось.   А   поскольку   вложенные   банком   средства   не   были застрахованы, банк понес чувствительные для него убытки. Этот просчет вместе с другими крупными просчетами руководства банка в конечном счете привел его к банкротству. 10 Подводя   итог   занятию,   надо   еще   раз   подчеркнуть,   что   основное   назначение руководства любой организации ­ принятие важных управленческих решений. Руководитель несет ответственность за решения, которые он принимает. Глава 3. БИЗНЕС­ЛИДЕРЫ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА Занятие 2. Джек Уэлч («Дженерал электрик») Джек Уэлч является, пожалуй, наиболее известным бизнес­лидером США конца ХХ века. Использованные им эффективные технологии управления одной из крупнейших и известнейших компаний “Дженерал Электрик” позволили ей выйти на первое место в мире по рыночной стоимости (140 млрд. долларов в 1996 г.). При управлении  Джека Уэлча “Дженерал Электрик” стала самой успешной компанией США, а он – самым авторитетным в стране менеджером или бизнес­лидером – термин, который предпочитает Уэлч. В заслугу ему также ставится то, что он поднял рейтинг телекомпании NBC до самого высокого уровня, существенно при этом повысив ее прибыльность. Управленческая ситуация №1. Во   все   времена   успешность   функционирования   любой   компании   определяется эффективностью   ее   системы   управления,   профессионализмом   и   искусством   ее   бизнес­ лидера   и   теми   технологиями,   которые   при   управлении   компанией   используются.   Для “Дженерал Электрик” 60­х, 70­х годов был характерен, так называемый бюрократический стиль управления и использование стратегического планирования в классическом варианте. В ходу была система подготовки и расчета стратегических решений, последовательность и иерархическая   субординация   при   их   разработке,   принятии   и   реализации.   Система управления компанией становилась громоздкой – «забюрократизированной», как считал Джек Уэлч. Есть   одно   правило   –   в   условиях   резко   изменяющихся   реалий   управленческие технологии должны также непрерывно совершенствоваться, адаптируясь к новым условиям деятельности компаний, к новым управленческим реалиям.  Процесс управления, который должен быть мобильным и гибким, оказался излишне утяжеленным процедурами согласований и строго очерченными рамками функциональных обязанностей многочисленных сотрудников системы управления. Компанию захлестнул вал 11 отчетов   и   меморандумов.   Как   известно,   динозавры   вымерли   из­за   излишне   больших размеров, неповоротливости, неумения быстро реагировать. С   точки   зрения   Джека   Уэлча   громоздкая,   неповоротливая   система   управления “Дженерал   Электрик”,   сложившаяся   к   началу   80­х,   неспособна   обеспечить   управление такой гигантской компанией, какой стала к этому моменту “Дженерал Электрик”. В 70­е годы ХХ века начал формироваться новый стиль управления, так называемое стратегическое   управление,   основной   смысл   которого   –   адекватная   корректировка принятой стратегии организации в соответствии с происходящими изменениями. Причем, при необходимости, корректировка быстрая, мгновенная. Джек Уэлч, принявший в апреле 1981 г. управление “Дженерал Электрик”, понимал, что   основным   в   управленческих   технологиях   становится   разработка   и   своевременная корректировка стратегии компании в соответствии с изменившимися реалиями, быстрое и адекватное реагирование на происходящие изменения. Именно это – основа удач и неудач в деятельности компании. ПРОБЛЕМА 1.  С чего на ваш взгляд  должен  был  начинать Д.Уэлч?  Могла ли сложившаяся   в   компании   система   стратегического   планирования   обеспечить   ее эффективное   функционирование   в   условиях   конкурентной   борьбы?   Оправдано   ли внедрение технологий стратегического планирования? Развитие управленческой ситуации №1. Одной из сильных сторон Джека Уэлча было умение трезво оценивать сложившуюся управленческую   ситуацию,   или,   как   он   это   называл,   “смотреть   правде   в   глаза   и   не дрейфить”. Причем видеть ситуацию надо такой, какой она является на самом деле, а не такой, какой ее хотелось бы видеть. Он говорил: “Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности”. Понимая   громоздкость   и   неповоротливость   переусложненной   системы стратегического   планирования,   существовавшей   в   компании   на   момент   его   прихода   к управлению, Джек Уэлч делает важный вывод. В условиях быстро изменяющихся реалий не имеет   смысла   разрабатывать   стратегию   развития   компании   на   десятилетие,   главное наметить центральную идею, которая “станет знаменем компании в 80­е годы и объединит наши   частные   планы   и   стратегии”.   Вместо   детальной   проработки   стратегии   –   простая общая концепция! Такой   взгляд   меняет   технологию   управления   компанией,   изменяет   назначение   и роль   системы   управления,   существовавшей   в   компании.   Это   шаг   к   реальному стратегическому управлению. Действительно, как считал известный прусский стратег ХIХ века фон Клаузевиц, стратегическое планирование не сводится к четким и однозначным формулировкам,   поскольку   присущая   реальной   жизни   неопределенность   и   активное противодействие  противника,  как  правило,   вносят  коррективы   и  значительно   изменяют ситуацию и сложившееся соотношение сил.  Следствием   нового   управленческого   подхода   Джека   Уэлча   стал   его организационный   шаг,   закладывавший   основы   будущего   преобразования   системы управления “Дженерал Электрик”. Он начал с того, что устранил верхний иерархический уровень   системы   управления   компанией   и   получил   доступ   к   непосредственному управлению производственными отраслями “Дженерал Электрик”. Принципиально новый подход Уэлча, состоявший в том, что при стратегическом управлении   он   провозгласил   приоритет   траекторных   целей,   т.е.   целей,   определяющих только   общее   направление   развития   компании,   над   точечными,   определяющими конкретные количественные ориентиры, более конкретные и детализированные. С   одной   стороны   точечные   цели   являются   конкретными,   детальными, количественно   определенными.   В   отличие   от   траекторных   целей,   проще   объективно 12 оценить достигнуты они или нет. Они более пригодны для решения задач тактического или оперативного   характера.   Но   при   стратегическом   управлении   они   нередко   становятся препятствием к быстрому реагированию на непрерывно происходящие изменения.  Бывают   случаи,   когда   у   управленца   возникает   ощущение   верного   направления движения, верного решения, которое он, подчас, не может объяснить и доказать. Только после   того,   как   сделан   очередной   шаг,   становится   понятно,   каким   должен   быть   шаг следующий. В такой ситуации заранее просчитать и оговорить этот следующий шаг было бы непростительной ошибкой. Это означало бы создавать дополнительные препятствия на пути к собственному успеху. К сожалению, все учесть и просчитать невозможно, как бы этого ни хотелось. А раз так, то мы должны ограничиться движением по направлению к успеху, не стесняя себя в этом   движении   расчетами,   которые   исходят   из   неполной   информации,   а   значит   могут привести к ошибке. Ведь упущенный шанс может больше не представиться. В таком случае целесообразней надеяться на своевременную обратную связь, поступившую информацию, дополнительно появившиеся ресурсы, наконец, просчеты противника. Как показывает жизнь, одного только верного понимания ситуации недостаточно. Это понимание, найденную идею, верное решение необходимо реализовать. Если же прежде компания   жила   по   другим   законам,   то   всегда   есть   их   приверженцы   и   нередко   их большинство. Если действия компании признавались успешными. Причин менять успешно апробированные технологии нет. Но настоящее предназначение бизнес­лидера в том и состоит, чтобы понять ход событий   раньше,   чем   остальные,   увидеть   то,   что   другие   пока   не   видят.   