Сегодня мировой опыт и моровое сообщество все более направлено на углубленное внимание и изучения теории и практики управления в различных отраслях и сферах экономики. Экономически развитые страны, занимающие лидирующие позиции в научно-техническом развитии, новшествах и др. В современной экономике, создание благоприятных условий управления предшествует эффективному функционированию всех хозяйствующих систем. Поэтому, в ряде зарубежных стран, в том числе и в Казахстане проблемы управления стали общенациональной идеей, находящейся в центре внимания как государства, так и населения в целом.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Казахский Университет Технологии и Бизнеса

Кафедра «Менеджмента и туризма»

«Согласовано»

Начальник УМО

Баймагамбетова О.А

«____»__________2014 г.

«Утверждаю»

Проректор по УВР

__Альпеисов Е.А.___

«____»__________2014 г.

4.9 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ

«Теория и практика менеджмента»

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 5В050700

«Менеджмент»

Форма обучения – о ч н а я

(дистанционная технология обучения)

Курс 3 семестр 6

Астана, 2014

СОДЕРЖАНИЕ

		стр
4.9.2	Рабочая учебная программа
4.9.3	Учебная программа (силлабус)
4.9.4	График выполнения и сдачи заданий по дисциплине
4.9.5	Карта учебно-методической обеспеченности дисциплины
4.9.6	Лекционный комплекс
4.9.7	Планы практических (семинарских) занятий
4.9.8	Методические рекомендации по изучению дисциплины
4.9.10	Методические рекомендации и указания по типовым расчетам, выполнению расчетно-графических, лабораторных работ, курсовых проектов (работ)
4.9.12	Материалы по контролю и оценке учебных достижений обучающихся (письменные контрольные задания, тестовые задания; перечень вопросов для самоподготовки, экзаменационные билеты и др.)
4.9.13	Программное и мультимедийное сопровождение учебных занятий (в зависимости от содержания дисциплины)
4.9.14	Перечень специализированных аудиторий, кабинетов и лабораторий

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Казахский Университет Технологии и Бизнеса

Кафедра «Менеджмент и туризм»

4.9.2 РАБОЧАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА

дисциплины

«Теория и практика менеджмента»

Компонент по выбору

специальности 5В050700

«Менеджмент»

Астана, 2014

Рабочая учебная программа дисциплины «Теория и практика менеджмента» составлена в соответствии с рабочим учебным планом специальности 5В050700 «Менеджмент», утвержденной протокольным решением Ученого Совета КазУТБ от «____» __________2014 г. Протокол №_____

Составитель:

Учебная программа (Syllabus) утверждена на заседании Учебно-методического совета Казахского Университета Технологии и Бизнеса

от «____» ___________2014 г. Протокол № _____

Председатель ______________Достияров А.М.

Учебная программа (Syllabus) обсуждена и одобрена на заседании кафедры «Менеджмент и туризм» Казахского Университета Технологии и Бизнеса

от «____» __________2014 г. Протокол №_____

Зав. кафедрой: _____________ Жуманова Б.К.

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

В настоящее время менеджмент является активно обсуждаемой и прогрессирующей темой на разных уровнях. Оно является одним из главных факторов в микро - и макроэкономической политики.

Основная часть содержания дисциплины сводится, прежде всего, к наличию у студентов элементарных знаний по теоретико-методологическим и организационным проблемам государственной и мировой экономики, теории и практике управления в условиях рыночных отношений. Основным моментом является обоснование и рациональное использование всех механизмов управления, обеспечивающих выгодное сотрудничество, задействованных лиц.

Необходимость преподавания данного курса вызвана тем, что управление объективная потребность всех сфер человеческой деятельности. Степень контроля общества над управлением определяются уровнем его развития. Управлять надо обществом, живой природой, машиной, процессами и, наконец, человеку — самим собой и домашним хозяйством.

В этой связи введение данного курса в учебную программу позволяет прививать студентам новую философию и практику управленческого мышления.

Данный курс формирует у слушателей комплекс знаний по основным нориям управления и помогает практически использовать их в реальной жизни организации, общества, государства.

Цель дисциплины Обучение студентов в области теории и практики управления на основе теоретического и практического материала, законодательных и правовых документах, ознакомиться с предметом, методами и задачами науки управления. Получение студентами знаний: по методологическим основам менеджмента; по структуре и функциям организационных систем, как системам управления; по управлению персоналом; мотивации и коммуникациям.

Задачи дисциплины

изучение методологии управления;

развитие у студентов самостоятельного логического мышления о сущности и содержании процессов управления в организациях, функционирующих в условиях конкурентной среды.

Целью данного курса является обучение студентов в области теории и практики управления на основе теоретического и практического материала, законодательных и правовых документах, ознакомиться с предметом, методами и задачами науки управления. Также основная цель преподавания заключается в том, чтобы выпускник обладал достаточными знаниями в теории и практики менеджмента, и в формировании основных навыков управления.

Задачами курса является изучение методологии управления; изучение международного опыта теории управления; ознакомление с законами природы и общества в управлении; выявление основных закономерностей управления.

Пререквизиты: экономическая теория, основы менеджмента, экономика предприятия, финансы, основы права и др.

Постреквизиты: производственный менеджмент, стратегический менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, административный менеджмент, управление проектами, портфельный менеджмент

При изучении дисциплины студент должен знать:

иметь научное представление о государственном регулировании национальной экономики в РК

знать основные формы государственного регулирования, нормативно-правовую базу, механизм практической реализации и применяемые методы.

При этом студент должен уметь:

· уметь анализировать применяемые методы и инструменты государственного регулирования национальной экономики;

· владеть навыками самостоятельной оценки экономических проблем современного мира в условиях глобализации.

1. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Темы лекционных занятий

№	Наименование тем
1	Введение в курс "Теория и практика менеджмента»
2	Предмет, метод и задачи науки управления
3	Природа управления и эволюция менеджмента
4	Системный подход в управлении
5	Функции и структура управления
6	Экономический механизм управления
7	Психологическая сущность управления экономическими процессами
8	Менеджмент как вид деятельности
9	Понятие и виды организации
10	Внутренняя и внешняя среда организации
11	Планирование в менеджменте
12	Организация как функция менеджмента
13	Мотивация как функция управления
14	Организация внутрифирменного контроля
15	Виды менеджмента

b. Темы практических занятий

№	Основное содержание тем
1	Предмет, метод и задачи науки управления
2	Природа управления и эволюция менеджмента
3	Законы природы и общества в управлении
4	Системный подход в управлении
5	Функции и структура управления
6	Экономический механизм управления
7	Психологическая сущность управления экономическими процессами
8	Менеджмент как вид деятельности
9	Понятие и виды организаций
10	Внутренняя и внешняя среда организации
11	Планирование в менеджменте
12	Организация как функция менеджмента
13	Мотивация как функция управления
14	Организация внутрифирменного контроля
15	Стратегическое управление организацией
16	Стратегический менеджмент в финансовых институтах
17	Управление финансовыми ресурсами предприятия
18	Налоговый менеджмент
19	Инновационный менеджмент
20	Антикризисное управление
21	Управление проектами
22	Управление рисками в предпринимательстве
23	Коммуникации в менеджменте
24	Процесс принятия решения
25	Командный менеджмент
26	Теория лидерства, власти и влияния
25	Управление конфликтами на предприятии
26	Концепция управления персоналом
27	Этика управления и организационная культура
28	Производство как объект управления
29	Оперативное управление производством
30	Управление качеством продукции
31	Оплата и стимулирование труда

c. Темы лабораторных занятий

№

Наименование тем лабораторных работ

e. Примерные темы СРС

№	Основное содержание тем
1	Предмет науки управления в системе экономических наук.
2	Содержание и задачи курса.
3	Понятие менеджмента.
4	Задачи менеджмента.
5	Виды менеджмента.
6	Менеджер и его функции.
7	Виды управленческих отношений в общественной системе.
8	Взаимосвязь управления и предпринимательства.
9	Американский и Японский менеджмент: особенности и различия.
10	Понятие о системах и их свойствах.
11	Соотношение между системой, структурой и процессом управления.
12	Условия функционирования системы.
13	Понятие производства как системы управления.
14	Системный подход в управлении производством.
15	Исторические предпосылки и периодизация в развитии менеджмента.
16	Подход с позиции выделения различных школ в управлении.
17	Становление и развитие школы научного управления, его основоположники.
18	Представители классической или административной школы управления.
19	Школа человеческих отношений, ее представители.
20	Поведенческая школа: представители.
21	Характеристика школы науки управления.
22	Ситуационный подход, его представители и вклад в теорию управления.
23	Системный подход и его представители.
24	Процессный подход, его характеристика и представители.
25	Политические и экономические предпосылки становления и развития менеджмента в Казахстане.
26	Основные направления перехода к рыночным отношениям в Казахстане.
27	Цели и задачи ускорения и углубления реформ.
28	Место и роль менеджмента.
29	Содержание и основные черты предпринимательства и бизнеса в Казахстане.
30	Стратегия становления и развития Республики Казахстан.
31	Этапы стратегии экономического развития.
32	Среднесрочные программы действий Правительства Республики Казахстан.
33	Понятие организации.
34	Основные характеристики, черты и виды организации.
35	Формальные и неформальные организации.
36	Горизонтальное и вертикальное разделение труда.
37	Процесс управления в организации. Основные уровни управления. Объект и субъект управления.
38	Предпринимательство в системе менеджмента. Предприниматели в качестве управляющих.
39	Модель современного менеджера.
40	Цель как необходимый элемент управления.
41	Целевой подход в менеджменте.
42	Классификация целей.
43	Понятие внутренней среды организации. Внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.
44	Понятие внешней среды. Значение внешней среды и ее воздействие на функционирование организации. Характеристики внешней среды.
45	Среда прямого воздействия.
46	Среда косвенного воздействия.
47	Понятие, типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная (достоинства и недостатки).
48	Проектирование организационных структур управления.
49	Параметры эффективности, основные требования, предъявляемые к организационной структуре.
50	Норма управляемости.

f. Примерные темы курсовых проектов (работ)

№	Наименование тем курсовых проектов (работ)
1	Менеджмент как вид деятельности
2	Понятие и виды организаций
3	Внутренняя и внешняя среда организации
4	Планирование в менеджменте
5	Организация как функция менеджмента
6	Мотивация как функция управления
7	Организация внутрифирменного контроля
8	Стратегическое управление организацией
9	Стратегический менеджмент в финансовых институтах
10	Управление финансовыми ресурсами предприятия
11	Налоговый менеджмент
12	Инновационный менеджмент
13	Антикризисное управление
14	Управление проектами
15	Управление рисками в предпринимательстве
16	Коммуникации в менеджменте
17	Процесс принятия решения
18	Командный менеджмент
19	Теория лидерства, власти и влияния
20	Управление конфликтами на предприятии
21	Концепция управления персоналом
22	Этика управления и организационная культура

g. Примерные темы контрольных работ

№	Основное содержание тем
1	Понятие организации.
2	Основные характеристики, черты и виды организации.
3	Формальные и неформальные организации.
4	Горизонтальное и вертикальное разделение труда.
5	Процесс управления в организации. Основные уровни управления. Объект и субъект управления.
6	Предпринимательство в системе менеджмента. Предприниматели в качестве управляющих.
7	Модель современного менеджера.
8	Цель как необходимый элемент управления.
9	Целевой подход в менеджменте.
10	Классификация целей.

h. Примерные темы рефератов

№	Основное содержание тем
1	Основные характеристики, черты и виды организации.
2	Формальные и неформальные организации.
3	Горизонтальное и вертикальное разделение труда.
4	Процесс управления в организации. Основные уровни управления. Объект и субъект управления.
5	Предпринимательство в системе менеджмента. Предприниматели в качестве управляющих.
6	Модель современного менеджера.
7	Цель как необходимый элемент управления.
8	Целевой подход в менеджменте.
9	Классификация целей.
10	Понятие внутренней среды организации. Внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.
11	Понятие внешней среды. Значение внешней среды и ее воздействие на функционирование организации. Характеристики внешней среды.
12	Среда прямого воздействия.
13	Среда косвенного воздействия.
14	Понятие, типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная (достоинства и недостатки).
15	Проектирование организационных структур управления.
	Параметры эффективности, основные требования, предъявляемые к организационной структуре.
	Норма управляемости.

3 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

a. Основная литература

№	Наименование

b. Электронные учебники и пособия

№

Наименование

Необходимость государственного регулирования экономики. Видео

Функции государственного регулирования экономики. Видео

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Казахский Университет Технологии и Бизнеса

Кафедра «Менеджмент и туризм»

4.9.3 УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА

(SYLLABUS)

дисциплины

«Теория и практика менеджмента»

специальности 5В050700

«Менеджмент»

Форма обучения – о ч н а я

(дистанционная технология обучения)

Курс 3 семестр 6

Астана, 2014

Учебная программа (SYLLABUS) дисциплины «Теория и практика менеджмента» составлена в соответствии с рабочим учебным планом специальности 5В050700 «Менеджмент», утвержденной протокольным решением Ученого Совета КазУТБ от «____» __________2014 г., протокол №_____; рабочей учебной программой, утвержденной на заседании Учебно-методического совета КазУТБ от «____» ___________2014 г., протокол № _____, обсужденной и одобренной на заседаний кафедры «Технология и стандартизация» КазУТБ от «____» ___________2014 г.

1 ДАННЫЕ О ПРЕПОДАВАТЕЛЕ

Абаева Гульдер Ивановна, к.э.н., доцент

Кафедра: Менеджмент и туризм, ауд. 117

Время консультаций: четверг 12.00 – 13.00 час.

2 ДАННЫЕ О ДИСЦИПЛИНЕ

Название

Количе

ство

кредитов /часов

Количество лекций / on-line

Лабораторные занятия/ on-line

Практические

Занятия/ on-line

СРС

«Теория и практика менеджмента»

3 / 135

15/3

30/10

15/3

3 ПРЕРЕКВИЗИТЫ

Перечень предшествующих дисциплин: Курс «Теория и практика менеджмента» базируется на знаниях студентов и следующих предметах: экономическая теория, основы менеджмента, экономика предприятия, финансы, основы права и др.

Таким образом, решение выше поставленных задач предполагает освоение будущими экономистами, менеджерами и предпринимателям, основных знаний в области управления и достижения в качестве конечного результата профессиональных навыков.

Чтение лекций сопровождается практическими занятиями в рамки теоретических знаний курса, проведением деловых игр, а также самостоятельными работами студентов в виде отдельных занятий.

ПОСТРЕКВИЗИТЫ

Перечень смежных дисциплин: Дисциплина «Теория и практика менеджмента» является базовой для других курсов управленческого цикла; производственный менеджмент, стратегический менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, административный менеджмент, управление проектами, портфельный менеджмент и др.

2. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Задачи дисциплины

изучение методологии управления;

Целью данного курса является обучение студентов в области теории и практики управления на основе теоретического и практического материала, законодательных и правовых документах, ознакомиться с предметом, методами и задачами науки управления. Также основная цель преподавания заключается в том, чтобы выпускник обладал достаточными знаниями в теории и практики менеджмента, и в формировании основных навыков управления.

Задачами курса является изучение методологии управления; изучение международного опыта теории управления; ознакомление с законами природы и общества в управлении; выявление основных закономерностей управления.

При изучении дисциплины студент должен знать:

иметь научное представление о теории и практике управления

знать основные методы теории и практики управления. Принимать правильные управленческие решения

При этом студент должен уметь:

· уметь анализировать применяемые методы и инструменты менеджмента;

3. Календарный тематический план

№	Темы	Распределение часов
		on-line		Off- line
		неделя	Кол-во часов	неделя	Кол-во часов
1	Введение в курс "Теория и практика менеджмента»	1
2	Предмет, метод и задачи науки управления	1
3	Природа управления и эволюция менеджмента	1
4	Системный подход в управлении	1
5	Функции и структура управления	1
6	Экономический механизм управления	1
7	Психологическая сущность управления экономическими процессами	1
8	Менеджмент как вид деятельности	1
9	Понятие и виды организации	1
10	Внутренняя и внешняя среда организации	1
11	Планирование в менеджменте	1
12	Организация как функция менеджмента	1
13	Мотивация как функция управления	1
14	Организация внутрифирменного контроля	1
15	Виды менеджмента	1
	Итого:	15

РАСПИСАНИЕ ЧАТ-ЗАНЯТИЙ В РЕЖИМЕ ON-LINE

Дни недели чат-занятий	07.10-12.10.2014	11.11-16.11.2014	16.12-21.12.2014
Понедельник	19.30-20.30	19.30-20.30	19.30-20.30
Вторник
Среда
Четверг
Пятница	18.00-19.00	18.00-19.00	18.00-19.00
Суббота	18.00-19.00	18.00-19.00	18.00-19.00

РАСПИСАНИЕ ЧАТ-ЗАНЯТИЙ В РЕЖИМЕ OFF-LINE

Дни недели чат-занятий	07.10-12.10.2014	11.11-16.11.2014	16.12-21.12.2014
Понедельник	19.30-20.30	19.30-20.30	19.30-20.30
Вторник
Среда
Четверг
Пятница	18.00-19.00	18.00-19.00	18.00-19.00
Суббота	18.00-19.00	18.00-19.00	18.00-19.00

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Темы лекционных занятий

№	Наименование лекций	Коли чество часов
1	Введение в курс "Теория и практика менеджмента»	1
2	Предмет, метод и задачи науки управления	1
3	Природа управления и эволюция менеджмента	1
4	Системный подход в управлении	1
5	Функции и структура управления	1
6	Экономический механизм управления	1
7	Психологическая сущность управления экономическими процессами	1
8	Менеджмент как вид деятельности	1
9	Понятие и виды организации	1
10	Внутренняя и внешняя среда организации	1
11	Планирование в менеджменте	1
12	Организация как функция менеджмента	1
13	Мотивация как функция управления	1
14	Организация внутрифирменного контроля	1
15	Виды менеджмента	1
Итого:		15

b. Темы практических занятий

№	Основное содержание тем	Коли чество часов
1	Природа управления и эволюция менеджмента	1
2	Законы природы и общества в управлении	1
3	Системный подход в управлении	1
4	Функции и структура управления	1
5	Экономический механизм управления	1
6	Психологическая сущность управления экономическими процессами	1
7	Менеджмент как вид деятельности	1
8	Понятие и виды организаций	1
9	Внутренняя и внешняя среда организации	1
10	Планирование в менеджменте	1
11	Организация как функция менеджмента	1
12	Мотивация как функция управления	1
13	Организация внутрифирменного контроля	1
14	Стратегическое управление организацией	1
15	Стратегический менеджмент в финансовых институтах	1
16	Управление финансовыми ресурсами предприятия
17	Налоговый менеджмент	15
18	Инновационный менеджмент
19	Антикризисное управление
20	Управление проектами
21	Управление рисками в предпринимательстве
22	Коммуникации в менеджменте
23	Процесс принятия решения
24	Командный менеджмент
25	Теория лидерства, власти и влияния
26	Управление конфликтами на предприятии
27	Концепция управления персоналом
28	Этика управления и организационная культура
29	Производство как объект управления
30	Оперативное управление производством
31	Управление качеством продукции

c. Темы СРС

Самостоятельная работа студентов предусматривает не только изучение материала курса, но и выполнение студентами домашних заданий, в качестве которых могут быть сообщения, доклады, рефераты по отдельным темам.

№	Основное содержание тем	Коли чество часов
1	Сущность теории и практики менеджмента	1
2	Методология менеджмента..	1
3	Школы менеджмента.	1
4	Типы и модели систем.	1
5	Классификация структур управления.	1
6	Производственные отношения в системе управления.	1
7	Типы личностей и ее особенности.	1
8	Бизнес и предпринимательство.	1
9	Основы рыночной экономики.	1
10	Внутренняяя среда фирмы и ее элементы.	1
11	Планирование как функция менеджмента.	1
12	Классификация управленческих решений.	1
13	Концепции мотивации: содержательная и процессуальная	1
14	Организационные структуры управления: их достоинства и недостатки.	1
15	История становления менеджмента. Функции различных видов менеджмента.	1
	Итого	15

7 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

a. Основная литература

№	Наименование
1	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998 г.
2	Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 1998 г.
3	Каренов Р.С., Раимбеков Б.Х., Акжолов А.М. Основы менеджмента. – Караганды: Полиграфия, 1995 г.

b.Дополнительная литература

№	Наименование
1	Казанцев А.К., Крупанин А.А. Менеджмент в предпринимательстве: Уч.пос. – М.: ИНФРА
2	Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.

8 ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОЦЕНКЕ

8.1 Критерии оценки

Задания имеют форму докладов, рефератов, презентаций по темам. В процессе изучения курса проводятся тестовые опросы. С целью усиления контроля знаний учащихся возможно использование для этого специальных технических средств.

Оценка знаний студентов осуществляется по балльно-рейтинговой системе, согласно которой 60 % составляет рейтинговый контроль, 40 % - итоговый контроль.

Шкала баллов

90-94	А –	3,67	отлично
85-89	В +	3,33	хорошо
80-84	В	3,0
75-79	В –	2,67
70-74	С +	2,33	удовлетворительно
65-69	С	2,0
60-64	С –	1,67
55-59	D +	1,33
50-54	D	1,0
0-49	F –	0	неудовлетворительно

Таблица 2

Шкала текущей оценки знаний обучающихся

№

Виды заданий

Удельный вес

Каждое выполненное задание оценивается от 0 – до 100 баллов (процент)

Средняя арифметическая

сумма (%)

t₁- 1-текущий контроль(%)

Каждое выполненное задание оценивается от 0 – до 100 баллов (процент)

Средняя арифметическая сумма(%)

t₂- 2- текущий контроль(%)

нед

11 нед

12 нед

нед

14 нед

15 нед

Аудиторная работа, из них

0,40

Посещаемость чат-занятий

0,2

100

Активность на чат-занятиях

0,2

100

ІІ

Самостоятельная работа, из них:

0,60

Контрольная работа

0,6

100

Текущий

контроль

1,0

100

8.2 Политика и процедура поведения студента

§ обязательное посещение чат-занятий;

§ активноое участие на чат-занятиях;

§ не пропускать занятия без уважительной причины, предоставлять оправдательные документы;

§ отрабатывать пропущенные занятия в определенное время;

§ относиться уважительно к преподавателю и студентам, быть доброжелательным, терпимым;

§ активно участвовать в учебном процессе, готовиться к каждому занятию;

§ конструктивно поддерживать обратную связь на занятиях;

§ быть пунктуальным и обязательным.

