Самостійна робота студента Тема 6. Планування як функція менеджменту Класифікація цілей менеджменту

Самостійна робота студента

Тема 6. Планування як функція менеджменту

Класифікація цілей менеджменту

Виробничі цілі охоплюють такі види діяльності підприємства, як отримання, зберігання та розподіл засобів виробництва, перетворення вхідних ресурсів в остаточний продукт, його зберігання та розподіл, післяпродажне обслуговування. Цілі цієї складної підсистеми організації встановлюються у вигляді системи показників, що відображають обсяги, асортимент продукції, якість, продуктивність, витрати тощо.

Підсистеми, пов’язані із дослідженнями та розробками, реалізують цілі, пов’язані із запровадженням нововведень. Це пошук нових видів продукції і послуг для заміни застарілих, визначення цілей, проведення наукових досліджень та розробок, запровадження новин та модернізація всіх сфер діяльності підприємства.

Підсистема “персонал” спрямована на роботу із трудовим колективом та формує свої цілі по найму, розстановці, навчанню, просуванню і оплаті праці співробітників підприємства.

Фінансова підсистема підприємства спрямовує свою діяльність на організацію фінансування, кредитування, податкових зобов’язань, складання бюджетів (по підприємству в цілому та його підрозділах і програмах).

Підсистема “менеджмент” за головну мету ставить ефективне досягнення цілей організації, що виключає нераціональні витрати часу, ресурсів та здібностей.

Планування – це процес формування місії та цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення і отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому. Містить: 1) конкретизацію цілей управління в системі показників соціально-господарської діяльності підприємства; 2) розробку стратегії і тактики діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту.

Планування в менеджменті виконує три завдання: 1) внесення свідомої організації господарської діяльності; 2) спонукання працівників “зазирати в майбутнє”, тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку підприємства; 3) критерій контролю фактичних параметрів.

Класифікацію планів можна провести за наступними ознаками:

За предметом планування: планування цілей, планування засобів, планування процесів.

Залежно від тривалості планового періоду (горизонту планування): довгострокові (від 5 до 10 років), середньострокові (від 1 до 5 років), короткострокові (до 12 місяців), оперативні (на день, декаду, місяць, квартал).

За масштабами планування: загальне планування організації, планування з галузей діяльності, планування проектів (завдань).

За сферами планування: фінансове, планування виробництва та збуту продукції, планування виробничої потужності та розрахунок пропускної спроможності устаткування, планування продуктивності праці, планування праці та заробітної плати, планування собівартості продукції, планування матеріально-технічного забезпечення підприємства та ін.

В умовах ринку підприємства, як правило, користуються такими планами:

Стратегічний план – довгостроковий план на 5-10-15 років, у якому формуються основні цілі підприємства на перспективу, конкретні завдання, прив’язані за часом до ресурсів, загальна стратегія досягнення цілей. Містить визначення місії підприємства, стратегічного положення організації, аналіз конкурентного середовища, визначення стратегічних альтернатив і, нарешті, формалізацію самої стратегії з урахуванням зовнішнього середовища і внутрішніх особливостей підприємства. Згідно позиції американського дослідника Пітера Лоранже стратегічне планування містить:

1) розподіл ресурсів;

2) адаптацію до зовнішнього середовища у напрямку поліпшення взаємин з оточенням;

3) внутрішню координацію, яка відображає сильні сторони організації;

4) усвідомлення організаційних стратегій (побудову організації, яка буде спроможна вчитися на минулих стратегічних рішеннях).

Поточні плани – плани, у яких пов’язуються всі напрямки діяльності підприємства і робота всіх функціональних підрозділів на поточний фінансовий рік.

Оперативні плани – детальні плани, присвячені вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Мають вузьку спрямованість, високу міру деталізації і характеризуються значною різноманітністю прийомів і методів.

Інвестиційні проекти – плани капітальних вкладень, спрямованих на створення нових виробничих потужностей, мають довгостроковий характер.

Бізнес-план – план створення нової фірми, план розвитку підприємства, виходу на ринок із новою продукцією, реконструкції підприємства тощо. Основні об’єкти бізнес-плану – інноваційні проекти.

Планування базується на наступних принципах:

Принцип єдності припускає, що планування на підприємстві має системний характер. Цей принцип вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, тенденції, зміни й зворотні зв’язки в його системі. Забезпечується шляхом інтеграції та координації. Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тому, що: діяльність жодної частини підприємства не можна планувати ефективно, якщо таке планування не пов’язане із плановою діяльністю окремих одиниць даного рівня; будь-які зміни в планах одного з підрозділів повинні бути відображені в планах інших підрозділів. Інтеграція планової діяльності припускає, що на підприємстві існує різноманітність щодо відособлених процесів планування і часткових планів підрозділів, тобто різноманітність підсистем планування. Але кожна з підсистем діє, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожен окремий план – це частина плану вищого підрозділу й підприємства в цілому. Усі плани – це не просто сукупність, набір документів, а їх взаємопов’язана система.