В   этом   залог будущего   успеха,   в   этом   реальная   база   создания   и   сохранения   лидерства   в   жесткой конкурентной борьбе. Но в этом же и причина сопротивления, ожесточенного, тех, кто пока не увидел и не понял то, что увидел и понял лидер. Управленческая ситуация №2. К  тому  моменту,   когда   Джек  Уэлч   принял   руководство   компанией,   хотя   она  и исторически   относилась   к   лидерам   американского   бизнеса,   управление   ею   было неповоротливым,   отягощенным   традиционными   технологиями,   неприспособленными   к быстрому   адекватному   реагированию   на   происходящие   изменения.   А   значит   вполне ожидаемыми становились потери и проигрыши в конкурентной борьбе, обострение которой не так уж трудно было предсказать. Он, как никто другой, понимал, что развитие мирового бизнеса   ожидают   значительные   перемены,   которые   могут   оказаться   для   “Дженерал Электрик”   и   подобных   ей   гигантов   гибельными.   Поэтому   жизненно   необходимыми становились изменения в структуре компании и изменения своевременные. Он понимал, что многие в компании воспримут его предложения в штыки: “Никто не любит перемен”. Но   он   также   понимал,   что   не   проведя   намеченных   им   преобразований,   какими болезненными они бы ни были, он не сможет решить задачу, которую перед собой поставил –   вывести   компанию   из   опасной   предкризисной,   еще   неосознанной   основной   массой работников, зоны и привести ее к процветанию. Именно такой была стратегическая задача, которую Джек Уэлч поставил перед компанией и перед собой, как ее руководителем. ПРОБЛЕМА   2.  Всегда   ли   необходимо   проводить   перемены,   если   они   могут оказаться болезненными для сотрудников компании? Когда следует принимать решение о проведении   преобразований?   Была   ли   ситуация   подготовленной   для   проведения значительных преобразований? Развитие управленческой ситуации №2. Действуя в соответствии со своим принципом: “Внимательно изучай свой бизнес, чтобы как можно раньше принять решение: что нужно исправить, что – перенять, а что выбросить   за   борт”,   Джек   Уэлч   отчетливо   осознавал,   что   “Дженерал   Электрик”   из 13 неповоротливого гиганта должна превратиться в компанию, способную быстро реагировать на происходящие изменения. В качестве примера перед ним были маленькие компании и их умение   оперативно   реагировать   на   происходящие   изменения.   Он   говорил:   “Маленькие компании   реагируют   быстрее.   Они   слишком   хорошо   знают   цену   неповоротливости”.   И стремился сделать все для того, чтобы “Дженерал Электрик” в управлении вернула себе подвижность компании­малыша. К   числу   преимуществ   малых   компаний   он   относил,   прежде   всего,   возможность быстро   наладить   взаимодействие,   умение   не   тратить   силы   впустую,   заниматься   только действительно  важными  делами,  быстро  реагировать,  совершать прорывы,  не стоять на месте.   Все   это   в   значительной   степени   обеспечивалось   отсутствием   управленческого “жирка”. Он   считал,   что   только   преобразования   системы   управления   и   реструктуризация производства, проведенные решительно и своевременно, позволят “Дженерал Электрик” не только сохранить имеющиеся, но и занять более прочные позиции в американской бизнес­ элите. Такими были цели преобразования компании, к которым Джек Уэлч стремился. И он эти преобразования сумел осуществить. Он понимал,  что далеко  не всеми  они  будут поддержаны.  Что противодействие будет   значительным.   Однако,   приняв   стратегически   важное   решение,   он   следовал   ему неукоснительно. Если Рубикон позади, то колебаний в реализации принятых решений быть не должно. Иначе задуманное нельзя будет реализовать и все затраты на преобразования и издержки окажутся лишенными смысла. Джек   Уэлч,   придя   к   управлению   компанией,   решился   на   коренную реструктуризацию   “Дженерал  Электрик”.   Он был   архитектором,  который   видел   четкие очертания будущего сооружения. Но, к сожалению, поначалу он видел его лишь один. А раз так, то был обречен на сопротивление реализации своим управленческим идеям.  Характеризуя   эффективность   систем   управления   бизнесом,   он   говорил,   что вчерашние   управляющие   стремились   к   компромиссам   и   сглаживанию   противоречий. Современные же лидеры “напротив вскрывают проблемы, обсуждают и решают их”. Они работают на завтрашний день, поэтому не боятся отстаивать то, что нацелено в завтра. А изменения надо проводить своевременно, “пока не поздно”. Управленческая ситуация №3. Чтобы сделать компанию такой, какой ему хотелось ее видеть, Джек Уэлч наметил два направления ее преобразований.  Первое направление  – совершенствование  системы управления   компанией,   для   чего   необходимо   было   сначала   удалить   лишние   звенья   в управленческих  цепочках, сделать систему управления  более компактной и мобильной, способной принимать быстрые решения в самых сложных ситуациях. Второе направление – сокращение   ненужных   производств   и   увольнение   работников,   которые   оказались излишними   и   не   вписывались   в   то   необходимое,   что   требовалось   для   эффективного функционирования компании. И первое, и второе направления преобразований требовали ликвидации   целых   структурных   подразделений   компании,   увольнения   большого   числа работников, как управленцев, так и рабочих. ПРОБЛЕМА 3.  Надо ли ликвидировать подразделения, не вписавшиеся в новую стратегию развития компании, которые до сих пор функционировали успешно? Кого их работников следовало сократить, а кого оставить в компании? Развитие управленческой ситуации №3. Несмотря на то, что финансовые дела “Дженерал Электрик” к началу 80­х в общем шли   успешно,   по   образному   выражению   Уэлча,   компания   напоминала   “стадо   баранов, 14 нуждающихся в умном руководстве грамотного пастуха”. Проведенный Джеком Уэлчем анализ показал, что среди различных производств компании далеко не все были одинаково перспективными. Так, скажем, производство авиационных двигателей приносило убытки. Даже традиционные и приносившие доход отрасли такие, как производство электрического и электронного оборудования сокращались. Пересмотрев   стратегию   развития   производства,   Джек   Уэлч   выделил   “золотую обойму”,   на   которую   стоило   сделать   ставку   компании.   “Золотая   обойма”   состояла   из бизнес­ядра, высокотехнологичных производств и обслуживающих производств. Остальные производства,   не   попавшие   в   “золотую   обойму”   предстояло   либо   оптимизировать,   т.е. преобразовать их, сделав прибыльными, либо закрыть, либо продать. Участь работавших на этих производствах была незавидной. Не   менее   болезненной   была   процедура   сокращения   управленческого   персонала. Здесь Уэлч подходил более осмотрительно, оценивая потенциальные возможности каждого работника управленческого персонала. Все менеджеры компании были разбиты на 4 типа: • Справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании. •   Не   справляющиеся   со   своими   обязанностями   и   не   принимающие   новые   ценности компании. • Разделяющие новые ценности, но не справляющиеся со своими обязанностями. • Справляющиеся со своими обязанностями, но не принимающие новые ценности компании. Если с первыми двумя типами менеджеров все было ясно, то с двумя последними дело обстояло сложнее. Если менеджерам 3­го типа пытались помочь, обучая их и ставя на новые участки, где они могли бы действовать более успешно, то с менеджерами 4­го типа чаще всего с ними приходилось расставаться. В результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований компания избавилась от многих,   оказавшихся   бесперспективными   производств,   и   от   большого   количества работников   разного   иерархического   уровня   и   профессиональной   ориентации.   