4.9.4 График выполнения и сдачи заданий по дисциплине

«Теория и практика менеджмента»

№	Название работ	Виды работ	Продол житель ность выпол нения, часов	Форма контроля	Сроки сдачи (неде ли)
1	Сущность теории и практики менеджмента	Реферат		Проверка реферата	1
2	Методология менеджмента..	доклад		Проверка доклада	2
3	Школы менеджмента.	презентация		Защита презентации	3
4	Типы и модели систем.	Реферат		Проверка реферата	4
5	Классификация структур управления.	доклад		Проверка доклада	5
6	Производственные отношения в системе управления.	презентация		Защита презентации	6
7	Типы личностей и ее особенности.	Реферат		Проверка реферата	7
8	Бизнес и предпринимательство.	доклад		Проверка доклада	8
9	Основы рыночной экономики.	презентация		Защита презентации	9
10	Внутренняяя среда фирмы и ее элементы.	Реферат		Проверка реферата	10
11	Планирование как функция менеджмента.	Реферат		Проверка реферата	11
12	Классификация управленческих решений.	доклад		Проверка доклада	12
13	Концепции мотивации: содержательная и процессуальная	презентация		Защита презентации	13
14	Организационные структуры управления: их достоинства и недостатки.	Реферат		Проверка реферата	14
15	История становления менеджмента. Функции различных видов менеджмента.	доклад		Проверка доклада	15

4.9.5 КАРТА УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ ДИСЦИПЛИНЫ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

№

Наименование

Всего, наличие

библиотеке

на

кафедре

у преподавателя

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998 г.

Дополнительная литература

№

Наименование

Всего, наличие

библиотеке

на кафедре

у преподавателя

Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.

Электронные учебники и пособия

№

Наименование

Всего, наличие

библиотеке

на кафедре

у преподавателя

Видео по теории и практике управления

4.9.6. ЛЕКЦИОННЫЙ КОМПЛЕКС

по дисциплине «Теория и практика менеджмента»

ТЕМА 1. ВВЕДЕНИЕ В КУРС

ТЕОРИЮ И ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Цель: Раскрыть содержание менеджмента, дать определение, рассмотреть основные цели и задачи менеджмента и указать характерные стадии менеджмента касательно экономических, социально-психологических, правовых аспектов

1.1 Понятие менеджмента

1.2 Цели и задачи менеджмента

1.3 Характерные аспекты и стадии менеджмента

1.1 Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением экономических методов управления.

Менеджмент — это управление в условиях рынка. Он предполагает:

ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка, запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом;

постоянное стремление к повышению эффективности производства, получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности предприятия и его подразделений и т.д.

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в рыночных условиях.

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности предприятия, на котором он работает. Он может владеть его акциями, а может и не иметь их, работая по найму. Труд менеджера — производительный, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников. Обеспечивая связь и единство производственного процесса, менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, бухгалтеров и т. д., работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием или производственным отделением.

Менеджмент – означает “управление” – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент- это также часть человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент, как собирательное от слова “менеджер” – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации –определенной продукции или услуг.

Управление бизнесом (Business Management) – это управление коммерческими и хозяйственными организациями.

Business Administration – Деловое Администрирование

Public Administration – Государственное Управление

Надо различать бизнесмена, менеджера, предпринимателя.

Бизнесмен – это тот, кто “делает деньги”, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход.

Менеджер – обязательно занимает постоянную должность и в его подчинении находятся люди.

Предприниматель – это человек, который осуществляет бизнес, создавая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.

Существуют три основные модели построения модели бизнес-образования:

1. Германская основана на идее подготовки квалифицированного руководителя путем получения высшего профессионального образования и дальнейшего повышения квалификации

2. Американская предполагает двухступенчатую систему подготовки – бакалавриат и магистратура

3. Европейская – смешанная модель сочетает стандарты германского и американского образования

Японская модель бизнес-образования через концепцию обучения “посредством опыта” путем перемещения с одной должности на другую.

Менеджмент – это самостоятельная область знаний, это междисциплинарная область, сочетающая в себе науку, опыт, ноу-хау, приумножаемые управленческим искусством.

1.2 Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльной деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи менеджмента входят:

обеспечение автоматизации производства и подбор работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности предприятия,

координация работы всех его подразделений;

постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, решаемым менеджментом, также относятся:

определение конкретных целей развития фирмы;

выявление приоритетности целей, очередность и последовательность их решения;

разработка стратегии развития фирмы — хозяйственных задач и путей их решения и т.д.

1.3 Существуют экономический, социально-психологический, правовой и организационно-технический аспекты менеджмента.

Экономический аспект — это управление процессом производства, в ходе которого достигается координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.

Социально-психологический аспект присущ деятельности особой группы лиц по организации персонала и руководству для достижения поставленных целей.

Правовой аспект отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и существующее законодательство.

Организационно-технический аспект включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Вывод

Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением экономических методов управления.

Основной целью менеджмента состоит в обеспечении прибыльной деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

Методические рекомендации

В ходе рассмотрения данной лекции необходимо особое внимание уделить определению менеджмента как вида управления. Изучая цели и задачи менеджмента необходимо проанализировать исторические аспекты становления менеджмента, а также стадии становления менеджмента как научной дисциплины.

Литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 издание, перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

2. Глухов В.В. Основы менеджмента. – Санкт-Петербург: Спец. Литература, 1995

3. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ. – М.: ИФРАМ, 1995

4. Опалев А.В. Умение общаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ, МЕНЕДЖЕРЫ И УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Цель: Раскрыть признаки и законы организации, ее сущность. Назвать основные способы создания организации и их виды.

1. Организация и требования, предъявляемые к ней.

2. Общие характеристики организации

3. Уровни управления

4. Менеджеры и их функции

5. Предприниматель и менеджер: сравнительный анализ

6. Управление, направленное на успех

1 Организация и требования, предъявляемые к ней.

Определение формальной организации: Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Требования, предъявляемые к организации:

Наличие по крайней мере 2 людей, которые считают себя частью этой группы

Наличие по крайней мере одной цели

Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе для достижения общей цели.

Организации бывают простыми (1 цель) и сложными (много целей), формальными и неформальными.

Неформальные организации – это группы, которые возникают спонтанно, но люди в них вступают во взаимодействие достаточно регулярно.

2. Общие характеристики организации

К общим характеристикам организации относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, вертикальное разделение труда, необходимость управления (Рис. 1).

Рис. 1

Рис. 1. Общие характеристики организации

3. Уровни управления

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления:

Руководитель фирмы

Высшее

Начальник участка

звено

Среднее

звено

Мастер

Низовое

звено

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.

Выделяют 3 уровня управления:

· Руководители низового звена (операционные управляющие - младшие начальники), это уровень, который находится непосредственно над рабочими. Они осуществляют непосредственный контроль за выполнением заданий и использованием ресурсов.

· Руководители среднего звена – являются буфером между высшим и низшим уровнем. Они готовят информацию для принятия решений высшему уровню и передают их после трансформации в виде конкретных заданий низшему. Выделяют высший средний и низший средний уровень управления.

· Руководители высшего звена – самый малочисленный уровень. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации (президент, вице-президент, министр, ректор)

4. Менеджеры и их функции

Генри Минцберг в своей работе “Природа управленческого труда” сформулировал следующие основные качества преуспевающего лидера:

1. Искусство быть равным, т.е. способность установить и поддержать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью

3. Искусство разрешать конфликты – способность выступать в роли по

средника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождающиеся психологическими стрессами

4. Искусство обрабатывать информацию – способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить решение проблем, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Искусство быть предпринимателем (дар) – способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации

8. Искусство самооценки – способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

5. Предприниматель и менеджер: сравнительный анализ

Термин “Предприниматель” введен французским экономистом Ричардом Контильоном в начале ХУ111 века. Оно означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или новой идеи, новой продукции или нового вида услуг.

Менеджер и предприниматель – это не синонимы.

Поскольку в начале деятельности предприниматели активно участвуют в формировании целей и управляют, их можно считать менеджерами.

Однако такие черты предпринимателя, как личный риск, реакция на финансовые возможности, желание упорно работать иногда недостаточны для хорошего управления организацией, для выполнения таких функций, как планирование, организация, мотивация и контроль.

6. Управление, направленное на успех

Организация считается добившейся успеха, если она достигает своих целей.

Составляющие успеха организации:

· Выживание

· Результативность и эффективность

· Производительность

· Практическая реализация

Первейшей задачей большинства организаций является выживание, т.е. возможность существования. Чтобы продержаться, фирмы периодически разрабатывают новые виды услуг, продукции для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Питер Друкер: “Результативность – следствие того, что делаются правильные и нужные вещи”.

Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности труда является качество.

Практическая реализация. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие результативно и эффективно.

Литература

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 издание, перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

6. Глухов В.В. Основы менеджмента. – Санкт-Петербург: Спец. Литература, 1995

7. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ. – М.: ИФРАМ, 1995

8. Опалев А.В. Умение общаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

ТЕМА 3. ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Цель: Проследить в хронологическом порядке историю развития управления. Раскрыть основные причины появления менеджмента как науки. Рассмотреть основные постулаты современных концепции менеджмента .Изучить основные подходы к менеджменту

3.1 Эволюция управленческой мысли

3.2 Современные концепции менеджмента

3.3 Научные подходы к менеджменту

3.1 История управленческой мысли уходит в глубь веков. Высказывания по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных табличках из междуречья Тигра и Евфрата, на шелковых свитках, сохранившихся со времен Древнего Китая. Однако связывать их с менеджментом ни прямо, ни косвенно нельзя, ибо это были в основном рекомендации по государственному управлению.

Почти все формы современного управления присутствовали в организациях древности, но в целом его характер и структура в те иремена отличались от сегодняшних. Например, соотношение между руководителями и неруководителями было другим, меньше было руководителей среднего звена.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX в. вряд ли кто-нибудь задумывался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как заработать больше денег, приобрести политическую власть, но не то, как управлять. Неосознанные поиски теоретических подходов к управлению начались в эпоху становления капитализма, причем тон в них задавали философы.

Прежде всего, они попытались ответить на вопрос: что движет людьми, побуждает их к активным действиям? Англичанин Томас Гоббс в 1651 г. и его соотечественник Джеймс Стюарт в 1767 г. доказывали, что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к власти. Еще один английский философ Иеремия Бентам в книге «Введение в принципы морали и законодательства» отстаивал точку зрения, что мотивами человеческого поведения являются польза и удовлетворение.

Исследования проблемы мотивации действий продолжил в начале XIX в. еще один известный английский экономист Джеймс Милл.

Англичанин Ричард Аркрайт, официально считающийся изобретателем прядильной машины, объединил на своей фабрике все процессы текстильного производства и ввел иерархический принцип его организации.

Широкомасштабный социальный эксперимент в области управления провел в 1800—1828 гг. английский ученый Роберт Оуэн, бывший в тот период управляющим ряда прядильных фабрик.

Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан изобретателем первой вычислительной машины Чарлзом Беббиджем. Он разработал методику изучения затрат рабочего времени при осуществлении различных операций, сравнительного анализа работы однопрофильных предприятий, выявления путей повышения эффективности труда на основе изучения данных статистики, а также применения премиальной системы оплаты. Результаты своих исследований и практические рекомендации Беббидж изложил в книге «Об экономии материалов и оборудования», которая стала первой в мире публикацией в области научного управления. Но научное управление как целостная система сложилось только в XX в.

3.2 В истории менеджмента выделяют четыре важнейшие концепции управления, которые внесли существенный вклад в развитие его современной теории и практики:

научное;

административное;

с позиций психологии и человеческих отношений;

с позиций науки о поведении.

Концепция научного управления получила развитие в США с начала XX в. Ее основоположником стал американский инженер Фредерик Тейлор (1856—1915), книгу которого «Принципы научного управления» (1911) считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Тейлор разработал систему научной организации труда, построенную на пяти основных принципах.

Научный отбор рабочих. Эффективное производство требует подбора по каждому виду работ соответствующего рабочего, который имеет для этого особые способности. Для проверки способностей разрабатываются тесты.

Научное изучение труда и обучение рабочих. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы возможно было тренировать и обучать рабочего для достижения максимальной эффективности производства.

Специализация работы. Производство должно быть разделено на составные части, и все рабочие становятся специалистами по своим видам работ.

Важность побудительных мотивов (заработной платы).

Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими.

Крупнейшими последователями Фредерика Тейлора были его соотечественники Френк Гилберт (1868-1925 гг.) и Лилиан Гилберт (1878-1972 гг.). Их работы акцентировали внимание на том, что сегодня известно как человеческий ресурс управления.

Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом.

У истоков классической теории управления стоял француз Анри Файоль (1841-1925), считающийся «отцом научного менеджмента».

Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, А. Файоль сформулировал знаменитых 14 принципов административного управления, которые сохраняют, свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации: разделение труда; власть и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение; степень централизации; иерархия руководителей; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива; единение персонала;

Последователем идей Анри Файоля стал инженер-механик Г. Эмерсон, вершиной исследований которого явились сформулированные им 12 принципов производительности.

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Исследования, проведенные американским психологом Абрахамом Маслоу (1908-1970 гг.), показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники научного управления, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены деньгами. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности своим трудом и климатом в коллективе.

Концепция управления с позиций науки о поведении - теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо - повышение эффективности деятельности организации в результате активизации ее человеческих ресурсов. Она включает исследование различных аспектов социального воздействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменений содержания работы и качества трудовой жизни. Основная цель концепции - оказать помощь работнику в осознании своих возможностей путем применения положений поведенческих наук к построению организации и управлением ею.

3.3 Научные подходы к менеджменту

Эффективность и качество управления определяется, прежде всего обоснованностью методологии решения проблем, то есть подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов, каждый из которых отражает или характеризует один из аспектов менеджмента.

1. Системный подход - объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой, обратную связь. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого

Все организации – это социотехнические системы, так как люди в них работают вместе с техникой.

Системы бывают открытые и закрытые. Закрытые системы имеют жестко фиксированные границы и ее действия относительно независимы от внешней среды. Открытые системы взаимодействуют с внешней средой с помощью энергии, информации, материалов. Почти все организации – открытые системы, так как взаимодействуют с внешней средой. Модель открытой системы приведена на рис.2

Открытые системы, в свою очередь, могут состоять из нескольких взаимосвязанных подсистем (отделы, различные уровни управления).

Входы Преобразование Выходы

Рисунок 2 - Модель открытой системы

В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, суть которой - формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды. Этот метод получил широкое распространение в современной теории и практике менеджмента.

Сущность системного подхода к управлению - мысленный охват всех явлений как единое целое, их объективная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внутренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрицательных последствий принимаемых управленческих решений.

2. Комплексный подход. При применении этого подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента, а также их взаимосвязь.

3. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

между стадиями жизненного цикла объекта управления;

между уровнями управления по вертикали;

между субъектами управления по горизонтали.

4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев следующие:

повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;

экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества;

экономия ресурсов в производстве за счет его масштаба, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента.

5. Функциональный подход - потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения.

6. Динамический подход - объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 лет и более и перспективный анализ (прогноз).

7.Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара, для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

8. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией непрерывных, взаимосвязанных действий. Процессный подход впервые был реализован школой административного управления. Управление – это единовременное действие по достижению целей с помощью других людей, а серия непрерывных действий, которые называются управленческими функциями (Рис.3).

Функции управления

Рисунок 3

Функция “Планирование” означает решение о том, какими должны быть цели организации и как их достичь.

Функция “Организация”. Организовать – значит создать некую структуру. Структурировать можно работу и трудовые ресурсы. Организация людей означает четкое распределение работ путем делегирования прав руководителем использовать ресурсы организации.

Функция “Мотивация” - создание внутреннего побуждения к действиям и оно является результатом целой совокупности потребностей, которые имеют как материальный, так и моральный характер.

Функция “Контроль” - процесс обеспечения того, чтобы организация достигла своих целей.

Связующие процессы – это то общее, что имеют все функции управления - принятие решений и коммуникации.

Принятие решений – это выбор одной из альтернатив. В самом общем виде это составляет основное содержание работы руководителя.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя и более людьми. Они необходимы при выполнении всех функций управления.

9. Нормативный подход представляет собой установление нормативов управления по всем подсистемам менеджмента.

10. Количественный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

11. Административный подход состоит в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, сроков, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т. д.).

12. Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работникам в осознании своих возможностей, творческих способностей путем применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой.

13. Ситуационный подход основан на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует обилие факторов, как на самом предприятии, так и во внешней среде, не существует единого способа управления объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данным условиям, максимально адаптирован к ним.

В основе ситуационного подхода – ситуация, т.е. набор обстоятельств, влияющих на организацию в данное время. Ситуационный подход увязывает конкретные приемы с определенными конкретными ситуациями для достижения общей цели.

Методология ситуационного подхода

Руководитель должен знать все средства профессионального управления – системный анализ, методы контроля, планирования, принятия решений.

Руководитель должен предвидеть последствия от применения той или иной концепции

Он должен правильно интерпретировать ситуацию, выявить наиболее важные факторы в данной ситуации и определить каков вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных

Руководитель должен использовать конкретные приемы, которые вызывают наименьший отрицательный эффект к конкретным ситуациям для достижения целей организации.

Ситуационный, или кейсовый (от англ. саsе - ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Ситуационный подход как разновидность научного метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (приближенного к практике) и непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

Ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях. Именно в такие моменты, когда за 1-2 мин необходимо правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются особые качества менеджера: твердость, гибкость мышления, эрудиция, дар предвидения.

Ситуационный подход носит не шаблонный характер, а воспитывает у менеджеров, имеющих различные личностные качества, умение контролировать ситуацию. Различные управленцы в одинаковой ситуации будут предпринимать разные действия, стремясь, однако, достичь близкие цели. Поэтому в процессе обучения или переподготовки менеджеров используются не стандартные, а самые непредвиденные ситуации (землетрясение, взрыв близлежащего химического предприятия, отключение электроэнергии, массовое заболевание работников и др.), в ходе которых моделируется весь ход действий и их последствия. Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менеджера к запрограммированным решениям в нестандартных ситуациях.

Вывод

Исследование управление как вида деятельности осуществлялось еще в древности. Становление и изучение управления, т.е. менеджмента, как науки начинается с начала XX века. В процессе исследования, в истории менеджмента, появляются различные подходы к управлению организацией. В современных условиях, в процессе глобализации экономики, процесс управления на предприятии имеет актуальное значение. Поэтому в конце прошлого века в истории менеджмента появились новые подходы ориентированные на современные условия. Среда, в которой организация ведет свою деятельность, обычно диктует свои правила, что ведет к выработке определенных принципов.

Методические указания к лекции

Рассматривая вышеуказанную тему, прежде всего, необходимо изучить историю экономических учении. Изучая тему необходимо проанализировать вклад видных экономистов в экономическую науку в том числе в менеджмент. В качестве методических указании рекомендуем более подробное изучение предпосылок возникновения менеджмента как науки, в ходе рассмотрения которого вытекают основные закономерности управленческой деятельности.

Литература

1. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. / Учебник. Алматы 1998

2. Кохно П.А., Микрюков В.А., Камаров М.А. Менеджмент / Учебник. – М.: Финансы и статистика, 1993

3. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. – Санкт-Петербург: Изд. Дом М и М, 1997

ТЕМА 4. ВНУТРЕННЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Цель: Рассмотреть значение внутренней среды в ходе управления деятельностью предприятия.

4.1 Цели

4.2 Задачи, как факторы внутренней среды

4.3 Технология. Классификация технологий (по Джон Вудворд).

4.4 Люди. Факторы, влияющие на поведение отдельного человека. Взаимосвязанность внутренних факторов.

4.1 Цели

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», Что руководство должно преодолеть. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, нельзя преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, организация поставит под угрозу свое существование. Вместо этого руководство признает неблагоприятное воздействие конвейера на работников и производительность и принимает меры, снижающие его.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели.

2. Структура.

2. Задачи.

4. Технология.

5. Люди

Изменения одной из переменных в определенной степени влияют на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно может вести к повышению производительности труда, если изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например на людях.

Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри организации, к ним относятся: цели, задачи, структура, технология, люди.

Цель –это желаемый результат или конкретные конечные состояния, которые стремится добиться организация.

Примеры целей: в бизнесе – максимизация прибыли и производительности; в непроизводственной сфере – предоставление услуг с минимальными затратами.

У подразделений тоже могут быть свои цели, например, отдел маркетинга – сокращение количества жалоб потребителей на 20 %; финансовый отдел – уменьшение кредитных потерь до 1 % от суммы продаж.

Цели подразделений не должны входить в противоречие с целями организаций и других подразделений.

4.2 Задачи, как факторы внутренней среды

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должны быть выполнена в заранее оговоренные сроки и установленным способом.

Задача обычно предписывается не конкретному работнику, а должности, они делятся на 3 категории:

· работа с предметами (на конвейере, кирпичная кладка);

· работа с людьми (мастер, прораб);

· работа с информацией (экономист, бухгалтер)

Работа имеет 2 важных аспекта:

· частота повторения

· время, необходимое для выполнения работы

Работа менеджера имеет менее монотонный и повторяющийся характер. Чем выше уровень управления, тем больше времени необходимо для выполнения каждого вида работ.