Принцип безперервності полягає в наступному:

1        процес планування на підприємствах повинен здійснюватися постійно, в межах установленого циклу;

2        розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному (план другого кварталу – на зміну першого, третього – на зміну другого і т.д.).

Принцип гнучкості взаємозалежний із принципом безперервності в наданні плану і процесу планування властивості змінювати свою спрямованість у зв’язку із виникненням непередбачених обставин. Плани мають складатися так, щоб у них можна було вносити зміни, погоджуючи їх із внутрішніми змінними та зовнішніми умовами.

Принцип участі означає, що кожен працівник підприємства стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і функцій, які він виконує. В процесі планування повинні брати участь всі, кого воно безпосередньо стосується.

Принцип оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства повинне орієнтуватися на потреби, умови і кон’юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, запровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів кращого використання предметів та знарядь праці, організації виробництва тощо.

Збалансованість планів – це необхідне й досягнуте кількісне співвідношення між взаємозалежними розділами і показниками планів. Збалансованість є вихідною умовою обґрунтованості планів, реальністю їх виконання.

В практиці використовуються наступні методи планування:

В основі екстраполяційного методу лежить збереження тенденції динаміки та темпів і пропорцій, які склалися у минулому та визначення на цій базі проміжних і кінцевих результатів.

Інтерполяційний метод базується на встановленні мети на майбутнє і, виходячи з неї, визначенні тривалості планового періоду, проміжних планових показників.

Пробно-статистичний метод – передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників.

Балансові методи ґрунтуються на взаємозв’язку ресурсів, які мають бути в організації, і їх потребою в рамках планового періоду. Реалізується через складання системи балансів – матеріально-речових, вартісних і трудових. Забезпечує узгодження потреб із необхідними ресурсами. Баланс – це двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів, а в правій – їх розподіл.

Матричний метод планування – подальший розвиток балансового методу і є побудовою моделей взаємозв’язків між виробничими підрозділами та показниками.

Економіко-математичне моделювання дозволяє розробляти не один, а декілька варіантів плану. При цьому показники найважливіших його розділів повинні бути оптимізовані за допомогою спеціальних економіко-математичних моделей.

При факторному методі планування планові значення показників визначаються на основі впливу найважливіших факторів, які обумовлюють зміни цих показників.

Нормативний метод планування забезпечує планування основних розділів плану підприємства на базі технічно обґрунтованих норм і нормативів.

Реалізація стратегії, що базується на адміністративному методі планування, оперує наступними категоріями:

політика – це загальне управління з метою вчинення дій та прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей;

тактика – це короткотермінові стратегії, що розробляються на рівні середньої ланки управління з метою розробки стратегії, які мають властивість досить швидко демонструвати результати. Тактика є уточненням, деталізацією стратегії, містить конкретний набір кроків для досягнення певної мети;

процедури – дії, які варто виконувати в конкретній ситуації;

правило – вказує на те, що варто зробити в специфічній одноразовій ситуації. Розраховане на конкретне та обмежене питання.

Стратегічний менеджмент – це система нових прийомів, інструментів, філософії в управлінській діяльності, яка зорієнтована на загальносистемний інтерес. Її основою є стратегічне планування.

Стратегія підприємства – це детальний всебічний комплексний план, набір дій, рішень для досягнення мети фірми, що розробляється та приймається керівництвом. Стратегія здебільшого розробляється вищим керівництвом, а її реалізація передбачає участь керівників усіх рівнів управління.

Згідно думки спеціаліста зі стратегічного планування Б. Тейлора стратегія це:

1        система всеосяжного контролю, що пов’язана із формуванням і розподілом ресурсів;

2        спосіб запровадження нововведень;

3        форма стратегічного управління для зміцнення організації, підвищення кваліфікаційного потенціалу кадрів;

4        форма вирішення конфліктних ситуацій між групами інтересів як всередині бізнесу, так і за його межами.

Усі стратегії першочергово прийнято поділяти на загальні та специфічні.

Загальні охоплюють генеральні провідні напрямки розвитку організаційної системи. Специфічні – напрями розвитку підсистем організаційної системи. Забезпечують реалізацію загальної стратегії організації.

Залежно від класифікаційної ознаки вирізняють наступні стратегії:

За рівнем управління, на якому розробляється стратегія:

1        корпоративну;

2        ділову;

3        функціональну;

4        ресурсну;

5        оперативну.