Число сотрудников, работавших в компании, сократилось с 412 тыс. до 222 тыс. Но зато компания обрела гибкость и мобильность в управлении, ее производства повысили   прибыльность.   Был   решен   и   еще   ряд   важных   проблем,   стоявших   перед компанией, о которых речь пойдет ниже. Преобразования   “Дженерал   Электрик”,   которые   твердой   рукой   проводил   Джек Уэлч, дали ожидаемый им результат. Компания действительно приобретала все большую мобильность   и   гибкость   в   управлении,   а   экономические   показатели   ее   деятельности становились все более впечатляющими. Какими   же   траекторными   целями   руководствовался   Джек   Уэлч?   Как   он реализовывал свое понимание стратегического управления компанией? Ведь сказать, что стратегическими   целями   компании   является   повышение   ее   доходности,   этого недостаточно. Как говорится, все хотят быть здоровыми и богатыми. Все дело в том, каким образом каждый осуществляет реализацию своих целей. Управленческая ситуация №4. Следуя своему принципу смотреть правде в глаза, а не прятать, подобно страусу голову в песок, если события развиваются не так, как хотелось бы, Джек Уэлч внимательно вглядывался в происходящее в экономической жизни страны. Вне всяких сомнений путь к успеху   лежал   через   жесткую   конкурентную   борьбу   и   победу   в   ней   над   конкурентами, которые всеми силами противодействовали компании в ее стремлении завоевывать новые рынки сбыта или даже сохранять завоеванные позиции. Потребителям предлагалась все более качественная продукция по возможно более низкой  цене,  время  от  времени  на  рынок выбрасывались   новинки,   обладающие  новыми функциональными   возможностями   и   привлекательностью   для   покупателя.   И   такой 15 жесткий   прессинг   проводился   по   всем   видам   производимой   компанией   продукции.   В каждой области деятельности находились конкуренты, которые стремились к тому, чтобы потребитель стал потребителем их продукции. Джек Уэлч отчетливо видел, что успех и значительные дивиденды в конкурентной борьбе достаются тому, кто оказывается первым – победителю. Именно его продукция реализуется в первую очередь. Остальным достаются остатки. И доходность производств победителя намного выше доходности производств тех, кто следует за ним на некотором отдалении. Именно это понимание очевидной сути законов рыночной борьбы стало для Уэлча основой   формирования   одной   из   основных   его   стратегических   целей   –   каждое производство компании должно в своей рыночной нише стать первым, вторым. ПРОБЛЕМА 4. Насколько верной является стратегическая цель быть первыми или вторыми, провозглашенная Уэлчем? Как ее реализовать в гигантской компании? Развитие управленческой ситуации №4. Джек Уэлч считал, что в ситуации замедленного экономического роста, в котором оказалась   промышленность   страны,   победителями   “станут   те,   кто   все   время   ищет возможности   вложить   средства   в   более   эффективные   производства   и   стремится   быть первым  или   в  крайнем  случае  вторым  в  каждой  отрасли   своей  деятельности”.  Бизнес­ стратегия Уэлча приобрела более четкие очертания. В бизнес­империю, которую он возглавил, входило 350 предприятий, объединенных в 43 стратегические группы. Естественно, их позиции в своих рыночных нишах были далеко не одинаковыми. Наблюдая за жизненным циклом крупнейших компаний США, входивших в Fortune 500 – лидеров бизнеса США, он видел, что половина из них впоследствии либо лопнули, либо скатились на дно. А причиной этого было нежелание или неумение вести ожесточенную борьбу за лидерство.  Именно это понимание жестоких реалий  бизнеса и позволило   ему   сформулировать   свою   бизнес­стратегию   для   “Дженерал   Электрик”. Альтернативы   принятой   им   бизнес­стратегии   в   условиях   обостряющейся   конкурентной борьбы Джек Уэлч не видел. Когда он провозгласил свой принцип: быть первыми или по крайней мере вторыми, это встретило непонимание многих сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии компании. Действительно, почему обязательно во всем быть первыми или вторыми? Ведь раньше обходились   без   этого  и  жили   очень  даже  неплохо.  Почему  недостаточно  быть, скажем, третьими или четвертыми. А может быть тот, кто сегодня третий или четвертый, завтра сможет стать первым? Однако Уэлч был твердо убежден, что при неблагоприятной рыночной конъюнктуре удар   могут   выдержать   только   первые   или   вторые,   поскольку   могут   позволить   себе ужесточить ценовую политику или выпустить на рынок новую продукцию, которая будет пользоваться спросом. А третьи или четвертые, которые на поверку к тому же оказывались нередко   седьмыми   или   восьмыми,   шансов   выстоять   в   жестком   конкурентном противостоянии, практически, не имели. И “золотую обойму” производств “Дженерал Электрик” Джек Уэлч формировал, следуя   избранной   им   стратегии   быть   первыми   или   вторыми   в   своей   рыночной   нише. Именно   о   таких   предприятиях   он   говорил:   “Есть   производства,   в   которые   мы   просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в ХХ I век”. И не случайно среди тех производств, которые он включил в “золотую обойму” “Дженерал Электрик” оказались, высокотехнологичные производства. Остальным же он советовал задаться вопросом: “если я до сих пор не покорил этот бизнес, то смогу ли покорить его теперь?” Если же реальных шансов стать первыми в своем бизнесе не было, то лучше всего своевременно уйти, оставив поле боя более удачливым, 16 зато сохраняя возможность попробовать себя в другом деле. Одним из главных требований Джека Уэлча стало: “конкурировать только в тех отраслях, где у нас есть шанс победить”. Эта бизнес­стратегия Джека Уэлча блестяще себя оправдала. “Дженерал Электрик” становилась   все   более   высокодоходной   и   динамичной,   завоевывая   все   новые   вершины американского бизнеса. Один   из   основных   управленческих   принципов   Джека   Уэлча   –   прямота, реалистический   взгляд   на   складывающиеся   ситуации   и   действия   в   соответствии   со сделанными   выводами   –   предполагал   трудный   путь,   неприятные   моменты,   а   подчас, страдания   и   боль.   Особенно   тяжело   давалось   удаление   лишнего   «жирка»–   сокращение неперспективных производств и увольнение сотрудников. Значительные преобразования, которые начал Джек Уэлч в “Дженерал Электрик” не могли   пройти   безболезненно.   Ведь   он   считал,   что   сохранение   ненужных   рабочих   мест “обходится компании слишком дорого”. Около 200 тыс. работников “Дженерал Электрик” было   уволено,   от   многих   предприятий   пришлось   избавиться.   Это   не   могло   не   вызвать ожесточенного сопротивления со стороны тех, кто поневоле оказался “за бортом”, а также тех, кто их поддерживал. Ведь раньше сокращения практиковались только в случае, если дела компании шли из рук вон плохо. А “Дженерал Электрик” начала сбрасывать лишний “вес”, когда реальные симптомы экономических недомоганий компании еще не были видны. Жесткую   позицию   заняли   профсоюзы,   поскольку   их   задача   отстаивать   право каждого   на   труд.   Политики   из   Вашингтона   разделяли   точку   зрения   профсоюзов.   