Управление персоналом в образовательной организации. Оценка эффективности

ВИВТ ВоронежскиЙ институт высоких технологиЙ –

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

(вивт – аноо во)

ДЕПАРТАМЕНТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБразования

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРОГРАММА

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ

«МЕНЕДЖМЕНТ В ОБРАЗОВАНИИ»

ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «Система управления персоналом в образовательном учреждении: оценка эффективности»

Разработала _______________ Е. Н. Григорян

Руководитель _______________к.п.н., доцент Л. Н. Мотунова

Воронеж 2023

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении…………………………………………………………………….….7

1.1 Сущность и содержание управления персоналом в образовательном учреждении……………………………………………………………………7

1.2 Мотивационная среда управления персоналом в образовательном учреждении…………………………………………………………………..16

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом образовательного учреждения……………………………………………...23

Глава 2. Оценка персонала как подсистема управления персоналом в образовательном учреждении………………………………………………….26

2.1. Комплексный подход к построению системы оценки персонала………26

2.2. Оценка эффективности управления персоналом…………………………30

2.3. Базовые принципы проведения аттестации персонала в образовательном учреждении………………………………………………………………………43

Заключение………………………………………………………………………51

Список использованных источников…………………………………………..53

Приложение……………………………………………………………………...55

Введение

Актуальность исследования. В современных условиях, когда перемены в жизни общества и образовательных учреждений происходят значительно быстрее, особая роль уделяется управленческому мастерству, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления образовательным учреждением. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед образовательными учреждениями.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления любой организации, и считается основным критерием его успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления, анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом призвано служить гарантией процветания организации. Организационная эффективность или её недостаток описываются в таких терминах, как выполнение, удовлетворённость работника, профессиональное обучение, старение кадров, количество острых конфликтов, количество жалоб, а также важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определённая цель.

Цели системы управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если организации станут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

От профессиональных умений руководителя, его способностей оперативно принимать решения, способностей нацеливать коллектив на непрерывное развитие, творческий рост, зависит успешность развития учреждения и его социальный статус.

Социально-экономический кризис российского образования отражается в первую очередь на кадрах этих учреждений. Массовый отток молодых и перспективных специалистов в другие сферы, общее старение персонала требуют актуализации основных ресурсов управления образовательными организациями.

Известный исследователь школоведческих проблем В.И. Зверев рассматривает управление как деятельность руководителей образовательных учреждений, направленную на обеспечение оптимального функционирования всех ее подсистем, перевод каждой из них на более высокий уровень развития.

В работах B. C. Лазарева подчеркивается, что управление – это особый вид деятельности, в которой ее субъект, посредством решения управленческих задач, обеспечивает организованность совместной деятельности учащихся, родителей, педагогов, обслуживающего персонала и ее направленность на достижение образовательных целей и целей развития школы». [4]

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении человеческими ресурсами организации. Она является основой множества процедур в кадровой работе: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, переподготовки и повышения квалификации, совершенствования организации труда, приемов и методов работы.

Теоретико-методологическая основа исследования базируется на работах Т.Ю. Базарова, В. И. Загвязинского, Д.К. Захарова, В. А. Караковского, А.Я. Кибанова, Ю. А. Конаржевского, Т.А. Комисарова, В. С. Лазарева, М. Л. Левицкого, И.В. Мишурова, А. И. Мищенко, А. А. Орлова, М. М. Поташника, В.П. Пугачева, В. А. Сластенина, Э.Е. Старабинского,Т. А. Стефановской, Н. С. Сунцова, Э.А. Уткина, Р. Х. Шакурова и др.

Цель итоговой аттестационной работы – анализ специальной литературы и опыта управленческой деятельности, обоснование комплексного подхода к построению системы оценки персонала в образовательном учреждении.

Объект исследования – система управления персоналом.

Предмет исследования – оценка эффективности управления персоналом в образовательном учреждении.

Задачи исследования:

1. Проанализировать специальную литературу и опыт управленческой деятельности по теме исследования.

2. Рассмотреть сущность, содержание мотивационную среду управления персоналом в образовательном учреждении.

3. Охарактеризовать методы оценки эффективности системы управления персоналом в образовательном учреждении.

4. Обосновать комплексный подход к построению системы оценки персонала и базовые принципы проведения аттестации персонала в образовательном учреждении.

Метoды исследoвания: теoретический анализ психoлoгическoй, педагoгическoй, метoдическoй и управленческoй литературы, нoрмативных дoкументoв; сравнительнo-сoпoставительный анализ; изучение и oбoбщение управленческoгo и педагoгическoгo oпыта.

Практическая значимость исследования. Материалы исследования могут быть использованы руководителями и педагогами образовательных учреждений, в качестве повышения квалификации и руководства по управлению персоналом в образовательном учреждении и оценке его эффективности.

Структура итоговой аттестационной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении

1.1. Сущность и содержание управления персоналом в образовательном учреждении

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и подчиненных, процедуры принятия и реализации управленческих решений.

Управление – вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность [24].

Под управлением понимается деятельность, направленная на выработку решений, организацию, контроль, регулирование объекта управления в соответствии с заданной целью, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации; функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализации их программы и целей.

Основная цель управления - эффективное и планомерное использование сил, средств, времени, людских ресурсов для достижения оптимального результата, а также совершенствование процесса принятия решений теми, кого они непосредственно затрагивают.

Сущность управления образованием заключается в поддержании целенаправленности и организованности учебно-воспитательных процессов в системе образования.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности учебного заведения. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

- наем, отбор и прием персонала;

- деловую оценку персонала при приеме и аттестации;

- профориентацию и трудовую адаптацию;

- мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;

- организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

- управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

- обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;

- управление поведением персонала в организации;

- управление социальным развитием кадров;

- высвобождение персонала.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность руководителей, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников учреждения [8].

Управление персоналом имеет определенные цели - результат, на достижение которого направлена деятельность субъектов управления. Основная цель заключается в том, чтобы эффективно использовать потенциал персонала школы. Этот потенциал многогранен. Данный потенциал иногда называют личностным потенциалом работника. Он является комплексной характеристикой его способности выступать в качестве активного субъекта деятельности. Вышеперечисленные аспекты потенциала выделяют в качестве относительно самостоятельных видов личностного потенциала. Среди них такие, как психофизиологический, образовательный, квалификационный, нравственный, коммуникативный и творческий потенциал.

Целями управления персоналом могут быть также повышение конкурентоспособности персонала, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива школы и другое.

Принцип управления персоналом означает основное исходное положение, которое определяет деятельность по управлению персоналом. Принципы управления персоналом многообразны. В литературе выделяют общие принципы работы с персоналом и принципы организации работы с ним [6, c.16].

Методы управления школой - это основные способы управленческой деятельности руководителя школы, «орудия труда», которые он использует с целью целенаправленного влияния на участников учебно-воспитательного процесса (педагоги, работники школы, родители, учащиеся). Они связаны с формами и содержанием управления и классифицированы в психолого-педагогической литературе [6, c.18].

Административные методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и тому подобное.

Роль административных методов управления в том, что они являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Роль социологических методов управления заключается в том, что позволяют руководителю коллектива выполнять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на высоком уровне корпоративную культуру школы. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в школе. Наблюдение позволяет обнаружить качества сотрудников, которые проявляются в неформальной обстановке или различных жизненных ситуациях. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию с помощью массового опроса в форме анкет. Интервьюирование - получение необходимой информации в ходе беседы.