4.3 Структура. Узкая и широкая структуры контроля

Структура – это логические взаимоотношения между уровнями управления и подразделениями (функциональными областями), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В основе понятия структуры лежит специализированное разделение труда (горизонтальное и вертикальное) и сфера контроля.

Горизонтальное разделение труда – это закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто лучше всего выполнит работу (отдел маркетинга, финансов, производства).

Вертикальное разделение труда – это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания, что даст в результате иерархию управленческих уровней. Иерархия означает подчиненность нижестоящих уровней управления вышестоящим.

Сфера контроля – число лиц, подчиненных одному руководителю.

Широкая сфера контроля – одному руководителю подчиняется много людей, в результате образуется плоская структура управления.

Узкая сфера контроля – одному руководителю подчиняется мало людей, в результате образуется многоуровневая структура управления. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации с узкой сферой контроля.

Рисунок 4

4.4 Технологии.

Технология –средство преобразования сырья, материалов, информации с помощью трудовых ресурсов в искомые продукты и услуги.

Технология тесно связана с понятиями:

а). Стандартизация– использование стандартных взаимозаменяемых частей машин и механизмов. Механизация – замена ручного труда машинами и механизмами.

б). Конвейерные сборочные линии – если раньше рабочий проходил вслед за машиной весь путь ее изготовления, то при конвейерной сборке рабочий стоит на месте, движется лента конвейера, сокращается время за счет экономии на переходах.

Классификация технологий (по Джон Вудворд)

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство – одновременно изготовляется одно или малая серия одинаковых изделий (уникальное, мед. оборудование, космические корабли, дома по индивидуальным проектам).

2. Массовое или крупносерийное производство - применяется при изготовлении большого количества изделий, идентичных или похожих друг на друга (при этом используется стандартизация, механизация и конвейерная сборка). К таким товарам относятся все типовые дома, жилищное строительство, практически все потребительские товары.

3. Непрерывное производство - автоматизированное круглосуточное производство продукции в больших количествах (доменные печи, переработка нефти, работа электростанций).

4.5 Люди

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существуют три фактора изучения этого фактора производства:

· Поведение отдельных людей;

· Поведение людей в группах;

· Функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение людей и групп.

а). Поведение отдельного человека

Поведение отдельного человека зависит от целого набора характеристик, к которым относится схема (Рисунок 6).

Факторы, влияющие на поведение отдельного человека

Рисунок 5

Умственные и физические способности. Менеджер должен учитывать способности человека при решении вопроса, кто какую работу должен выполнить. На этом же основан эффект специализации.

Предрасположенность – тесно связана со способностями и означает имеющийся потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы.

Потребности – внутреннее состояние психологического или физического ощущения недостаточности чего-либо. Потребности бывают физиологические (в еде, питье, тепле) и психологические (потребности к принадлежности к группе).

Ожидание – на основе прошлого опыта и текущей обстановки люди формируют ожидания результатов своего поведения. Если они знают, что за выполнение работы качественно, их ждет поощрение, они будут стремиться к этому.

Восприятие – интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие означает, что такое реальность для конкретного человека. Люди по-разному воспринимают одни и те же стимулы. Например, продвижение по службе для одного является стимулом, для другого – не имеет значения.

Отношение или социальные установки – это то, что нравится и то, что не нравится, это неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам, к любым аспектам окружающей среды. Отношение формирует –наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияет на поведение. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий, продолжительность работ и стимулирование труда.

Ценности. Если отношение является конкретным убеждением, то ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо, а что плохо в жизни.

“Терпеть не могу ручной труд, - это отношение конкретного человека.

“Работа собственными руками – это самая благородная работа, - это ценность.

В каждой фирме культивируются свои ценности. Например, в любой японской культивируется верность фирме через систему пожизненного найма.

б). Поведение людей в группах.

Группа также может оказывать влияние на поведение людей. Групповой нормой называются стандарты поведения, приемлемые в данных условиях. Групповые нормы могут содействовать, а могут противодействовать целям организации.

Организация выигрывает, если в группе культивируется коллективизм, открытость в общении.

в). Лидерство

Лидерство – это средство, с помощью которого менеджер влияет на поведение людей, заставляя поступать определенным образом. Большое значение имеет стиль руководства. Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность.

Взаимосвязанность внутренних факторов

Внутренние переменные называют социотехническими подсистемами, так как они имеют социальный компонент (людей) и технический (другие внутренние переменные) Поэтому недоучет хотя бы одного фактора, например, людей, может препятствовать достижению целей. (Рис.7).

Рисунок 6

Вывод

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Методические указания к лекции

Для более полного усвоения материала необходимо используя теоретические навыки проанализировать окружающую вас среду и определить факторы внутреннего воздействия. Указанные в лекции факторы воздействия на фирму или на организацию необходимо более подробно рассмотреть и запомнить.

Литература

1. Андреева Г.М. Социальная психология. – М: Аспект Пресс, 1996

2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1989

3. Каренов Р.С., Раиымбеков Р.К. Основы менеджмента / Алматы, 1998

4. Мескон А. Основы менеджмента / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1996.

ТЕМА 5. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Цель: Рассмотреть значение внешней среды в ходе управления деятельностью предприятия.

5.1 Значение внешней среды

5.2 Характеристики внешней среды

5.3Среда прямого воздействия

5.4 Среда косвенного воздействия

5.5 Международное окружение

5.1 Значение внешней среды

Главным недостатком предыдущих школ является их упор на внутренние проблемы организации. Благодаря системному подходу организация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей и зависящая от внешнего мира. Ситуационный подход расширил идеи системного подхода: наиболее подходящий метод определяется конкретными внешними и внутренними факторами.

Внешняя среда делится на 2 группы:

· Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции системы (поставщики, профсоюзы, законы, государственные учреждения, потребители, конкуренты)

· Среда косвенного воздействия – факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на систему, но тем не менее сказываются на них (научно-технический прогресс, состояние экономики, социально-культурные и политические изменения, события в других странах)

5.2 Характеристики внешней среды

а) Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие

б) Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Внешняя среда считается сложной, если происходит постоянное изменение законодательной базы, частое перезаключение договоров, острая конкурентная борьба, частые изменения технологий

в) Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. В различных отраслях различная подвижность среды. В информационной, компьютерной, фармацевтической отраслях подвижность среды выше, чем, например, в машиностроении и тяжелой индустрии

г) Неопределенность внешней среды - количество информации о среде и уверенность в ее точности. Если информации мало и нет уверенности в ее точности, то среда становится неопределенной, а значит трудно принимать решения.

5.3 Среда прямого воздействия

Поставщики – С точки зрения системного подхода организация – это преобразование входов системы в выход, Основные разновидности входных переменных – это материальные, трудовые, финансовые ресурсы, оборудование, энергия и т.д. (Рис. 8).

Профсоюзы. Подписывая договор с профсоюзами, фирма договаривается с поставщиком рабочей силы. 17 % рабочей силы в США охвачены профсоюзным движением.

Законы и государственные органы . Бизнес регулируется целым сводом законов: Закон о защите интересов потребителей, закон об охране окружающей среды, требования санэпидстанции, соблюдение налогового законодательства, требований противопожарной безопасности и т.д.

Потребители. Само существование организации зависит от ее способности найти потребителя своей продукции или услуги.

Конкуренты. Руководство должно понимать, что если не будут удовлетворять нужды потребителей также как их конкуренты, они не смогут долго продержаться.

5.4 Среда косвенного воздействия

1. Технология – одновременно и внутренняя и внешняя переменная. Она влияет на эффективность производства продукции, скорость устаревания продукции. Наибо

Рисунок 7 – Факторы внешней среды прямого воздействия

лее конкурентоспособны те организации, которые идут в ногу с НТП. Наиболее прогрессивные современные технологии – компьютерные, лазерные, спутниковые, генная инженерия, атомная энергетика (Рисунок 9).

2. Состояние экономики – влияет на стоимость вводимых ресурсов, способность потребителей покупать товары и услуги. При прогнозировании инфляции организация должна использовать следующую стратегию:

· Увеличить запасы;

· Установить фиксированную заработную плату;

· Сделать заем, чтобы потом вернуть “дешевые деньги”

При прогнозировании экономического спада организация должна использовать следующую стратегию:

· Уменьшать запасы готовой продукции, так как потом могут возникнуть проблемы со сбытом;

· Сократить часть работников;

· Отменить планы расширения производства

3. Социально-культурные факторы – это установки, жизненные ценности, традиции. Например, в США считается недопустимым дача взяток, распространение слухов против конкурентов, хотя в других странах – это вполне приемлемо. Пропаганда здорового образа жизни привела к развитию спортивной индустрии.

4. Политические факторы – отношение законодательных органов к бизнесу, которое может проявиться в следующих действиях правительства:

· налогообложение предприятий;

· контроль цен и заработной платы;

· законодательство по защите потребителей

Для организации, ведущей бизнес за рубежом, большое значение имеет фактор политической стабильности этой страны. Политические изменения могут привести к установлению специальных пошлин на импорт и, наоборот, если страна заинтересована в притоке иностранного капитала, создается ситуация, благоприятная для бизнеса.

Рисунок 8 – Факторы внешней среды косвенного воздействия

5.5 Международное окружение

а) Международный бизнес – это все виды деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. К перемещаемым услугам относятся банковские, юридические услуги.

Причины международного бизнеса

1. Более низкие производственные издержки (например, дешевая рабочая сила)

2. Торговые барьеры – тарифы, квоты, стандарты, бюрократические проволочки. Функционирование на иностранном рынке позволяет преодолевать эти барьеры.

3. Антитрестовские законы – ограничивают максимальную долю рынка, которой может располагать компания.

4. Новые рынки сбыта.

б). Разновидности международного бизнеса

Экспорт – самый простой путь проникновения на иностранные рынки. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать экспортный отдел для облегчения сделок с иностранными покупателями.

Лицензирование – предприятие может продать лицензию на производство продукции иностранной компании или государству путем соглашения о лицензионных платежах. Лицензия дает право:

· использовать патенты или технологии;

· производственные секреты;

· получать технологическую и административную поддержку

· инофирма возмещает издержки компании в виде лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия – это предприятия, в которых 2 или большее число компаний вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций в совместном предприятии.

Прямые капитальные вложения – выпуск своей продукции за границей и полный контроль над производством, маркетингом, финансами.

Многонациональные корпорации – владеют и управляют предприятиями в других странах. 100 крупнейших многонациональных корпораций мира имеют филиалы более, чем в 20 странах мира.

в) Факторы международной среды: культура, экономика, законодательство и государственное регулирование, политическая обстановка.

Культура - господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок.

Экономика – к экономическим факторам, которые могут влиять на ведение дел за рубежом, относятся – уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция, ставки банковского процента, ВНП, налогообложение, общий уровень экономического развития.

Кроме того, такие факторы, как численность населения, уровень грамотности и профессиональной подготовки, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологий, особенности конкурентной борьбы.

Законодательство и государственное регулирование –организации, работающие за рубежом, должны считаться со множеством законов и регулирующих актов, таких как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование

Политическая обстановка – социальная напряженность, смена режима, революции и другие изменения государственной политики отражаются на бизнесе

Вывод

Внешняя среда организации оказывает большое влияние на ее деятельность. Не учитывая факторы прямого и косвенного воздействия управленец практически не сможет достичь поставленных перед организации целей. Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Методические указания к лекции

Для более полного усвоения материала необходимо используя теоретические навыки проанализировать окружающую вас среду и определить факторы внешнего и внутреннего воздействия. Указанные в лекции факторы воздействия на фирму или на организацию необходимо более подробно рассмотреть и запомнить.

Литература

1. Андреева Г.М. Социальная психология. – М: Аспект Пресс, 1996

5. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1989

6. Каренов Р.С., Раиымбеков Р.К. Основы менеджмента / Алматы, 1998

7. Мескон А. Основы менеджмента / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1996.

ТЕМА 6. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА

Цель: изучить социальную ответственность бизнеса и этику

6.1 Социальная ответственность

6.2 Этика и современное управление

6.1 Социальная ответственность – это взаимоотношения общества и организации, определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Имеются 2 взгляда на социальную ответственность:

· Организация должна преследовать только экономические цели;

· Организация в дополнение к ответственности экономической должна учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия, т.е. организация должна оказывать помощь в достижении социальных проблем в обществе.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. В обществе более благоприятном с социальной точки зрения более благоприятные условия для бизнеса. У потребителей, поставщиков, администрации формируется более привлекательный образ предприятия, что стимулирует прибыль.

2. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.

3. Моральное обязательство вести себя более социально ответственным.

Аргументы против социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации прибыли

2. Расходы на социальные нужды. Средства на социальные нужды являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен.

3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике: рыночная система хорошо контролирует экономические показатели и плохо – социальные.

4. Недостаток умения разрешать социальны проблемы: нет специалистов, которые могли бы эффективно решать социальные проблемы.

Выводы:

1. Чтобы сделать среду более благоприятной, организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на социальные проблемы

2. Это ведет к повышению лояльности потребителей к производителям, снижению вмешательства государства и повышению общего благосостояния.

3. На социальную ответственность готовы не только крупные, но и малые предприятия.

4. Для любого предприятия на первом месте стоят проблемы выживания, прибыли и только потом проблемы общественные.

6.2 Этика и современное управление

Этика – это набор принципов, определяющих правильное и неправильное поведение. За последние годы неэтичное поведение увеличилось по следующим причинам:

· Усиление конкурентной борьбы;

· Неудачи в стимулировании руководителей за этичное поведение;

· Общее снижение этики в обществе;

· Нажим на работников со стороны организации.

Повышение показателей этичности поведения достигается в организации путем разработки следующих мер:

· Разработка этических нормативов – системы общих ценностей и правил этики, которых должны придерживаться работники. К вариантам неэтичного поведения относятся: взятки, вымогательство, подарки, мошенничество, раскрытие секретов фирм, использование информации, полученной в доверительной беседе, выплата незаконно полученных денег.

· Создание комитетов по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики;

· Проведение социальных ревизий – предложены для оценки и составления отчетов о социальной ответственности организаций.

· Обучение этичному поведению через различные курсы, тем самым повышается восприимчивость к этическим проблемам

Методические указания к лекции

Литература

1. Андреева Г.М. Социальная психология. – М: Аспект Пресс, 2000.

8. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1999

9. Каренов Р.С., Раиымбеков Р.К. Основы менеджмента / Алматы, 2000

10. Мескон А. Основы менеджмента / Пер. с анг. – М.: Экономика, 2001.

ТЕМА 7. КОММУНИКАЦИИ

Цель: Рассмотреть коммуникационный процесс, виды коммуникации, преграды в коммуникациях, объяснить появление прегради предложить пути совершенствования коммуникации.

7.1 Виды коммуникаций

7.2 Коммуникационный процесс

7.3 Межличностные связи

7.4 Организационные коммуникации

7.1 Виды коммуникаций

Коммуникации – Это обмен информацией, они встроены во все виды управленческой деятельности, поэтому называются связующим процессом.

а) Коммуникации между организацией и средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникации с внешней средой:

· потребителями – через рекламу

· с общественными организациями – через создание имиджа на местном, международном уровне

· с законодателями – через создание лобби для принятия законов в своих интересах

· с государственными органами – через отчеты по финансам, маркетингу

· с профсоюзами или работниками – для приема на работу и для избежания конфликтов с работниками в будущем

б) Коммуникации между уровнями и подразделениями (межуровневые)

1) Вертикальные коммуникации – информация перемещается внутри организации с уровня на уровень

- нисходящая – сверху вниз (сообщения о текущих задачах, конкретных заданиях;

- восходящая – с нижнего уровня на верхний (отчеты, справки) -

2) Коммуникации между отделами — это горизонтальные коммуникации, они необходимы для координации задач и действий

3) Коммуникации «руководитель — подчиненный” - Это разновидность коммуникаций по вертикали, но рассматривается отдельно, так как 2/3 времени руководителя уходит на коммуникации

4) Коммуникации между руководителем и рабочей группой позволяет повысить эффективность работы группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела

5) Неформальные коммуникации — это канал распространения слухов. Информация по этому каналу распространяется быстрее, чем по каналам формальных сообщений, поэтому руководители специально планируют утечку информации, для получения реакции на то или иное сообщение. Кит Девис:80-90% слухов точны.

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

· предстоящие сокращения рабочих мест;

· новые меры за опоздания;

· изменения в структуре организации;

· грядущие перемены и повышения;

· изложение спора двух руководителей на последнем совещании

7.2 Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя и боле людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Коммуникационный процесс состоит из 4 базовых элементов:

1. Отправитель – лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов

3. Канал – средство передачи информации

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация.

Простая модель обмена информации

Отправитель

Получатель

Понятна ли идея?

Сообщение

Идея

Рисунок 9

Коммуникационный процесс состоит из следующих 4 этапов:

1. Зарождение идеи. Обмен информации начинается с формулирование идеи и отбора информации. Руководитель решает какую значимую информацию сделать предметом обмена. Лейтмотив этапа: не начинайте говорить — не начав думать.

2. Кодирование и выбор канала. Кодирование осуществляется с помощью слов, интонации, жестов в результате получается сообщение.

Каналы: передача речи, письменный материал, электрические средства связи, электронная почта, видеоленты, одновременно ещё несколько каналов (например, устной и письменной).

3. Передача — использование нескольких каналов для передачи сообщения получателю. Эта физическая передача информации.

4. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Обмен информации будет эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, пробуждая действия, которых ждал от него отправитель. Для этого существует механизм обратной связи, когда отправитель и получатель меняются местами.

Обратная связь повышает эффективность двухстороннего обмена информации, повышает уверенность в правильности понимания сообщений.

Шум — это то, что искажает смысл. Источники шума — язык, различия в восприятии, различия в организационном статусе руководителя и подчиненного.

7.3 Межличностные связи

На межличностные связи уходит 50-90 % времени менеджера.

Преграды на пути межличностных коммуникаций:

· преграды, обусловленные восприятием;

· семантические барьеры;

· невербальные преграды;

· плохая обратная связь

· неумение слушать

1. Преграды, обусловленные восприятием.

Люди могут по-разному воспринимают одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта, круга их интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или установками, либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с этим опытом.

2. Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт, мы используем символы — слова, жесты интонацию. Семантика — использование слов в качестве символов. Словарь английского языка имеет 79 значений слова “круглый”.

3. Невербальные преграды. Невербальные коммуникации — любые символы, кроме слов: взгляд, выражение лица, улыбка, поднятие брови и т.д. интонация, модуляция. 55 % сообщений передаются — через выражения лица, поза, жесты, 38 % — через интонацию и модуляцию голоса и только 7 % — через слова.

1. Плохая обратная связь. Обратная связь очень важна, так как дает возможность установить, правильно ли понято ваше сообщение.

2. Неумение слушать. Управляющий слушает с 25 %- ой эффективностью, тогда как подчиненные боготворят руководителей, которые могут слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщение и при его умении слушать.

7.4 Организационные коммуникации

1. Преграды в организационных коммуникациях:

а) Искажение сообщений, которое возможно из-за:

- затруднений в межличностных контактах;

- искажение с целью изменения смысла в своих интересах;

- вследствие фильтрации. Для ускорения движения информации различные сведения приходится суммировать, отсеивать одни, акцентировать на другие сообщения.

б) Информационные перегрузки. Руководитель, поглощенный переработкой информации, не в состоянии реагировать на всю информацию, он отсеивает менее важную информацию, и это происходит в работе других работников.

в) Неудовлетворительная структура организации. Чем больше уровней управления, тем больше вероятность информационных искажений.

В своей книге “Социодинамика культуры” французский ученый Моль предлагает яркий образец такого искажения при передаче информации по нескольким уровням от капитана к солдату.

Капитан адъютанту: Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам необходимые пояснения. Если будет дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме.

Адъютант дежурному сержанту: По приказу капитана завтра утром в 5 часов произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан даст необходимые пояснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме.

Дежурный сержант капралу: По приказу капитана завтра утром в 5 часов – затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые пояснения в казарме насчет этого редкого явления, если будет дождливо, а это бывает не каждый день

Дежурный капрал солдатам: Завтра в 5 часов – капитан произведет солнечное затмение в походной одежде на плацу. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в казарме, а это бывает не каждый день.

Один солдат другому: Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если не будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день.

Здесь почти все слова остались в первоначальном изложении, но их перестановка, разное понимание привели к искажению, потере смысла.

2. Совершенствование коммуникаций в организациях.

а) Регулирование информационных потоков. Руководитель должен определить потребность в информации как свою собственную, так и других руководителей, подчиненных.

б) Управленческие действия: встречи-семинары с подчиненными.

в) Системы обратной связи:

- перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения вопросов.

- опрос работников с целью выяснения, с какими проблемами они сталкиваются; получают ли необходимую информацию; открыт ли руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах.

г) Системы сбора предложений: ящик для предложений анонимных; анонимные телефонные звонки, ответы в информационном бюллетене; создание групп из руководителей и подчиненных.

д) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи с помощью современных средств.

Вывод

Каждый человек нуждается в связи, т.е. в разговоре, в общении и т.д. Посредством этого индивид доводит до другого информацию и ждет ответа. В организации процесс обмена информацией называется в основном коммуникацией. Именно процесс коммуникации оказывает основное влияние на результат работы организации.

Методические указания к лекции

В качестве методических указании рекомендуем более подробное изучение предпосылок возникновения менеджмента как науки, в ходе рассмотрения которого вытекают основные закономерности управления коммуникацией. Принципы и виды коммуникации необходимо запомнить так как в практической деятельности каждый менеджер руководствуется определенными правилами и выработанными принципами.

