ТЕМА. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

ТЕМА. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Краткое содержание темы

Структура – это совокупность составляющих систему элементов и ус- тойчивых связей между ними. Предприятие – сложная система. Внутри пред- приятия можно выделить несколько взаимодействующих между собой струк- тур – участков, цехов, других подразделений.

Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осу- ществляющие управление предприятием, а также занятые обслуживанием его работников, образуют общую структуру предприятия.

Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаи- модействующих в процессе изготовления продукции, величина производст- венных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют произ- водственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаи- моотношений между подразделениями предприятий, включая права работников и их ответственность за выполнение конкретных видов деятельности, формируют организационную структуру. Основная функция организационной структуры – обеспечить контроль и координацию деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предпри- ятия.

Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и  с особенностями его деятельности – номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Характер перечисленных связей определяет тип организационной струк- туры управления.

Наиболее простой организационной структурой является линейная. Основу ее функционирования составляет сосредоточение всех функций управления у руководителя предприятия при прямом подчинении ему управленческого персонала всех подразделений и цехов. При такой организационной структуре персонал непосредственно подчиняется руководителю. Этому типу свойственны иерархия и единоначалие; а линейным руководителям присущ универсализм знаний, методов и принципов управления. Такая структура проста и экономична и дает возможность соблюдать баланс власти и ответственности, обеспечивая одновременно конечную ответственность руководителя. Однако линейной структуре присущ и крупный недостаток – в принципе ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и одинаково профессионально ру- ководить всеми сторонами деятельности предприятия.

При функциональной структуре руководители функциональных подраз- делений специализируются в определенной сфере деятельности и отвечают за

реализацию соответствующих функций, дают распоряжения непосредственно производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетен- ции. Основные преимущества функциональной структуры – прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений. Основной не- достаток – сложность и неэкономичность (множество подразделений, и, следо- вательно, каналов управления).

Линейно-штабная организационная структура означает создание при руководителях «штабов», т.е. управленческих подразделений из специалистов, призванных выполнять определенные функции (учет, контроль и т.д.), но не не- сущих при этом прямой ответственности за принятие решений и, соответст- венно, результаты производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, однако она порождает опас- ность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, среди которых наиболее распростра- ненной стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной систем и одновременно обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Недостатки: медленное движение информации и, соответственно, медленное принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных ру- ководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и тем самым отторгающая нововведения; стремление руководите- лей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

В настоящее время преобладает дивизиональный тип организационной структуры. Для нее характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, фи- нансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается большей гибкостью, что обеспечи- вает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в ус- ловиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических ново- введений.

Дивизиональной структуре свойственны и весьма существенные недос- татки, такие как противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия в целом, дублирование функций управления, что, в свою оче- редь, обуславливает рост управленческого аппарата и низкую экономичность

структуры. С ростом предприятия все эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверси- фицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инно- вационных проектов и т.п. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями отдельных проектов, которые наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объ- единяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта. С руко- водителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются ра- бот по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, га- рантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а не- скольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться про- тиворечивыми.

На формирование организационной структуры оказывает влияние тип производства, т.е. комплексная характеристика особенностей организации промышленного производства. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.

Для единичного производства характерен штучный (единичный) выпуск изделий разнообразной и постоянно меняющейся номенклатуры продукции, имеющей ограниченное потребление (паровые турбины и мощные электрические машины, прокатные станы, крупные и уникальные металло- режущие станки и др.). Серийному производству свойственно одновременное изготовление сериями однородной продукции ограниченной номенклатуры, выпуск которой повторяется в течение продолжительного  времени. Под серией понимается ряд конструктивно однородных изделий, запускаемых в производство партиями, параллельно или последовательно, непрерывно в течение конкретного периода. Массовому производству присущ относительно длительный период изготовления ограниченной номенклатуры продукции в больших количествах. Типичными объектами массового производства являются, например, автомобили, телевизоры, электробытовые приборы и другие виды техники.

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы совместное функционирование отдельных элементов системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность функционирования отдельных элементов (так называемый системный эффект).

Вопросы для самоподготовки

1.     Дайте определение общей, организационной и производственной струк- туры предприятия.

2.     Каковы недостатки и преимущества основных организационных струк- тур предприятий?

3.     Дайте сравнительные характеристики линейно-функциональной и диви- зиональной структуре.

4.     Каковы принципы построения организационной структуры предпри- ятия?

5.     Каково значение организационной структуры предприятия?

6.     Что такое тип производства, и как он влияет на организационную струк- туру предприятия?

7.     Назовите основные типы производства и прокомментируйте возможно- сти их использования в различных отраслях промышленности.

8.     Что такое организационное проектирование и каковы его основные этапы?

Задача 3.1

Деловая ситуация. Изменение организационной структуры

АО «Аврора» – сталелитейное и машиностроительное предприятие. Оно производит четыре группы различных продуктов: стальные трубы, конвейеры, стальной прокат и металлорежущие станки. Продукция продается по всему миру. Продуктовые группы неоднородны, но обнаруживают в большинстве случаев технологическую общность или базируются на одних и тех же проектах развития и разработки.

На рынках стальной индустрии и машиностроения необходимо конста- тировать переход от рынков продавцов к рынкам покупателей. «Аврора» также не осталась в стороне от этих переломных процессов: выручка остается на прежнем уровне, а прибыль существенно сокращается. Из-за существующей функциональной структуры ответственность за происходящее пере- кладывается отдельными подразделениями друг на друга: отдел продаж ос- новной причиной называет недостаток креативности отдела разработок, отдел разработок, напротив, считает, что их новинки из-за задержек производства и сбыта недостаточно быстро оказываются на рынке, а начальник производства жалуется на неправильные прогнозы сбыта, которые делают необходимыми частые и дорогостоящие переналадки производства. Председатель правления Антонов поручает консультационной фирме «Невос» проведение анализа существующей и разработку новой и действенной организационной концепции.