Социометрический метод используется при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Собеседование - метод, при котором в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [8].

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности.

Экономические методы управления - способы и приемы воздействия на персонал, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний. управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

Организационные методы управления основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала учреждения (Устав образовательного учреждения, штатное расписание учреждения; коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом; организационная структура управления; правила внутреннего трудового распорядка; должностные инструкции сотрудников и др.)

Распорядительные методы управления направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждением в заданных параметрах путем прямого административного регулирования (приказы, распоряжения, инструкции и др.).

Объектом управления является персонал учреждения и отношения между работниками в процессе работы. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив школы.

Имеется аппарат управления, который организует труд исполнителей. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять [8].

Субъект управления, используя различные управляющие воздействия, направляет и корректирует действия объектов управления на основе информации о результатах труда исполнителей, полученной путем обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажено взаимодействие.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, перераспределение, формирование и рациональное использование трудовых ресурсов на работе составляют основное содержание управления персоналом. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом в образовательном учреждении.

Под системой управления мы понимаем совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации [15].

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию управления (рисунок1).

Рисунок 1 - Стадии системы управления персоналом

Отклонение численности персонала в меньшую или большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал.

Так, нехватка персонала приводит к чрезмерной нагрузке на работников, а содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. Организационную:

- планирование источников комплектования кадров;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

2. социально-экономическую:

- комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. Воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности (рисунок 2):

Рисунок 2 - Структура управления персоналом

- планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор – привлечение наиболее подходящих кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация – комплекс мероприятий, направленных на оказание помощи человеку в освоении своей профессии и ознакомление с перспективами трудовой деятельности;

- социальная адаптация – взаимное приспособление работника и организации, для его врабатываемости в новых условиях;

- обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Образовательная организация – некоммерческая организация, осуществляющая на основании лицензии образовательную деятельность в качестве основного вида деятельность в соответствии с целями, ради достижения которых такая организация создана. [14].

Образовательное учреждение – это некоммерческая организация, созданная с целью осуществления образовательного процесса, направленного на воспитание и обучение граждан посредством реализации установленных образовательных программ. Официальное определение образовательного учреждения сформулировано в ст. 12 Законе РФ [15]

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей организации и её работников.[2]

Главным объектом кадровой политики организации является – персонал (кадры). Кадры - это главный и решающий фактор организации. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы организации.

Цель кадровой политики - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому, основной задачей кадровой политики является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика формирует:

- требования к персоналу на стадии его найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых работников в организации, а также к переподготовке кадров.

Кадры образовательного учреждения – это основной состав работников данного учреждения. Все работники данного учреждения делятся на четыре категории:

- административно-управленческий персонал,

- профессорско-преподавательский персонал,

- учебно-вспомогательный персонал,

- обслуживающий персонал.

1.2 Мотивационная среда управления персоналом в образовательном учреждении

Перед каждым современным руководителем, независимо от того, какого вида образовательное учреждение, какие образовательные программы оно реализует в своей деятельности, стоит задача такой системы управления, которая обеспечивала бы эффективное функционирование и развитие учреждения в ситуации возросших требований социального заказа и конкуренции на рынке образовательных услуг.

Прекрасно составленные планы и совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу данного учреждения.

В настоящее время система управления трудовым коллективом не может обойтись без важнейшей составляющей управленческой деятельности – мотивации труда.

Наиболее полное и точное определение процесса мотивации труда дают О.С. Виханский и А. И. Наумов, рассматривая ее как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей[3].

Основными задачами мотивации являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения данного учреждения к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Психологи связывают процесс мотивации труда с побудительной стороной поведения работника, которая обеспечивает активизацию и направленность деятельности в конкретной ситуации. В основе мотивации труда лежит процесс удовлетворения потребностей работника.

Быстрые изменения в экономической, политической и социальной сферах воздействуют и на мотивационную сферу педагогов, перестраивая традиционную иерархию потребностей, многие стимулы, которые в прежние годы эффективно воздействовали на учителей, сегодня не дают желаемых изменений их трудового поведения. Обычно многие склонны рассматривать одним из самых действенных методов стимулирования профессиональной деятельности материальные – заработную плату, материальные поощрения – однако такой вид стимулирования осложняется ограниченностью финансовых и других материальных ресурсов.

В практике работы образовательных учреждений, как правило, используется комплекс методов мотивации. Считается, что ценности работника отличаются малой динамикой, хотя под влиянием жизненного опыта, успехов в работе, изменений в семье, в организации и в обществе они могут измениться.

Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать [14]. Но как часто бывает, воодушевление пропадает, причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и как следствие низкая отдача. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- Отсутствие психологической и организационной поддержки;

- Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника.

Эти факторы вызывают у работников чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.

- Растерянность

Стрессовое состояние, которое начинает испытывать новый работник. Оно является следствием растерянности. Человек перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.

- Раздражение

Разноречивые указания руководителя вызывают раздражение, связанное с ощущением собственного бессилия. В своих демонстративных чертах работник подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует 2 цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководителя.

- Подсознательные надежды

Теперь работник надеется на промах руководителя, после которого можно доказать правильность своей точки зрения.

- Разочарование

На этой стадии производительность труда снижается до минимума. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет вести себя плохо, то начальник его заметит.

- Потеря готовности к сотрудничеству

Работник подчеркивает границы своих обязанностей и подчеркивает их до минимума. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

- Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге.

Любой руководитель заинтересован в повышении эффективности и деятельности образовательного учреждения, достижение им высокого уровня конкурентоспособности на рынке образовательных услуг через грамотно разработанную систему действий по мотивации профессионального развития педагогов. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды учреждения, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом.

В современной России не уделяется достаточно внимания вопросу адаптации персонала и связанным с ней проблемам. Многие государственные организации не имеют даже базовых программ адаптации.

Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений. Организация, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы принятый на работу в оптимальный срок человек освоил свои функциональные обязанности и начал работать с максимальной отдачей. Решить эти проблемы, призваны процедуры адаптации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [17].

Современные теории управления адаптацией выделяют в указанном процессе четыре ключевых этапа:

1. Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника для коррекции срока адаптации.

2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с учреждением, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может устранить проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально – психологическим издержками [19].

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах, влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса. Они делятся на две группы: личностные и производственные (таблица 1).

Таблица 1. - Факторы адаптации

Личностные	Производственные
Социально – демографические (стаж, возраст, образование, квалификация, социальное происхождение)	Профессиональные (содержание трудовой деятельности)
	Социально-гигиенические (условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство)
Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя)	Организационно-управленческие (возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений)
Социологические (степень профессионального интереса, степень материальной заинтересованности, наличие установки на обучение, знание производственных перспектив)	Экономические (система оплаты труда и материального стимулирования)
	Социально – психологические (климат в коллективе, стиль руководства, система нематериальных поощрений)

Н.В. Журиным изучалось отношение учителей к различным факторам их педагогической деятельности. Было показано, что удовлетворенность учителей своей профессией и местом работы у одних связана с имеющейся в школе материальной базой, у других - с результативностью в педагогической деятельности, у третьих - первое место занимают сложившиеся взаимоотношения с администрацией, у четвертых - с заработной платой. С увеличением стажа работы в школе значимость различных факторов, влияющих на удовлетворенность работой, менялась. Для большинства начинающих учителей важна материальная база, позволяющая реализовать знания и умения. На этом этапе заработная плата на первом месте еще не стоит, видимо, в связи с тем, что по сравнению со стипендией в школе доходы резко возросли. Определенную роль играет, вероятно, и то, что большинство из учителей еще не имеют семьи, как специалисты не сформировались и пока их все устраивает.