Литература

1. Виханскии О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. – 3 изд. М.: Гардарика, 1998

2. Менеджмент / Под. ред. Королева В.И. – М.: Экономист, 2004

3. Основы менеджмента / Уч. пособие для вузов. Под ре. Радугина А.А.. – М.: Центр, 1998

4. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент / Учебник для вузов. – М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1997

ТЕМА 8. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Цель: Раскрыть сущность управленческих решении и специфику управленческих решении. Рассмотреть классификацию управленческих решении, технологию принятия решения и основные пути реализации решения.

1. Значение решение и их виды.

2. Подходы к принятию решений.

3. Этапы принятия управленческих решений.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

8.1 Значение решения и их виды.

Решение — это выбор альтернатив. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационное решение или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информации, составная часть управленческих функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Каждая управленческая функция связана несколькими важными решениями.

Виды решений. Организационные решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой их должностью.

Цель организационных решений — обеспечение движения к решению поставленных перед организацией задач. Поэтому наиболее эффективным организационным решением будет то, которое будет реализовано и внесет вклад в цели организации. Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированные организационные решения — это структурированные решения, результат реализации определенной последовательности шагов к действий, подобных тех, которые принимают при решении математического уравнения. Как правило, число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, количество медсестер в больнице определяется, исходя из того, что на 10 пациентов нужна 1 медсестра. Если в больнице 50 пациентов, то соответственно необходимо 5 медсестер.

Запрограммированные решения - это важное вспомогательное средство в принятии решений, так как руководитель снижает вероятность ошибки, экономит время, т.е. подчиненным не надо разрабатывать новую правильную процедуру. Руководитель часто программирует решения под часто повторяющиеся ситуации.

Незапрограммированные решения (НЗПР) требуются, если ситуации новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку здесь невозможно заранее определить последовательность шагов, руководитель должен разрабатывать процедуру принятия решений.

Примеры НЗПР — определение целей организации, улучшение продукции, совершенствование структуры, усиление мотивации.

В природе в чистом виде нет ЗПР и НЗПР, все решения находятся между этими крайностями.

Компромиссы – любое решение имеет отрицательные последствия, поэтому руководитель должен их предвидеть, рассматривая организации с позиции целого. Каждый руководитель, принимая решения, идет на компромисс, т.е. допускает, что выбранная им альтернатива имеет недостатки, возможно даже значительные.

8.2 Подходы к принятию решений.

а) Интуитивные решения (ИР) — выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора и поэтому шансы на правильный выбор без логических рассуждений, невелики.

б) Решения, основанные на суждениях (РС) — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, т.е. человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора. Преимущества: быстрота и дешевизна его принятия. Недостатки:

1. Нельзя использовать в новой ситуации, когда нет накопленного опыта.

2. В сложных ситуациях трудно учесть все факторы.

3. Руководитель приверженный к суждениям и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможности вторжения в новые области.

в) Рациональные решения (РР) — это объективный аналитический процесс, состоящий из 5 этапов.

8.3 Этапы принятия управленческих решений.

3.1. Диагностика проблемы.

Существует два способа рассмотрения проблемы:

· проблемой считается ситуация, когда цели не достигнуты (например, мастер обнаружил, что производительность его участка ниже нормы).

· как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (например, активный поиск повышения эффективности деятельности подразделения, хотя дела идут хорошо).

Диагностика проблемы также состоит из нескольких процедур:

а) выявление симптомов затруднений (например, низкая прибыль, сбыт, качество, чрезмерные издержки, конфликты). Это позволяет увидеть проблему в общем виде и сократить числа факторов, которые необходимо учитывать в процессе управления.

б) Сбор информации. Для выявления причин возникновения проблем необходимо собрать информацию. Различают формальные и неформальные методы сбора информации.

Формальные методы: анализ рынка, финансовые отчеты, интервьюрование.

Неформальные методы — беседы о ситуации, личные наблюдения.

При этом различают релевантную и нерелевантную информацию. Релевантная – это информация, относящаяся к делу. Нерелевантная – это информация, не относящаяся к делу.

8.4 Формулировка ограничений и критерий принятия решений.

Ограничения сужают возможности в принятии решений. К ограничениям относятся:

- недостаток средств;

- недостаточное количество работников, имеющих квалификацию и опыт;

- неспособность купить ресурсы по приемлемым ценам;

- потребности в технологии, ещё не разработанной или дорогой;

- исключительно острая конкуренция;

- законы и этические соображения.

Существенным ограничением может быть сужение полномочий всех членов организации. Менеджер может принимать решения лишь в случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решения — это стандарты или рекомендации по оценке решения. Например, при покупке автомобиля критериями могут быть по стоимости - не дороже 5 тыс. $, вместимости - 5 человек, критерии привлекательности и удобство в обслуживании.

3.3. Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы привести к решению проблем. Но на практике это требует много знаний и времени, приводит к путанице, поэтому руководитель вынужден ограничиться несколькими для серьезного рассмотрения.

3.4. Оценка альтернатив.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, т.е. критерием принятия решения.

Если какая-нибудь альтернатива не отвечает одному или нескольким установленным критериям, оно не должно рассматриваться.

Критерий решения выражается в определенных формах. Желательно, чтобы эта была форма, в которой выражена цель. Например, в бизнесе — получение прибыли и в виде оценки их воздействия на прибыль. В бюджетной организации — оказание услуг в соизмерении с затратами.

В обоих случаях решения может выразить в денежном выражении. Пример с автомобилем: все критерии можно оценить в баллах от 1 до 5. Пусть самый дорогой - 1, дешевый - 5. Если один фактор для вас важнее другого, можно ввести вес каждого фактора. Например, если привлекательность важнее стоимости, то первоначальную оценку надо умножить на 2 и т.д. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим выбором.

Затем руководитель рассматривает возможность реализовать решения, степень неопределенности и риска.

3.5. Выбор альтернатив.

На этом этапе руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация.

Чтобы решения были реализованы, необходимо учесть следующие факторы:

а) Решение должно быть признано теми, кто его будет выполнять. Для этого нужно убеждать в необходимости решения реализации.

б) Эффективность реализации решения возрастает, когда работники принимают участие в разработке и принятии решения.

Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решений или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации не нанесен ущерб.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

4.1. Личностные оценки руководителя.

Все управленческие решения построены на определенной системе ценностей. Система ценностей влияет на способ, которым принимается решение.

У американских менеджеров наблюдается упор в сторону экономики, политики, науки в противовес социальным, религиозным аспектам; у австралийцев мягкий подход к управлению, у южнокорейцев - больше значения придают силе, у японцев — уважение к вышестоящим органам и преданность фирме.

4.2. Среда принятия решения. Она может быть разной: условия определенности; условия риска; условия неопределенности.

Определенность: Решение принимают в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Эти ситуации называются детерменистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность — степень возможности совершения события, изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей для всех альтернатив равна 1. В условиях определенности существует лишь 1 альтернатива. Вероятность бывает объективной и субъективной. Объективную вероятность можно определить математическими методами или путем статистического анализа на основе накопленного опыта.

Способы получения информации, позволяющей объективно оценить риск: доклады правительства по вопросам труда и экономики; результаты переписей;

анализ рынка.

Субъективная вероятность — основана на использовании суждения о возможности свершения альтернативы.

Пример принятия решения в условиях риска: Руководитель не знает, на сколько застраховать свой парк автомашин, но из статистики знает, что 1 из 10 машин терпит аварию, что составляет ущерб 2000 $. Если парк автомашин составляет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий общей стоимостью 100000$.

Неопределенность возникает, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно информации. Поэтому невозможно предсказать вероятность определенных последствий с достаточной точностью.

В таких ситуациях руководитель должен:

1) Получить дополнительный релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему на основе своих суждений и интуиции.

2) Если дополнительную информацию невозможно получить — нет времени или дорого, действовать в точном соответствии с прошлым опытом и сделать предположение о вероятности событии.

Время и изменяющаяся среда.

В течение времени ситуация изменяется. Решения надо принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения остаются точными и релевантными.

4.3. Информационные ограничения.

Информация необходима для решения, однако иногда она может стоить дорого. В стоимость входит:

- время руководителей и подчиненных на сбор информации.

- фактические издержки (анализ рынка, оплата времени, консультации).

Поэтому руководитель должен оценивать затрату и выгоду от дополнительной информации. Здесь могут быть 3 варианта:

а) Каждая дополнительная единица информации равна затратам на её получение.

б) Выгоды от получения информации превосходят затраты на неё. В такой ситуации получение информации явно желательно.

в) Расходы на получение информации превышаются выгодами до определенной точки. За нею не следует стремиться к получению дополнительной информации, так как расходы превышают выгоду.

4.4. Негативные последствия.

Управленческое решения — это компромисс, т.е. выигрыш в одном и проигрыш в другом. Решение о выпуске продукции высокого качества приводит к росту издержек. Некоторые потребители довольны — другие найдут менее дорогостоящий аналог. Проблема состоит в том, чтобы сопоставить плюсы и минусы в целях получения наибольшего выигрыша.

4.5. Взаимозависимость решений.

Крупное решение может повлечь за собой принятие сотен мелких, например, перевод офиса в другой регион.

Решения, типичные для функций управления

1. Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?

2. Какими должны быть наши цели?

3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразится в будущем на организации?

4. Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленной цели?

2. Организаций деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации, как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым.

3. Принятие каких решений на каждом уровне организаций следует доверять людям, в частности руководителям?

4. Следует ли нам изменять структуру организаций из-за изменений во внешнем окружении?

3. Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные?

2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?

3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?

4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

4. Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы?

2. Как часто следует давать оценку результатов?

3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось, и какие корректировки следовало бы внести?

Вывод

Суть управления состоит в разработке, принятии и реализации управленческого решения. Основу принятия управленческого решения составляет качественная информация. Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Итак, процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Методические указания к лекции

Рассматривая вышеуказанную тему, прежде всего, необходимо изучить определение управленческих решении, классификацию виды. Изучая тему необходимо проанализировать и усвоить эффективность того или иного способа реализации управленческого решения.

Литертура

1. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 2001.

4. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

5. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2000.

ТЕМА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Цель: Раскрыть содержание управленческой функции планирования, определить виды и этапы планирования перечислить основные принципы планирования.

1. Сущность стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование слабых и сильных сторон организации

5. Реализация стратегического плана

6. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением

7. Оценка стратегического плана

1. Сущность стратегического планирования

Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. “Strategos” –в переводе с греческого означает искусство генерала (Рис. 13).

Характерные черты стратегического планирования:

· Стратегия формулируется высшим руководством, но реализуется всеми уровнями управления.

· Стратегия должна быть разработана с точки зрения перспективы всей организации, а не отдельного человека.

· Стратегия должна быть обоснована обширными исследованиями и фактическими данным

· Стратегический план придает организации определенность и индивидуальность.

· Стратегический план должен быть гибким, чтобы его можно было корректировать.

Миссия – основная общая цель организации, в которой четко выражена причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления миссии. Формулировка миссии должна включать следующее:

1. Какой предпринимательской деятельностью должна заниматься фирма? Какие виды услуг, изделий выпускать, каковы основные рынки и технологии?

2. Какова внешняя среда фирмы?

3. Культура организации. Каких людей привлекает фирма? Климат в организации.

При выборе миссии руководство должно решить 2 вопроса:

1. Кто наши клиенты?

2. Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Примеры миссий некоторых американских компаний.

McDonald’s

Видение McDonald’s состоит в том, чтобы быть лучшей в мире в предоставлении быстрого ресторанного обслуживания. Быть лучшей означает постоянное удовлетворение потребителей лучше других через отличное качество, обслуживание, чистоту и цены. Это видение обеспечивается пятью стратегиями:

1. Способствовать развитию наших людей на всех уровнях организации, начиная с уровня ресторанов;

2. Способствовать нововведениям в меню, производстве, маркетинге, оперативном управлении и технологии;

3. Расширять наш глобальный кругозор путем обмена передовым опытом и потенциалом человеческих ресурсов со всего мира;

4. В долгосрочном измерении воссоздать категорию, в которой мы конкурируем, и создать другие возможности для бизнеса и роста;

5. Продолжать успешное внедрение нововведений в США.

Chevron

Мы - международная компания, производящая химические продукты, жизненно важные для развития экономики стран мира. Наша миссия - создавать высшую ценность для наших акционеров, наших потребителей и работников.

Видение: наше видение – быть лучше лучших, что означает:

1. Работники гордятся своими успехами как команда;

2. Потребители, поставщики и правительство предпочитают нас;

3. Конкуренты уважают нас;

4. Население районов приветствует нас;

5. Инвесторы с желанием вкладывают свои деньги в нас.

Наша цель быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату на инвестиции акционеров за период 1999-2003гг. Мы будем продолжать сочетать долгосрочный рост и кратко срочные результаты выполнения этой задачи. Наш подход к бизнесу основан на “ценностях приверженной команды”, будет осуществляться на основе”стратегических намерений в нашем корпоративном стратегическом плане”, и его прогресс будет оцениваться с помощью системы.

Характеристики целей

1. Цели должны быть конкретные и измеримые.

2. Цели должны иметь временную ориентацию: долгосрочные – сроком 5 и более лет; среднесрочные – сроком менее 5 лет и краткосрочные – сроком до 1 года.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

5. Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности.

3. Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. При этом необходимо учитывать следующие факторы внешней среды:

· Экономические факторы (темпы инфляции, дефляции, уровень занятости, стабильность валюты, процентные ставки)

· Политические факторы (государственные нормативные и законодательные акты)

· Рыночные факторы (демографические условия, условия проникновения на рынок, уровень доходов и расходов населения)

· Технологические факторы (появление новых технологий)

· Международные факторы (доступ к сырью, валютный курс, политическая обстановка за рубежом)

· Факторы конкуренции (Что движет конкурентом? Что делает конкурент? Что он может сделать?)

· Факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношение и нравы общества).

4. Управленческое обследование слабых и сильных сторон организации

Управленческое обследование – это методическая оценка слабых и сильных сторон организации. Она охватывает следующие сферы: маркетинг, производство, финансы, трудовые ресурсы, культуру и образ корпорации.

При обследовании маркетинга выделяют 7 областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыль

При обследовании финансов делают детальный анализ финансового состояния с целью выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации.

При обследовании производства необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Можем мы ли производить продукцию по более низкой цене, чем конкуренты. Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим от 1 или нескольких поставщиков?

3. Является ли оборудование современным?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение материальных запасов и времени реализации заказа? Существует ли механизм контроля за входящими и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению. Если это так, то как избежать эту ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно спланирован процесс производства и можно ли его улучшить?

1У. Трудовые ресурсы.

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников вашего бизнеса и что от них потребуется в будущем?

2. Какова компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную систему вознаграждения?

4. Спланировали ли мы преемственность руководящих должностей?

У. Культура и образ корпорации.

Культура – это атмосфера и климат в организации, она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.

Имидж – это то впечатление, которое создается организацией с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Анализ предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, хранение и обработку информации в целях управления.

При стратегическом управлении проводят анализ внутренней и внешней среды организации. Анализ внешней среды состоит из анализа макроокружения и анализа непосредственного окружения.

Анализ макроокружения это:

· анализ экономических факторов (инфляция, курсов валют, уровня безработицы, процентных ставок, налогообложения, производительности труда и др.);

· анализ правового регулирования;

· анализ политических факторов;

· анализ социальных факторов (возраста и прироста населения, уровня образования и доходов, уровня жизни, верований, обычаев, традиций, жизненных ценностей);

· анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения включает в себя:

· анализ кадрового состава;

· анализ организационных процессов (коммуникаций, норм и правил, процедур, соотношения прав и ответственности, иерархии подчинения и т. д.)

· анализ маркетинга (выбора продукта, стратегии ценообразования, стратегии продвижения товара, выбора рынков сбыта, систем сбыта товаров, связей с общественностью и т.д.);

· анализ финансового состояния.

Для анализа внешней и внутренней среды часто используют матрицу SWOT (от первых слов “сила”, “слабость”, “возможности”, “угрозы”), матрицу возможностей, матрицу угроз, профиль среды.

Матрица SWOT имеет следующую структуру (Рис.14)

Что “я могу” и что “мне” могут

Возможности: Угрозы:

1, 2, 3

СИВ СИУ

СЛВ СЛУ

Сильные

Стороны

Слабые стороны

1,2,3.4

Рис. 10 SWOT Матрица

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимно дополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должная предполагать использование силы организации для устранения угроз.Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (Рис. 15).

Каждая возможность позиционируется в матрице

Если возможность попадает на поля ВС, ВУ, СС, то ее надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ или НМ, не должны заслуживать внимания организации. Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов для этого. Матрица угроз имеет следующую структуру (рис. 16). Если угроза попадает на поля ВР, ВК или СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Насколько рационально я использую свои возможности? Как я повлияю?

Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние

Высокая

Вероятность

Использования

возможностей

Средняя С

Вероятность С СССссс

Низкая

вероятность

Рис. 11 Матрица возможностей

Влияние угроз на организацию (каждая угроза позиционируется в матрице)

Что со мной будет?

Разрушение Критическое Тяжелое “Легкие

Состояние состояние ушибы”

Высокая

Вероятность В

Угрозы

Средняя

Вероятность

Низкая

вероятность

Рис. 12 Матрица угроз

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и НР, то она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на поля НК, СТ и ВЛ, то при ее устранении требуется внимательный и осмотрительный подход.

Профиль среды формируется следующим образом:

· выделяются все влияющие внешние или внутренние факторы;

· оценивается их важность в баллах:

3- сильное значение,

2- умеренное значение

1 – слабое значение;

· оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

3- сильное влияние,

2- умеренное влияние,

1 – слабое влияние;

· дается оценка направленности влияния:

+1 – позитивная направленность,

1 – негативная направленность

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу 1.

Таблица 1. Таблица для анализа профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	А	В	С	Д=АхВхС

Рассмотрим использование методики SWOT анализа при выявлении слабых и сильных сторон пекарни “Колос”[1]. Основным продуктом пекарни “Колос” являются хлеб и хлебобулочные изделия пекарни “Колос”. К сильным сторонам проекта относятся следующие:

q Продукт повседневного спроса

q Отсутствие конкурентов на новом рынке

q Новые современные технологии

q Наличие специалистов: технологов и пекарей

q Наличие постоянных поставщиков

q Поддержка государства

q Большой ассортимент продукции

Вместе с тем нельзя не отметить и слабые стороны:

q Отсутствие материально- технической базы

q Высокая стоимость технологий производства

q Насыщенность хлебобулочных изделий на рынке

q Высокая стоимость электроэнергии

q Ограниченность финансовых ресурсов

В перспективе пекарня имеет следующие возможности:

q Возможность завоевать новый рынок

q Создание новых рабочих мест

q Возможность влияния на хлебобулочный рынок города

q Производство экологически чистой и качественной продукции

q Возможность увеличения объемов производства

q Возможность внедрения новых технологий

q Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов

q Создание новых торговых точек по городу

q Создание кондитерского цеха

q Создание кафе

q Возможность производства пшеницы

q Возможность приобретения мельницы

Как и любое малое предприятие, пекарня находится под воздействием следующих угроз:

q Возможность появления конкурентов

q Потеря своих потребителей

q Возможность удорожания продукта за счет удорожания пшеницы

q Рост цен на международном рынке

q Удорожание рабочей силы

q Изменение законодательства

q Увеличение налогов

q Потеря постоянных поставщиков

q Изменение политической обстановки

q Изменение потребительских предпочтений

q Инфляция

q Падение уровня жизни населения

q Появление новых технологий

q Изменение социально – культурных факторов

q Повышение арендной платы

q Стихийные бедствия и ЧП

Основной целью пекарни является обеспечение потребителей высококачественной продукцией по приемлемой цене путем введения повышенного контроля над экологически безвредными методами производства. Наши клиенты – жители микрорайона “Юго-восток” и 9 микрорайона

Производителями хлеба и хлебобулочной продукции на сегодня выступают городские пекарни, ТОО, крупные компании “Цесна – Астык”. Основными оптовыми потребителями в будущем будут выступать городские магазины. В качестве розничных потребителей выступают жители.

Производство хлеба и хлебобулочных изделий предполагает проведение всего комплекса технологического процесса, в том числе приобретение новых технологий, сырья, продажу продукции без посредников для прямого продвижения товара на рынок.

Ценообразование продукта осуществляется по следующим принципам:

q при формировании цены учитываются сложившиеся цены на городском рынке

q планируется снижение себестоимости за счет внедрения прогрессивных технологий

Для продвижения товара используется реклама через публикацию информации на рекламных щитах вдоль дороги, в газетах и на телевидении.

Для начала деятельности проекта предполагается получение необходимых сертификатов и разрешений, в том числе сертификат качества, сертификаты соответствия. Основными источниками финансирования являются собственные средства и мини кредит банка. Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство.

