Как создать работоспособный коллектив в школе?

.  ru      1949@   mail   Как создать работоспособный коллектив в школе? Тидва Ольга Ивановна.  Муниципальное образовательное учреждение  теоретический лицей № 2 г. Тирасполь  tidva  Аннотация. Данная статья представляет опыт работы по созданию эффективной  команды в школе. На сегодняшний день директору управлять в школе одному и  решать все вопросы очень трудно. Поэтому директору необходимо сплотить  единую команду, которая будет ставить цели и выполнять их. Такую команду  организовать сложно. Директор в этой статье может найти советы, как это сделать. Команда учителей в школе должна работать  едино и сплочённо, по поставленным  целям только под мудрым руководством директора, показывающим во всём  пример. Как ставить цели, задачи, производить анализ, делать выводы и достигать  больших успехов в академических знаниях, и воспитании учащихся, об этом эта  статья.  Ключевые слова: директор, коллектив, команда, учитель, цель,  школа, собрание,  методы, способности, контроль, развитие, мотивация, управление. В последние годы в центре внимания для директоров школ оказалось большой  проблемой объединения людей в команду. Причин этому много. Жить и  руководить становится всё сложнее. Директор школы раньше мог справляться с  администрированием в одиночку, сейчас вынужден больше полагаться на  окружающих и на своих помощников. Основная цель этой работы заключается в том, чтобы помочь директору школы  более разумно и действенно создать команду для плодотворной и успешной  работы в коллективе. Директор своими словами и действиями влияет на окружающих, а в особенности на  членов  своего  коллектива.  Руководитель  должен   знать,  что часть  проблем, которые возникают в коллективе, могут заключаться в нём самом и в его подходе, который, возможно, нужно изменить. Для этого члены коллектива должны чётко себе представлять основные правила, какую степень открытости они могут себе позволить,   какие   меры   и   санкции   могут   быть   приняты   в   случае   недостойного поведения.   Руководитель   должен   показать   пример   и   открыто   высказать   свою неудовлетворённость   существующей   ситуацией   в   коллективе,   если   она   есть. Поделиться своими надеждами или опасениями с коллективом. Атмосфера внутри коллектива должна быть такой, чтобы люди чувствовали свою принадлежность к команде и хотели вместе с другими эффективно работать во имя   общих   целей.   Но   простая   постановка   целей   ещё   не   гарантия   успеха.   Для осуществления целей  команда должна работать. Будут успехи и неудачи. И в этом 1 большую роль оказывает руководитель коллектива. Он должен играть жизненно важную роль в развитии своей команды, действовать как учитель и советчик. Осторожно! Сформировать команду не так ­ то просто! Мы рождаемся, чтобы жить в коллективе, мы получаем образование в классах, мы  играем в командах, мы работаем в коллективе, мы боремся группами, но умираем  мы в одиночку. Хотя в коллективе проходит большая часть нашей жизни, но  преуспеваем мы в ней крайне мало. И в итоге ­ разводы, расколы в обществе,  войны, насилие, поражающие общество на всех уровнях. Почему так? Почему так  трудно создать работоспособный коллектив? Что можно сделать для улучшения  деятельности команды, к которой мы принадлежим?  Цель этой работы помочь  руководителям лучше распорядиться своим временем, талантами и другими  ресурсами, которые   есть в его распоряжении.   Для того, чтобы добиться хороших результатов в команде, нужно изменить в  лучшую сторону свою собственную деятельность, чтобы работать рядом с другими людьми, а не для того, чтобы  работать среди них. Бывают директора, которые   настойчиво требуют желаемого, только  потому, что им этого хочется. Поэтому    другие  люди вынуждены следовать за ними вопреки своему  желанию. Ясно, что  применение такой власти не поможет сформировать команду. Есть два вида  власти: «узурпированная» и общественная.  Власть общественная, которая  направленна на благополучие и процветание учащихся, учителей и сотрудников  школы.  Команда существует не в вакууме. Команда – это группа людей, объединенных  каким­либо общим заданием, деятельностью, целью.  