Иллюстрация  показывает  действующую  организационную  структуру  АО «Аврора».

1.           Обсудите преимущества и недостатки представленной организацион- ной концепции.

2.          Составьте по заказу «Невос» предложения по реорганизации.

Решение: Изменение организационной структуры

Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в возможности использовать эффект специализации. При небольшой и лишь незначительно изменяющейся производственной программе единичные спе- циализированные функции можно сравнительно легко координировать.

В изложенном случае, однако, появляется проблема: производственная программа включает целый ряд продуктов, и предприятие по всему миру работает на различных рынках. На нем отсутствуют лица или подразделения, которые несли бы неограниченную ответственность за каждую из продуктовых групп. Помимо этого, несмотря на существование некоторой технологической общности, было бы необходимо иметь продуктовую специализацию и в отделе производства.

Для улучшения имеющейся организационной структуры можно предложить несколько альтернативных вариантов.

Прежде всего, насколько возможно изменить тип структуры организации. В рамках структурирования производства по продуктовым группам отдельные продуктовые группы выделяются в отдельные дивизионы. Внутри дивизиона можно произвести дальнейшее деление по другим критериям специализации. Следующая иллюстрация показывает пример дивизиональной структуры для

«Авроры»:

За подобную организационную структуру говорят следующие аргументы:

1)     исчезают излишние потоки коммуникации между отделами;

2)     создаются четкие центры ответственности за успех отдельных продук- товых групп;

3)     дивизионы могут быстро приспосабливаться к их рыночным реалиям;

4)     лучше будут учитываться особенности проблем и своеобразие каждой из продуктовых групп.

Конечно, существует опасность, что при подобной реорганизации будет потеря преимущества старой организационной структуры, особенно единство фундаментальных исследований и возможность использовать тождественную технологию производства.

Для предотвращения этих недостатков следовало бы обдумать идею орга- низации правления «Аврора» в соответствии с матричной концепцией.

При этом за правлением помимо дивизионов закрепляются и другие цен- тральные функции. В этом случае речь может идти об исследованиях и разра- ботках, а также об изготовлении комплектующих, кадрах и финансах.

Внутри правления тогда будет происходить следующее распределение за-

дач:

С помощью этой матричной концепции обеспечивается индивидуальное руководство продуктовыми группами, с одной стороны, а с другой – использу- ются важные эффекты синергии и объединения для указанных специальных функций.

Задача 2

Деловая ситуация. Составление организационной структуры

Составить и нарисовать организационную структуру управления предпри- ятием из заданных элементов (структурных подразделений), убрать лишние звенья, добавить недостающие. Дать характеристику полученной организаци- онной структуры предприятия, перечислить назначение и особенности струк- турных элементов (отделов, цехов, лабораторий и т. д.).

Перечень структурных подразделений предприятия

1.            Канцелярия

2.            Бухгалтерия

3.            Лаборатория технико-экономических исследований

4.            Служба оперативного управления производством

5.            Отдел кадров

6.            Юридическая служба

7.            Отдел сбыта

8.            Отдел технического контроля

9.            Центральная заводская лаборатория измерительной техники и инст- румента

10.        Планово-экономический отдел

11.        Склад материалов и готовой продукции

12.        Отдел стандартизации

13.        Вычислительный центр

14.        Отдел организации труда и заработной платы

15.        Отдел механизации и автоматизации

16.        Отдел подготовки кадров

17.        Отдел научно-технических разработок

18.        Испытательная лаборатория

19.        Отдел главного механика

20.        Отдел комплектации и внешней кооперации

21.        Цехи вспомогательного производства

22.        Отдел главного конструктора

23.        Производственные (механообрабатывающие, сборочные, механосбо- рочные и др.) цеха № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

24.        Отдел охраны труда и техники безопасности

25.        Опытно-экспериментальный цех

26.        Бюро охраны окружающей среды

27.        Отдел маркетинговых исследований

28.        Отдел главного энергетика

29.        Транспортный цех

30.        Инструментальный цех

31.        Отдел обучения и переподготовки

Задача 3

Деловая ситуации. Анализ организационной структуры управления (на примере ЗАО «Невор»)

Основным видом деятельности организации является добыча песка. Разработку песка общество осуществляет открытым способом на арендо- ванных землях. Намыв песка производится сезонно (весна–осень). Для до- бычи нерудных строительных материалов ЗАО «Невор» использует специ- альное оборудование, которое арендуется у ОАО «Лерус». Песок отгружает- ся автотранспортом и по железной дороге. Организация имеет собственные подъездные пути. Кроме данного вида деятельности, ЗАО «Невор» произво- дит строительные материалы (блоки, кирпичи), которые использует как са- мостоятельно в процессе строительства,  так  и  реализует потребителям. ЗАО «Невор» построено административное здание на карьере. Организаци- онная структура управления, представленная на рис. 1, принадлежит к ли- нейно-функциональному типу.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Невор»

Анализ организационной структуры выявил, что в функции замдиректора по коммерческим вопросам входят не только снабжение и сбыт продукции, но также процесс планирования производства и сбыта продукции. В результате руководитель испытывает значительные перегрузки в работе, что сказывается  и на здоровье, и на эффективности управленческих решений.

Задание: с целью снижения части нагрузки зам. директора по коммерческим вопросам и улучшения процесса планирования производства и сбыта продукции:

1)    проанализировать и обосновать целесообразность (нецелесообразность) проведения организационных изменений;

2)   предложить мероприятия по изменению организационной структуры ЗАО «Невор».