Самостійна робота студента Тема 6. Планування як функція менеджменту Матриця можливостей по товарах та ринках

Самостійна робота студента

Тема 6. Планування як функція менеджменту

Матриця можливостей по товарах та ринках

В основі побудови матриці лежить два критерії: ринок (старий або новий) та товар (старий або новий). Відповідно до цього існує чотири можливі комбінації:

1) стратегія „покращуй те, що вже робиш”. Використовується на старих ринках зі старими продуктами. Це стратегія економії витрат. Обирається тими підприємствами, ринок яких ще ненасичений або розвивається. Організація намагається збільшити обсяг збуту за рахунок маркетингових зусиль (ціни, реклами, просування товару).

2) стратегія розвитку ринку (старі товари на нових ринках). Спрямована на створення нових ринків для старих продуктів. Ефективна, коли організація намагається розширити власний ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в тому числі в інших країнах, входження в нові сегменти ринку, попит яких ще не задоволений, нових пропозиціях старих товарів та інтенсифікації реклами, освоєння нових сегментів ринку, коли для старої продукції знаходиться нове застосування.

3) стратегія розробки нових продуктів (новий товар на старому ринку) – означає спрямованість на розробку нових продуктів для освоєних ринків. Використовується тоді, коли організація має кілька успішних моделей виробу, які завоювали значну прихильність споживачів. Організація розробляє нові або модифіковані старі товари підвищеної якості та реалізує лояльно налаштованим клієнтам.

4) стратегія диверсифікації (новий товар на новому ринку) – застосовується з метою уникнення значної залежності від одного виду виробництва, а також тоді, коли фірма бажає залишити ринки, що скорочуються або перебувають у застої. Для її реалізації необхідно розробити нові продукти та освоїти нові ринки, тому вона є найризикованішою, оскільки немає жодної гарантії, що нові ринки погоджуються прийняти ці товари.

Матриця “ріст/частка” (BCG)

Рис. 6.1. Матриця Бостонської консультативної групи
(1 – новатор; 2 – послідовник; 3 – невдача; 4 – посередність).

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, що контролюється її основним конкурентом, виражена у відносних одиницях, а не у вартісному вираженні. Наприклад, якщо бізнес А займає 15% від загальної ємності ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 30%, то відносна частка ринку для А складає 0,5.

Таким чином, якщо підприємство є лідером у відповідній галузі за ринковою часткою, то остання буде більше 1,0 та навпаки, у підприємств, що мають одного або більше конкурентів, що переважають його на ринку – менше 1,0.

Але важливо не лише це; відносна частка ринку, досить ймовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії та економії на масштабах виробництва. Велике підприємство може працювати з більш низькими витратами, ніж мале, за рахунок технологічних переваг та більш високій продуктивності, що пов’язана з більшими розмірами підприємства. Але компанія Boston Consulting Group зібрала відомості, що засвідчують зниження витрат не лише від масштабу виробництва, але й при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий в процесі накопичення виробничого досвіду, найчастіше призводить до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва та зниження витрат. Група встановила взаємозв’язок між накопиченим обсягом виробництва та зниженням рівня витрат за рахунок ефекту кривої досвіду/навчання.

Чим сильніше ефект кривої досвіду в бізнесі, тим більше його вплив на розробку стратегій.

В цілому матриця БКГ акцентує увагу на рухові готівки, потребах в інвестиціях та прибутковості кожної господарської одиниці, а також на перевагах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між її підрозділами з метою оптимізації  власного портфелю ділової активності.

Згідно проведених обчислень можна виділити чотири положення фірми (її підрозділів) на ринку:

1) “Зірки” – займають положення лідера в галузі, яка швидко розвивається. Приносять значні прибутки, проте потребують чималих витрат на фінансування росту, а також жорсткого контролю з боку керівництва за цими витратами. Стратегія “зірки” спрямована на збільшення або підтримання частки фірми на ринку, головне завдання полягає у підтриманні суттєвих відмінностей продукції в умовах зростання конкуренції.

2) “Дійні корови”, в яких з часом перетворюються зірки. “Дійна корова” посідає місце лідера в стабільній або схильній до скорочення галузі. Збут не вимагає великих витрат, а прибутки є значними, їх розмір є більшим, аніж потрібно для підтримання частки на ринку. Стратегія “дійної корови” спрямована на підтримання чинного положення якомога довше.

3) “Дика кішка” або “знак запитання”, має слабкий вплив на ринок (малу частку на ньому) в галузі, що розвивається. Для неї є характерними слабка підтримка з боку споживача та нечіткі конкурентні переваги. Провідне місце на ринку займають конкуренти, тому необхідно або активізувати зусилля на ринку (для чого необхідні значні кошти), або піти з нього.

4) “Собаки” – підрозділи з обмеженими обсягами збуту в галузі, яка склалася, або скорочується. За тривалий час перебування на ринку підрозділам не вдалося завоювати прихильності споживачів, вони суттєво поступаються перед конкурентами за всіма показниками. Необхідно ліквідувати ці підрозділи або послабити їх зусилля на цьому ринку.

В динамічному корпоративному портфелі  можуть траплятися такі траєкторії:

“Траєкторія новатора”. Інвестуючи в НДДКР засоби, отримувані від продажу товарів – “дійних корів”, підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, що займає місце “зірки”;

“Траєкторія послідовника”. Засоби від продажу товарів – “дійних корів” інвестують в товар – “дику кішку”, на ринку якого домінує лідер. В цій ситуації фірма обирає агресивну стратегію збільшення частки ринку, і товар – “дика кішка” перетворюється в “зірку”;

“Траєкторія невдачі”. Внаслідок недостатнього інвестування товар – “зірка” втрачає позиції лідера на ринку та перетворюється у товар – “дику кішку”;

“Траєкторія перманентної посередності”. Товарові – “дикій кішці” не вдається збільшити свою частку ринку, і він переходить до наступної стадії (товар – “собака”).

Зазначені стратегії обґрунтовані лише в тій мірі, наскільки реалізуються гіпотези, на яких вони базуються.

Таблиця 6.3

Передбачення та рекомендації Бостонської матриці