Однако при стаже 6-10 лет место работы ценится уже в связи с получаемой заработной платой; возрастает и роль взаимоотношений с администрацией. У учителей со стажем 11-15 лет место работы ценится в связи с достигаемыми результатами и в меньшей степени в связи с уровнем материальной базы школы. Очевидно, приобретенный опыт позволяет плодотворно работать не только в хороших, но и в плохих условиях.

Ю.М. Фисин изучал мотивы (мотиваторы) ухода учителей с работы. На первом месте оказались причины, отражающие отношение к администрации: неудовлетворенность стилем руководства, организацией труда, недовольство частыми неразрешенными конфликтами. На втором месте взаимоотношения с коллегами: отсутствие помощи и поддержки, невнимательность с их стороны; «наушничество» и «подглядывание в замочную скважину». Не последнюю роль в уходе с работы играют и отношения педагога с родителями учащихся.

Для того чтобы учителя не меняли место работы, свою профессию, в школе нужна мотивационная среда. Как правило, в этом направлении выделяют три составляющих:

· Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

· Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. При этом предполагается, что целенаправленная воспитательная деятельность руководства внутри организации сочетается с актуализацией энтузиазма работников при их персональной ответственности за порученный участок работы.

· Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов.

Внедрение системы мотивационного управления позволяет освоить новые научные методические и психологические технологии, обеспечивать возможность участия всех членов коллектива в управлении образовательным учреждением.

1.3. Методы оценки эффективности системы управления персоналом образовательного учреждения

Эффективной признаётся работа системы управления персоналом организации, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуги), самого организации (организации) и рабочей силы.

Человеческие ресурсы – весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии даёт больший эффект, чем такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование [21].

Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной. В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами организации в оцениваемом периоде. Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности организации в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериях показателей результативности и качества живого труда (количественные показатели достижений персонала образовательного учреждения).

Если первый подход рассматривает весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по видам работ.

Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух других ещё большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учётом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группа [20].

Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом целесообразно связать с достижением успешности деятельности организации и его конкурентоспособностью.

Система управления персоналом индивидуальна для каждой организации. Даже при полном совпадении у организаций профиля, организационной структуры, целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовые организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы организации, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологический анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному: диагностика эффективности работы системы – определение направлений для анализа, т.е. выявление функциональных сфер, анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере – анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений, групп персонала, рабочих мест и человеческого капитала.

На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом. В случае положительного результата продолжается мониторинг параметров.

При неэффективной работе системы выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы организации, деятельность которых анализируется на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер организации. Для комплексной оценки необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности персонала образовательного учреждения [25].

Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев соответствия и шкалой оценивания.

Глава 2. Оценка персонала как подсистема управления персоналом в образовательном учреждении

2.1. Оценка эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом – это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.

Оценка персонала является системой, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании [18].

Изменение содержания большинства видов труда и появление новых задач повышают требования к применению технологий и процедур оценки.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом:

1) Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.

2) Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.

3) Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.

4) Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.

5) Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.

6) Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

7) Анализ работы. Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудников [15].

Система оценки персонала приобретает статус подсистемы управления персоналом организации.

Основными задачами, решаемыми в ходе оценки, являются:

- выявление потенциальных возможностей сотрудников организации и условий, необходимых для их реализации;

- определение степени эффективности деятельности работника и соответствия занимаемой должности;

- определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;

- формирование управленческих команд;

- построение рациональных структур аппарата управления;

- формирование резерва руководителей.

Организация процесса оценки требует распределения ответственности за достижение целевых показателей деятельности и обязанностей по всем сотрудникам через постановку конкретных задач, выполняемых или решаемых в рамках реализации функционала должности.

Преимущества оценки для организации:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала организации.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

3. Создание целенаправленной программы развития персонала.

4. Мотивация персонала.

5. Построение корпоративной культуры.

6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника:

1. Определение места и роли каждого сотрудника в организации – по горизонтали и вертикали.

2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.

3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.

4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).

5. Возможность профессионального и карьерного роста [17].

Система оценки персонала является подсистемой, обеспечивающей информацией для принятия управленческих решений.

Можно выделить четыре типа значимой информации:

1) информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, в отношении использования которых существует согласие у подавляющего большинства исследователей.

2) информация об индивидуально-психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.

3) информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на использовании процедур экспертной оценки, относительно содержания и технологии проведения которых не существует единого мнения.

4) информация о кадровом потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.

Необходимость сбора вышеперечисленных типов информации определяет отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включения этих методов в единую комплексную технологию социально-психологической диагностики кадрового потенциала организации.

Организационно-распорядительные и административные документы по результатам оценки (о повышении в должности, зачислении в резерв, переводе в другое подразделение, направлении на повышение квалификации и др.) также оформляются работниками кадровых служб. Поэтому роль специалистов-кадровиков и их ответственность в проведении всей этой работы чрезвычайно высока. Оценка является сердцевиной всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики [12].

Таким образом, оценка персонала – это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений по наиболее эффективному применению компетенций сотрудника в реализации целей организации.

Глубокое и систематическое изучение кадрового потенциала организации, использование комплексных систем оценки персонала с применением различных методов возможно при условии, что кадровая служба располагает квалифицированными специалистами, которые целенаправленно занимаются этим направлением работы. Они осуществляют ее методическое обеспечение, проводят организационные мероприятия, связанные с проведением оценочных мероприятий, готовят необходимую документацию, оказывают практическую помощь и дают необходимые консультации руководителям и рядовым сотрудникам.

2.2. Комплексный подход к построению системы оценки персонала

Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной или виртуальной службы оценки персонала.

На сегодняшний день существует и применяется с различной степенью успешности достаточно много технологий оценки персонала, однако использование комплексной оценки является одним из наиболее эффективных методов получения достоверной информации о работниках, в котором наряду с использованием стандартизированных диагностических методик содержится как необходимый элемент экспертная оценка.

Под комплексным подходом понимается расширение арсенала методов экспертной оценки, в ходе отработки которых работник оценивается максимально возможным количеством экспертов (сотрудников организации на разных уровнях) с использованием большого набора критериев. Существует зависимость разработки рекомендаций по психологическому отбору от содержания, организации и условий деятельности, требований и показателей эффективности и качества труда [1].

О.В. Бернович, И.Г. Дадиверин, М.Д. Розенбаум понимают под комплексным подходом: оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку в виде заполнения анкет с вопросами руководителями различного уровня, а также социометрические исследования, проводимые с помощью анкеты с вопросами по возможным видам профессиональных и непрофессиональных контактов между сотрудниками организации.

Т.Ю. Базаров, помимо использования стандартизированных психодиагностических методик, включает в комплексную технологию оценки целый ряд процедур (упражнений), моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых, в ходе отработки которых проявлялись бы имеющиеся у них профессионально важные качества.