Цель ­ это достижение,  которую ставит  коллектив, чтобы осуществить свои  намерения. Цели должны быть записаны в перспективный план школы, доведены  до коллектива и над этими целями работает весь коллектив. Приведу пример.  Наша школа поставила цель работать над программой «Активизация мыслительной деятельности  учащихся на уроке  личностно­ориентированного обучения каждого  ученика».  Почему мы избрали эту тему? В  школе в каждом классе небольшое  количество детей до 10 человек. Поэтому, я как руководитель разработала  специальную программу, которая достигает личности каждого ученика, какими бы  умственными способности он не обладал. Команда состоит из людей, чей срок жизни изначально ограничен. В некоторых  командах большая текучесть кадров, это имеет место и в нашем коллективе.  Поэтому, когда приходится начинать работу с частью новой команды,  я работаю с каждым членом команды индивидуально. Каждая команда  имеет  ограниченную  численность, но и в такой команде возникают конфликты. Поэтому  задача как  2 руководителя, обучить члена команды, удержать его. Деятельность команды  зависит от её   развития, и  как она находит  общий язык с внешним миром. Чтобы  было интересно работать в команде, каждый член команды должен лично к чему­ то стремиться, а так же быть преданным общей жизни коллектива, в  котором  он  работает. Итак, цели и задачи сформулированы и понятны всем в коллективе. Теперь задача директора ­  наблюдение и направление работы команды. Директор  выявляет у каждого члена команды таланты и разумно их направляет к  достижению поставленной цели,  нет людей,  которые могут знать и делать всё.  Команда если прекращает учиться, то перестаёт расти, и вскоре, останавливается в своём развитии. Нужно создать  внутри команды обстановку, побуждающую  учиться  всех. Это один из решающих факторов долговременного успеха, а   долговременный  успех зависит от способностей директора, от его организации в  школе. Именно, директор должен создать «банк талантов» по решению  поставленной цели. Коллектив – это самая благоприятная среда для развития  талантов. Ценность коллектива школы, как и в любой другой организации ­ это  люди. Без сомнения это так. Однако есть и другие ценности, о которых нельзя  забывать, это  ресурсы (оборудования, здание, деньги). Есть  ещё такая ценность, и  она немаловажная, как хорошая репутация. Мы в своей школе стараемся создать  хорошую репутацию  во всех инстанциях нашего  города. Прежде всего, это  хорошие академические знания детей, высокая культура, духовность детей и  учителей. Со всеми государственными структурами мы имеем добрые отношения и взаимопонимание. Вовремя исправляем замечания санитарной станции, пожарной  охраны, платим все налоги, стараемся жить без долгов перед государством и  сотрудниками школы.  Команда живет и работает  по определенным методам  ­ это мощный инструмент,  помогающий в достижении цели.  Но это не должно перейти в традицию, которую  нельзя менять. В таком случае, эти методы утрачивают свою ценность и становятся «оковами», устаревшими ограничениями в жизни и работе команды.  Взаимоотношения в коллективе директор  строит  в атмосфере поддержки и  уверенности каждого члена команды. Это способствует  расцвету положительных  взаимоотношений, если   будут напряженные взаимоотношения, то они  создадут  негативные отношения, которые подорвут и истощат силу команды.  Перечислив  целый ряд ценных качеств команды,   которые  нужно развивать, чтобы выполнить  поставленные цели, и на это уходит много времени, а ещё больше терпения. А теперь рассмотрим команду за работой Рассмотрим три вида деятельности команды.  3 Например.  В 2010 году, школа  поставила цель работать над программой  «Активизация мыслительной деятельности личностно – ориентированного  обучения учащихся».  Завершение  этой цели в  2015 году. Чтобы пройти этот  путь, коллективу нужно пройти три вида деятельности:  1 – личный вклад каждого. Здесь нужно показать, как превращается сырье в  продукт через факты, идеи, мнения, в конечные результаты, решения, планы,  действия. Произвести анализ  работы по программе и отследить ее положительные  результаты. Каждый член команды,  работая по программе, накопил много фактов, идей, мнений, оформил свою творческую папку. И увидел свои конечные  результаты. 2 – рабочие операции. Необходимые операции для выполнения целей. Есть целый  ряд вопросов по этому разделу: ­ какие организационные меры мы должны принять для выполнения поставленной  цели?  ­ каких правил мы должны придерживаться, чтобы суметь выполнить свои цели? ­ как лучше распорядиться временем? ­ на каких стадиях мы должны делать анализ программы? ­ как наглядно представить нашу программу? ­ как материально обеспечить программу? На втором этапе коллектив школы вместе с директором в конце каждого учебного  года подводят итоги, анализируют работу в каждом классе, видят хорошие  результаты, а также недостатки, которые устраняют  на следующий год. Каждый  год, мы вместе с коллективом стараемся обеспечить программу материально  (закупаем все учебники нового поколения, тесты, методические разработки для  каждого учителя по каждому предмету, методические тетради по каждому  предмету для учащихся, наглядные пособия, ТСО, все новейшие компьютерные  технологии). 3 – взаимодействие членов в коллективе. Хотим мы этого или нет, но частично  сознательное, частично подсознательное взаимодействие неизбежно происходит  при совместной работе. Эта взаимосвязь во многом зависит от ответов на такие  вопросы. ­ Что люди думают о том, как проходят наши собрания? ­ У кого какое влияние в коллективе? ­ Кто с кем разговаривает и о чём? ­ Кто не разговаривает и почему? ­ Каковы не писаные правила поведения в коллективе? 4 ­ Насколько искренне коллектив заинтересован в осуществлении поставленной  цели? ­ Как я отношусь к тому, что происходит в коллективе? В школе проходят открытые уроки, обобщается опыт учителей на городском и  республиканском уровнях. Весь коллектив школы живёт тем, чтобы  наши дети  получили хорошие крепкие знания по всем предметам. Эти вопросы решаются  на  педсоветах, методобъединениях,  методсоветах и семинарах. В школе есть костяк  учителей, которые плодотворно работают по программе и помогают учителям –  новичкам. Работать индивидуально на каждую личность ученика – это не так­то  просто. Учителю нужно изучить характер и умственные способности ученика,  чтобы  давать ему соответствующие задания по каждому предмету. Сколько  учеников, столько и характеров, а умственные способности у каждого разные. Это  и составляет для учителя наибольшую трудность, готовить согласно  его  умственным способностям учебный материал по предметам. Если команда в коллективе  сосредотачивает много внимания на одном из этих  трех аспектов в ущерб другим, то у нее очень мало шансов, достичь своих целей,  чем у тех, кто поддерживает баланс между тремя. Именно третьим аспектом  пренебрегают многие команды, считают это пустой тратой времени, и до этих  вопросов «руки так и не доходят». Открытое обсуждение к обучаемости каждого  ученика являются хорошим признаком команды. Истинной проверкой в команде является собрание. Собрания могут быть  «хорошими» и «плохими», поэтому участникам  собрания нужно запомнить три  основных правила. 1. Заранее оповестить всех коллег о времени, месте и продолжительности  собрания. Дать объемную информацию для предварительного чтения. 2. Заранее составить повестку дня. 3. Начинать вовремя и не ждать опоздавших, даже если вы единственный человек,  который пришел вовремя, начните как председатель. Хочу привести пример, как проводятся различного вида собрания и совещания в  нашей школе на примере педсовета. Заранее пишется объявление.  Уважаемые коллеги! 3.11.10г. в 13 часов начнет работу педагогический совет. Тема педсовета: «Работа с книгой – необходимое условие повышения качества знаний учащихся». Работа педсовета будет включать в себя три этапа: I этап 5 1. Открытые уроки, где будет уделено большое внимание работе с учебником и  книгой. Биология 9 класс –  Иванов И. П. Литература и история 7 класс – интегрированный урок Юрг  Е.П. и Сидоров В.Ю. Химия 9 класс – Науменко Е.П. 2. Самоанализ и анализ этих уроков. II этап. Обсуждение вопросов  на школьных  методобъединениях:  ­книга как метод и прием наиболее успешного развития в учебно ­ познавательной  деятельности. ­ как я, как учитель, использую книгу, учебник на уроке с учениками и при  выполнении домашнего задания. Уважаемые коллеги! Каждому учителю предлагается выполнить к педсовету домашнее задание. 1. На листе бумаги написать название методов, приёмов с работой по книге и  объяснить их положительный эффект, который вы используете в работе. 