Нашими конкурентами являются городские пекарни и розничные реализаторы хлеба и хлебобулочных изделий

Сильными сторонами конкурентов являются:

q Наработанные каналы сбыта

q Есть свой определенный потребитель

q Высокое качество продукта

q Приемлемые цены

q Хорошо налаженное производство

Слабыми сторонами конкурентов являются:

q Нет возможности реализовать свою продукцию в данном районе

q Старое оборудование

q Небольшой ассортимент продукции

Маркетинговая стратегия конкурентов может оказать следующее влияние на наш бизнес:

q Могут предложить товар по более низким ценам

q Могут расширить ассортимент

q Привлечь хороших специалистов

q Перейти на новые технологии

q Расширить каналы сбыта, и, следовательно, могут занять наш рынок

На основании проведенного анализа заполним SWOT матрицу. (Рис.17). В данной матрице после перечисления всех возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации образуется четыре поля:

Поле “СИВ” (сила и возможности), Поле “СИУ” (сила и угроза), Поле “СЛВ” (слабость и возможности), Поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

На каждом из этих полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с Поля “СИВ” следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на Поле “СЛВ”, стратегия строится так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на Поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на Поле “СЛУ”,организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Что “я могу” и что “мне могут”

Возможности

1. Возможность завоевать новый рынок

2.Создание новых рабочих мест

3.Возможность влияния на хлебобулочный рынок города

4.Производство экологически чистой и качественной продукции

5.Возможность увеличения объемов производства

6.Возможность внедрения новых технологий

7.Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов

8.Создание новых торговых точек по городу

9.Создание кондитерского цеха

10.Создание кафе

11.Возможность производства пшеницы

12.Возможность приобретения мельницы

Угрозы:

1.Возможность появления конкурентов

2.Потеря своих потребителей

3.Возможность удорожания продукта за счет удорожания пшеницы

4.Рост цен на международном рынке

5.Удорожание рабочей силы

6.Изменение законодательства

7.Увеличение налогов

8.Потеря постоянных поставщиков

9.Изменение политической обстановки

10.Изменение потребительских предпочтений

11.Инфляция

12.Падение уровня жизни населения

13.Появление новых технологий

14.Изменение социально – культурных факторов

15.Повышение арендной платы

16.Стихийные бедствия и ЧП

Сильные стороны:

1.Продукт повседневного спроса

2.Отсутствие конкурентов на новом рынке

3.Новые современные технологии

4.Наличие специалистов: технологов и пекарей

5.Наличие постоянных поставщиков

6.Поддержка государства

7.Большой ассортимент продукции

ПОЛЕ “СИВ”

1.Высокий спрос на продукт (повседневного спроса) позволяет завоевать новые рынки.

2.Отсутствие конкурентов на новом рынке возможно благодаря производству экологически чистой продукции

3.Наличие специалистов позволяет создать новые рабочие места

ПОЛЕ “СИУ”

1.Преодоление появившихся конкурентов за счет широкого ассортимента продукции и за счет влияния на хлебобулочный рынок города

2.потеря потребителей может быть преодолена за счет того, что на рынке нет конкурентов

3.Возможность удорожания продукта будет преодолена за счет наличия постоянных поставщиков

Слабые стороны:

1.Отсутствие материально- технической базы

2.Высокая стоимость технологий производства

3.Насыщенность хлебобулочных изделий на рынке

4.Высокая стоимость электроэнергии

5.Ограниченность финансовых ресурсов

ПОЛЕ “СЛВ”

1.Перенасыщенность хлебобулочных изделий на рынке можно преодолеть за счет завоевания новых рынков

2.Появление новых конкурентов можно преодолеть за счет производства экологически чистой и качественной продукции

3.Затраты на электроэнергию можно перекрыть за счет эффективных новых технологий

ПОЛЕ “СЛУ”

1.Создание МТБ за счет современных технологий

2.Выпуск именно высококачественной продукции с целью оторваться от конкурентов

3.Привлечение финансовых ресурсов за счет поддержки государства, или у банка, сотрудничество с поставщиками

Рисунок 13 - SWOT – матрица

Полученные внутри матрицы 9 полей возможности имеют разное значение для организации. Возможности попадающие на поля “ВС”, “ВУ”, “СС” имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности в полях “СН”, “НУ”, “НМ” практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможности, находящиеся на оставшихся полях, руководство должно

Насколько рационально я использую свои возможности? Как я повлияю?

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность использования возможностей	Поле “ВС” 1.Возможность завоевать новый рынок 2. Создание новых рабочих мест 3.Производство экологически	Поле “ВУ” 1.Возможность увеличения объемов производства 2.Возможность внедрения новых технологий 3.Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов	Поле “ВМ”
Средняя вероятность	Поле “СС” 1.Создание кондитерского цеха 2.Возможность приобретения мельницы	Поле “СУ” 1.Создание торговых точек по городу	Поле “СМ”
Низкая вероятность	Поле “НС” 1.Влияние на хлебобулочный рынок города	Поле “НУ” 1.Возможность производства пшеницы	Поле “НМ” 1.Создание кафе

Рисунок 14 - Матрица возможностей

принимать позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Матрица угроз имеет следующую структуру, изображенную на рис.19. Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и НР, то она также должна быть устранена в первостепенном порядке.

5. Реализация стратегического плана.

5.1. Изучение стратегических альтернатив.

Различают следующие стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживаются большинство организаций, которые уже достигли достаточного развития и имеют стабильное положение в отрасли. Это не рискованный способ развития. Он предполагает планирование невысоких темпов роста по отношению к достигнутому уровню.

Влияние угроз на организацию. Что со мной будет?

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Легкие ушибы

Высокая вероятность

Поле “ВР” 1.Потеря потребителя

Поле “ВК”

1.Возможность появления конкурентов

Поле “ВТ”

1.Удорожание рабочей силы

Поле “ВЛ”

Средняя вероятность

Поле “СР”

1.Изменение законодательства

Поле “СК”

1.Инфляция

2.Увеличение налогов

3.Потеря постоянных поставщиков

Поле “СТ”

1.Удорожание пшеницы из – за удорожания ГСМ

2.Рост цен на международном рынке

Поле “СЛ”

1.Изменение социально – культурных факторов

Низкая вероятность

Поле “НР”

1.Изменение потребительских предпочтений

2.Стихийные бедствия и ЧП

Поле “НК”

1.Изменение политической обстановки

Поле “НТ”

1.Появление новых технологий

2.Падение уровня жизни населения

Поле “НЛ”

1.Повышение арендной платы

Рисунок 15 - Матрица угроз

2. Рост. Это альтернатива, которая применяется в новых быстрорастущих отраслях с большими перспективами развития. Обычно ей следуют новые и молодые предприятия, которые планируют высокие темпы роста. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет диверсификации, т.е. расширения сферы деятельности, ассортимента продукции. Внешний рост предполагает укрупнение предприятий за счет захвата монопольной власти в отрасли и в смежных отраслях. Рост может быть горизонтальным или вертикальным. Например, производитель приобретает фирму-поставщика или аналогичную фирму. Рост может привести к конгломератам, т.е. объединению фирм в никак не связанных отраслях.

3. Сокращение. Этой альтернативе следуют фирмы при переориентации или переходе в другую отрасль. Уровень планируемых показателей развития должен быть ниже достигнутых. Ликвидация предполагает постепенное сокращение объема производства и полного закрытия предприятия и продажи имущества. Отсечение лишнего предполагает отделение подразделений или видов деятельности для аккумулирования финансовых средств на важнейших направлениях развития. Переориентация предполагает сокращение части своей деятельности для увеличения или сохранения части прибыли или сокращения убытков на определенном неблагоприятном этапе развития экономики, например, спаде, но в расчете на расширение производства в будущем с целью увеличить прибыль (используется при ухудшении деятельности компании, при спаде и для спасения организации)

4. Сочетание – используют крупные компании, ведущие деятельность в нескольких отраслях.

Рисунок 16 - Стратегические альтернативы

5.2. Выбор стратегии по методике Бостонской консультативной фирмы

Если вы имеете высокую долю рынка и высокие темпы роста, лучше выбрать стратегию роста. Если у вас низкая доля рынка и низкие темпы роста, надо выбрать стратегию отсечения лишнего (Рисунок 21).

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

1. Риск. Он должен быть приемлемым, высокий риск может разрушить организацию.

2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция владельцев акций – они зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии.

4. Фактор времени. Реализации даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.

Выбор стратегии связан с тем, как фирма хочет достичь своих целей. Существует три основных области выработки стратегии:

1. Фирма стремится к успеху через лидерство в минимизации издержек, т.е. если ее затраты на создание продукта будут меньше чем у конкурентов, то она может снижать цену, привлекая покупателя, или если спрос на продукцию велик, получать прибыль большую, чем у конкурентов, не снижая цены, и имея возможность расширяться.

Для осуществления этой стратегии необходимо:

Þ хорошая организация производства и снабжения;

Þ передовая технологическая и инженерно-конструкторская база;

четкая система сбыта продукции;

Маркетинг при данной стратегии необязательно должен быть высоко развит.

2. Фирма может стремиться к успеху через специализацию в производстве конкретного вида продукции. Это значит, что производство узко специализировано, имеет уникальное оборудование, переориентироваться на другой продукт практически невозможно, но зато достигаются высокие качественные характеристики выпускаемого продукта.

Для осуществления этой стратегии нужны:

1) высокие затраты на научные и опытно-конструкторские работы;

2) высококлассные специалисты: технологи, дизайнеры;

3) система обеспечения качества продукции;

4) развитая система маркетинга.

Доля рынка

Высокая Низкая

Звезда ?

$ Собачка

Высокие

Низкие

Рисунок 17 - Выбор стратегии по методике Бостонской консультативной фирмы

5.3. Эталонные стратегии бизнеса

3. Фирма может попытаться достичь успеха путем закрепления на определенном сегменте рынка. Она концентрирует усилия только на выбранном сегменте. Пытается удовлетворить потребительский спрос вполне конкретных клиентов, завоевать их доверие, сделать их постоянными покупателями.

Для осуществления данной стратегии необходимы:

Þ обширные исследования потребительского рынка;

Þ допродажное и послепродажное сервисное обслуживание;

Þ специалисты по психологии и социологии.

Нет одинаковых стратегий. Стратегию разрабатывает каждый руководитель для своей организации. Но тем не менее можно выделить наиболее часто встречающиеся эталонные стратегии, касающиеся способов развития бизнеса.

Первая группа стратегий бизнеса - это стратегии концентрированного роста.

1) Усиление позиций на рынке или проникновение на рынок. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий.

2) Развитие рынка. Фирма ищет новые рынки для уже производимого товара.

3) Развитие продукта. Фирма осваивает новый продукт, который позволит завоевать лучшие позиции на уже имеющемся рынке.

Вторая группа стратегий бизнеса - это стратегии интегрированного роста. Эти стратегии обычно применяются, если фирма имеет сильную конкуренцию и не может осуществлять концентрированный рост. Фирма расширяется путем добавления новых структур.

1) Обратная вертикальная интеграция. Предполагает рост фирмы за счет преображения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может создать дочерние предприятия, осуществляющие снабжение, либо приобретать уже существующие предприятия-поставщики. Данная стратегия позволяет застраховать основное производство от сбоев в снабжении, от колебания цен на сырье и материалы.

2) Вперед идущая вертикальная интеграция. Предполагает рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данная стратегия имеет значение когда посреднические услуги необоснованно растут, или имеющиеся посредники же могут обеспечить качественный уровень работы.

Третья группа стратегий бизнеса - это стратегии диверсификационного роста. Данные стратегии применяются, если фирмы не могут дальше развиваться в рамках данной отрасли.

Условиями для выбора данной стратегии являются:

¨ рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса вследствие наступления завершающей стадии жизненного цикла продукта;

¨ текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

¨ новый бизнес позволит более эффективно использовать имеющиеся ресурсы;

¨ антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее развитие бизнеса;

¨ могут быть сокращены потери от налогов;

¨ может быть облегчен выход на мировые рынки;

¨ могут быть привлечены новые квалифицированные служащие.

1) Концентрическая диверсификация предполагает налаживание производства новых продуктов с использованием возможностей уже имеющегося бизнеса. Например, вторичное использование сырья. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из имеющихся резервов производства.

2) Горизонтальная диверсификация предполагает поиск роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При этом фирма должна быть ориентирована на продукт, производство которого технологически не связанного с производством основного продукта, но новый продукт должен быть предназначен для потребителя основного продукта, должен быть сопутствующим товаром.

3) Конгломератная диверсификация предполагает расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа стратегий бизнеса - это стратегии целенаправленного сокращения. Эти стратегии используются если:

1. в связи с окончанием периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности фирма нуждается в перегруппировке сил;

2. когда наблюдаются спады и радикальные изменения в экономике.

Важно помнить, что стратегии целенаправленного сокращения это стратегии развития, также как и стратегии роста. В определенных условиях это единственно возможный путь обновления бизнеса.

1) Ликвидация это крайний случай стратегии целенаправленного сокращения. Используется, если фирма не может дальше вести бизнес.

2) Стратегия “сбора урожая” предполагает отказ от долгосрочной перспективы в пользу получения максимального дохода в настоящий момент. Эта стратегия относится к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход пока еще совсем не потерял потребителя. Необходимо при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода.

3) Сокращение. В данном случае фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4) Сокращение расходов. Фирма стремится к уменьшению издержек за счет отказа от неоправданных затрат. Эта стратегия опирается на небольшие сокращения затрат для высвобождения средств для нового бизнеса.

5.4. Стратегии по отношению к новому продукту

Существует две стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом:

v выходить на рынок раньше других фирм или в числе первых;

v выходить на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке.

Первые фирмы являются инноваторами, вторые – последователями. Независимо от того, какую стратегию обновления фирма выбирает, общим является то, что она должна в любом случае создавать новый продукт.

Фирмы-инноваторы должны обладать высоким научно-техническим потенциалом, иметь отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживать дух творчества. Так как данные фирмы сталкиваются с большим риском, то их руководство не может быть консервативным. Фирмы вынуждены вкладывать большие средства в научные исследования и разработки, а также в проведение маркетинговых исследований.

Фирмы-последователи должны иметь мощный производственно-технический и финансово-сбытовой потенциал. Им не нужно вкладывать в НИОКР и рисковать, выходя на рынок с новым продуктом. Но у них имеется риск другого рода: они могут опоздать. Поэтому им необходимо наличие потенциала быстрого перестраивания, способности изменяться и наверстывать упущенное.

В отношении создания нового продукта имеется два подхода. Первый подход предусматривает создание принципиально нового продукта с новыми функциональными свойствами, используя новые открытия и принципы, новые технологии, материалы и т.п. Обычно это связано с началом переворота на потребительском рынке и в производстве.

Во втором случае фирма вносит изменения в продукт, делая его новым для покупателя. Данный подход широко используется фирмами и реализуется в виде одного из четырех направлений:

1. Фирма создает новую модель или новую по размеру модификацию продукта;

2. Улучшение качества продукта (вес, вкус, надежность, срок использования);

3. Изменение стиля продукта (внешний вид, упаковка);

4. Изменение функциональных свойств продукта (новые потребительские качества).

Процесс создания нового продукта включает в себя семь обязательных шагов:

1) Разработка идеи нового продукта. Фирма должна использовать потенциал не только исследователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, работников распределительной сети, даже конкурентов. Высшее руководство должно способствовать генерированию идей.

2) Высшее руководство принимает решения, каким идеям дать дальнейший ход, какие отбросить.

3) Доведение общей идеи до конкретного продукта. Разрабатывается концепция нового продукта и проверяется степень восприятия ее рынком.

4) Углубленная оценка разработанных концепций продукта. Составление бизнес-плана, который включает оценку возможного объема продаж, оценку объемов производства, возможные издержки и анализ прибыльности продукта. Производится изготовление опытного образца, испытание его функциональных потребительских характеристик, предварительное тестирование на потребительском рынке в виде пробных образцов.

5) Окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На рынок выводится партия готового продукта, что помогает уточнению маркетинговой стратегии и прогнозу прибыльности продукта.

6) Создание системы обслуживания нового продукта.

7) Объявление о выходе продукта на рынок.

5.5. Стратегии конкуренции

Значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы является решающей для ее долгосрочного выживания.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, подразделяются на следующие 5 групп:

1. конкурентные силы производителей аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция);

2. поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов - данная группа может существенно влиять на качество и себестоимость продукта;

3. покупатели продукта - способны требовать наличие определенных потребительских свойств у продукта, воздействовать на его цену;

4. потенциальные производители аналогичной продукции - могут переключить потребителя на свою продукцию, отвлечь потенциальных потребителей продукта;

5. производители замещающих продуктов - конкурентная сила этой группы оказывает разрушительное и сокрушительное воздействие на продукт.

При разработке стратегии конкуренции фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и изучать отдельных конкурентов. Анализ конкурента проводится по двум направлениям:

1) что движет конкурентом - определяются его будущие цели и предположения конкурента относительно его положения и отрасли;

2) что конкурент делает и может делать - изучаются текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в его текущей конкуренции, и возможности конкурента с учетом его сильных и слабых сторон.

Информации, полученной при анализе конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, недостаточно для выработки стратегии конкуренции так как фирма еще должна ясно видеть свое положение в конкурентной среде. Выделяется четыре позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

Таблица 2 - Стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при реализации стратегии концентрированного роста

Позиция фирмы на поле конкуренции	Возможные стратегии конкуренции
1) Лидер рынка способен реализовать стратегию концентрированного роста расширением общего рынка продукта, расширением своей доли на рынке, сохранением имеющейся доли рынка	· стратегия инновации - лидирующие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов; · стратегия закрепления - поддержание приемлемых цен, обновление продукта за счет новых размеров, форм, марок; · стратегия конфронтации - ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения; стратегия создания беспокойств конкуренту - организация критики конкурента, попытки воздействия на его основных поставщиков и распределителей продукции, переманивание ключевых сотрудников.
2) Фирма, бросающая вызов рыночному окружению - стратегическая цель роста состоит в захвате дополнительных частей рынка за счет отвоевания их у других фирм (атака на лидера, атака на более слабого и мелкого конкурента)	· “сила на силу” - атака в направлении сильных сторон лидера, победа за тем, у кого больше ресурсов и преимуществ; · “фланговая атака на лидера” - атака в направлении слабых сторон лидера (регион, где лидер имеет слабые позиции, потребность, которую не покрывает продукт лидера); · “атака по всем направлениям” - атакующая фирма должна иметь большое преимущество в ресурсах, чтобы осуществлять продвижение на все рынки лидера и по всем видам его продукции; · “обходная атака” - создается новый рынок, на который выманивается лидер, и побеждается благодаря сильным позициям атакующей фирмы на этом рынке (выпуск замещающего продукта, открытие новых географических рынков, разработка и введение новых технологий производства продукта); · “партизанская борьба” - фирма использует неожиданные ходы, проводит очень быстрые действия, заставая лидера врасплох (при этом фирма должна быть постоянно готова к началу атаки и к ее прекращению).
3) Позиция последователя - рыночная стратегия концентрируется на прибыли, что подразумевает отход от интенсивной конкурентной борьбы	· четкая охрана своей доли рынка - последователи стараются удерживать своих клиентов и получать свои доли на вновь создающихся рынках.
4) Позиция фирм, знающих свое надлежащее место на рынке	· поиск и захват тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или слабо интересуют большинство фирм необходимо иметь очень четкую специализацию, развиваться в пределах допустимых темпов роста, фирму должен возглавлять сильный и влиятельный руководитель.

¨ позиция лидера на рынке;

¨ позиция бросающего вызов рыночному окружению;

¨ позиция последователя;

¨ позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

Выводы

Итак, планирование – это деятельность в процессе, которого намечаются краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели организации. Процесс планирования осуществляется в основном поэтапно с учетом принципов планирования.

Методические указания к лекции

Для более углубленного изучения данной темы необходимо вникнуть в определение планирования, изучить виды, принципы и способы планирования.

Литература

1. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. / Учебник. Алматы 1998

2. Кохно П.А., Микрюков В.А., Камаров М.А. Менеджмент / Учебник. – М.: Финансы и статистика, 1993

3. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. – Санкт-Петербург: Изд. Дом М и М, 1997

ТЕМА 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Цель: раскрыть сущность организационных структур управления

1. Классификация организационных структур и этапы организационного проектирования.

2. Бюрократическая организационная структура.

3. Функциональная организационная структура.

4. Дивизиональная организационная структура.

5. Адаптивные структуры.

6. Современные организационные структуры.

1. Классификация организационных структур и этапы организационного проектирования

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Альфред Чандлер впервые предложил знаменитый принцип: стратегия определяет структуру. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии. Поскольку с течением времени стратегии могут меняться, то необходимо сделать соответствующие изменения в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования:

1. Осуществление деления организации на широкие блоки по важнейшим направлением деятельности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей, - совокупность определённых задач и функций, порученных для выполнения конкретным лицам.

Разработанная структура - это не застывшая форма, подобно каркасу зданий, она должна меняться в зависимости от изменений в стратегических планах и во внешнем окружении. Рассмотрим основные виды организационных структур (Рис. 22).

2. Бюрократическая организационная структура.

Слово “бюрократия” обычно ассоциируется у нас с канцелярской волокитой, плохой работой, бесполезной деятельностью, многочасовыми ожиданиями для получения справок. Однако первоначальное значение бюрократии было другим.

Оно было впервые сформулировано немецким социологом Максом Вебером. Вебер рассматривал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Вебер назвал её рациональной бюрократией.

Структура

Бюрократические Адаптивные

(механические) (органические)

Функциональные Дивизиональные Проектные

Продуктовая Матричные

Ориентирована на Конгломератные

потребителя

Региональная

Рисунок 18 - Классификация организационных структур

Бюрократическая организационная структура имеет следующие черты:

1. Высокая степень разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области.Иерархичность уровней управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему.

2. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.

3. Наличие многочисленных правил и норм поведения, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Преимущества бюрократической организационной структуры:

1. Она ещё достаточно хорошо подходит для большинства промышленных фирм и организаций в сфере услуг.

2. Объективность принимаемых решений.

3. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток высококвалифицированных специалистов.

4. Концепция социального равенства совпадает с системой ценностей демократических стран.

Недостатки бюрократической организационной структуры:

1. Упор на стандартизированные нормы, процедуры и правила приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения.

2. В своей деятельности сотрудники чрезмерно придерживаются правил и инструкций, тем самым, страхуясь от возможных наказаний.

3. Отсутствие способности быстро реагировать на окружающие условия, вводить новые элементы.

Департаментализация. Бюрократическая организационная структура имеют свои положительные свойства, однако её нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех её элементов. При разработке структуры необходимо учитывать особенности задач, стратегических и оперативных планов, стоящих перед организацией. Для этого используются различные системы департаментализации.

Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Наиболее широко используемыми системами департаментализации являются:

1. Функциональная организационная структура

2. Дивизиональная организационная структура

Рассмотрим более подробно функциональную организационную структуру.

3. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура - её иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Совет директоров

Президент

Вице- Вице- Вице- Вице- Управ-

през-т, президент президент президент, ляющий

помощн. по произв- по фин. управл-ий службой

през-нта техн.вопр. вопросам сбытом кадров

Управ- Управ- Управ- Управляющ. Вице-

ляющий ляющий ляющий сбытом прод.- през-нт

з-дом №1 з-дом №2 з-дом №3 услуги по по сбыту

разл. отр-ям

Рисунок 19 - Функциональная организационная структура

Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки компании - отделы производства, маркетинга и финансов. Эти функции имеются в каждой компании для обеспечения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать.

Если размер всей организации и отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производственными. При этом необходимо соблюдать осторожность, чтобы эти отделы не ставили бы свои собственные цели выше общих целей. Идея вторичных подразделений применима к функциональной организационной структуре (Рис. 23).

Преимущества функциональной организационной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование работ и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной организационной структуры:

1. Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного подчинённого становится слишком длинной.

Область применения функциональной организационной структуры - организации, выпускающие относительно ограниченную номенклатуру продукции при стабильных внешних условиях, в организациях, где решаются стандартные управленческие задачи.

Нельзя использовать: в организациях с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Для организаций такого типа больше подходит дивизиональная структура.

4. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура бывает:

1. продуктовой;

2. организационная структура ориентированная на потребителя;

3. региональная организационная структура.

При продуктовой структуре полномочия по руководству производству и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю, которой является ответственным за данный тип продукции.

Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (Рис. 24)

Преимущества:

1. Крупная фирма может уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

2. По сравнению с функциональной системой происходит более быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса

3. Вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

Президент

Маркетинг Кадры МТСнабжение Финансы

отделение отделение отделение отделение

по продажам №1 по прод. №2 по прод. №3 по прод. №4

инж. произ- бухгал- сбыт инж. произ- бухгал- сбыт

служба во терия служба во терия

Рисунок 20 - Продуктовая организационная структура

Недостатки: 1. Дублирование одних и тех же видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения.

2. Организационная структура, ориентированная на потребителя (Рис. 25) - используется в организациях, где производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков.

Все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры - удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает только одну группу. Преимущества и недостатки такие же, как и в продуктовой структуре.

Региональная организационная структура (Рис. 26) используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Преимущества и недостатки те же, что и в продуктовой модели и ориентированной на потребителя.

Вице-президент энерго-

пользования и обслуживания

Отдел использ. Отдел использ. Отдел использ. Отдел обслуж.

энергии в про- энергии в энергии жил/быт. потребителей

мышленности торговле сектора

Рисунок 21 - Организационная структура, ориентированная

на потребителя

Фирма

Отделение Отделение Отделение Отделение

в Калифорнии в Атланте в Нью-Йорке в Нью-Джерси

Рисунок 26 - Региональная организационная структура

Выбор организационной структуры. Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же недостатки и преимущества, потому что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, технологии и удовлетворения потребителей.

Региональная позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические условия по мере географического расширения зон.

Структура, ориентированная на потребителя дает организации наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

Поэтому выбор дивизиональной организационной структуры должен быть основан на том, какой из перечисленных факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения стратегических планов.

Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократической организации стали превышать их достоинства.

Стройность традиционной структуры, длинная цепь команд замедляли принятие решения и организация не могла эффективно реагировать на окружающие условия. Чтобы организация могла реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

5. Адаптивные структуры

Адаптивные структуры начали разрабатываться с 60-х годов. Ещё одно название - органические. Это название связано с их возможностями адаптироваться к изменениям внешней среды подобно живым организмам.

Адаптивная структура - это более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с бюрократией лучше приспособлены к изменениям во внешней среде и появлению наукоёмкой технологии. В реальной жизни не существует чисто бюрократических (механических) структур или органических. Реальные структуры имеют признаки и организационных и механических структур в различных соотношениях.

Иногда бывает, что в крупной организации, одни подразделения имеют бюрократическую систему, в других - адаптивную.

Зависимость между типом структуры и темпом изменения внешней среды показано на рисунке 27.

Быстро меняюща

яся среда

Прогнозируемая

Стабильная

механист. наиболее органическая

в высшей подходящая высшей степени

степени структура гибкая структура

жесткая структура

Рисунок 22 - Зависимость между типом структуры и темпом изменения

внешней среды

Существует три типа адаптивных структур: проектные, матричные, конгломератного типа.

Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества не выходя за пределы сметы. Когда проект завершен, группа распускается, её члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своей организации или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричные структуры впервые использовались в 50-60-ые годы авиа космическими фирмами. Матричная структура - это наложение проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема показана на рисунке 28. Она напоминает решетку и поэтому называется матричной.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, где работают постоянно. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, которые могут варьироваться.

Все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в распоряжение руководителя проекта.

Фирма

Отдел изд. Отдел изд. Авиакосмич. Отдел хим.

автомоб-ой электротехн. продуктов

промышл-ти промышл-ти

Распред. ресурсов Связь с рынком

Проекты Произ-ные Исследов. Мат-техн. Кадры Контроль

мощности и разработка снабжение и ТБ и бух.учет

Проект Произв. Группа Группа Кадровая Бухгалт.

"Венера" группа констр. МТС группа группа

и технол.

Проект Произв. Группа Группа Кадровая Бухгалт.

"Марс" группа констр. МТС группа группа

и технол.

Проект Произв. Группа Группа Кадровая Бухгалт.

"Сатурн" группа констр. МТС группа группа

и технол.

Рисунок 23 - Матричная организационная структура

Основной недостаток - сложность, нарушается принцип единоначалия - одновременное подчинение руководителям проекта и своего отдела.

Преимущества:

1. В отличие от функциональной - обладают гибкостью. В функциональной сотрудники жестко закреплены.

2. Большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных областях.

Организации конгломератного типа - это форма, которая лучше всего подходит к конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем - проектная или матричная. Конгломераты состоят из независимых экономических единиц - фирм, которые полностью автономны в принятии решений. Они подчинены основной компании только в вопросах финансов.

Многие конгломераты явились результатом слияний, а не за счет внутреннего роста. В результате их деятельность часто оказывалась диверсифицированной, чтобы её можно было уместить в рамки одной структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность фирме выбрать ту форму структуры, которая ей больше подходит.

6. Современные организационные структуры

В информационном обществе действует принцип: “каждый должен знать (уметь) столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими.

Структуры информационного общества

Прогресс информатики разрушил замкнутость организации и сделал малоэффективными те из них, которые использовали механистические структуры.

В результате произошло существенное сближение производителя с потребителем. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю стал определять структуру организации.

К структурам нового типа относятся:

· Эдхократические

· Многомерные

· Партисипативные

· Ориентированные на рынок

· Организации предпринимательского типа

Эдхократические структуры используются в следующих случаях:

- работа в областях с высокой или сложной технологией

- работники являются высококвалифицированными экспертами в совей области, могут коммуницировать друг с другом на высоком уровне

- преобладают неформальные и горизонтальные связи, структура имеет органическую структура и четко не определена

- право принятия решения основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху

- система вознаграждения строится на основе вклада работника, его компетентности и степени участия в работе,

- вознаграждения носят групповой характер

Структура эдхократической организации имеет вид схемы концентрической формы.

Круг для такой организации является символом того, что все усилия работника ведут к одному успеху компании. В ней ценности (в первую очередь, компетентность работников) не ранжируются по уровням.

Формальности нетитпичны для этой организации и сводятся в ней до минимума. Нет четкой иерархии, в такой организации часто трудно отличить рабочего от менеджера.

Контроль поддерживается установлением напряженных целей. Средства достижения выбираются самими исполнителями. Каждый отвечает за свои действия и вознаграждается тот, кто добивается успеха

Особенности многомерной организации

1. Основой является автономная рабочая группа, выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории

Преимущества многомерной организации:

1. Отсутствует проблема двойного подчинения как в матричных структурах, так как отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонними клиентами

2. Бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство только инвестирует средства и дает деньги взаймы

3.Есть возможность проведения безболезненных реорганизаций путем перераспределения ресурсов.

Патисипативные организации

1. Членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы

2. Повышается качество принимаемых решений

3. Развивается система коммуникаций в организации

4. У работников повышается мотивация деятельности

Концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация позволяет предотвратить искажение информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация, передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией

Масштаб (норма) управляемости - это количество подчиненных, которое может быть эффективно объединено под единым руководством (норма). Для высшего звена норма управляемости не должна превышать 7-10 человек. В низшем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек.

Структура должностной инструкции (8 разделов)

1.Место данной должности в организационной структуре фирмы (структурное подразделение, в которое входит данная должность).

2. Основные цели и задачи деятельности лица, занимающего данную должность

3. Квалификационные требования к лицу, занимающему данную должность, в том числе:

- необходимый уровень общего и специального образования

- перечень знаний и умений лиц, занимающих данную должность

- нормативно-правовые документы, которыми они должны руководствоваться в своей деятельности

4. Подчиненность лица, занимающего данную должность:

- кем назначается на должность и увольняется;

- кому подчиняется;

- кому подчиняется в отсутствие непосредственного руководителя;

- каким формам управляющих воздействий, исходящих от каких лиц и в каких сферах деятельности должен подчиняться

5.Обязанности лица, занимающего данную должность, включая:

- формы и содержание повторяющихся профессиональных и управленческих действий;

- средства, необходимые для выполнения деятельности;

- порядок и сроки осуществления повторяющихся профессиональных действий;

- место осуществления деятельности

6.Права лица, занимающего данную должность, в том числе:

- кто ему подчиняется;

- какие формы управляющих воздействий, по каким вопросам и по отношению к кому может использовать;

- по каким вопросам профессиональной или управленческой деятельности и в каких границах имеет право самостоятельно принимать решения

7.Ответственность лица, занимающего данную должность:

- сферы и пределы ответственности;

- недостатки в работе, за которые налагаются взыскания;

- меры взысканий за упущения в работе;

- критерии оценки работы;

- показатели, за которые следует поощрение;

- моральные и материальные формы поощрения

8. Ориентация должностных связей и взаимодействия, в том числе:

- направление повторяющихся контактов и связей с коллегами;

- содержание (вопросы) взаимодействия;

- периодичность взаимодействия;

- кто замещает лицо, занимающее данную должность в его отсутствие;

- кому передает деловую информацию лицо, занимающее данную должность и наоборот;

- критерии оценки совместной работы и взаимодействия

Возможные организационные проблемы фирмы

1. Появление подразделений с нечеткими функциями, что отражается на организации совместной работы.

2. Недостаточно четкое распределение функций между подразделениями, что ведет к дублированию и параллелизму в работе

3. Недостаточно четко взаимодействие между работниками аппарата управления.

4. Недостаточная разработанность нормативно-правовой базы взаимодействия служб и подразделений:

· отсутствие в положениях о подразделениях, вопросов периодичности взаимодействия различных подразделений приводит к снижению эффективности работы в целом;

· отсутствие тщательно разработанных должностных инструкций вызывают у работников состояние уныния и бесперспективности работы, а также чувство незащищенности от подчас несправедливых требований руководства

5. Неравномерность служебной нагрузки на работников часто приводит к конфликтным ситуациям

6. Недостаточная разработанность системы взаимного информирования работников различных подразделений приводит к тому в разработке производственных мероприятий не всегда участвуют представители заинтересованных подразделений

7. Предвзятое отношение руководителя к отдельным подразделениям приводит к тому, что фавориты требуют к себе большего внимания и относятся к другим как к обеспечивающим подразделениям.

8. Руководитель должен следовать тактике подчеркивания равноправности и необходимости всех структурных подразделений

9. Функциональный эгоизм (эгоцентризм), проявляемый коллективом какого-либо подразделения. Функциональный эгоизм подразделения проявляется в тенденции замкнуться на своих задачах и не проявлять достаточного интереса к совместной работе с другими структурными подразделениями организации. Коллективная направленность в отличие от узкофункциональной направленности предполагает ориентацию подразделения на решение общих задач, стоящих перед организацией в тесной связи со своими частными задачами

10. Отрицательные личностные качества отдельных работников

Отрицательные личностные качества (карьеризм, угодничество, стремление к доминированию, агрессивность, самоутверждение за счет результатов деятельности партнеров по взаимодействию) могут привести к антипатиям, межличностному “отталкиванию”, избеганию контактов, что в итоге отрицательно сказывается на результатах совместной работы

Шесть принципов разработки организационных структур

1. Ориентация на достижение цели, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы

2. Четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работают на перспективу.

3. Оптимизация самой работы по руководству и планированию

4. Ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях руководства

5. Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав. Руководитель

любого уровня должен принимать решения, не превышающие его компетенции

6. Максимум контроля при минимальном числе уровней руководства

Правила предъявления требований к подчиненным

1.Реальность требований. Требования надо предъявлять, исходя из:

· содержания выполняемых подчиненным обязанностей;

· степени профессиональной подготовленности;

· опыта и профессиональных способностей;

2.Своевременность требований позволяет вести работу по:

· предупреждению нарушений дисциплины со стороны персонала;

· вовремя реагировать на недисциплинированность работников, мелкие проступки и халатное отношение к должностным обязанностям

3. Систематичность требований. Бессистемность, отсутствие связи в предъявлении различных требований снижает эффективность управленческих

4. Аргументированность (доказательность) требований. Опираясь на это правило, руководитель должен добиваться понимания подчиненными содержания требований и внутреннего согласия с ними.

5. Последовательность в предъявлении требований. Это правило предполагает предъявление непротиворечивых требований к исполнителю. Например, сегодня вы просите его составить на завтра отчет и тут же даете такую же срочную работу.

6. Предметность требований. Требования руководителя должны иметь точный адрес, указывать на содержание предстоящих действий, предполагаемые результаты. Избегайте беспредметные требования типа “работайте лучше”, “повышайте дисциплину”

7.Справедливость требований. Требования должны предъявляться в точном соответствии с кругом выполняемых подчиненным заданий.

8.Тактичность и доброжелательность в предъявлении требований.

Форма предъявлений требований зависит от индивидуальных особенностей подчиненных. С одним лучше говорит с глазу на глаз. Другого следует спросить за недостатки на совещании. В любом случае этика предъявления требований заставляет руководителя быть доброжелательным и конструктивным

9.Побудительность требований. Требования должны побуждать исполнителя к четкому выполнения заданий.

10. Преемственность требований руководителями различного управленческого уровня и разных структурных подразделений предприятий. Нельзя допускать, что руководители разных уровней предъявляли различные требования к одному и тому же исполнителю. Это может привести к конфликтной ситуации, когда подчиненный не будет знать чьи требования выполнять

Вопросы для обсуждения.

1. 1.Классификация организационных структур и этапы организационного проектирования.

2. 2. Бюрократическая организационная структура

3. 3. Функциональная организационная структура

4. 4. Дивизиональная организационная структура

5. 5. Адаптивные структуры.

6. 6. Современные организационные структуры.

ТЕМА 11 МОТИВАЦИЯ

Цель: Раскрыть сущность мотивации как одной из главных функции менеджмента, рассмотреть основные концепции мотивации и способы мотивации.

1. Смысл и эволюция понятия “мотивация”

2. Потребность и вознаграждение

3. Содержательная теория мотивации

4. Процессуальные теории мотивации

5. Мотивация и компенсация

1. Смысл и эволюция понятия “мотивация”

Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (человека, группу) и деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Самым первым приемом мотивации был метод кнута и пряника. Тейлор и его современники предложили усовершенствовать этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально вложенному вкладу. Постепенно условия жизни улучшались, и простой пряник не всегда заставлял работать усерднее. Выход начали искать в психологических методах управления.

Элтон Мэйо один из первых начал заниматься психологическими аспектами управления. В 1923-24г. на текстильной фабрике в Филадельфии он провел эксперимент. Текучесть на прядильном участке составляла 250 %, на других – 5-6 %, Мэйо после изучения ситуации вычислил, что труд прядильщика давал мало возможностей для общения и труд был мало уважаемым.

Он решил ввести два десятиминутных перерыва, благодаря чему текучесть уменьшилась, выработка увеличилась. Эксперимент позволил сделать важный вывод: социальное взаимодействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Чтобы понять смысл этих теорий необходимо усвоить понятия потребностей и вознаграждения.

2. Потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности. Потребность возникает, когда человек ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности бывают первичные и вторичные. (Рис.30).

Рисунок 30 – Модель формирования и удовлетворения потребности

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребность в пище, воде, воздухе, сне и т.д.)

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, во власти и т.д.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Цели – это то, что осознается как средство удовлетворения потребностей.

Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди всегда стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребностей и избегать такого, которое ассоциируется с недостатком удовлетворения. Этот факт называется законом результата.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы создавать такие ситуации, которые способствовали бы удовлетворению потребностей человека.

Вознаграждения – это все, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждения бывают внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости работы, дружба и общение.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией – заработная плата, продвижение по службе, похвала и признание и т.д.

3. Содержательные теории мотивации.

Цель этих теорий - определить потребности, которые побуждают людей к действию. Представителями этой концепции являются Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Мак-Клелланд.

3.1 Иерархия потребностей Маслоу

Все потребности можно разделить на 5 категорий:

1. Физиологические (являются необходимыми для выживания (потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и т.д.)) Рис.31.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – это потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены (проявлениями этих потребностей могут быть покупка страхового полиса, поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию).

Социальные потребности – это потребности в причастности группе, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки

3. Потребность в уважении – это потребности в самоуважении и признании со стороны окружающих.

4. Потребность в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь.

Достоинства теории Маслоу:

1. Руководители стали понимать, что действия людей определяются целым спектром их потребностей.

2. Чтобы мотивировать конкретного человека, ему надо дать возможность сначала удовлетворить свои важнейшие потребности.

3. Поскольку потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет работать все время.

Самовыр.

Уважении Вторичные

Социальные

Безопасн. и защищенности Первичные

Физиологические

Рисунок 31 - Иерархия потребностей по Маслоу

Недостатки теории Маслоу:

1. Эта пирамида достаточно условна, т.к. удовлетворение одной потребности не приводит к возникновению и удовлетворению следующей.

2. В этой теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

3.2 Теория потребностей Мак-Клелланда

Эта модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней: власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Это не обязательно, рвущиеся к власти карьеристы в негативном смысле слова. Люди с потребностью к власти – это откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Потребность успеха, как и власти находится между потребностью в уважении и самовыражении. Это потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы.

Мотивация на основе причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Это люди, заинтересованные в социальном общении, в межличностных контактах.

3.3 Двухфакторная теория Герцберга

В соответствии с теорией Герцберга все потребности делятся на две большие категории: “гигиенические факторы” и факторы мотивация

Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям Маслоу: политика фирмы и администрации:

- условия работы

- заработок

- межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными

- степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация:

- успех

- продвижение по службе

- признание и одобрение результатов работы

- высокая степень ответственности

- возможности творческого и делового роста

Герцберг считает, что отсутствие или недостаток гигиенических факторов могут привести к неудовлетворенности работой. Однако, если они достаточны, они не могут мотивировать человека, для этого необходима мотивация (Рис.25)

Маслоу считал, что гигиенические факторы вызывают определенную линию поведения. Герцберг наоборот считает, что рабочий обращает внимание на гигиенические факторы тогда, когда сочтет их недостаточными.

Недостатки теории Герцберга

1. Отсутствие индивидуального подхода. Нельзя надеяться, что одни и те же факторы могут вызвать удовлетворение работой у всех людей.

2. Герцберг ошибочно считал, что между удовлетворением работой и производительностью существует сильная корреляция. Это не всегда так.

Все предыдущие теории страдали одним недостатком – они не учитывали многих переменных, влияющих на мотивацию. Этот недостаток во многом преодолевался процессуальными теориями мотивации.

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные - и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Мак-Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека – это потребность к власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Рисунок 32 - Сопоставление теорий Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу Теория Герцберга

Самовыражение

Уважение

Мотивирующие

Факторы

Социальные, физиологические, потребность в безопасности и уверенности в будущем

Гигиенические

Рисунок 33 - Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга

Процессуальные теории мотивации

Не оспаривают существование потребностей, они по-иному рассматривают теорию мотивации. Поведение личности определяется ожиданием, восприятием, связанным с данной ситуацией.

Имеются три основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера- Лоулера.

4.1 Теория ожидания, разработанная Виктором Врумом.

В соответствии с этой теорией, наличие потребности недостаточно для мотивации, человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого.

При этом ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенного события. При этом необходимо рассматривать три взаимосвязи (Рис. 34) :

Затраты труда – результаты (соответствие между затраченными усилиями и результатами) (торговый агент: 10 человек обзвонить, объем продаж выше на 15%). (З-Р). Результат-вознаграждение, ожидание определенного вознаграждения (10% премии). (Р-В)

Валентность (или ценность вознаграждения) – это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения от полученного вознаграждения. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку в заработной плате, а он рассчитывал на повышение по службе. Налицо пример низкой валентности, по теории ожидания мотивация в этом случае ослабевает.

Если значение любого из этих трех критически важных для мотивации факторов будет мало, то будет слабой и мотивация.

Мотивация = З-Р * Р-В * валентности

4.2 Теория справедливости

Предполагает, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то есть другой человек получает за ту же работу больше, возникает психологическое напряжение. в результате необходимо мотивировать человека, чтобы снять напряжение и восстановить справедливость.

Основной вывод теории справедливости - в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы преодолеть падение производительности, необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

4.3 Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. (Рис. 35).

Один из важных выводов модели Портера-Лоулера в практике управления состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот. Раньше считалось, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или более довольные работники лучше трудятся.