В большинстве подходов к пониманию комплексной оценки персонала присутствуют одновременно как инструментальный анализ, рассматривающий человека вне его связей с организацией, так и экспертная оценка, предполагающая взгляд на человека как элемент организации. Результатом оценки является не только описание личности и эффективности деятельности отдельного работника, но и различные аспекты взаимоотношений внутри коллектива и анализ кадрового потенциала организации в целом.

Комплексная система оценки персонала представляет собой продуманную и эффективно взаимодействующую совокупность объектов, субъектов, предметов, средств и форм оценки и нацелена на решение конкретных практических задач кадровой политики.

Субъект оценки – тот, кто оценивает. Ими могут быть руководители и подчиненные, работники службы управления персонала, иные лица, само оцениваемое лицо.

Объект оценки – тот, кого оценивают – отдельный работник или группа работников, выделенная по определенному признаку [2].

Предмет оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. Предметом оценки персонала может быть:

1. Особенности поведения. Для этого устанавливаются определенные стандарты поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

2. Эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, приемов, методов.

3. Выполнение должностных обязанностей. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, например, на устранение причин невыполнения обязанностей.

4. Уровень достижения целей. Во время собеседования определяется уровень достижения намеченных идей, анализ причины, из-за которых заданный уровень не был достигнут. Например, для руководителей или для сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные функции и задания

5. Уровень компетентности. Производится сравнение идеального и реального профиля компетентности работников любого уровня.

6. Особенности личности. Проводятся в специальных центрах оценки персонала, и базируется на измерении и оценке психологических особенностей личности.

Источники, на которых базируется оценка:

- документы (характеристики, резюме, планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка;

- результаты собеседований (интервью);

- данные общего и специального тестирования;

- итоги участия в дискуссиях;

- результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов;

- отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

В настоящее время в организациях получили широкое распространение следующие виды оценки персонала, которые можно классифицировать.

По объекту оценки персонала различают оценку кандидатов (потенциальные сотрудники) и оценку сотрудников организации. Основное отличие этих двух видов оценки заключается в различиях наборов инструментов и методов оценки.

По цели проведения оценки выделяют количественную, качественную и комплексную. Количественная оценка применяется для определения результативности труда сотрудников. Качественная оценка позволяет оценить личностные качества сотрудника [1].

Комплексная оценка по сравнению с количественной или качественной позволяет получить более точную оценку.

В структуре комплексной системы оценки персонала можно выделить систему оценки результатов деятельности сотрудников и оценку компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей.

Комплексная система оценки персонала включает комплексную оценку сотрудника, подразделения, всего персонала организации. Результатом комплексной оценки является не только описание личности и эффективности деятельности отдельного работника, но и различные аспекты взаимоотношений внутри коллектива и анализ кадрового потенциала организации в целом.

Оценка персонала может проводиться регулярно или иметь разовый характер.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики организации, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы – 1-2 раза в месяц, рейтинг – по итогам каждого месяца.

По целевому назначению оценки могут носить прогностический или оперативный характер. Прогностический подход позволяет построить модель-гипотезу о будущей деятельности оцениваемого кандидата. Оперативный подход обеспечивает получение оценочных данных, связанных с текущей практической деятельностью за предшествующий период (месяц, квартал), контроль достигнутых за этот период результатов, которые необходимы для принятия решений о переводах, вознаграждении в краткосрочном режиме.

Качества, которыми должна обладать система комплексной оценки:

- Система должна обеспечить возможность учета любого из человеческих факторов, влияющих на качество ведения технологического процесса.

- Факторы и показатели, позволяющие оценить качество труда на отдельных должностях или рабочих местах, должны подбираться независимо.

- Оценка не должна быть эпизодической, связанной только с аттестацией, или выборочной (для ограниченного круга работников).

- Оценке подлежат все работники организации. Исключение могут составлять только неквалифицированные работники, выполняющие рутинные функции.

- Периодичность оценки определяется требованиями управления. Если результаты оценивания используются для назначения ежеквартальных премий (надбавок за профессионализм), ежеквартально производится массовая оценка.

- Система оценки должна быть гибко адаптируемой под конкретные условия любой организации.

- В системе должны быть использованы современные IT-технологии: удаленный доступ, удобный сервис, надежное обеспечение конфиденциальности информации [6].

Личностный и ситуативный подходы к оценке персонала организации

«Личностный» подход предполагает оценивание личности работника, его личностных и деловых качеств. «Ситуативный» подход включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. У того и другого подхода есть свои сторонники и противники.

Основной тезис «личностного» подхода заключается в том, что работник, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе. Наличие же необходимых знаний, умений и навыков существенно повышает вероятность его успешности. В русле «личностного» подхода к отбору и оценке работников проводятся исследования стилей управления, изучение психологических качеств наиболее успешных сотрудников и разрабатываются самые различные управленческие тесты.

Специалисты видят свою задачу в составлении «психологического портрета» должностного лица с помощью методов психодиагностики и экспертных оценок и утверждают, что судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и вряд ли возможно. К тому же не всякий труд может быть нормирован и измерен.

Сторонники «ситуативного» подхода утверждают, что люди с различными личностными особенностями часто совершают однотипные действия и принимают одинаковые решения, демонстрируя похожий стиль поведения. В то же время близкие по личностным качествам люди могут принимать различные решения и по-разному вести себя в одинаковых условиях. Один из основных постулатов этого подхода состоит в том, что оплачивается в конечном итоге труд, а не наличие качеств, и что оценка качеств личности всегда субъективна, а результаты труда легко и объективно могут быть учтены.

Поэтому при оценке персонала используется принцип моделирования различных производственных ситуаций и решение о пригодности кандидата основывается на заключении экспертов о степени успешности решения предложенных задач [10].

Результат труда выражают не только через итоги деятельности организации, но и через изучение социально-экономических условий труда персонала организации (уровень оплаты труда, мотивированность персонала, наличие конфликтов и т.д.). Определяется же качество труда работника, исходя из объема, полноты и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей. В рамках каждого из вышеперечисленных подходов созданы и разрабатываются соответствующие методы оценки.

Критерии и показатели оценки персонала

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. Критерий оценки персонала – порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Именно относительно критерия выставляется оценка. Если критерий определен правильно, то и оценка будет верна. Поэтому критерии оценки нужно продумывать тщательно.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты. Как правило, это количественные показатели.

Качественные показатели используются для оценки личных и деловых качеств, например, отношение к работе, качество выполняемой работы, дисциплинарность, уровень самостоятельности, ответственности, коммуникабельности, поведения в стрессовых ситуациях и т.п.

Можно выделить три группы показателей:

- показатели эффективности труда;

- показатели профессионального поведения;

- показатели личностных качеств.

При оценке эффективности труда используются показатели, которые легко измеримы и поддаются объективной количественной оценке (плановые показатели), а также показатели, связанные с субъективным мнением эксперта. Они используются в ситуациях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата [13].

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность, готовность к принятию ответственности и т.п. Особо выделяют факторы достижения результатов труда, понимая под ними в основном способность или желание к выполнению возложенных на работника обязанностей и степень осознания им своей функциональной роли. Показатели профессионального поведения определяются в основном с помощью методов экспертной оценки.

Показатели личностных качеств замеряются с помощью психодиагностических методов. Отбор и формулировка этих качеств представляют собой сложную задачу, поскольку взаимозависимость между степенью развития определенных качеств личности и степенью успешности в деятельности неоднозначна. Близкие по выраженности личностных качеств работники могут по-разному вести себя в одинаковых условиях и принимать различные решения.

Критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности [14].

В любой системе оценки четко определяются свои критерии. Каждый руководитель должен разработать свою индивидуальную систему критериев, свою шкалу, по которой будут оцениваться работники. При этом, данная шкала должна полностью соответствовать тем целям, которые ставит перед собой руководитель перед началом процедуры оценки работников. Если оценивать сотрудников не по тем параметрам, это может лишь отпугнуть их, привести к отрицательным результатам. Для получения реальной картины важно использовать реальные критерии.

Основные принципы и условия функционирования комплексной системы оценки

Основополагающим принципом, на котором строится система оценки, является демократичность, т. е. объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые на их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые. Этому принципу система соответствует при следующих условиях:

- процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и, тем более, конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков;

- проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация);

- оценка производится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее – к началу того периода, за который проводится оценка;

- оценочные мероприятия проводятся не как «карательная операция» (при таком настрое очень трудно получить объективные данные), а как диалог, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация;

- методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса;

- для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

К принципам эффективной системы оценки относят:

- нацеленность на совершенствование работы;

- тщательная подготовка;

- конфиденциальность;

- надежные, унифицированные критерии;

- достоверность методов;

- предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам оценки [1].

Комплексная система оценки персонала обычно оформлена в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем предприятия (или заместителем, на которого возложена ответственность за работу с персоналом). В этом документе изложены организационные и методические основы работы по оценке персонала. При его разработке должны быть даны ответы на следующие вопросы:

- кого оцениваем, на какие группы с точки зрения однородности выполняемых функций подразделяем весь персонал (руководители, сотрудники, технический персонал и др.);

- что является непосредственным объектом оценки (результаты трудовой деятельности, профессиональные навыки, личные качества, способности и др.);

- как оцениваем, с помощью каких методов и с использованием каких критериев;

- кто оценивает – непосредственный руководитель, коллеги по работе, подчиненные или применяется самооценка, привлекаются ли независимые эксперты;

- каким образом на основе разнокачественных оценочных характеристик (степень развития профессиональных навыков, инициативность, умение работать в «команде», способность к саморазвитию и др.) формируется комплексная оценка, которая используется при принятии окончательных решений по поводу дальнейшей карьеры работника и повышения трудовой мотивации;

- каково распределение ролей при проведении оценки (что делает кадровая служба, что – руководители структурных подразделений и первичных коллективов, что – рядовые сотрудники, что – специально сформированные комиссии и т. д.);

- какая документация оформляется в процессе оценки, какие сведения не подлежат разглашению, а какие доводятся до сведения общественности, обеспечивая гласность результатов, каким образом оцениваемый сотрудник может ознакомиться с этими документами и высказать свое согласие или несогласие с принятыми решениями. В реальных условиях, которые складываются в организации, встречается большое разнообразие оценочных ситуаций, что обусловлено прежде всего целями оценки, составом решаемых при этом задач.

Расчет комплексной оценки

Комплексная система оценки персонала включает комплексную оценку сотрудника, подразделения, всего персонала организации.

Комплексная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок:

1) оценки его результативности,

2) оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности).

Значение комплексной оценки рассчитывается в процентах с учетом весового распределения между указанными выше оценками:

КОС = ОК * Вес ОК + ОР * Вес ОР,

где ОК - оценка по компетенциям (% соответствия требованиям, предъявляемым должностным функционалом),

ОР - оценка результатов деятельности (% исполнения показателей оценки эффективности - KPI's),

Вес ОК - вес оценки по компетенциями,

Вес ОР - вес оценки результатов деятельности.

Например, в целях расчета комплексной оценки сотрудников может быть установлено, что 60% - доля оценки результатов деятельности и 40% - доля оценки по компетенциям. Тогда, КОС = 60%*Оценка результатов + 40%*Оценка по компетенциям [1].

Процентное соотношение устанавливается, исходя из стратегических приоритетов организации. Если в ближайшей перспективе организация планирует осуществить прорыв, то ей важно подготовить сотрудников к этому рывку. Важно, чтобы они развивали свои компетенции. Следовательно, вес оценки по компетенциям будет расти.

Если для организации важно наладить текущую операционную деятельность в обеспечение качества работы, то учиться некогда - нужно работать. Вес оценки по компетенциям снижается, основные ставки делаются на текущую результативность. Качественно учиться и развивать компетенции в потоке невозможно. Нужно ритмично выполнять текущий функционал.

С точки зрения персональной экономики каждого сотрудника, комплексная оценка должна стать индикатором, который определяет целесообразность увеличения его (сотрудника) должностного оклада.

Оценка формируется по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и расчета годовой оценки результативности.

Результирующая комплексная оценка сотрудника является основным

фактором, определяющим изменение его окладного вознаграждения (движение в окладной вилке), поводом для принятия решения о переводе сотрудника на другую должность (повышение или понижение), основанием для расставания с сотрудником.

Комплексная оценка подразделения (КОД) формируется на основе комплексной оценки по компетенциям сотрудников подразделения и оценки результатов деятельности подразделения. Для ее формирования необходимо проранжировать (определить веса) должности подразделения (не сотрудников, а именно должности).

КОД = ОК подразделения * Вес ОК + ОР подразделения * Вес ОР, где

ОК подразделения = Сумма по всем должностям (ОК средняя по должности *ВЕС должности)

ОР подразделения может рассчитываться двумя способами:

Способ 1.

ОР подразделения = Сумма по всем должностям (ОР средняя по должности *ВЕС должности)

Способ 2.

ОР подразделения = ОР руководителя подразделения

Второй способ более правильный, так как именно руководитель должен получить полный набор показателей, определяющих результативность вверенного ему коллектива. Веса оценок используется те, которые применялись при расчете комплексной оценки сотрудников.

Комплексная оценка подразделения используется для формирования комплексной оценки персонала и как повод изменения оклада руководителя подразделения. Для формирования комплексной оценки персонала (КОП) потребуется проранжировать (определить веса) подразделения. Ранжировать их нужно с учетом значимости влияния каждого подразделения на общую эффективность организации.

Формируется оценка двумя способами:

Способ 1.

КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД * ВЕС подразделения).

Способ 2.

КОП = ОК персонала * ВЕС ок + ОР персонала * ВЕС ор,

где ОК персонала = Сумма по всем подразделениям (ОК подразделения *ВЕС подразделения),

ОР персонала = Сумма по всем подразделениям (ОР подразделения * ВЕС подразделения) [1].

2.3. Базовые принципы проведения аттестации персонала в образовательном учреждении

Важнейшим основанием для построения методики аттестации педагогических работников являются принципы (от лат. principium - начало, основа) - исходные положения, определяющие построение аттестационной процедуры и мировоззрение специалистов, осуществляющих экспертную деятельность.

В совокупности принципы должны задавать требования к научно-методической обоснованности методики, обеспечению чёткой организации, коллегиальности и открытости аттестационной процедуры с использованием разработанной методики, созданию комфортных условий для аттестующихся педагогов, обеспечению объективного отношения к педагогическим работникам, недопустимости дискриминации при проведении аттестации.

Условно все принципы можно разбить на три группы:

1. Научно-методические.

2. Организационные.

3. Этические [19].

Научно-методические принципы

Принцип деятельностного подхода требует реализации разностороннего подхода к оценке педагогической деятельности. Педагогическая деятельность — один из видов деятельности, выражающийся в целенаправленном развитии обучающегося, овладении им основами культуры, всестороннем развитии его способностей, где педагог и обучающийся выступают как равнозначные субъекты педагогического процесса.