2. Сделайте это описание по схеме: ­ название метода или приёмов в точной формулировке, ­ краткое описание того, что делаете вы, как учитель, и то, что делают ученики, ­ характеристика условий, при которых данный метод или приём наиболее  применим, ­ определение того, что получается в итоге. III этап.  Педсовет. 1. Обмен мнениями и впечатлениями о результатах работы методоъединений. 2. Заслушивание докладов каждого учителя по домашнему заданию. 3. Оценка работы педсовета. 4. Решение педсовета. За консультациями, дополнительными разъяснениями обращаться к директору.  Рассмотрим команду, которая ориентируется на личность.  Рассмотрим личный вклад каждого. Директору нужно иметь личностный подход к каждому члену команды (знать их индивидуальные способности, навыки, опыт,  пристрастия, кто полон новыми идеями и т.д.). И на каждом этапе восьми пунктов  (цели, задачи, время, идеи, оценка, решения, действия, обзор), заинтересовать их в  участии на том или   ином этапе работы.  Когда приходят  новые учителя, которые  не работали ранее в коллективе, они не знают сильных и слабых сторон друг друга, они не уверены ещё,  примут их и будет ли их  работа нужной и приятной. Их пока  что, мало  волнует работа команды.  Но директору нужно создать спокойную  неформальную обстановку, заранее узнать сильные и слабые   стороны учителя.  6 Представить нового члена на собрании,  рассказать о его способностях. Поэтому     в начале учебного года я пишу циклограмму своего рабочего времени.  Так как  школа небольшая, то в течение 40 минут еженедельно  с каждым учителем    индивидуально, я  могу обсудить все насущные вопросы его работы, и узнать   способности учителя, где они будут применены в самой наибольшей сфере его  деятельности. На этих встречах, мы с учителем   отслеживаем  результаты работы   по программе и максимально решаем проблемы, если они есть.  Иногда взгляды отдельных людей определяют всю жизнь команды. Такие группы в  команде характеризуются неумением слушать, борьбой за власть, интригами,  подсчетами очков, стремлением к господству, конфликтам  и всё заканчивается их уходом. Здесь нужно директору проявить умение, тактичность, силу воли, чтобы  каждый член команды был востребован в коллективе только в хорошей творческой работе.  Директор школы показывает в этом пример. Сколько бы директор  ни  учил, ни говорил, но если не будет делать этого на деле, то в команде будут выше  перечисленные недостатки. Команда, ориентированная на задачу. Если директор сориентировал команду на решение поставленной задачи,  то  внимание членов коллектива сосредоточено на том, «что я могу сделать», «кем я  являюсь в команде». Тогда команда характеризуется высоким уровнем  активности. Главное, справиться с работой.  Такая команда, благодаря своему  лидеру­директору, имеет успех. Такие команды создаются для выполнения  какого­то конкретного проекта, т.е. они имеют «короткую» жизнь.  Это команды  по проведению предметных недель, методической недели в школе, по проведению  внеклассных мероприятий, праздников, выездов на экскурсии и различных  физических работ. Команда, ориентированная на коллектив. Команды со стажем, имеющие цели и связанные взаимоотношения, могут впадать в крайность и пренебрегать интересами дела и личными нуждами, чтобы сохранить  видимость единства и гармонии. В такой команде мало или совсем нет: творческих разногласий, выражений несогласия, сомнений в том, что принято в команде,  прогресса и личностного роста, поэтому директор такой команды должен уметь  лавировать и время от времени, по ходу дела и  при проведении собраний, менять  ориентацию команды. Например, представляя команде новичка, уделить больше  внимания личным качествам. В момент принятия решения сосредоточить внимание команды на задаче, а во время отчетного собрания руководствоваться интересами  коллектива. Связать воедино нужды, процесс работы, вклад каждого члена  коллектива   и взаимодействия.  7 Процесс осуществления задач. В процесс осуществления задач входит и проведение совещаний. Повестка  совещаний делится на две части: а) текущие вопросы, т.