Портер и Лоулер, наоборот считают, высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Рисунок 35 - Модель Портера-Лоулера

5. Мотивация и компенсация

Деньги, заработная плата - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаграждать сотрудников. Заработная плата удовлетворяет потребности различного типа - физиологически, потребности уверенности в будущем, признании. Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда:

1. Люди должны придавать заработной плате большое значение.

2. Люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью.

На практике же заработная плата обычно выплачивается не по конечному результату, а просто идет компенсация усилий в соответствии со стажем и отработанным временем.

Чтобы установить тесную взаимосвязь между заработной платой и производительностью Эдвар Лоулер предложил разделить заработную плату на три части:

1. за выполнение должностных обязанностей;

2. за выслугу лет и стоимость жизни;

3. определяется достигнутыми результатами.

Вывод

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при это следует ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Методические рекомендации к лекции

При изучении данной темы необходимо особое внимание уделить внимание партисипативному управлению, теории постановки целей Локка, теории справедливости Дж.Адамса. Изучение данных подходов даст возможность более углубленно осмыслить вышеуказанную лекцию.

Литература

1. Кабаченко Т.С. Психология управления / Учебное пособие. М.: ИФРА, 1996

2. Менеджмент организации / Под ред.э Румянцевой З.П.. М.: ИНФРА, 1996

3. Фатхутдинов Р.А. Информационный менеджмент / Учебник. – М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1997

ТЕМА 12. КОНТРОЛЬ, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Цель: Раскрыть понятие и сущность контроля. Рассмотреть виды и стадии, этапы управленческого контроля. Дать характеристику внешнего и внутреннего контроля в управленческой деятельности и отметить основные пути управления по отклонениям.

1. Сущность и необходимость контроля.

2. Виды контроля

3. Процесс контроля.

4. Характеристики эффективного контроля.

5. Информационно-управленческие системы в планировании.

1. Сущность и необходимость контроля:

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильные ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

2. Виды контроля. Различают предварительный, текущий и заключительный виды контроль (Рис. 36). Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ в области человеческих ресурсы (анализ качеств, необходимых для выполнения работ), материальных ресурсов (стандарты качества, контроль за поступающими материалами), финансовых ресурсов (разработка бюджета, установление предельных значений затрат)

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ, для этого необходим механизм обратной связи, который позволяет выявить непредвиденные проблемы и скорректировать линию поведения.

Рисунок 36.

Заключительный контроль используется после выполнения работ и имеет две функции: дает информацию для планирования аналогичной продукции в будущем, способствует мотивации на основе измерения полученных результатов и определения степени вознаграждения.

Причины необходимости контроля.

1. Неопределенность - изменение законов, технологий, условий конкуренции приводят к необходимости к постоянной корректировки планов через систему обратной связи, которую обеспечивает контроль.

2. Предупреждение кризисных ситуаций - одно из главных назначений контроля - выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис

3. Поддержание успеха - в любой организации важно определить какие направления деятельности наиболее эффективно способствуют достижению целей и поддерживать именно эти сферы деятельности.

Рисунок 37 – Процесс контроля

Рисунок 38 – Характеристика эффективного контроля

6. Информационно-управленческие системы в планировании (Рисунок 39)

Характеристика информации	Оперативный контроль	Управляющий контроль	Стратегическое планирование
Источник	Внутренний		Внешний
Границы	Четко определены, узкие		Очень широкие
Уровень агрегирования	Детализированный		Агрегированный
Временные рамки	Прошлое		Будущее
Новизна	Текущая		Довольно старая
Требуемая точность	Высокая		Низкая
Частота использования	Очень часто		Не часто

Вывод

Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Методические указания к лекции

Для усвоения материала лекции необходимо уделить внимание видам и этапам контроля. Контроль является одной из основных функции менеджмента и перед ее изучением необходимо рассмотреть функции планирования и организации.

Литература

1. Козлов В.Д. Управление организационной культурой / Учебник. М.: МГУ, 1991

2. Михаилов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы / Казань, 1994

3. Маетен У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с анг. – М.: ИНФРА, 1996

ТЕМА 13. ВЛАСТЬ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Вопросы:

1. Руководство: власть, влияние и партнерство.

2. Делегирование, ответственность и полномочия.

3. Типы административного аппарата.

4. Разновидности аппаратных полномочий.

5. Эффективная организация распределения полномочий.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, “власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.

Влияние – это ”любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида”. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким “ножом”могла бы быть угроза увольнения.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. Однако, в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности, отсюда, - непокорности.

Френч и Рейвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали классификацию основ власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Экспертная власть.

4. Эталонная власть.

5. Законная власть.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе- предпочтительно вдохновенной- направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться, этого, необходимо выполнить несколько условий:

· Потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной.

· Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения- в той или иной степени –какой-то потребности.

· Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

· Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

2. Делегирование, ответственность и полномочия.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задачи. Если задача не делегирована другому, руководитель обязан выполнить её сам.

Ответственность - представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегировать можно только полномочия, но не ответственность.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями. Люди, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.

Власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность имеет право делать.

Власть определяет, что оно действительно может делать.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

2. Типы административного аппарата

1. Консультационный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультационный аппарат, в обязанности которого входит консультирование линейных руководителей (в области права, новых технологий, повышения квалификации).

2. Обслуживающий аппарат - отдел кадров, маркетинга, финансов, планирования, МТС, юридический. Эти отделы предоставляют руководству информацию для эффективного принятия решений.

3. Личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата, предполагает использование секретаря или референта. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть этого аппарата сильно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

3. Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

1. Рекомендательные полномочия - линейное руководство обращается за консультациями к консультационному аппарату, когда потребуются его знания. Линейный аппарат может воспользоваться рекомендациями, а может их отклонить. Поэтому штабному аппарату приходится тратить время, чтобы убедить линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Это приводит к конфликтной ситуации.

2. Обязательные согласования - расширение полномочий, которое означает, что линейный аппарат обязан согласовать свои решения со штабным аппаратом.

3. Параллельные полномочия - означают право штабного аппарата отклонять решение линейных руководителей. Целью таких полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Распространено в правительственных органах. Чтобы законы приняли официальный статус, они должны быть одобрены как сенатом, так и палатой представителей.

4. Функциональные полномочия - предполагают, что аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие либо действия в области своей компетентности. В крупных организациях функциональные полномочия распространены, така как если бы каждое решение проходило бы через всю линейную иерархию, слишком много времени тратить бы напрасно.

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

4. Эффективная организация распределения полномочий

Линейная деятельность - это такая деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг. Аппарат помогает выполнению этих функций. Виды линейных полномочий:

Единоначалие - работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего непосредственного начальника и руководитель высшего ранга не может отдать приказ на низший уровень, минуя промежуточные уровни.

Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Величина нормы широко варьируется, традиционно 7-10 человек.

Препятствия к эффективному делегированию (У. Ньюмен):

а). со стороны руководителей -

1. Руководитель считает, что он может сделать эту работу лучше.

2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

б). со стороны подчиненных -

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибок.

3. У подчиненных отсутствует инвентарь и ресурсы, необходимые для выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Вывод

Делегирование полномочий – основа взаимосвязи между уровнями управления предприятием. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия для достижения ее целее. Делегирование – это передача части полномочий и задач лицу (лицам), принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Методические указания к лекции

Видам полномочий. Правам и обязанностям, ответственности должностных лиц. Полномочиями менеджеров высшего, среднего и низового звеньев управления.

Литература

1. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? – М.,2000

2. Гончаров В.В. В поисках совершенства упрвления: Руководство для высшего персонала.-М.,1998

3. Михайлов Б.Ф. Методы управления персоналом.-М.,1999

ТЕМА 14. ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Вопросы

1. Обзор теории лидерства.

2. Поведенческий подход к лидерству.

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству:

3.1 Модель руководства Фидлера

3.2 Подход Митчелла и Хауса “путь-цель”

3.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

3.4 Модель принятия решения Врума-Йеттона

Цель лекции: ответить на такие вопросы:

1. Как должен вести себя менеджер, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны, чтобы достичь целей организации.

2. Какие методы влияния на людей на практике зарекомендовали себя эффективными.

1. Обзор теории лидерства

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Существует три подхода к определению эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

1. Подход с позиции личных качеств начал разрабатываться с 1930 по 1950 годы, цель исследования - определить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Зная эти качества люди могли бы воспитывать их в себе, чтобы стать эффективными менеджерами. Однако ученые не смогли прийти к единому мнению, какими же качествами должен обладать руководитель, так как в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

2. Подход поведенческий - эффективность руководства определяется не личными качествами, а стилем поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода - найти какой-то один оптимальный стиль руководства. В то время как не существует одного оптимального стиля. Оптимальный стиль меняется в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход. Подобно тому, как разные ситуации требуют различные структуры, так и различные ситуации требуют различные способы руководства, то есть менеджер должен вести себя по разному в различных ситуациях.

2. Поведенческий подход к лидерству

Привел анализ и составил квалификацию стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Существует две разновидности классификации стилей руководства:

I. Автократичный (одна крайность)

Либеральный (другая крайность)

II. Стиль, сосредоточенный на работе

Стиль, сосредоточенный на человеке

2.1 Автократичное и демократичное руководство.

Согласно Дуглас Мак Грегору теория “X” характеризуется предпосылками автократичного руководства:

1. Люди изначально не любят трудиться, при возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль или угрозу наказания.

Исходя из этих положений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции. Чтобы обеспечить выполнение работы может оказывать психологическое давление или угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение - его можно назвать благосклонным автократом. Теория “Y” - представление демократичного руководителя о подчиненных следующее:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только стремятся к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основные характеристики организации с демократичным стилем руководства:

- высокая степень децентрализации полномочий;

- активное участие подчиненных в принятии решения;

- широкая свобода в выполнении заданий;

- люди мотивированы потребностями более высокого уровня;

- атмосфера открытости и доверия.

2.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайнерт Мичиганский Университет).

a) Руководитель, сосредоточенный на работе - прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда;

b) Руководитель, сосредоточенный на человеке - сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений; - делает упор на взаимопомощь, позволяет максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда; - активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их профессиональный рост.

2.3 Анализ стилей управления.

У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки. Несмотря на резкую критику, автократичного стиля, немало примеров, когда он показывал высокую эффективность. Например, Томас Уотсон-младший был руководителем-тираном, однако именно он создал “Ай-Би Эм” - ведущую корпорацию в области вычислительной техники. Много преимуществ у демократичного стиля, однако уделение большего внимания общению, созданию дружеской обстановки, может снизить производительность труда. Ученые пришли к выводу: постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью не существует. Это означает, что ни один стиль не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

Рассмотрим четыре ситуационные модели, которые могут помочь разобраться в проблемах руководства.

3.1 Модель руководства Фидлера

3.2 Подход Митчела и Хауса “путь-цель”

3.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшера

3.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

1. Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель рассматривает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

a) отношение между руководителем и членами коллектива (доверие к руководителю, привлекательность личности руководителя для исполнителей);

b) структура задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость, бесструктурность);

c) должностные полномочия (объем законной власти, который позволяет руководителю использовать вознаграждение и уровень поддержки, которую оказывает организация).

Чтобы определить личные качества Фидлер провел опрос. Он попросил работников дать портрет воображаемого коллеги, чьи личные качества были ли бы для них наименее предпочитаемыми. Так появилось понятие наименее предпочитаемый коллега (НПК). Менеджеры, имеющие высокий рейтинг по НПК – ориентированы на человеческие отношения, низкий рейтинг – на задания (работу). (Рис.40 ).

Отношения между руководителем и подчиненным могут быть хорошими и плохими, задача структурирована и не структурирована, долдностные полномочия большими и малыми. Различные комбинации этих факторов дают 8 стилей руководства.

Руководитель, ориентированный на задачу или НПК с низким рейтингом наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8. Руководитель, ориентированный на человеческие отношения или НПК с высоким рейтингом наиболее эффективны в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 могут хорошо работать и те и другие. Из 8 ситуации наиболее благоприятна

Рисунок 40. СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ФИДЛЕРА. ВЛИЯНИЕ СИТУАЦИИ НА СТИЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

Высокая Мотивированные

человеческими отношениями

руководители работают

эффективно

НАИМЕНЕЕ

ПРЕДПОЧИ-

ТАЕМЫЙ

КОЛЛЕГА

Мотивированные

задачей руководители

работают эффективно

НИЗКАЯ

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ

СТРУКТУРА

ЗАДАЧИ

ХОРОШИЕ

ПЛО

ХИЕ

ПЛО

ХИЕ

ПЛОХИЕ

ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

СТРУ

РИРО

КТУ-

ВАНА

НЕ

СТР.

СТРУ

РИР

КТУР

ОВ.

НЕ

СТР.

СИЛЬНЫЕ

СЛА

БЫЕ

СИЛЬНЫЕ

СЛА

БЫЕ

СИЛЬНЫЕ

СЛАБЫЕ

СИЛЬНЫЕ

СЛАБЫЕ

ситуация 1, наименее – 8. Интересно, что в этих крайних ситуациях наиболее эффективный стиль – ориентированный на задачу.

3. Подход Митчела и Хауса “путь-цель”

В модели выделяют 4 стиля управления

1. Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека

2. Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на задания

3. Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений

4. Стиль, ориентированный на достижения.

При этом выделяют ситуационные факторы:

а) личные качества;

б). воздействие со стороны внешней среды (Рис. 41)

СИТУАЦИЯ

СТИЛЬ

а). ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА

У подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности	Стиль поддержки, ориентированный на человека
У подчиненных сильная потребность в автономии и самовыражении	Стиль инструментальный, ориентированный на задачу

б). УБЕЖДЕННОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ, ЧТО ОНИ СПОСОБНЫ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ВНЕШНЮЮ СРЕДУ

Индивиды считают, что они влияют на окружение	Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений
Индивиды считают, что слабо воздействуют на происходящее	Стиль авторитарный, инструментальный
Подчиненные стремятся к высокому уровню выработки	Стиль, ориентированный на достижения
Подчиненные стремятся участвовать в управлении	Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений
Характер задачи неоднозначен	Стиль авторитарный, инструментальный (обеспечит руководителю выполнение задачи)

3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшера

Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей, которая подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. (Рисунок 42).

В соответствии с этой моделью имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:

“давать указания” – S1 (M1)

“продавать” – S2 (M2)

“участвовать” - S3 (M3)

“делегировать” - S4 (M4)

S1 (M1) – требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентации на задачу и малую на человека.

S2 (M2) – стиль, в равной степени ориентированный на задачу и человека

S3 (M3) – низкая степень ориентации на человека и высокая на человека

S4 (M4) - низкая степень ориентации на человека и низкая на человека

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

В рамках данной модели разработаны 5 стилей управления:

1. Вы сами решаете проблему, используя имеющуюся информацию

2. Вы получаете информацию от подчиненных и затем сами решаете проблему

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их мнения

4. Вы излагаете проблему группе подчиненных, затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние коллектива.

5. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Вы вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаясь добиться согласия выбора альтернатив.

1. Обзор теории лидерства

2. Поведенческий подход к лидерству

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству:

3.1 Модель руководства Фидлера

3.2 Подход Митчелла и Хауса “путь-цель”

3.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

3.4 Модель принятия решения Врума-Йеттона

Вывод

Методические указания к лекции

Изучить основные теории лидерства, власти и влияния. Сильные и старые стороны убеждения. Сравнить между собой стили упраления.

Литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М: Банки и биржи, Юнити, 2005

2. МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2001

3. Нарибаев К.Н., Джумабаев С.К. Менеджмент, 1998.

ТЕМА 15. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Цель: Изучить типологию конфликтов и стрессов

1. Сущность конфликта

2. Модель процесса конфликта

3. Управление конфликтной ситуацией

4. Методика разрешения конфликта через решение конфликта.

5. Стресс и борьба с ним.

Сущность конфликта

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Существует 4 основных типа конфликта:

1. Внутриличностный конфликт

2. Межличностный конфликт

3. Конфликт между личностью и группой

4. Межгрупповой конфликт

Причины конфликта:

1. Распределение ресурсов

2. Взаимозависимость задач

3. Различия в целях

4. Различия в представлениях и ценностях

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте

6. Неудовлетворительные коммуникации.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей.

1. неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров

2. меньшая степень сотрудничества в будущем

3. сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации

4. представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных

5. сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами и т.д.

3. Управление конфликтной ситуацией

Существует два способа управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные.

I. Структурные методы

1. Разъяснение требований к работе, то есть разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Например: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общих цели.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

2. Модель процесса конфликта (Рис. 42)

управленческая ситуация

источники конфликта

возможность разрастания конфликта

реакция на ситуацию

конфликт происходит конфликт не происходит

управление конфликтом

функциональные и дисфункциональные концепции

II. Межличностные стили разрешения

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все одна команда, и не следует раскачивать лодку”.

3. Принуждение. В рамках этого стиля преволируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

4. Компромис. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой стороны.

5. Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с инымиточками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действийприемлемый для всех сторон.

4. Методика разрешения конфликта через решение конфликта.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личностных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

5. Стресс и борьба с ним.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление. К физиологическим стрессам относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма, боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям (Рис.44).

Причины стресса:

1. Организационные факторы: перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка; конфликт ролей; неопределенность ролей; неинтересная работа или плохие физические условия; неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью; плохие каналы обмена информацией в организации, необоснованные требования друг к другу.

2. Личностные факторы: большинство людей участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результатам работы.

Управление стрессом. Люди, страдающие чрезмерным стрессом, могут пытаться применить следующие методы:

1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.

2. Научитесь говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы.

3. Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с высшим боссом.

4. Не соглашайтесь с вашим руководством или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания и стандарты оценки не ясны.

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.

7. Найдите каждый день время для отключения и отдыха.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, предлагается следующее:

1. Оцени способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.

2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производительных ожиданий.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

Вывод

Методические указания к лекции

Литература

4. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М: Банки и биржи, Юнити, 2005

5. МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2001

6. Нарибаев К.Н., Джумабаев С.К. Менеджмент, 1998.

4.9.7 Планы практических (семинарских) занятий

№	Основное содержание тем
1	Предмет, метод и задачи науки управления
2	Природа управления и эволюция менеджмента
3	Законы природы и общества в управлении
4	Системный подход в управлении
5	Функции и структура управления
6	Экономический механизм управления
7	Психологическая сущность управления экономическими процессами
8	Менеджмент как вид деятельности
9	Понятие и виды организаций
10	Внутренняя и внешняя среда организации
11	Планирование в менеджменте
12	Организация как функция менеджмента
13	Мотивация как функция управления
14	Организация внутрифирменного контроля
15	Стратегическое управление организацией

4.9.8. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ

Изучение менеджмента в условиях становления рыночного хозяйства приобретает особую актуальность, так как предприятие выступает основным субъектом хозяйственной деятельности. Современное строительное предприятие – это сложная система, объединяющая многообразные виды ресурсов: материальных, людских, технических, информационных и др. Чтобы эффективно управлять этими ресурсами, необходимо их описать, важно знать, как они связаны друг с другом, изучать их структуру в динамике, показатели эффективности использования.

Изучение лекционного материала и выполнение задач позволяет сформировать у студентов навыки группировки функций менеджмента; выбора методов и стилей менеджмента; формирования отделов и служб строительной организации (организационной структуры управления); принятия управленческих решений в рыночных условиях хозяйствования.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ

Дисциплина: «Теория и практика менеджмента»

Специальность 5В050700 «Менеджмент»

Цель методических указаний - оказания помощи студентам при изучении дисциплины.

Тема 1 Общая характеристика менеджмента

В теме рассматриваются понятие и сущность менеджмента; система менеджмента организации; компетенция менеджера и его организационная среда; профессиональные требования к менеджеру.

После изучения темы студенты должны знать:

- понятие и сущность менеджмента;

- требования к менеджеру современной организации.

После изучения темы студенты должны уметь:

- сформировать требования к менеджеру современной организации;

- охарактеризовать понятие сущности менеджмента.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997.-с. 115-120

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Фирма Гардарини, 1996.-с. 100-105

3. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 1997.-с.200-205

4. Глушко Е.В. Теория управления. - М., 1997.-с. 45-55

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1998.-с. 79-85

6. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.-с. 222-225

7. Максимцев С.К. Менеджмент. - М., 1998.-с. 145-155

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с англ.). - М.: Дело, 1992.-с. 79-86

Тема 2 Промышленное предприятие как самоуправляемая система

В теме рассматриваются вопросы сущности менеджмента, содержания понятия «менеджмент», менеджменти как организации управления фирмой.

После изучения темы студенты должны знать:

- сущность менеджмента;

- содержание понятия «менеджмент»;

- менеджмент как организация управления фирмой. менеджмент как организация работы людей, сотрудников, коллектива;

- менеджмент как процесс принятия управленческих решений;

- цели и задачи менеджмента;

- классификацию целей организации (по периоду установления целей; объектно-системному подходу, приоритетности, измеримости, повторяемости, стадиям жизненного цикла.

После изучения темы студенты должны уметь:

- формировать цели и задачи менеджмента;

- дать характеристику целей организации.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997.-с. 115-120

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Фирма Гардарини, 1996.-с. 100-105

3. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 1997.-с.200-205

4. Глушко Е.В. Теория управления. - М., 1997.-с. 45-55

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1998.-с. 79-85

6. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.-с. 222-225

7. Максимцев С.К. Менеджмент. - М., 1998.-с. 145-155

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с англ.). - М.: Дело, 1992.-с. 79-86

Тема 3 Функции и методы менеджмента

В теме рассматриваются вопросы общих и специальных функции менеджмента, методы менеджмента.

После изучения темы студенты должны знать:

- общие функции, методы менеджмента;

- специальные функции менеджмента;

- понятие управляющей и управляемой систем в организации.