Принцип критериальной ясности предполагает чёткое определение содержания и предмета оценивания. В соответствии с профессиональным стандартом педагогической деятельности в качестве критериев для оценки уровня квалификации выступают базовые компетенции, которые определяют успешность решения основных функциональных задач педагогической деятельности: компетентность в области личностных качеств; компетентность в целеполагании; компетентность в мотивировании обучающихся; компетентность в разработке программы педагогической деятельности и принятии педагогических решений; компетентность в области информационной основы деятельности; компетентность в организации педагогической деятельности (умение устанавливать субъект-субъектные отношения, умение организовать учебную (воспитательную) деятельность, умение реализовать педагогическое оценивание).

Принцип дифференциации уровня квалификации педагогов предполагает определение таких показателей и параметров оценки, которые позволяют дифференцировать педагогических работников по уровням квалификации. В результате экспериментальной апробации методики отобраны только те показатели и параметры, которые имеют высокую корреляцию с успешностью педагогической деятельности и позволяют дифференцировать педагогов по уровням квалификации (соответствие занимаемой должности, первая и высшая квалификационные категории).

Принцип ориентации на повышение качества педагогических кадров предполагает, что аттестационная процедура является одним из важнейших механизмов управления качеством педагогической деятельности. Оценка и самооценка уровня квалификации, проведённая на основе разработанных критериев, позволяет увидеть зоны развития.

Организационные принципы

Принцип сочетания экспертной оценки и самооценки предполагает участие аттестуемого педагога в процессе аттестации. Проведение самооценки деятельности повышает субъектность позиции педагога: ему известны критерии, по которым проводится оценка, он сам может участвовать в выработке направлений совершенствования своей профессиональной деятельности.

Принцип коллегиальности, объединения государственного и общественного участия (в том числе профсоюзов) при проведении аттестации предполагает минимизацию субъективизма и предвзятости при оценке уровня квалификации педагога. Для обеспечения коллегиальности аттестационная комиссия формируется из числа представителей органов государственной власти, органов местного самоуправления, профессиональных союзов, научных организаций и общественных объединений, органов самоуправления образовательных учреждений (советов образовательных учреждений, попечительских советов, педагогических советов и др.) и работников образовательных учреждений. Для проведения аттестации с целью подтверждения соответствия педагогического работника занимаемой должности в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации образовательного учреждения, в котором работает данный педагогический работник (иной уполномоченный первичной профсоюзной организацией образовательного учреждения профсоюзный представитель). Реализация данного принципа предполагает открытость процедуры оценивания и для аттестуемого педагога, он имеет право лично присутствовать при его аттестации на заседании аттестационной комиссии.

Принцип профессионализма и независимости деятельности экспертов предполагает высокий уровень квалификации экспертов и независимость их действий. Состав аттестационной комиссии и экспертных групп формируется таким образом, чтобы была исключена возможность конфликта интересов. Важным условием реализации данного принципа является проведение специального обучения экспертов.

Этические принципы

Принцип уважения к личности аттестующегося педагога предполагает гуманное отношение к аттестуемому педагогу, создание условий, позволяющих проявить его профессиональные качества, недопустимость дискриминации при проведении аттестации, признание права на собственное мнение, в том числе отличное от мнения экспертной группы и аттестационной комиссии. Результаты аттестации педагогический работник вправе обжаловать в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Принцип обеспечения квалифицированной помощи и сопровождения аттестующегося педагога предполагает создание комфортных условий для подготовки и проведения аттестации. Педагогу должны быть известны критерии и методы оценки, доступны необходимые для подготовки к аттестации материалы, он должен иметь возможность получить консультацию специалистов, пройти курсы повышения квалификации, предваряющие аттестацию.

Принцип индивидуального подхода предполагает учёт индивидуальных особенностей аттестуемого, исключение «шаблонности» в деятельности экспертов, подготовку заключения и рекомендаций, учитывающих индивидуальный компетентностный профиль педагога и потенциалы его развития; учет факторов, влияющих на профессиональную компетентность педагогов образовательного учреждения:

Субъективные факторы:

- специальная компетентность персонала - владение профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;

- социальная компетентность - владение совместной (групповой) профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной профессии приемами профессионального общения; социальная ответственность за результаты своего профессионального труда;

- личностная компетентность - владение приемами личностного самовыражения и саморазвития, средствами противостояния профессиональным деформациям личности;

- индивидуальная компетентность - владение приемами само реализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд.

Названные виды компетентности означают зрелость человека в профессиональной деятельности, в профессиональном общении, в становлении личности профессионала, его индивидуальности.

- Социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

- способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих актов);

- способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

- способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

- способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов [18].

Объективные факторы:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от персонала образовательного учреждения требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от персонала образовательного учреждения требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от персонала образовательного учреждения требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному персоналу. Поэтому каждый субъект системы управления в образовательном учреждении должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. В функционировании образовательного учреждения проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой профессиональных навыков.

6. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное взаимодействие призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

7. Многие методы взаимодействия исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные приемы, и персонал образовательного учреждения должен освоить иные подходы во взаимодействии с субъектами образовательного процесса.

8. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому персоналу образовательных учреждений требуется умение в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

9. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому персонал должен быть готов к командной работе, быстро становиться изобретательным и результативным в работе.

Анализ этих факторов позволяет выделить приоритетные составляющие профессиональной компетентности субъектов системы управления в образовательном учреждении.

На эффективность управления могут влиять:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- чёткие личные цели;

- упорный постоянный личный рост;

- навыки и упорство решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

- умение обучать и развивать подчинённых.

В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких результатов, но и повышает заинтересованность работника в труде.

Управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если учебно-воспитательный процесс модернизировать в систему комплексных мероприятий по управлению педагогическим персоналом: сочетать личностно ориентированный, гуманистический, психологический человеко-центрический подходы в управлении педагогическим персоналом; использовать принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении; формировать позитивный психологический климат в педагогическом коллективе; обеспечить условия профессионального роста педагогов;

Предпочтения в работе с отдельными педагогами и педагогическим коллективом в целом должно отдаваться таким формам работы, которые позволяют максимально активизировать имеющиеся у педагогов знания, обеспечить оптимальные условия профессиональной деятельности.

Заключение

Анализ теоретических источников по теме исследования и опыт педагогической деятельности позволил нам по завершении работы сделать определенные выводы.

К методам управления персоналом в образовательном учреждении относятся: административные методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал; социологические методы, позволяющие руководителю коллектива выполнять социальное планирование, социометрический метод используется при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе; экономические методы управления - способы и приемы воздействия на персонал; организационные методы управления, основанные на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала учреждения; распорядительные методы управления направлены на достижение поставленных целей управления.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

Система управления персоналом образовательного учреждения – система, в которой реализуются функции управления персоналом, это комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счет направленной работы с её сотрудниками. Наиболее сложными с точки зрения кадровых процессов в управлении педагогическим коллективом является: адаптация персонала образовательного учреждения, управление мотивацией работников образования, проведение аттестации работников образования.

Оценка эффективности управления персоналом – это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.

Оценка персонала – это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений по наиболее эффективному применению компетенций сотрудника в реализации целей организации.