За стадією життєвого циклу підприємства:

1        зростання;

2        стабілізації;

3        скорочення.

За характером поведінки на ринку:

1        активну;

2        пасивну.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1        диверсифікацією;

2        технологічною орієнтацією;

3        наступальністю.

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1        концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері;

2        ринковою орієнтацією;

3        обороною.

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень та методів. Адаптивна стратегія має на меті утримання серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Стратегічна зона господарювання – окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід.

Існують базисні (еталонні) стратегії бізнесу, в основі яких лежить зміна одного чи кількох із наступних елементів:

1        продукту;

2        ринку;

3        галузі;

4        стану організації всередині галузі;

5        технології.

Як правило, перед фірмою стоять чотири стратегічні альтернативи:

1.      Стратегії концентрованого зростання. Для нього є характерним встановлення цілей залежно від досягнутого рівня. Зачіпають лише зміну ринку та продукту. Фірма намагається змінити свій продукт або почати випускати новий, не змінюючи при цьому галузі. Ця стратегія застосовується в зрілих галузях зі сталою технологією, коли фірма задоволена своїм станом. Організації вибирають таку стратегію тому, що це є найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дій. До цієї групи відносяться стратегії:

·      Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все можливе для того, щоб посилити свої позиції з певним товаром на певному ринку. Вимагає значних маркетингових зусиль та припускає горизонтальну інтеграцію.

·      Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже виготовляється.

·      Стратегія розвитку продукту, що передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому організацією.

2.      Стратегії інтегрованого зростання. Передбачають розширення організації шляхом створення нових структур. Інтегроване зростання може відбуватися як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткотермінових і довготерміновий цілей над рівнем минулого року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерним швидка зміна технологій. Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє зростання проходить за рахунок розширення асортименту продукції підприємства, а зовнішнє може бути вертикальним і горизонтальним, тобто передбачає об’єднання фірм однієї чи різних галузей. Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

·        Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або посилення контролю за постачальниками, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками.

·        Стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вгору. Вона передбачає зростання через придбання або контроль над структурами, які є посередниками між фірмою та споживачем, тобто контроль над системою розподілу та продажу.

3.         Стратегії диверсифікованого зростання. Вони реалізуються, коли фірма не може далі розвиватися на цьому ринку з цим продуктом в межах цієї галузі. Стратегіями якого типу є наступні:

·         Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. Тобто перехід на нові продукти, які містяться в існуючому бізнесі (виробництво як таке не змінюється). Особлива увага при цьому звертається на можливості, що відкриваються в опанованому ринку, та на сильні й слабкі сторони технології.

·         Стратегія горизонтальної диверсифікації – передбачає пошук можливостей зростання на чинному ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології. Тобто це виробництво нових продуктів, які потребують змін технології та які є супровідними до основного виду продукції. Важливою при цьому є оцінка власної компетентності у виробництві нового продукту.

·         Стратегія конгломеративної диверсифікації – абcолютно нові продукти на нових ринках. Тобто фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов’язаної зі старими продуктами, що реалізується на нових ринках. Стратегія є найскладнішою для реалізації, оскільки залежить від багатьох чинників.

4.         Стратегії скорочення. Для них є характерною постановка цілей нижче за досягнутий у минулому рівень. Фактично, для багатьох фірм скорочення означає здоровий шлях раціоналізації та переорієнтації. Використовуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв’язку із необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці. В межах цієї альтернативи можливі наступні варіанти:

·         Стратегія ліквідації (повне припинення діяльності підприємства). Застосовується у крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес.

·Стратегія скорочення (закриття одного або декількох підрозділів підприємства). Використовується для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу, коли необхідно отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей.

·         Стратегія скорочення витрат. Її суть полягає у пошуку можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, підвищення продуктивності, скорочення найму персоналу, іноді припинення виробництва. Носить короткотерміновий характер.

5.         Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив притримуються фірми, що активно діють в декількох галузях. Іноді фірми застосовують послідовність у реалізації стратегії, тобто певну комбінацію.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Завдання оцінки полягає у розробці такої стратегії, що забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому.

Одним з найбільш розповсюджених методів вибору ринкових альтернатив є матричний аналіз господарського портфелю. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують її стратегічні позиції. Найбільш суттєвими є темпи росту галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоздатність і стадія розвитку даного продукту або ринку. Три типи матриць господарського портфелю застосовуються найчастіше – матриця “ріст/частка”, розроблена компанією Boston Consulting Group, матриця “привабливість галузі/позиція в конкуренції”, створена компанією General Electric та загальна стратегічна модель Портера.