Да   и многие   менеджеры   считали,   что   чувство   защищенности   работника   от   увольнения положительно сказывается на производительности его труда. Джек Уэлч нашел в себе смелость пойти против всех или, как он выражался “плыть против течения”. Он подвергался жесточайшей критике как извне, так и изнутри компании. Средства массовой информации упрекали его в бессердечии. По аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей все живое, но сохраняющей материальные ценности, он получил прозвище “нейтронный Джек”. Все это было очень нелегко. Он сочувствовал тем, кого приходилось увольнять, но надеялся, что они смогут найти свое настоящее место в жизни. Тем не менее, иначе сделать компанию процветающей, способной не только выстоять в жесткой конкурентной борьбе, но и укрепить свои позиции, было невозможно. Другого пути   для   реализации   его   бизнес­стратегии   он   не   видел.   Но   ведь   он   был   тоже   только человеком со своим мироощущением пусть и вознесенным на высоту положения вершителя судеб крупнейшей в мире компании и сотен тысяч людей. Противостояние многим давалось ему нелегко, удары, получаемые в затеянной им “драке”   оказывались   весьма   ощутимыми.   Но   была   и   радость   победы,   и   понимание значимости совершенного, и чувство собственной правоты при решении тех задач, которые перед ним стояли. Большое   значение   придавал   Уэлч   информации,   как   одному   из   основных управленческих   ресурсов   и   работе   с   ней.   Он   считал   владение   нужной   информацией   – главным для управленца, который должен «уметь добыть необходимую информацию, если понадобится, прямо из­под земли». Тем не менее, он считал, что управленец не должен оставаться единственным ее владельцем, а делать эту информацию достоянием других, и своих подчиненных в том числе, если это может оказаться полезным для дела. Он вовсе не должен знать больше, чем его подчиненные. Главное, чтобы он умел «гнуть свою линию и убеждать людей до тех пор, пока все они не будут разделять его взгляды». Распространена   точка   зрения,   что   управленец   должен   досконально   знать   то производство,   которое   возглавляет.   Однако   более   внимательно   вглядевшись   в   реалии бизнеса и управления им, мы должны сделать вывод, что это не так. Управленец в первую 17 очередь должен быть профессиональным и эффективным управленцем. Это – основное требование, предъявляемое к менеджеру. Такой же точки зрения придерживался и Джек Уэлч. В частности, о себе он говорил: «В мои задачи не входит точное знание того, как устроен тот или иной компрессор и как он работает. Я должен правильно ставить перед правильно подобранными людьми правильные вопросы». Однако если представлять Джека Уэлча управленцем, способным только лишь на одно   действие   в   отношении   своих   сотрудников   –   увольнение,   это   вряд   ли   было   бы правильным. К числу основных задач, стоящих перед лидером он относил способность сплачивать  вокруг себя  команду единомышленников.  «Высокопрофессиональная  единая команда»   –   вот   чему   он   придавал   решающее   значение.   И   такое   отношение распространялось   не   только   на   его   ближайших   сотрудников   –   «ключевой   элемент организации», но и на всех работников компании. Поскольку, с точки зрения его и его единомышленников,   лидер   –   это   «не   командир   на   белом   коне»,   а   человек,   способный убеждать людей и превращать их в своих единомышленников. Управленческая ситуация №5. Джек   Уэлч   понимал,   что   добиться   высокой   производительности   труда   без включения в этот процесс основной массы работников, а по существу, всего коллектива компании, невозможно. Во всяком случае, таков был его взгляд. Он очень ценил творческие возможности каждого работника, включая стоящего у станка или у конвейера рабочего, и считал, что успех возможен только, когда каждый будет кровно заинтересован в успехе компании, в высоком качестве и конкурентоспособности производимой продукции. Более того, ожидавшегося ощутимого прироста производительности труда после последовавшей волны   сокращений   не   произошло.   Кроме   того,   шоковая   терапия   реформ   отрицательно сказалась на моральном духе и инициативности многих работников компании, сковывая их творческий подход к трудовому процессу. Перед Джеком Уэлчем в полный рост стала задача изменения внутреннего климата компании,   завоевания   доверия   работников,   начиная   с   уровня   непосредственных исполнителей, и включения их, а самое важное их творческих возможностей и инициативы, в   процесс   поиска   путей   повышения   производительности   труда,   от   которой   во   многом зависело будущее компании. ПРОБЛЕМА   5.  Насколько   важна   проблема   включения   каждого   работника   в процесс поиска путей повышения производительности труда на предприятии? С какими трудностями мог столкнуться Д. Уэлч? Что мог сделать для успешного решения? Развитие управленческой ситуации №5. Активное полномасштабное включение, практически, каждого работника “Дженерал Электрик” в поиск путей усовершенствования производственного процесса после отказа Джека Уэлча от кадровой политики пожизненного найма и прошедшей волны сокращений оказалось далеко не простой задачей. С одной стороны ему предстояло вернуть доверие работников   компании,   а   с   другой   стороны,   создать   благоприятные   условия   для раскрепощения их творческой инициативы. Завоевание доверия работников компании, стало одной из основных целей новой кадровой   политики   Джека   Уэлча.   Им   было   доверено   право   самостоятельно   решать текущие   проблемы.   Это   означало,   по   существу,   что   часть   полномочий   менеджеров компании передавалась непосредственным исполнителям. Была сделана ставка на то, что каждому нравится чувствовать себя на предприятии нужным. Другим   важным   фактором   стало   введение   практики   открытого   совместного обсуждения возникающих производственных проблем работниками и их начальниками на регулярно устраиваемых встречах. И удалось добиться перелома. 18 Комментируя произошедшие изменения в отношении работников и, прежде всего, рабочих, к своей работе, он говорил: «Прежде в “Дженерал Электрик” мы старались как можно точнее указать рабочему, что он должен делать. И рабочий должен был делать только то, что ему предписано. Ни больше, ни меньше. Теперь же мы не перестаем удивляться тому, как много могут достичь люди, когда начальники им не капают на мозги». Да и сами рабочие считали, что раньше значительная часть рабочего времени уходила на то, чтобы отделаться от начальников, которые стремились им навязать свою волю, в то время, как они сами видели более эффективные пути решения проблем. Пробуждение   творческой   активности   и   инициативы   непосредственных исполнителей сыграло не последнюю роль в значительном росте производительности труда –   до   4­5%   в   год,   которого   удалось   добиться   “Дженерал   Электрик”   в   результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований. Джек Уэлч сделал значительную ставку на более заинтересованный подход каждого исполнителя   к   порученному   ему   делу,   на   включение   его   в   очень   непростой   процесс выработки   и   принятия   управленческого   решения.   Ведь   многие   аспекты   возникавших проблем исполнители видели «изнутри» и их неравнодушный взгляд мог открыть новые, подчас   нестандартные   пути   их   решения.   