Базовыми принципами проведения аттестации педагогических работников являются: научно-методические, организационные и этические.

Эффективная система управления персоналом в образовательном учреждении облегчает достижение образовательных целей, носит прогностический, оперативно-предупредительный характер, предусматривает применение личностно - ориентированных методов управления, распределяет функции, информационную, кадровую поддержку.

Таким образом, мы можем констатировать, сто задачи нашего исследования решены и цель достигнута.

Список использованных источников

1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ре. П. Э. Шлендера. – 2-е изд., пераб. И доп. – Москва: Вузовский учебник, 2019. – 262 с.

2. Анохина С.В. Современный менеджмент: стратегия и инновации / С.В. Анохина // Эксперт. 2018, №6. С. 37.

3. Балашов А.П. Основы менеджмента: учеб. Пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА – М, 2016. – 204 с.

4. Большой экономический словарь / авт. и сост. А.Б. Борисов. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: Кн. мир, 2006. – 543с.

5. Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. / А. А. Вучкович-Стадник. - Москва : Эксмо, 2018. – 228 с.

6. Верстакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика: учебное пособие. / Ю.В. Верстакова, Е.С. Симоненко. - М.: Эксмо, 2008. – 432 с.

7. Дейнека А. В. Управление персоналом Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2017. – 292 с.

8. Зайцева Л.В., Земляченко С.В. Управление инновационным учреждением в режиме функционирования и развития (программа РОСТ). / Л.В. Зайцева, С.В. Земляченко. – М.: Новая школа, 2017. – 80с.

9. Загвязинский В. И // Инновационные процессы в образовании: Сборник научных трудов. – Тюмень: ТюмГУ, 2010. – С. 45-52.

10. Зверева В.И. Организационно-педагогическая деятельность руководителя школы. / В.И. Зверева. - М.: Новая школа, 2020. – 319с.

11. Иванова С.Н. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. / С.Н. Иванова. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2019. – 196 с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: 2015. – 298 с.

13. Моисеев А.М. Опыт стратегического управления школой: научно-методическое пособие / А.М. Моисеев. - Москва: Издательский центр «Солон», 2019. – 125 с.

14. Моисеев А.М. Качество управления школой : научно-методическое пособие / А.М. Моисеев. - Москва: Издательский центр «Солон». 2019. – 150 с.

15. Молотков Ю.И. Менеджмент социально-экономических объектов: учеб. пособие / Ю. И. Молотков. Новосибирск: СГУПС, 2018. – 292с.

16. Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (В вопросах и ответах): Пособие для руководителей образовательных учреждений и органов образования. М.: Новая школа, 2007. – 352с.

17. Радионов В.В. Менеджмент: Учебно-методический комплекс/ Радионов В.В. Чередникова Л.Е., С.В. Петухова. Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. – 242с.

18. Сивиринов Б.С. Теория управления : учеб.-метод. комплекс для дистанц. обучения / Б. С. Сивиринов, Л. П. Хлевецкая ; СибАГС. - Новосибирск, 2016. – 206 с.

19. Соловьев В.С. Менеджмент : Учеб. пособие / В. С. Соловьев. - СибАГС. - Новосибирск, 2020.– 160с.

20. Управление развитием школы: пособие для руководителей образовательных учреждений. / Под ред. Поташника М.М., Лазарева В.С. М.: Новая школа, 2015. – 161с.

21. Управление современной школой. Пособие для директоров школы. Под ред. чл. - корр. Российской академии образования, д-ра пед. наук М.М. Поташника. М.: АПП ЦИТП, 2012. – 168с.

22. Цветаев В.М. Управление персоналом. / В.М. Царев - СПб.: Питер, 2021. – 160с.

23. Чижов Н.А. Кадровые технологии. / Н.А. Чижов. - М.: «Экзамен», 2015. – 156 с.

Приложения

Приложение 1

Описание методик исследования

Методика диагностики состояния стресса (К. Шрайнер)

Методика предназначена для определения сформированности эффективных средств самоконтроля в стрессовых ситуациях. Позволяет также определить уровень стрессового состояния (при искренних ответах). Понятие ситуации в психологии определяется как взаимодействие личности и окружающей среды, при этом выделяются объективные и субъективные параметры. Поэтому данная методика позволяет определить с одной стороны, область с наибольшим количеством стрессоров, влияющих на обследуемого, и с другой - уровень восприимчивости обследуемого к воздействию среды.

Тест состоит из 9 вопросов. Интерпретация результата осуществляется по количеству положительных ответов и представляет три варианта поведения в стрессовых ситуациях с корректирующими рекомендациями.

Тест самооценки стрессоустойчивости (С. Коухен, Г. Виллиансон)

Методика предназначена для определения стрессоустойчивости. Стрессоустойчивость включает в себя эмоциональный, волевой и интеллектуальный компоненты, обеспечивающие оптимальное достижение цели без вреда для здоровья человека.

Тест состоит из 10 вопросов, предполагающих пять вариантов ответов с присвоением баллов от 0 до 4. Интерпретация результатов осуществляется по количеству набранных баллов и представляет собой соотнесение результата со шкалой оценки результатов по возрастным группам.

Методика диагностики уровня эмоционального выгорания (В.В. Бойко)

Методика предназначена для определения уровня эмоционального выгорания. В.В. Бойко определяет эмоциональное выгорание как механизм психологической защиты, выработанный в ответ на психотравмирующие воздействия. Поэтому симптомы эмоционального выгорания индивидуальны и проявляются не одновременно, а в индивидуальных вариациях. Главным проявлением эмоционального выгорания является полное или частичное исключение эмоциональной вовлеченности в работу. Оно отражается на качестве исполнения профессиональных обязанностей и взаимоотношений, т.к. снижается мотивация в работе, повышается раздражительность нервозность, постоянная усталость.

Работа с детьми в детском саду требует постоянного общения и связана с большим эмоциональным напряжением. Это увеличивает вероятность развития эмоционального выгорания. В то же время проявление симптомов эмоционального выгорания недопустимо в работе с детьми.

Методика состоит из 84 утверждений, относящихся к трем фазам развития эмоционального выгорания: напряженности, резистентности, и истощения. Каждая из этих фаз включает четыре симптома. Переживание психотравмирующих обстоятельств, недовольство собой, чувство безысходности, тревога и депрессия являются симптомами фазы напряжения, с которой начинается формирование синдрома эмоционального выгорания.

Условное выделение фазы резистентности выражает стремление человека избегать воздействия эмоциональных факторов. Это выражается в неадекватном избирательном эмоциональном реагировании, эмоционально-нравственной дезориентации, расширении сферы экономии эмоций, редукции профессиональных обязанностей.

Фаза истощения характеризуется эмоциональным дефицитом, эмоциональной отстраненностью, личностной отстраненностью, психосоматическими и вегетативными проявлениями.

Интерпретация результатов позволяет выделить доминирующие симптомы, определить выраженность фазы истощения, проанализировать влияние производственных и субъективных факторов, определить отягощающие симптомы, определить травмирующие производственные условия и подлежащие коррекции особенности личности.

Методика Шкала эмоционального отклика (А. Меграбян, Н. Эпштейн)

Методика предназначена для определения уровня эмпатии. Эмпатия характеризует способность воспринимать эмоциональное состояние других людей. Основные составляющие эмпатии выражаются в эмоциональном подражании, личностном сравнении, в альтруизме поведения, в предвидении реакций другого человека в конкретной ситуации. Это важное свойство личности в профессиях, связанных с работой с людьми, т.к. эмпатия определяет уровень развития навыков взаимодействия. Это одно из ведущих профессионально-важных качеств воспитателя, выражающееся в чуткости в общении с детьми. Способность к эмпатии связывают с особенностью темперамента и социальной адаптированностью.

Методика состоит из 25 прямых и обратных суждений и предполагает 4варианта выражения степени согласия/несогласия, в результате чего за ответ начисляется от 1 до 4 баллов. Интерпретация результатов осуществляется по сравнению общей суммы баллов со стандартным уровнем выраженности эмпатии, который характеризуется пятью вариантами от очень низкого до очень высокого.

Методика Интегральная удовлетворенность трудом (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.)

Методика предназначена для определения уровня удовлетворенности личности трудом. Удовлетворенность трудом - это интегральный показатель, отражающий благополучие/неблагополучие личности в коллективе. Это выражается такими показателями как интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, условиями труда, взаимоотношениями с сотрудниками и руководством. Методика позволяет также определить ценность выполняемой работы для личности, уровень притязаний в профессиональной деятельности и уровень ответственности.

Методика состоит из 18 утверждений с тремя вариантами ответов (да, промежуточный, нет). Интерпретация результатов предполагает перевод ответов в баллы по таблице и подсчет суммы баллов утверждений, соответствующих той или иной составляющей удовлетворенности трудом, а также подсчет общей суммы баллов удовлетворенности трудом. Суждение производится на основе сравнения полученных результатов с максимальным показателем по каждой составляющей и общей сумме. Результат подсчетов выражается в процентах и определяется уровень - высокий, средний или низкий - удовлетворенности труда.

Методика Оценка уровня общительности (В.Ф. Ряховский)

Методика предназначена для определения уровня коммуникабельности. Общительность - свойство личности, обеспечивающее успешное взаимодействие людей и зависящее от особенностей темперамента и навыков социального общения. Это и определяет уровень коммуникабельности. Умеренная коммуникабельность воспитателя способствует ровному взаимодействию в коллективе и успешному выполнению профессиональных обязанностей. Методика позволяет выделить 7 уровней коммуникабельности, определяющих поведение личности в общении и его успешность. А также определить корректирующие меры как при недостаточной общительности, так и при чрезмерной общительности, также негативно отражающейся на взаимодействии личности с другими людьми.

Методика состоит из 16 вопросов и предполагает три варианта ответов. Интерпретация результатов включает подсчет баллов, отражающих степень согласия с утверждением, и сравнение полученной суммы со стандартными показателями уровней. Описание поведенческих особенностей личности, включает также корректирующие рекомендации.

Скачано с www.znanio.ru

ВоронежскиЙ институт высоких технологиЙ –

Оглавление Введение…………………………………………………………………………

Введение Актуальность исследования

От профессиональных умений руководителя, его способностей оперативно принимать решения, способностей нацеливать коллектив на непрерывное развитие, творческий рост, зависит успешность развития учреждения и его социальный статус

Теоретико-методологическая основа исследования базируется на работах

Обосновать комплексный подход к построению системы оценки персонала и б азовые принципы проведения аттестации персонала в образовательном учреждении

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении 1

Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом

Целями управления персоналом могут быть также повышение конкурентоспособности персонала, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива школы и другое

Социологические методы управления являются научным инструментарием в работе с персоналом и помогают принимать эффективные кадровые решения в школе

Распорядительные методы управления направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления учреждением в заданных параметрах путем прямого административного регулирования…

Под системой управления мы понимаем совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации [15]

Воспроизводственную: - обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала

Образовательная организация – некоммерческая организация, осуществляющая на основании лицензии образовательную деятельность в качестве основного вида деятельность в соответствии с целями, ради достижения которых такая организация…

Главным объектом кадровой политики организации является – персонал (кадры)

Система управления персоналом образовательного учреждения – система, в которой реализуются функции управления персоналом, это комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации…

Психологи связывают процесс мотивации труда с побудительной стороной поведения работника, которая обеспечивает активизацию и направленность деятельности в конкретной ситуации

Когда сотрудник впервые приступает к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, он заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать [14]

Теперь работник надеется на промах руководителя, после которого можно доказать правильность своей точки зрения

Вхождение работника в новые условия труда ставит его перед необходимостью включения в систему внутриорганизационных отношений

Рассматривая этапы трудовой адаптации нельзя не сказать о факторах , влияющих на ход, сроки, темпы и результаты этого процесса

Однако при стаже 6-10 лет место работы ценится уже в связи с получаемой заработной платой; возрастает и роль взаимоотношений с администрацией

Этот подход можно считать оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериях показателей результативности и качества живого труда (количественные показатели достижений персонала образовательного учреждения)

На первом уровне оценки проводятся диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности работы системы управления персоналом

Глава 2. Оценка персонала как подсистема управления персоналом в образовательном учреждении 2

Отбор персонала . Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

Преимущества оценки для организации: 1

Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях

Глубокое и систематическое изучение кадрового потенциала организации, использование комплексных систем оценки персонала с применением различных методов возможно при условии, что кадровая служба располагает квалифицированными специалистами,…

Т.Ю. Базаров, помимо использования стандартизированных психодиагностических методик, включает в комплексную технологию оценки целый ряд процедур (упражнений), моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых, в ходе отработки которых…

Особенности поведения . Для этого устанавливаются определенные стандарты поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы

По объекту оценки персонала различают оценку кандидатов (потенциальные сотрудники) и оценку сотрудников организации

Оперативный подход обеспечивает получение оценочных данных, связанных с текущей практической деятельностью за предшествующий период (месяц, квартал), контроль достигнутых за этот период результатов, которые необходимы для…

У того и другого подхода есть свои сторонники и противники

Результат труда выражают не только через итоги деятельности организации, но и через изучение социально-экономических условий труда персонала организации (уровень оплаты труда, мотивированность персонала, наличие конфликтов…

Они используются в ситуациях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата [13]

В любой системе оценки четко определяются свои критерии

К принципам эффективной системы оценки относят: - нацеленность на совершенствование работы; - тщательная подготовка; - конфиденциальность; - надежные, унифицированные критерии; - достоверность методов; - предоставление…

В реальных условиях, которые складываются в организации, встречается большое разнообразие оценочных ситуаций, что обусловлено прежде всего целями оценки, составом решаемых при этом задач

Значение комплексной оценки рассчитывается в процентах с учетом весового распределения между указанными выше оценками:

Оценка формируется по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и расчета годовой оценки результативности

Формируется оценка двумя способами:

Научно-методические принципы

Оценка и самооценка уровня квалификации, проведённая на основе разработанных критериев, позволяет увидеть зоны развития

Принцип профессионализма и независимости деятельности экспертов предполагает высокий уровень квалификации экспертов и независимость их действий

Названные виды компетентности означают зрелость человека в профессиональной деятельности, в профессиональном общении, в становлении личности профессионала, его индивидуальности

Объективные факторы: 1.

Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания»

Управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если учебно-воспитательный процесс модернизировать в систему комплексных мероприятий по управлению педагогическим персоналом: сочетать личностно ориентированный, гуманистический, психологический человеко-центрический…

Материалы на данной страницы взяты из открытых истончиков либо размещены пользователем в соответствии с договором-офертой сайта. Вы можете сообщить о нарушении.

03.06.2023