е. те, которые  присутствуют всегда: объяснение, детали прошлого собрания, возникающие по  ходу дела, вопросы по учебной и воспитательной части, финансы, устройство и  другие; б) специальные сообщения. Всегда на совещании должно быть обязательно  хотя бы одно специальное сообщение. Рядом с каждым пунктом повестки дня запишите цель, укажите необходимое  время. Придерживайтесь регламента. Когда время подходит к концу, обратите на  это внимание собрания. Когда определенное время истекло, скажите об этом. В  случае необходимости, выделите дополнительное время, но обязательно скажите  об этом собранию. Объявите новый регламент и придерживайтесь его. Если  продление обсуждения не привело к результатам, вы должны или принять   решение, или отложить его до следующего собрания. Сообщения по специальным  вопросам придают собранию интерес, дают возможность творчески мыслить и  заглядывать вперёд. Постарайтесь, чтобы на одном заседании были не более трёх   сообщений по специальным вопросам. Для сообщения по специальному вопросу  необходимо установить: тему сообщения, цель, ход работы, требуется ли  предварительное чтение или обдумывание, отведённое время и цель дискуссии. Из всего выше написанного сделаем вывод. Эффективная команда ставит цели, действует по плану,  отвечает потребностям  учителей, требованиям дела и интересам команды, оценивает свой прогресс. Пять потребностей члена команды. От директора требуется не просто создать условия, в которых у членов команды  будет мотивация. Он должен ответить также на их запросы, связанные с рабочим  заданием. 1. Определить  фронт работ и уровень выполнения. Практика показывает, что во многих коллективах люди не имеют ясного  представления об ожидаемых результатах. Эти «белые пятна» могут послужить  причиной консерватизма. У сотрудника возникает мысль, «а входит ли это в мои  обязанности?», то развивается состояние неопределенности, которое часто  сковывает инициативу. Поэтому сотрудник должен согласовать всё с директором: ­основной смысл своей роли; ­критерий выполнения и методы контроля; ­рамки полномочий; ­временные приоритеты. 8 2. Не мешать работать. Даже если роль каждого члена команды тщательно  продумана, плохо поставленная система контроля может привести к тому, что  трудолюбивые и способные работники не трудятся над истинными целями и  приоритетами команды. Чтобы убедиться в том, что усилия четко направляются и  контролируются, полезно задать несколько вопросов: ­целесообразно ли распределена предстоящая работа? ­понятны ли обязанности и цели? ­выбрана ли разумная линия руководства? ­обеспечен ли контроль и отчетность? Итак, директор должен быть уверен, что роли и обязанности отдельных лиц не  пересекаются. 3. Держать директора в курсе событий по ходу работ.  Важно, чтобы у директора   была необходимая информация, дающая возможность оказывать команде  поддержку в ключевых областях. Форма и частота поступления информации также важны. Избыток информации может парализовать действия, ее недостаток чреват  опасным неведением. Систематически постоянный анализ необходим для того,  чтобы: ­сверять результаты с планами; ­способствовать лучшей постановке цели; ­ принимать лучшее решение. Помимо ежедневного сбора информации, личной и неотъемлемой обязанностью  каждого директора является оценка работы членов его команды. Правильно  выполненная, она укрепляет взаимоотношения между директором  и его командой. 4. Давать всем необходимые указания и инструкции. Развитие члена команды, его  знаний, умений, подходов на 80% проходит в рамках коллектива. Для успеха  необходимо как систематическое руководство директора, так и подходящее  окружение. Необходимо посылать членов команды на курсы, учить их новым  приемам, давать им возможность действовать совместно с представителями  других команд.  5.  Ценить каждого члена команды.  Структура зарплаты должна: ­ справедливо вознаграждать членов команды в соответствии с личным вкладом в  дело; ­ стимулировать лучшее выполнение, не просто учитывать прошлые заслуги;  ­ учитывать, какую зарплату за подобную работу предлагают другие организации. Тем не менее, хорошая работа должна быть вознаграждена. Здесь может быть  несколько подходов: ­ оцените работу, старание; 9 ­ отдайте должное при всех; ­ дайте или предложите больше ответственности; ­ предоставьте больше возможностей для удовлетворения нужд. Директор должен работать эффективно и добиваться этого же от своей команды.  Добивайтесь результатов не потом, а смекалкой.  Время – наша самая большая  ценность. Это единственное, чего нельзя купить. Поэтому минута должна быть  использована мудро.  Директор должен знать, куда уходит время, и заботиться,  чтобы оно тратилось на дело, на то, от чего зависит успешное выполнение целей  команды.  Мы увидели, что член команды будет иметь высокую мотивацию, когда: ­ он понимает и одобряет цели, ради которых трудится; ­ он участвует в постановке целей и разрабатывает свой собственный метод  работы; ­ он располагает информацией, которая позволяет ему дать оценку собственной  работе; ­ цели вдохновляют его и способствуют его развитию; ­ проверки и контроль сведены к необходимому минимуму, но эффективны; ­ люди взаимодействуют, понимая друг друга; ­ упор делается на использование сильных сторон, а не на исправление слабостей; ­ достижения поощряются. Как направить мотивацию в нужное русло? Одним из ответов на этот вопрос  является письменное изложение того, что ожидается от команды своего рода –  «описание служебных обязанностей». Это поможет членам команды понять, что от них требуется. Мы в  школе   воспитываем детей на христианских принципах. Какие же это  принципы? Почитать родителей, служить людям, Родине, любить и беречь  природу, творить добро, быть светом для мира, который вокруг тебя, созидать все  прекрасное, уметь сотрудничать с другими людьми в обществе, контролировать  свои дела и поступки, вести здоровый образ жизни. Моя задача мотивировать на  эти ценности учащихся, учителей и родителей не только на бумаге, но и на деле.  Это основной аспект развития  мотивации в школе. Если эти ценности будут  привиты в сердце каждого ученика, учителя и родителя, то большой успех  гарантирован и в академических знаниях. Многие директора считают, что в этом есть здравый смысл, и полны желания  исполнить эту роль. Но это желание часто не осуществляется по многим причинам: из­за нехватки времени, нагрузок на работе, неодобрение со стороны окружающих,  нежелание прокладывать новые пути. Иногда руководители чувствуют, что им не  10 хватает квалификации для овладения новыми технологиями. Всё это  можно  восполнить, если сильно любить детей, коллектив которым ты руководишь,   поставить правильные цели  и выполнять их. В основном преподавание включает в себя процесс постановки задач, наблюдение  за прогрессом, обзор и приобретение знаний в результате выполнения. Каждый из  этих моментов можно выполнить. Должна быть постановка задач: ­каждая задача должна иметь учебную цель; ­каждая задача должна соответствовать способностям ученика, потребностям  развития и опыта; ­каждая задача должна подаваться управлению, то есть, нужны даты, отчеты и сбор информации. Руководитель в школе знает, какие качества должны быть у учителя, а если их нет, то с терпением и любовью прививать их. Для учителя главными качествами являются: ­быть способным внимательно слушать; ­постоянно поддерживать ученика; ­помогать ученику;  ­анализировать свои собственные недостатки; ­ставить ясные достижимые цели.  И в заключении я хочу подвести итоги и предложить каждому директору: ­регулярно встречайтесь для обсуждения достигнутого прогресса в области вашей  школы; ­пытайтесь избежать готовых ответов (если вы их знаете). Позвольте членам  коллектива найти их для себя. Задавайте такие вопросы, как: «Что вы думаете?»  или «Чтобы вы предложили?»; ­делайте обзор и приобретение знаний на опыте; ­делайте анализ, когда задача выполнена; ­советуйтесь с коллективом по следующим вопросам, например; Почему это удалось? Как мы можем добиться улучшения? Что не удалось?  Как  можно было бы этого избежать? Любите свой коллектив, не  критикуйте в присутствии других, замечайте всё хорошее и говорите об этом.          Но все же… Стремитесь вперёд. Ничто не сможет заменить настойчивости. Талант не поможет. Нет ничего необычнее и талантливее неудачника. Гений не поможет. 11 Невознаграждённый гений стал почти притчей. Образование не поможет. Мир полон изгоев. Только настойчивость и решительность является всесокрушающей силой. Список литературы 1. Выготский Л. С. Педагогическая психология, т.5. – М, 1982   2.Питюков В.Ю. Основы педагогической технологии. ­ М., 1997  3.Соловьёва О. В. Закономерности развития познавательных способностей  школьников // Вопросы психологии. – 2003. ­ № 3. 4. Якиманская И. С. Технология личностно­ориентированного образования. –  М: «Сентябрь», 2000г.      12