Неслучайно,   формулируя   глубинные   ценности компании, к числу основных Джек Уэлч отнес человеческий фактор. Как в человеке зреет решимость совершить тот или иной поступок? Что на самом деле   движет   им,   как   он   решается   на  самопожертвование   или   предательство,   на  ломку привычных традиций? Право   принятия   решения   принадлежит   каждому   и   никому   не   дано   принимать важные для человека решения вместо него. Человек, лишенный права принимать решения, становится рабом. Но даже раб в глубинах своего сознания оценивает складывающиеся для него ситуации и решается либо не решается на те или иные действия. Для свободного человека это тем более справедливо. Практика   управления   нашего   времени   знает   примеры   весьма   эффективного заинтересованного   включения   работников   в   производственный   процесс,   вовлечения   их инициативы   и   творчества   в   решение   проблем   повышения   производительности   труда   на предприятиях.   Это   и   организация   труда   на   японских   фирмах,   а   еще   ранее   энтузиазм рабочих в довоенном Советском Союзе. Революционные изменения, произошедшие в одной из крупнейших компаний США, не могли бы достичь своих целей без эффективного управления, без принципиально новых управленческих   технологий,   которые   задействовал   Джек   Уэлч.   И   ключевым   звеном создаваемой заново системы управления стали управленцы – лидеры производства на всех его основных участках. Управленческая ситуация №6. Менеджеры   “Дженерал   Электрик”   –   лидеры   на   каждом   из   самостоятельных производственных участков были той силой, которой предстояло первой поверить в идеи Джека   Уэлча   и   принять   или   же   не   принять   их.   Мы   помним,   как   он   классифицировал менеджеров   компании   и   как   он   менял   ее   управленческую   структуру   и   состав. Изменившаяся кадровая политика компания потребовала и иного отношения к управлению производственным процессом со стороны менеджеров  компании.  Главными  принципами создаваемой   заново   Джеком   Уэлчем   системы   управления   компанией   стало:   «лучшее руководство – минимум руководства», «не путайся под ногами тех, кто на вас работает», «прислушивайся к людям, занимающимся практической работой». Джеку   Уэлчу   предстояло   внедрить   в   практику   управления   компанией   новые управленческие   технологии,   которые   позволили   бы   успешно   решить   те   стратегические задачи, которые были им поставлены. А его главной стратегической задачей было сделать 19 “Дженерал   Электрик”   одной   из   наиболее   мобильных,   динамично   развивающихся, адаптированных   к   условиям   жесткой   конкурентной   борьбы   компаний,   вывести   ее   на лидирующие позиции в мире. ПРОБЛЕМА 6.  Каким требованиям должен удовлетворять менеджер компании? Какой   стиль   управления   следовало   бы   внедрить   Уэлчу   для   реализации   его   идей     для преобразования компании? Развитие управленческой ситуации №6. Основной   смысл   эффективного   руководства,   по   Уэлчу,   состоял   в   том,   чтобы создавать благоприятные условия для работы своих подчиненных. Задачу управленца и, в частности   свою,   он   понимает   так:   «создавать   наилучшие   возможности   для   людей   и наилучшим образом размещать финансовые средства компании. В общем­то это и все».  Таким образом, Джек Уэлч одну из наиболее значительных ролей в эффективном управлении   отводит   управленческой   функции   контроля   реализации   принимаемых управленческих решений. В сочетании с доверием к подчиненному это должно принести ожидаемые результаты. Основные задачи управленцев, как их понимает Уэлч, можно сформулировать: ­генерировать и распространять идеи, ­распределять ресурсы и финансирование, ­создавать благоприятные условия для работы, ­не мешать работать своим подчиненным, ­брать на себя ответственность и уметь с ней справляться. Он стремится пришедшей вместе с ним команде управленцев привить убеждение, что самое главное – вдохновить людей на труд, а не «хватать их за горло». Что надо лелеять в людях стремление к победе и всегда отмечать их заслуги. Руководить лучше – это   руководить   меньше.   По   его   мнению,   многие   менеджеры   переусложняют   процесс управления, делая его неоправданно запутанным и громоздким. Ведь если даже все великое просто, то и будничные проблемы, с которыми нам приходится сталкиваться каждый день, во   всяком   случае,   не   намного   сложнее.   В   запутанной   ситуации   труднее   разобраться, труднее найти эффективное решение. Особенно обидно, если причиной упущенного успеха становятся не объективные причины, а запутанное представление о сложившейся ситуации менеджера,   которому   делегированы   полномочия   принятия   решения   или   от   которого запрашивается информация о ситуации принятия решения. Главная   задача,   поставленная   Джеком   Уэлчем   перед   менеджментом   компании, состояла   в  том,  чтобы  перейти  от  господствовавших   в  системе   управления  компанией перетяжеленного стратегического планирования и тотального бюрократического контроля к мобильности, динамичности, быстроте реагирования на происходящие изменения. То есть к такому стилю управления, который обеспечивал бы не только устойчивое положение компании   в   ужесточившихся   экономических   реалиях,   но   и   усиление   занимаемых   ею позиций. Весь   комплекс   преобразований,   которые   затеял   Джек   Уэлч,   включавший   и структурные   изменения   системы   управления,   и   сокращение   и   смену   управленческого персонала,   был   нацелен,   прежде   всего,   на   решение   главной,   поставленной   им, стратегической   задачи.   И   новая   команда   управленцев,   пришедшая   вместе   с   Джеком Уэлчем, должна была эту задачу решить. Управленческая ситуация №7. Как   уже   говорилось,   Джек   Уэлч   первым   сумел   разглядеть   несоответствие сложившейся в компании системы управления и управленческих технологий и традиций реалиям   ожесточенной   бескомпромиссной   борьбы,   которую   предстояло   выдержать 20 “Дженерал Электрик” на рынках сбыта. Организационные структуры и схемы, принесшие успех   компании   в   благополучных   70­х,   перестали   соответствовать   новым   существенно более жестким условиям, складывавшимся в экономической жизни страны 80­х и 90­х. Управление компанией становилось все более громоздким и негибким, что препятствовало реализации управленческих принципов, которых требовал все более явно завоевывавший право на жизнь стиль управления, который получил название стратегического. Одной из причин этого, как мы уже говорили, стали избыточные управленческие структуры, которые нередко были более озабочены созданием потребности в собственных услугах, чем решением насущных проблем повышения эффективности функционирования компании,   ради   которых   создавались.   Управленческий   аппарат   компании   оказался раздутым.   Менеджерами   назывались   25   тыс.   сотрудников   компании,   из   них   500   были старшими, а 130 – вице­президентами и выше. Подразделения компании были объединены в 43 блока, были достроены новые «этажи» финансовых служб и отдела стратегического планирования.   Разбухшая   система   отчетности,   согласований,   контроля,   всего   того,   что можно   было   назвать   бумаготворчеством,   дали   основание   Джеку   Уэлчу   для   весьма нелестных характеристик: «Плановая система – это динамит, заложенный в тело компании нами самими. От него необходимо избавиться». И далее: «Мы назначили главу службы планирования, он подобрал себе двух заместителей, главного плановика – и вскоре как на дрожжах   начали   распухать   тома   документации,   бумаги   становились   все   более мудреными…». Это привело к тому, что однажды старшему вице­президенту по финансам пришлось остановить   центральный   компьютер,   печатавший   сводный   отчет.   Хотя   бы   просмотреть кипу бумаг высотой в 12 футов не было возможности. Ведь там давалась информация с точностью до пенни о состоянии дел по сотням тысяч наименований продукции компании. В   ситуации,   когда   действительно   необходимым   становилось   быстрое   принятие важных решений, когда все более важной составляющей успеха становилась мобильность и динамичность   компании   такие   управленческие   технологии   явно   перестали   быть   тем инструментом,   который   содействовал   успешному   достижению   целей,   стоявших   перед “Дженерал Электрик”. ПРОБЛЕМА   7.Насколько   важную   роль   играет  организационная   структура компании   в   достижении   поставленных   ею   целей?   Можно   ли   обеспечить   успех,   не добившись   соответствия   системы   управления   и   управленческих   технологий   новым экономическим реалиям? Развитие управленческой ситуации №7. Проанализировав   существовавшую   в   компании   систему   управления,   Джек   Уэлч принимает   решение   о   демонтаже   управленческих   структур   “Дженерал   Электрик”. Основными   целями   начатой   реорганизации   системы   управления   компанией   становятся возвращение функций стратегического планирования непосредственным производителям продукции и устранение барьеров, затрудняющих прямой контакт как по вертикали между советом директоров и производством, так и по горизонтали между производствами. Такая организация   системы   управления   в   значительной   степени   содействовала   ускорению   и повышению эффективности взаимодействия внутри компании. Рычаги реального контроля и ответственность были возвращены непосредственным исполнителям. Не говоря уже о том, что проведенная реорганизация принесла компании экономию в 40 млн. долларов. Не   менее   важным   для   повышения   динамичности   системы   управления   стало сокращение длины управленческих цепочек, что привело к устранению лишних барьеров и фильтров в управленческих коммуникациях “Дженерал Электрик”. Результатом   преобразования   организационной   структуры   системы   управления компанией стало удаление из центрального аппарата большого избыточного пласта, что вернуло этой гигантской корпорации в принятии решений легкость и мобильность малой 21 компании,   не   отягощенной   избыточными   управленческими   наслоениями,   в   которой ответственность   за   результаты   труда   не   оторвана   от   акта   принятия   управленческого решения.   Более   прозрачной   стала   роль   каждого   управленца   в   реальном   процессе управления и решении тех задач, которые компания перед собой ставила. Проведенная реорганизация   способствовала   адекватной   оценке   каждого   управленца   и   более эффективному подбору управленческих кадров, тому, чтобы каждое звено управленческой цепочки занимал лидер, в наибольшей степени соответствующий своим функциональным обязанностям. При новой организационной и кадровой структуре “Дженерал Электрик” Джек Уэлч получил  возможность реализовать  свои  управленческие  технологии,   основным  смыслом которых   было   руководить   так,   чтобы   руководить   минимально,   даже   при   решении достаточно важных проблем финансового характера: «вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долларов,  мы распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим». Ставшая существенно более эффективной система   управления   компанией   сыграла   значительную   роль   в   том,   что   “Дженерал Электрик” в 90­х годах ХХ века стала лидером экономики. Запуску   достаточно   трудоемкой   процедуры   разработки   стратегических,   да   и   не только стратегических планов предшествует принятие соответствующих управленческих решений. А в основе каждого управленческого решения, в особенности нетрадиционного, а именно такие решения особенно ценятся в условиях жесткой конкурентной борьбы, лежит идея,   то   есть   найденный   управленцем,   подчас   неожиданный   способ   достижения поставленной цели. И весь опыт, знания и искусство управления состоят в том, чтобы найти эту идею, реализация которой приведет к достижению поставленной цели. Именно эффективная   идея   позволяет   осуществить   то,   что   ранее   казалось   неосуществимым, сэкономить ресурсы, задействовать неиспользованное ранее, а самое главное, обеспечить успех. Именно в умении найти такую идею и быстро, а точнее своевременно, ее реализовать истоки   гибкости   и   маневренности   компании,   истоки   достижения   победы   в   острой конкурентной борьбе. В   “Дженерал   Электрик”   конца   70­х   управленческий   механизм   оказался   явно смещенным   в   сторону   обеспечения   процесса   реализации   принятых   управленческих решений, начиная с этапа планирования, в ущерб процессу поиска и принятия верного и своевременного  управленческого решения.  Это и  стало основной  причиной негибкости, неповоротливости этого гиганта американского бизнеса и главным источником опасности будущих потерь, которые разглядел Джек Уэлч. Основной   смысл   преобразований   Джека   Уэлча   состоял   в   том,   чтобы   устранить наметившуюся   диспропорцию   в   системе   управления   компанией.   То,   что   он   сумел своевременно   распознать   стратегически   важный   дефект   системы   управления, характеризует   его   как   действительно   блестящего   управленца.   Понимание   этого   стало одним из основных истоков впечатляющих достижений Джека Уэлча, как управленца. Управленческая ситуация №8. Понимание Джеком Уэлчем роли, которая принадлежит идее, положенной в основу управленческого   решения,   легло   в   основу   концепции   преобразования   “Дженерал Электрик”. Конечно, кипы бумаг, содержащих детальные данные с точностью до пенни о сотне   тысяч   видов   производимой   компанией   продукции,   слабоструктурированная информация,   скорее   усложняющая,   чем   облегчающая   понимание   управленческой   сути ситуации принятия решения, заключенная в многостраничных отчетах и меморандумах, отнюдь не создавали благоприятной почвы для поиска эффективной идеи, которая должна быть   положена   в   основу   управленческого   решения.   Прежде   всего,   именно   поэтому 22 излишняя «забюрократизированность» системы управления компанией не благо, а зло. В первую очередь именно поэтому понадобилась ее коренная реструктуризация. Ведь именно благоприятная   почва   для   рождения   продуктивной   управленческой   идеи,   а   значит эффективного   управленческого   решения,   позволяет   сделать   управление   мобильным, гибким, эффективным. Не   зря   одним   из   основных   управленческих   лозунгов   Джека   Уэлча   стал   лозунг: «Гоняйтесь за идеями!». Ведь именно умение использовать новые идеи, пусть даже чужие, стали   основой   японского   экономического   чуда.   Осознание   важности   для   эффективной деятельности любой организации, любого дела мы видим и у Джека Уэлча: «мы неутомимо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они не принадлежали, — и не стесняемся перенимать и перерабатывать». Признавая важную роль идеи для эффективного управления компанией, он говорит: «да   здравствуют   идеи!   Только   идеи   идут   в   счет.   Только   они   являются   мерой   заслуг каждого из нас». Однако   для   каждого   управленца   важным   является   не   только   понимание   особой ценности управленческой идеи, но и умение так преобразовать систему управления, чтобы создать благоприятные условия для поиска продуктивной идеи, способной стать основой важного управленческого решения. ПРОБЛЕМА   8.  Насколько   важное   значение   вы   придаете   поиску   продуктивной идеи при принятии решения? Целесообразно ли реконструировать систему управления? Что   необходимо   предпринять,   чтобы   создать   благоприятные   условия   для   поиска продуктивных управленческих идей? Развитие управленческой ситуации №8. Затеянное   Джеком   Уэлчем   преобразование   системы   управления   “Дженерал Электрик”,   преследовало   своей   целью   сокращение   неоправданной,   с   его   точки   зрения, длины   управленческих   цепочек,   обеспечение   непосредственного   доступа   руководителя компании к производству, стирание вертикальных и горизонтальных границ, разделяющих различные подразделения и службы компании. В конечном итоге это привело к тому, что Джек   Уэлч   называл   раскрепощением   компании.   Он   говорил:   «все   дело   в   том,   что   мы научились   сводить   руководство   к   минимуму,   устраняя   препятствия   для   творческой инициативы. Именно это и принесло результат». Новая   организация   работ   в   компании   и   новая   структура   способствовали пробуждению творческой мысли многих сотрудников, начиная от рабочих, лучше многих представляющих свой участок производства, и кончая управленцами достаточно высоких управленческих   уровней.   Специальный   этап   преобразований   структуры   управления, который предназначался для решения этой задачи, получил название «проработка идей». Характеризуя этот этап сам Джек Уэлч говорил: «Проработка подразумевает очень и очень многое: дискуссии, создание команд, тренировочные семинары, но центром всего этого многообразия остается формирование целостной культуры, где ценится каждая идея, где роль каждого заметна и важна». С марта 1989 г. проводятся регулярные форумы, где рабочие   и   управленцы   встречаются   для   обсуждения   всех   проблем,   встречающихся   в деятельности компании. Диалог между рабочими и управленцами порождал много новых идей,   как   очевидных,   но   почему­то   не   использованных   ранее,   так   и   более   глубоких, требовавших   серьезной   проработки.   Он   заставил   управленцев   по­новому   взглянуть   на многие важные проблемы.  А новый взгляд – это первый  шаг к рождению новых идей, которые могут позволить эти проблемы решить. И пусть то, что делал Джек Уэлч, уже кто­ то делал раньше.  В результате изменения внутренней культуры компании, помимо взаимодействия между работниками и управленцами, удалось добиться того, что разные подразделения компании   развернулись   навстречу   друг   другу,   что   начался   совместный   поиск   решения 23 многих важных проблем, постоянно возникавших перед компанией в условиях жесткой конкурентной   борьбы.   Одним   из   главных   достижений   этой   своеобразной   «культурной революции» стало включение каждого работника компании в поиск продуктивных идей. Один из рабочих компании говорил: «Двадцать пять лет мне платили за то, что могут   мои   руки,   не   догадываясь   использовать   то,   что   было   в   моей   голове,   и   причем совершенно   бесплатно».   Джеку   Уэлчу   удалось   поднять   мощный   пласт   инициативы сотрудников компании,  раскрепостить  его, поднять в компании индекс управленческой мысли до уровня, соответствующего ее положению наиболее успешной компании в стране с самой мощной на сегодняшний день экономикой. Было бы неправильным не отметить очень важное обстоятельство, в значительной степени   способствовавшее   тому,   что   для   поиска   продуктивных   идей   в   “Дженерал Электрик” были созданы благоприятные условия. В компании был создан мозговой центр – Кротонвилль, Лаборатория научно­исследовательского центра “Дженерал Электрик”, где «генерируется   идеология   лидерства».   Именно   отсюда   шла   производствам   и   службам компании   столь   важная   подпитка   идеями,   технологиями,   которые   в   конечном   счете обеспечили компании мировое лидерство. Кротонвилль  с полным основанием  можно было  бы назвать лабораторией  новых идей “Дженерал Электрик”. Там неоднократно Джек Уэлч лично обсуждал с работниками компании   различных   уровней   самые   важные   проблемы,   возникавшие   в   деятельности компании, сам черпая новые идеи от общения с аудиторией, в которой удалось добиться атмосферы   доверия   и   взаимопонимания,   прямого   нелицеприятного   обсуждения   самых острых и трудных вопросов. Еще одной заслугой в совершенствовании системы управления компанией является быстрое   распространение   найденных   продуктивных   идей   и   воплощение   их   в управленческие решения. По этому поводу Джек Уэлч пишет: «Кому бы ни принадлежала идея – нашему менеджеру, иностранной фирме или даже наладчику конвейерной линии, мы оценим ее и распространим на тренировочных семинарах по всей компании». Может быть, самое важное управленческое достижение Джека Уэлча состоит в том, что   он   сумел   в   “Дженерал   Электрик”   создать   благоприятную   обстановку   для   поиска продуктивных   управленческих   идей,   быстрого   принятия   на   их   основе   важных управленческих решений и их эффективной реализации. Продуктивная   управленческая   идея   важна   тем,   что   позволяет   обеспечить достижение поставленной цели с наибольшим полученным эффектом и, по возможности, минимальной   затратой   ресурсов.   Важны,   прежде   всего,   те   идеи,   которые   способны привести компанию к успеху в ожесточенной конкурентной борьбе, занять лидирующие позиции  на  рынках   сбыта.  Таким  образом  реальным  источником   успеха  компании,  как впрочем и любой другой организации, является продуктивная идея, которая становится основой решения, ведущего к успеху. Принять эффективное управленческое решение еще недостаточно для достижения успеха,   для   того,   чтобы   стать   победителем   в   острой   конкурентной   борьбе   и   занять лидирующие позиции на рынках сбыта. Джек Уэлч это понимает. Управленческая ситуация №9. В бизнесе 80­х, 90­х годов резко вырос уровень конкуренции на всех направлениях промышленной   деятельности.   Рынки   сбыта   стали   доступны   для   многих,   в   т.ч.   для крупнейших   иностранных   компаний.   Неписаный   закон,   согласно   которому   наибольшая прибыль достается лидеру – сумевшему опередить остальных, а проигравший вынужден уйти,   сделал   главной   задачей   управления   “Дженерал   Электрик”   –   умение   опережать конкурентов – умение побеждать в своей рыночной нише. 24 Но   вся   сложность   ситуации   состоит   в   том,   что   победителем   стремится   стать каждый,   а   победа   может   достаться   только   одному.   А   чтобы   победить   на   каждом направлении   деятельности   при   многотысячной   номенклатуре   продукции   “Дженерал Электрик”, необходим не один, возможно даже случайный, выигрыш, а непрерывная серия побед. То есть выигрыш у конкурентов, в удачно или не всегда удачно складывающихся обстоятельствах должен стать систематическим. Для этого существует только один путь – сочетание   эффективных   управленческих   технологий,   ресурсов   и   возможностей   с профессиональным   мастерством   управленца,   способным   реально   оценить   сложившуюся ситуацию, найти и реализовать эффективное, ведущее к победе, управленческое решение. Если для маленькой компании достаточна маленькая победа на небольшом сегменте рынка, то для гиганта, каким была “Дженерал Электрик”, нужна постоянная серия побед на   разных   направлениях   деятельности,   ведущих   к   мировому   лидерству   –   самой значительной победе в бизнесе. ПРОБЛЕМА   9.  Как   вы   оцениваете   уровень   конкурентной   борьбы   на   мировых рынках   сбыта   в   80­90   годах   и   начале   21   века?   Насколько   важно   умение   побеждать конкурентов   на   основных   направлениях   деятельности?   Как   обеспечить   победу   в конкурентной борьбе такого гиганта как “Дженерал Электрик”. Развитие управленческой ситуации №9. Джек   Уэлч,   как   никто   другой,   сумел   уловить   основные   тенденции   развития мирового   бизнеса,   усиление   конкуренции   на   мировых   рынках   сбыта,   необходимость действий   в   условиях   жесткого   сопротивления.   Он   понимает,   что   основное   умение управленца в таких ситуациях – умение обеспечить управляемой им компании выигрыш, причем не единичный, случайный, а выигрыш систематический, на разных направлениях деятельности возглавляемой им компании. И вся деятельность Джека Уэлча посвящена борьбе за лидерство, за победу. Психологически он готов к этому. Ведь он с молодости увлекался спортом и привык стремиться   к   победе.   Поэтому   основной   управленческой   идеей   Джека   Уэлча   стало превращение   “Дженерал   Электрик”   в   мобильную,   управляемую,   конкурентоспособную компанию – в компанию, способную побеждать конкурентов. И преобразования компании, которые   затеял   Джек   Уэлч,   сводились   к   достижению   именно   этой   цели!   Отсюда   и стремление   убрать   лишний   «жирок»,   делавший   систему   управления   компанией неповоротливой.   Отсюда   требование,   чтобы   каждое   производство   компании   занимало лидирующее положение на своем рыночном сегменте. Самый большой враг для достижения этих целей – косность и неумение оперативно реагировать на происходящие изменения. Прибыль,   получаемая   сегодня   важна,   но   еще   важнее   те   перспективы,   которые открывает завоеванная победа. Нередко завоеванный успех прокладывает дорогу новому успеху. И если получаемая сегодня прибыль не открывает новых возможностей, так ли уж нужна она? Так в 1983 г. “Дженерал Электрик”, которую возглавил Джек Уэлч, отказалась от производства бытовых электроприборов, оно было продано. Продажа принесшего в свое время славу “Дженерал Электрик” производства тостеров, утюгов, бытовых вентиляторов вызвало   шквал   критики.   Да   это   производство   было   лидером   в   своей   рыночной   нише, приносило   прибыль.   Но   оно   было   обращено   во   вчерашний   день,   не   открывало   новых возможностей. Объясняя свое решение, Джек Уэлч говорил: «С чем вы хотите войти в ХХI век – с тостерами или с электронными сканерами? Этот вопрос ключевой. Об этом мы думали, принимая наше сегодняшнее решение». Большое значение Джек Уэлч придавал умению объединить сотрудников компании в   единую   команду.   Причем   в   единую   команду   должны   объединяться   сотрудники, представляющие весь цикл создания продукции от ее разработки до реализации. Такую команду   он   называл   командой   полного   цикла.   В   ней   наиболее   полно   должна 25 реализовываться  творческая  инициатива  ее  членов, все  возникающие  проблемы  должны обсуждаться, вне зависимости от иерархического уровня работников. При этом он, как никто другой, понимал, что нельзя почивать на лаврах. То, что привело   к   успеху   сегодня,   уже   не   сможет   привести   к   успеху   завтра.   Необходим постоянный   поиск   новых   идей,   новых   решений,   новых   технологий,   способствующих повышению   производительности   труда,   росту   качества,   снижению   себестоимости производства. Он говорил: «Мы в “Дженерал Электрик” стремимся создать атмосферу, в которой все 200 тыс. сотрудников ежедневно находятся в поиске наилучших ходов для продвижения нашей компании». Таким образом, обеспечение компании систематического успеха, а не случайных одноразовых побед стало главной стратегической целью Джека Уэлча в его управленческой деятельности и все его усилия были направлены на достижение цели. Блестящая   управленческая   деятельность   Джека   Уэлча   во   главе   одной   из   самых крупных компаний США “Дженерал Электрик” принесла ощутимые результаты. Она по праву стала считаться самой успешной компанией страны. К 1995 г. годовой объем продаж “Дженерал Электрик” составил 70 млрд. долларов, а прибыль – 6,6 млрд. долларов. По оценкам экспертов 8 направлений компании заслуживали включения  в Fortune 500, где представлены наиболее успешные компании страны. Его умение реально оценивать управленческие ситуации, а не желание видеть в них только   то,   что   хотелось   бы   увидеть,   его   мужество   управленца   постоянно   готового   к преобразованиям и даже болезненным ломкам, если этого требует изменившаяся ситуация, его   постоянный   поиск   новых   идей,   постоянная   нацеленность   на   победу   не   только обеспечили успех “Дженерал Электрик”, но и поставили его в ряд наиболее значительных бизнес­лидеров конца ХХ века. Уроки   Джека   Уэлча,   его   девиз   «Стань   лучшим   или   проиграешь»,   умение   верно поставить   цель   и   добиться   ее   реализации   в   самых   сложных   управленческих   ситуациях сослужили хорошую службу “Дженерал Электрик” и сослужат хорошую службу каждому управленцу, который возьмет на вооружение управленческие технологии Джека Уэлча или, по   меньшей   мере,   сможет   сделать   полезные   выводы   для   более   эффективного использования собственных технологий управления. Глава 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЕКТ Занятие 4. Анализ состояния объекта управления 26 Для управления деятельностью объекта управления, какой является современная организация,   необходимо   проанализировать   основные   факторы,   влияющие   на   его функционирование,   и   оценить   степень   их   влияния   с   использованием   технологий ситуационного   анализа.  Факторы   внешней   среды,   оказывающие   влияние   на функционирование   конкретного   объекта   управления,   представлены   в   табл.   При   их определении учитываются условия его функционирования во внешней среде. Таблица 1. Величина ранга Определение Краткая характеристика 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Незначительные  возможности Умеренные  возможности Существенные  возможности Значительные  возможности Очень сильные  возможности Промежуточные  значения Характеристика показателя приносит незначительный  вклад в достижение цели Характеристика показателя дает умеренные  возможности для достижения цели Характеристика показателя сильно влияет на  достижение цели Характеристика показателя дает настолько сильные  возможности для достижения цели, что они стают  значительными Между показателем и целью имеется очевидное  взаимоотношение Используется в компромиссном варианте Для проведения SWOT анализа разработаны специальные матрицы и формуляры в которых анализируются слабые и сильные стороны объекта управления, возможности и угрозы. Приложение ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27 Эффективное   принятие   решений   необходимо   для   выполнения   управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Управленческое решение ­ это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный   на   достижение   целей   организации).   Принятие   решений   является   основой управления.   Ответственность   за   принятие   важных   управленческих   решений   ­   тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Принятию решения предшествуют несколько этапов:  ­возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; ­разработка и формулировка альтернатив; ­выбор оптимальной альтернативы из их множеств; ­утверждение (принятие) решения; ­организация работ по реализации решения ­ обратная связь   В   данной   работе   рассмотрены   различные   варианты   управленческих   решений   на производстве. Выявлено   как   осуществляется   взаимодействие   организации   с   внешней   средой, основные   управленческие   функции.   Проанализировано   решение   задач   по   управлению. Изучен опыт выдающихся бизнес лидеров, их стратегические и тактические решения. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 28 1.Литвак Б.Г.«Практические занятия по управлению» МАСТЕР ­ КЛАСС, Москва «Экономика» 2002.­324с. 2.Литвак Б.Г.Управленческие решения. Практические занятия ­ М.: Издательство МФПА, 2011 г. – 425с. 3.Практикум по менеджменту: конкретные ситуации, задачи и курсовые проекты.  Учебное пособие / По ред. Подлесных В.И. – Спб.: Издательский дом «Бизнес – пресса», 2001, 272с. 29 ПРИЛОЖЕНИЕ 30 31 32