После изучения темы студенты должны уметь:

- дать характеристику внешней и внутренней среды организации;

- дать характеристику общих и специальных функции менеджмента, методов менеджмента.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997.-с. 122-125

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Фирма Гардарини, 1996.-с. 110-120

3. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 1997.-с.210-215

4. Глушко Е.В. Теория управления. - М., 1997.-с. 60-66

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1998.-с. 90-100

6. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.-с. 230-240

7. Максимцев С.К. Менеджмент. - М., 1998.-с. 160-170

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с англ.). - М.: Дело, 1992.-с. 90-100

Тема 4 Стили менеджмента

В теме рассматриваются вопросы стилей менеджмента.

После изучения темы студенты должны знать:

- характеристики отечественных и зарубежных стилей менеджмента и условия их применения.

После изучения темы студенты должны уметь:

- охарактеризовать отечественные и зарубежные стили менеджмента и увязать их с методами менеджмента.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997.-с. 122-125

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Фирма Гардарини, 1996.-с. 110-120

3. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 1997.-с.210-215

4. Глушко Е.В. Теория управления. - М., 1997.-с. 60-66

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1998.-с. 90-100

6. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.-с. 230-240

7. Максимцев С.К. Менеджмент. - М., 1998.-с. 160-170

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с англ.). - М.: Дело, 1992.-с. 90-100

Тема 5 Организационные структуры менеджмента

В теме рассматриваются вопросы построения организационной структуры управления предприятием; типы организационных структур менеджмента.

После изучения темы студенты должны знать:

- факторы, влияющие на выбор организационный структуры управления;

- типы организационных структур менеджмента.

После изучения темы студенты должны уметь:

- дать характеристику организационным структурам менеджмента.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997.-с. 150-155

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Фирма Гардарини, 1996.-с. 130-133

3. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 1997.-с.230-233

4. Глушко Е.В. Теория управления. - М., 1997.-с. 79-87

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1998.-с. 120-130

6. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.-с. 266-270

7. Максимцев С.К. Менеджмент. - М., 1998.-с. 180-188

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с англ.). - М.: Дело, 1992.-с. 120-122

Тема 6 Управленческое решение

В теме рассматриваются вопросы роли управленческих решений в процессе управления строительно–монтажными работами; классификации управленческих решений; требований к управленческим решениям; этапы принятия управленческих решений.

После изучения темы студенты должны знать:

- понятие управленческого решения;

- вопросы организации принятия и реализации управленческих решений;

- системные методы принятия решений;

- экспертные методы принятия решений;

- логические и логико-математические методы принятия решений;

- этапы принятия управленческого решения.

После изучения темы студенты должны уметь:

- дать характеристику этапам и методам принятия управленческого решения.

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997.-с. 160-166

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Фирма Гардарини, 1996.-с. 150-155

3. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 1997.-с.250-255

4. Глушко Е.В. Теория управления. - М., 1997.-с. 90-100

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1998.-с. 150-155

6. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.-с. 280-288

7. Максимцев С.К. Менеджмент. - М., 1998.-с. 200-205

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с англ.). - М.: Дело, 1992.-с. 125-130

Тема 7 Оценка эффективности менеджмента

В теме рассматриваются вопросы:

- общие понятия об эффективности менеджмента;

- эволюция методов оценки эффективности управленческих решений;

- показатели экономической эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых ресурсов и материалов;

- экономическая и социальная эффективность.

После изучения темы студенты должны знать:

- общие понятия об эффективности менеджмента;

- методы оценки эффективности управленческих решений;

- расчеты показателей экономической эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых ресурсов и материалов.

После изучения темы студенты должны уметь:

- рассчитать показатели экономической эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых ресурсов и материалов;

- охарактеризовать методы оценки эффективности управленческих решений.

Литература

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 1997.-с. 160-166

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Фирма Гардарини, 1996.-с. 150-155

11. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 1997.-с.250-255

12. Глушко Е.В. Теория управления. - М., 1997.-с. 90-100

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1998.-с. 150-155

14. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. – Алматы: Гылым, 1999.-с. 280-288

15. Максимцев С.К. Менеджмент. - М., 1998.-с. 200-205

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (перевод с англ.). - М.: Дело, 1992.-с. 125-130

4.9.9 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ И УКАЗАНИЯ КУРСОВЫХ ПРОЕКТОВ (РАБОТ)

Темы курсовых проектов (работ)

№	Наименование тем курсовых проектов (работ)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Методические указания для выполнения курсовых проектов (работ)

по дисциплине

«Теория и практика менеджмента»

4.9.10 МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ ОБУЧАЮЩЕГОСЯ

по дисциплине«Теория и практика менеджмента»

Темы СРС

№	Основное содержание тем
1	Сущность теории и практики менеджмента
2	Методология менеджмента..
3	Школы менеджмента.
4	Типы и модели систем.
5	Классификация структур управления.
6	Производственные отношения в системе управления.
7	Типы личностей и ее особенности.
8	Бизнес и предпринимательство.
9	Основы рыночной экономики.
10	Внутренняяя среда фирмы и ее элементы.
11	Планирование как функция менеджмента.
12	Классификация управленческих решений.
13	Концепции мотивации: содержательная и процессуальная
14	Организационные структуры управления: их достоинства и недостатки.
15	История становления менеджмента. Функции различных видов менеджмента.

Тема 1. Анализ основных научных направлений по вопросам экономической роли государства и объективная необходимость его вмешательства в социально-экономические процессы

Цель: Ознакомление студентов с основами ГРЭ.

Задание:

1. Изучить роль государства в экономике

2. Рассмотреть объективная необходимость ГРЭ

Методические рекомендации:

Выполнение заданий требует осмысления полученных результатов, формулировки выводов и логических умозаключений.

На основе материалов данной работы студенты должны реализовать следующие задачи:

глубже познать основные категории понятия «государственная экономическая политика», «Теория и практика менеджмента»;

выполнить практические задания, иллюстрирующие теоретические положения;

сделать обобщенные выводы.

СРС во многом требуют творческого подхода к их решению и дают возможность представить собственное мнение по теме курса

Рекомендуемая литература:

1. Алимбаев А.А. Теория и практика менеджмента: Учебное пособие, 1999. – 348 с.

2. Каренов Р.С. Основы государственного регулирования экономики. – Алматы: Бiлiм, 1999. – 256 с.

3. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. – М.: Гелиос АРВ, 2002. – 352 с.

1.9.12 МАТЕРИАЛЫ ПО КОНТРОЛЮ И ОЦЕНКЕ УЧЕБНЫХ ДОСТИЖЕНИЙ ОБУЧАЮЩИХСЯ (письменные контрольные задания, тестовые задания, перечень вопрососв для самоподготовки, экзаменационные билеты и др.)

Вопросы для проведения рубежного контроля

Вопросы для проведения 1- го рубежного контроля

1. В чем сущность управления?

2. Сформулируйте понятия объекта и субъекта управления?

3. В чем особенности процесса управления?

4. Каковы элементы процесса управления?

5. Какова взаимосвязь понятий и категорий управления?

6. Каковы условия эффективности управленческих решений?

7. Сформулируйте понятие менеджмента, в чем его сущность?

8. Каков экономический механизм менеджмента?

9. Расскажите о внутрифирменном управлении.

10. Каковы цели менеджмента?

11.Определите задачи менеджмента

12. Расскажите об эволюции управленческой мысли.

13. Каковы современные концепции менеджмента?

14.В чем суть концепции научного управления?

15. В чем суть концепции административного управления?

16. Охарактеризуйте научные подходы к менеджменту.

17. Какова структура системы менеджмента?

18. Перечислите закономерности в менеджменте.

19. Сформулируйте понятие внешней среды.

20. Назовите основные факторы среды прямого воздействия.

21. Назовите основные факторы среды косвенного воздействия.

22. В чем различие среды прямого и косвенного воздействий?

23. Сформулируйте понятие «цели предприятия».

24. Каковы функции цели?

25. Какие требования предъявляются к целям?

26. Как классифицируются цели?

27. В чем сущность понятия методов управления?

28. Расскажите об экономических методах управления.

29. Понятие и классификация информации.

30. Какие требования предъявляют к информации?

Вопросы для проведения 2- го рубежного контроля

1. Управление и его элементы

2. Менеджмент в системе управления

3. Понятие менеджмента

4. Цели и задачи менеджмента

5. Характерные аспекты и стадии менеджмента

6 Менеджмент в прошлом и настоящем

7. Эволюция управленческой мысли

8. Современные концепции менеджмента

9. Научные подходы к менеджменту

10. Закономерности менеджмента

11. Принципы менеджмента

12. Значение внешней среды в бизнесе

13. Внутренняя среда предприятия

14. Понятие и классификация целей

15. Принципы постановки и использования целей

16. Выработка стратегии развития предприятия

17. Сущность методов управления

18. Экономические методы управления

19. Организационно-распорядительные методы управления

20. Социально-психологические методы управления

21. Понятие и классификация информации

22.Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы информации

23. Внутренняя система информации

24. Технология информационной деятельности

25. Содержание и задачи внутрифирменного планирования

26. Принципы планирования

27. Стратегическое планирование

28. Текущее планирование

29. Субъективные и объективные факторы препятствующие планированию

30. Сущность и функции организации

31. Полномочия и их виды

32. Распределение управленческих полномочий

33. Централизация и децентрализация

34. Координация в организационном процессе

35. Сущность и задачи контроля

36. Виды и стадии управленческого контроля

37. Этапы контроля

38. Внешний и внутренний контроль

39. Управление по отклонениям

40. Понятие и виды деятельности

1. Тестовые задания для подготовки к 2 рубежному контролю

1. Основная общая цель организации

А. миссия

В. стратегия

С. план

D. целостность

Е. нацеленность

2. Долгосрочные цели имеют временной промежуток

А.5 лет и более

В. 1 год

С. от 1года -3 лет

D. 7 лет и более

Е. 10 лет и более

3. Краткосрочные цели имеют временной промежуток

А. 1 год

В. 3 года

С. 5 лет

D. 0,5 года

Е. 6 лет

4. Среднесроцные цели имеет временной промежуток

А. от 1- 5 лет

В. 6 лет

С. 10 лет и более

D. 7 лет и более

Е. от 0,5-1 года

5. Методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон

А. управленческая сторона

В. управленческий анализ

С. управленческая адаптация

D. управленческое обследование

Е. управленческая стратегия

6. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции

А. стратегия ограниченного роста

В. стратегия роста

С. стратегия сочетания

D. стратегия сокращения

Е. стратегия расширения

7. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением

А. стратегия ограниченного роста

В. стратегия роста

С. стратегия сочетания

D. стратегия сокращения

Е. стратегия расширения

8. Эта стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года

А. стратегия роста

В. стратегия ограниченного роста

С. стратегия сочетания

D. стратегия сокращения

Е. стратегия расширения

9. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями

А. стратегия роста

В. стратегия ограниченного роста

С. стратегия сокращения

D. стратегия расширения

Е. стратегия сочетания

10. Эта стратегия представляет собой объединение других стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения

А. стратегия сочетания

В. стратегия расширения

С. стратегия сокращения

D. стратегия ограниченного роста

Е. стратегия роста

11. Выбор альтернативы – это

А. решение

В. обдумывание

С. опыт

D. навык

Е. спор

12. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью

А. организационное решение

В. внешнее решение

С. должностное решение

D. основное решение

Е. косвенное решение

13. Организационные решения делятся на

А. запрограммированные и незапрограммированные

В. запрограммированные и перезапрограммированные

С. прямые и косвенные

D. основные и вспомогательные

Е. внутренние и внешние

14. Результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения

А. запрограммированное решение

В. незапрограммированное решение

С. прямое решение

D. косвенное решение

Е. внешнее решение

15. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами

А. незапрограммированные решения

В. запрограммированные решения

С. прямые решения

D. косвенные решения

Е. внешние решения

16. Это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен

А. косвенное решение

В. запрограммированное решение

С. незапрограммированное решение

D. прямое решение

Е. интуитивное решение

17. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом

А. решение, основанное на суждении

В. интуитивное решение

С. запрограммированное решение

D. незапрограммированное решение

Е. прямое решение

18. Это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени

А. релевантная информация

В. запрограммированная информация

С. основная информация

D. вспомогательная информация

Е. единоличная информация

19. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения

А. обратная связь

В. прямая связь

С. косвенная связь

D. параллельная связь

Е. перекрестная связь

20. Решения классифицируются как решения в условиях

А. определенности, риска или неопределенности.

В. определенности или неопределенности

С. определенности или риска

D. определенности, риска или спокойствия

Е. риска или неопределенности

21. Когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора, то решения принимаются в условиях

А. определенности

В. неопределенности

С. риска

D. спокойствия

Е. адаптации

2. 22. Решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, называются решениями в условии

А. риска

В. определенности

С. неопределенности

D. адаптации

Е. спокойствия

3. 23. Наиболее желательный способ определения вероятности

А. объективность

В. субъективность

С. адаптивность

D. анализ

Е. расчет

24. Решения, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, принимаются в условиях

А. неопределенности

В. риска

С. определенности

D. адаптации

Е. спокойствия

25. Факторы, к которым относятся: культура, экономика, законы и государственное регулирование, политическая обстановка.

А. факторы международной среды

В. факторы экономического воздействия

С. факторы культурного воздействия

D. факторы социокультурной среды

Е. факторы экономической среды

26. Цели, структура, задачи, технология и люди

А. основные переменные организации

В. вспомогательные переменные организации

С. косвенные переменные организации

D. внешние переменные организации

Е. стратегические переменные организации

27. Менеджмент - это наука

А. об управлении

В. о рынке

С. о народном хозяйстве

D. о природе

Е. об экономике

28. Объектом Менеджмента является:

А. организация

В. зам. директора

С. директор

D. менеджеры

Е. заведующий секцией

29. Менеджмент-это....

А. это упорядочение структурно-организационных взаимосвязей подразделений организаций

В. это наука, изучающая технологию производства продукции и определения ее качества

С. это политика обеспечения принятия решений в области бизнеса, предпологающая комплексный анализ факторов, влияющий на его эффективность

D. это построение здоровых формальных отношений в коллективе работников

Е. это деятельность, основанная на теории вероятности

30. Менеджмент —это....

А. это профессиональная наука, изучающая психологию общения людей

В. это наука, изучающая экономические закономерности развития общества.

С. это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов

D. это специальная наука, изучающая спрос и предложение на товары

Е. это наука, изучающая процесс производства преимущественно со стороны вещественнего состава и его изменений

31. Под терминами "Менеджмент", "Менеджер"?

А. управление, руководитель, директор

В. проектировщик, техник

С. водитель, рабочий

D. инженер, технолог

Е. маркетолог, конфликтолог, психолог

32. Менеджер — э то....

А. профессиональный специалист по организации и управлению производством, обладающий определенной административно-хозяйственной самостоятельностью

В. профессиональный специалист, в функцию которого входит ведение учета и составление статистической отчетности фирмы

С. профессиональный специалист, наблюдающий, за техническим состоянием работы оборудования в производстве

D. технический специалист в области стандартизации качества продукции

Е. это специалист, в функцию которого входит составление экологического паспорта предприятия

33. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются:

А. формальными группами

В. фирмами

С. командами

D. группами поддержки

Е. неформальными группами

34. Орган или лицо, осуществляющее управленческое действие - это

А. субъект управления

В. директор

С. объект управления

D. зам. Директора

Е. заведующий секцией

35. Ниже указаны основные требования, предъявляемые профессионалу в сфере производства. Их них в компетенцию менеджера входит....

А. владеть навыками администрирования и предпринимательства

В. владеть методикой расчета производственных мощностей предприятия

С. вести постоянно учет движения товарно-материальных ценностей

D. владеть несколькими иностранными языками и компьютерной техникой

Е. хорошие знания конструкции основного технологического оборудования и умение устранять технические неполадки

Вопросы для подготовки к экзамену

1.9.13 ПРОГРАММНОЕ И МУЛЬТИМЕДИЙНОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ УЧЕБНЫХ ЗАНЯТИЙ ( в зависимости от содержания дисциплины)

Электронная форма УМП, электронная база тестовых заданий. Слайды.

1.9.14 ПЕРЕЧЕНЬ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ АУДИТОРИЙ, КАБИНЕТОВ И ЛАБОРАТОРИЙ

№ ауди тории	Наименование кабинета	Имеющееся оборудование	Обслужи ваемые специаль ности	Учебные дисциплины
		1.

Скачано с www.znanio.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ

СОДЕРЖАНИЕ стр 4

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

Рабочая учебная программа дисциплины «Теория и практика менеджмента» составлена в соответствии с рабочим учебным планом специальности 5В050700 «Менеджмент», утвержденной протокольным решением

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

РК знать основные формы государственного регулирования, нормативно-правовую базу, механизм практической реализации и применяемые методы

Менеджмент как вид деятельности 9

Понятие о системах и их свойствах

Примерные темы курсовых проектов (работ) №

Формальные и неформальные организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

Учебная программа (SYLLABUS) дисциплины «Теория и практика менеджмента» составлена в соответствии с рабочим учебным планом специальности 5В050700 «Менеджмент», утвержденной протокольным решением

ДАННЫЕ О ПРЕПОДАВАТЕЛЕ Абаева

Целью данного курса является обучение студентов в области теории и практики управления на основе теоретического и практического материала, законодательных и правовых документах, ознакомиться с предметом,…

Мотивация как функция управления 1 14

Предмет, метод и задачи науки управления 1 3

Управление рисками в предпринимательстве 22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ a.

Таблица 2

Шкала текущей оценки знаний обучающихся №

Политика и процедура поведения студента § обязательное посещение чат-занятий; § а ктивноое участие на чат-занятиях; § не пропускать занятия без уважительной причины, предоставлять оправдательные документы;…

График выполнения и сдачи заданий по дисциплине «Теория и практика менеджмента» №

История становления менеджмента

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению соци ально-экономическими процессами на уровне предприятия, дей ствующего в рыночных условиях

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльной деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование…

Литература 1. Герчикова

Рис. 1. Общие характеристики организации 3

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем

Управление, направленное на успех

Прежде всего, они попытались ответить на вопрос: что движет людьми, побуждает их к активным действиям?

Концепция административного управления направлена на разра ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом

Входы

Функции управления

Он должен правильно интерпретировать ситуацию, выявить наиболее важные факторы в данной ситуации и определить каков вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных

Кохно П.А., Микрюков В.А., Камаров

Задача обычно предписывается не конкретному работнику, а должности, они делятся на 3 категории: · работа с предметами (на конвейере, кирпичная кладка); · работа с людьми…

Технология тесно связана с понятиями: а)

Рисунок 5 Умственные и физические способности

Рисунок 6

Среда косвенного воздействия – факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на систему, но тем не менее сказываются на них (научно-технический прогресс, состояние экономики, социально-культурные и…

Рисунок 7 – Факторы внешней среды прямого воздействия лее конкурентоспособны те организации, которые идут в ногу с

Рисунок 8 – Факторы внешней среды косвенного воздействия 5

ВНП, налогообложение, общий уровень экономического развития

Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы

Андреева Г.М. Социальная психология

Коммуникационный процесс Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя и боле людьми

Преграды, обусловленные восприятием

Один солдат другому : Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Рациональные решения (РР) — это объективный аналитический процесс, состоящий из 5 этапов

Материалы на данной страницы взяты из открытых истончиков либо размещены пользователем в соответствии с договором-офертой сайта. Вы можете сообщить о нарушении.

18.04.2019

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

4.9.2 РАБОЧАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА

4.9.3 УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА

(SYLLABUS)

b.Дополнительная литература

Дополнительная литература

Идея

Решения, типичные для функций управления

Анализ предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, хранение и обработку информации в целях управления.

Рис. 11 Матрица возможностей

Рис. 12 Матрица угроз

Таблица 1. Таблица для анализа профиля среды

Что “я могу” и что “мне могут”

Возможности

Поле “ВС”

Поле “ВК”

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ

СОДЕРЖАНИЕ стр 4

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

РК знать основные формы государственного регулирования, нормативно-правовую базу, механизм практической реализации и применяемые методы

Менеджмент как вид деятельности 9

Понятие о системах и их свойствах

Примерные темы курсовых проектов (работ) №

Формальные и неформальные организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДАННЫЕ О ПРЕПОДАВАТЕЛЕ Абаева

Мотивация как функция управления 1 14

Предмет, метод и задачи науки управления 1 3

Управление рисками в предпринимательстве 22

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ a.

Таблица 2

Шкала текущей оценки знаний обучающихся №

График выполнения и сдачи заданий по дисциплине «Теория и практика менеджмента» №

История становления менеджмента

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению соци­ ально-экономическими процессами на уровне предприятия, дей­ ствующего в рыночных условиях

Литература 1. Герчикова

Рис. 1. Общие характеристики организации 3

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем

Управление, направленное на успех

Прежде всего, они попытались ответить на вопрос: что движет людьми, побуждает их к активным действиям?

Концепция административного управления направлена на разра­ ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом

Входы

Функции управления

Кохно П.А., Микрюков В.А., Камаров

Технология тесно связана с понятиями: а)

Рисунок 5 Умственные и физические способности

Рисунок 6

Рисунок 7 – Факторы внешней среды прямого воздействия лее конкурентоспособны те организации, которые идут в ногу с

Рисунок 8 – Факторы внешней среды косвенного воздействия 5

ВНП, налогообложение, общий уровень экономического развития

Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы

Андреева Г.М. Социальная психология

Коммуникационный процесс Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя и боле людьми

Преграды, обусловленные восприятием

Один солдат другому : Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Рациональные решения (РР) — это объективный аналитический процесс, состоящий из 5 этапов

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению соци ально-экономическими процессами на уровне предприятия, дей ствующего в рыночных условиях

Концепция административного управления направлена на разра ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом