Лекция № 1. Производственная и организационная структура предприятия

Производственная структура предприятия – это совокупность связей производственных подразделений предприятия, цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб, прямо или косвенно участвующих в производственном процессе.

Основными элементами производственной структуры являются:

1.    Рабочее место – это звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими и предназначенное для выполнения определенных производственных операций.

Схема рабочего места

2.   Производственный

участок – это производственное

подразделение, объединяющее ряд рабочих мест.

3.   Цех – это обособленное подразделение предприятия, состоящее из ряда производственных и обслуживающих участков, выполняющих определенные производственные функции.

Факторы, определяющие производственную структуру предприятия:

1.   Отраслевая принадлежность, характер продукции и методы ее изготовления.

2.   Масштаб производства, т.е. объем выпускаемой продукции и ее трудоемкость.

3.   Уровень технологии и специализации предприятия.

4.   Обеспечения рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями.

5.   Обеспечение соответствия производственной структуры предприятия принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности производственного цикла.

Производственная структура предприятия строится по основным формам специализации (подетальная, предметная и технологическая). Производственная структура должна обеспечить наиболее эффективное протекание производственного процесса на основе рационального разделения труда между отдельными подразделениями предприятия и работниками. Правильный выбор производственной структуры предприятия отражается не только на технико-экономических показателях деятельности предприятия (прибыль, себестоимость и др.), но и на его способности адекватно и своевременно реагировать на изменения запросов потребителей продукции.

Организационная структура управления предприятием. Требования, предъявляемые к построению организационных структур предприятия. Типы

организационных структур

Организационная структура управления – это состав отделов, служб и подразделений предприятия в аппарате управления, системная их организация, характер их соподчиненности и подотчетности друг другу.

Организационные структуры управления имеют линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная, линейно-штабная.

Требования, предъявляемые к построению организационных структур предприятия:

1.   Организационная структура предприятия должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной производству.

2.   Организационная структура должна иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

3.   Организационная структура должна быть экономичной – затраты на выполнение управленческих функций должны быть минимальными.

4.   Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

5.   Основой для построения организационной структуры предприятия служит производственная структура.

Традиционные (типовые) структуры управления организацией: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная. Их преимущества и

недостатки Функциональная структура управления Особенности структуры:

1.                  Каждый орган специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

2.                  Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

3.                  Решение по общим вопросам принимаются коллегиально.

4.                  Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, т.к. вместо универсальных менеджеров, которые должны

разбираться в выполнении всех функций, появляется штат высококвалифицированных специалистов.

5.                  Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

6.                  Используется в управлении организацией с массовым производством, а также когда производство восприимчиво к НТП

«+»: Высокая компетенция специалистов, освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов.

«–»: Трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами, длительная процедура принятия решений, отсутствие взаимопонимания между функциональными службами, снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает задания от нескольких руководителей, дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, т.к. каждый руководитель ставит свои вопросы на 1 место.

Линейная структура управления

Особенности структуры:

1.                  Образуется в результате построения аппарата управления и

взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

2.                  Во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления.

3.                  Разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку.

4.                  Принцип единоначалия.

5.                  Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство.

«+»: Единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненными, быстрота реакции в ответ на указание, полученное исполнителями увязанных между собой заданий, личная ответственность руководителя за результаты.

«–»: Высокие требования к руководителю, перегруженность менеджеров высшего уровня, тенденция к волоките при решении вопросов, отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура управления

консультировать, помогать.

Особенности:

1.                  Обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные –

2.                  Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально, как правило, они не имеют право отдавать им распоряжения.

3.                  Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

4.                  Функциональные службы осуществляют всю технологическую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с процессом производства.

«+»: 1) Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием, финансовыми расчетами и др. 2) Построение связи руководитель–подчиненный по иерархической лестнице, где каждый работник подчиняется только одному руководителю.

«–»: 1) Отсутствие тесных взаимосвязей по горизонтали между производственными подразделениями. 2) Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали. 3) Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели. 4) Аккумулирование на верхнем уровне решений как стратегических, так и оперативных задач.

Линейно-штабная структура управления

Особенности:

1.                  Включают в себя специально созданные при линейных руководителях

подразделения, которые не обладают правом принятия решений к руководству ниже стоящим подразделениям.

2.                  Главная задача штабных подразделений – оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

3.                  К штабным подразделениям относят службу контроля, отделы координации и анализа, социальные, юридические службы.

4.                  Штабная структура включает штабных специалистов при линейных руководителях.

5.                  Часто менеджеры штабных структур наделяются правами функционального руководства. К ним относятся планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

«+»: Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; освобождение менеджеров от чрезмерной нагрузки и возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

«–»: Недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации; сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Дивизиональные структуры управления: особенности, преимущества и недостатки.

Продуктовая, региональная и смешанная дивизиональные структуры

Дивизиональная структура построена по отделениям:

1.                  Управление процессом принятия решений;

2.                  Функциональное управление;

3.                  Дивизиональное управление;

4.                  Управление людьми;

5.                  Управление процессом.

Особенности структуры:

1.                  Потребность в применении возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

2.                  Ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

3.                  Структуризация организации по подразделениям производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая), по обслуживающим регионам (региональная), по ориентации на потребителя.

4.                  Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственным подразделением.

5.                  Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения.

Преимущества:

1.                  Более тесная связь с потребителями.

2.                  Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

3.                  Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Отрицательные стороны:

1.                  Рост иерархичности по вертикали может чрезмерно расширяться.

2.                  Дублирование функций управления на различных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

3.                  Дублирование работ разных подразделений.

Продуктовая структура

Такой подход предполагает делегирование высшим управленческим звеном

обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. За счет этого достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

Региональная структура

Это распространенный метод структуризации физически рассредоточенных предприятий.

Все виды деятельности предприятий на данной территории группируются и подчиняются высшему руководителю по территории. Экономические причины выбора такого принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятия может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы.

Смешанная структура

Появляются такие структуры в крупных диверсифицированных компаниях, где идет ориентация на конкретного потребителя.

Проектные (органические) структуры управления. Матричная, бригадная структуры, их достоинства и недостатки

Проектное управление – это управление важными видами управления в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Существует 3 варианта организации проектных работ:

1.                  Образовать целевую группу, координационный отдел или комитет, однако это не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

2.                  Наделить полномочиями и ответственностью за решение отдельных частей комплекса задач руководителя одного их функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей, проблема в разрешении конфликтов и обеспечение координации работы. Требуется участие высшего звена управления, это приводит к распылению ответственности за выполнение задач.

3.                  Выделить руководителя проекта с полной и неделимой властью над всеми сторонами деятельности по проекту. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи. В одну команду собираются работники разных профессий, руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и выделенные для данной цели ресурсы.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, по широте охвата контролем, по характеру связей с линейными и функциональными подразделениями по кругу полномочий и взаимодействию с внешней средой.

Матричная структура управления

Особенности:

1.                  Построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной группы, который представляет персонал и текущую помощь, с другой стороны, руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2.                  Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

3.                  Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

4.                  Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

5.                  Применяется в основном в наукоемких отраслях. Положительные:

·                     Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

·                     Более эффективное текущее управление;

·                     Возможность снижения расходов и повышения качества;

·                     Гибкость и оперативность в маневрировании ресурсами;

·                     Усиленная ответственность руководителя;

·                     Сокращается время на исполнение пожеланий заказчика; Отрицательные:

o         Нарушается принцип единоначалия;

o         Проблемы, возникающие при установлении приоритета в задании и распределении времени в работе специалистов;

o         Возникновение конфликтов между менеджерами, функциональными подразделениями и управляющими проектами.

Бригадная структура управления

Особенности:

1.                  Ее основу составляет бригадная форма организации труда;

2.                  Бригады формируются из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев. Обладает производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечает за результаты своей деятельности;

3.                  Принципы построения бригад: самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями, привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений;

4.                  Распределение всего персонала по группам в 10-15 человек, бригаду возглавляет освобожденный руководитель.

Положительные:

·                     В бригаде поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителя. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем.

·                     Существенно меняются требования к квалификации рабочих, предпочтение отдается людям с универсальными навыками и знаниями.

·                     Резко снижается необходимость в жестком контроле извне.

·                     Меняются условия оплаты труда, вводятся гибкие системы оплаты. Отрицательные:

·                     Переход к таким структурам требует значительной подготовки организации.

·                     Методы построения производственно-организационных структур предприятия (нормативный метод, оптимизационный метод (метод математического

моделирования), метод аналогий)

·                     I. Нормативный метод основан на нормах управляемости. Норма управляемости – это число работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель. Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной организации труда применяются нормы соотношений, которые являются разновидностью норм управляемости.

·                     Норма соотношений – число работников той или иной квалификации, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливается оптимальное соотношение между численностью основных категорий управленческого персонала, а также соотношениями между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Например, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10.

·                     При нормативном методе исходными данными для разработки организационной и производственной структуры предприятия является количество бригад, функции управления и нормы управляемости.

·                     Последовательность расчета:

·                     1. Рассчитывается количество бригад полевого и камерального производства:

·

·                     где        – объем выполняемых полевых работ поi-тому процессу;

·                                              – норма выработкиi-того процесса работ;

·                                  – продолжительность полевого периода;

·                     Р – процент производительности труда (как правило, для полевых работ данный коэффициент составляет 1,3; для камеральных – 1,2).

·

·                     где        – объем выполняемых полевых работ поi-тому процессу;

·                                  – продолжительность камерального периода (30% от продолжительности полевого сезона).

·                     2. Определяется количество полевых партий:

·

·                     где         – норма управляемости бригадой.

·

·                     Норма управляемости, равная 0,17, применяется, когда средний состав бригад не более 10 человек. Норма управляемости, равная 0,20, применяется, когда средний состав бригад от 11 до 15 человек. Норма управляемости, равная 0,25, применяется, когда средний состав бригад от 16 до 20 человек. Норма управляемости, равная 0,33, применяется, когда в бригаде более 20 человек.

·                     3. Определяется количество камеральных участков:

·

·                     4. Рассчитывается необходимое количество экспедиций (филиалов):

·

·                     где         – норма управляемости партией.

·

·                     Норма управляемости, равная 0,12, применяется для специализированных партий с численностью работников до 50 человек. Норма управляемости, равная 0,33, применяется для комплексных партий с численностью работников 100 и более человек.

·                     Пример.

·                     Количество полевых бригад 42. Средний их состав не превышает 10 человек. Камеральных бригад 17, средний их состав не превышает 5-6 человек. Рассчитать количество экспедиций, которое необходимо для выполнения данного объема топографо- геодезических работ.

·                     Решение.

·                     Определим количество полевых партий:

·

·                     Определим количество камеральных участков:

·

·                     Рассчитаем необходимое количество экспедиций (филиалов):

·

·                     Ответ:для выполнения данного объема топографо-геодезических работ потребуется одна экспедиция.

·                     II. Метод математического моделирования сводится к решению следующей задачи: необходимо найти такой тип производственно-организационной структуры предприятия, при котором выпуск продукции был бы с минимальными затратами, то есть требуется найти целевую функцию:

·

·                                                                   (ресурсы предприятия ограничены).

·                     где m– количество вариантов производственно-организационной структуры предприятия (моделируется несколько вариантов);

·                     сj– приведенные затраты, связанные с выполнением производственной программы предприятия с использованиемj-того варианта производственно- организационной структуры предприятия;

·                     хj– переменная, означающая принятие или непринятие решения варианта производственно-организационной структуры, х = 0 – вариант не принимается; х = 1 – вариант принимается.

·                     aij– расходi-того вида ресурса поj-тому варианту производственно- организационной структуры.

·                     bj– лимит расхода ресурсов на данный объем производства;

·                     i– вид ресурса.

·                     Данный метод дает возможность осуществить более строгий выбор наилучшего варианта производственно-организационной структуры предприятия.

·                     III. Метод аналогии состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя на предприятиях данной отрасли.

·                     Скачано с www.znanio.ru