МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ

государственное бюджетное профессиональное  образовательное учреждение

 «Георгиевский техникум механизации, автоматизации и управления»

(ГБПОУ ГТМАУ)

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

 ОП.12 МЕНЕДЖМЕНТ 

Для специальности:

 40.02.01 Право и организация социального обеспечения

                                                                Преподаватель 1 категории

                                                                          Непорожнева Элона Эдуардовна

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 1:

Тема: 1.1. Сущность и характерные черты современного менеджера.

План: 

1.в. Понятие управления и его функции.

2в.Сущность менеджмента и его основные черты.

3в. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности

4.Самостоятельная работа студентов по теме «Менеджмент сущность и характерные черты» Подготовить доклад на тему «История развития менеджмента.  Школы административного и научного управления».

1.в. Понятие управления и его функции.

В современной экономической литературе существует достаточно большое количество определений управления.

Для нас наиболее значимо управление в социальных системах, которое можно рассматривать как управление любой организацией людей, не зависимо от целей их деятельности (управление государством, регионом, армией, больницей, коммерческой организацией).  Функции Менеджмента:

Функции Управления – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимое для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

2в.Сущность менеджмента и его основные черты.

Возникнув в конце 19 века, менеджмент приобрел особую популярность в 30-е годы 20 века. Уже тогда деятельность по управлению выделилась в особую сферу деятельности, а область знаний в особую дисциплину.

Основополагателем термина «менеджмент» стал американский инженер исследователь Фредерик Тейлор.

 «Менеджмент» означает управление и руководство. 

Профессиональный менеджмент является самостоятельным видом деятельности, для которого требуется наличие субъекта – профессионала менеджмента, работа которого направлена на объект – хозяйственную деятельность организации в целом и ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и др.).

В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Таким образом, под менеджмент понимают функцию управления, то есть вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле и т.д.) и в любой сфере деятельности (производство, сбыте, финансах и т.д.), если она направлена на получение прибыли (дохода) как конечного результата.

Менеджмент - употребляется в трех значимых смыслах:

1.Наука и практика управления. Менеджмент – это область науки, человеческих знаний, позволяющих осуществлять функцию управления. Она составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практическую деятельность управления научными рекомендациями.

2.Организация управления предприятием. Установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, определение порядка и условий их функционирования.

3.Процесс принятия управленческих решений. Поддержанию непрерывности процесса производства сопутствует множество ситуаций и проблем, которые требуют от менеджмента принятия определенных решений. На основании принятого решения ставится задача каждому исполнителю.

3в. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности

Менеджеры формируют руководящий состав фирмы (предприятия), и наделены исполнительской властью. Менеджер — человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами управления. Менеджеры работают во всех звеньях управления. Они формируют социальный слой, категорию людей, ведущих работу по управлению. Переход власти от собственника к управленцам — это особая система управления компаниями (фирмами). 

Можно выделить особенности управленческого труда:

1) умственный труд работников - аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: 

-     организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения); 

-     аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений); 

-     информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формальнологические операции);

2)   участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно, через труд других лиц);

3)   предмет труда — информация;

4)   средства труда—организационная и вычислительная техника;

5)   результат труда — управленческие решения.

Существует следующая типология менеджеров по вертикальным и горизонтальным различиям.

По вертикальным различиям один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии.

 Вертикальные Уровни управления:

1) Высшие менеджеры, или менеджеры высшего уровня (президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты) несут ответственность за деятельность организации в целом. Высшие менеджеры отвечают за: определение целей организации; разработку стратегий их достижения; контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих; принятие значимых для всей компании в целом решений.

 Менеджеры высшего уровня работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего уровня: осуществление коммуникаций; донесение своего видения организации до всех ее членов; формирование корпоративной культуры.

Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

 2)Менеджеры среднего уровня занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Менеджеры среднего уровня несут ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего уровня должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

 3)Менеджеры первой линии (низшего уровня) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, то есть находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

 Существует также типология менеджеров по горизонтальным различиям.

1)Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. 

2)Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, работа которых обеспечивает деятельность линейных отделов.

Управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами трех групп основных ролей. 

Роль представляет собой набор представлений о поведении менеджера. Основные роли сгруппированы в три основные категории:

-   информационные (управление информацией), 

-   межличностные (управление людьми) и 

-   связанные с принятием решений (управление действиями). 

Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех управленческих функций.

 При осуществлении роли, связанной с принятием решений, менеджер выполняет следующие функции: определяет направление роста организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации; отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию; представляет организацию на всех значительных и важных переговорах;

 При осуществлении информационных ролей менеджер выполняет следующие функции: собирает разнообразную информацию специализированного характера о внешней и среде организации, которую использует в интересах своего дела; распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняя политику и основные цели организации; передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

При осуществлении межличностных ролей менеджер выполняет следующие функции: выполняет обычные обязанности правового или социального характера; отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия; обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

 Можно выделить ряд требований, предъявляемых к профессиональным управляющим:

-     умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

-     информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологий, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

-знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

-     способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

-     умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи;

-     способность работать с людьми и управлять самими собой (личностные качества, усиливающие доверие и уважение со стороны других).

 Контрольные вопросы

Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?

В чем отличие управленческого труда от других его видов?

Сравните понятия «предприниматель», «менеджер», бизнесмен»?

В чем особенности менеджмента как науки?

Какие виды разделения труда менеджеров вам известны?

Что такое принципы и методы управления?

1. Выскажите свое отношение к принципам делового человека, сформулированным предпринимателями России в 1912 году: 

- уважай власть;

-будь честен и правдив;

-уважай право частной собственности;

-люби и уважай человека;

-будь верен слову;

-живи по средствам;

-будь целеустремленным.

8.Кто является родоначальником менеджмента? 

9.какие показатели характеризуют труд менеджера?

Самостоятельная работа студентов по теме: «Менеджмент сущность и характерные черты»:

Подготовить доклад на тему «История развития менеджмента.  Школы административного и научного управления».

Тема 1.1. Сущность и характерные черты современного менеджмента.

Особенности менеджмента в профессиональной деятельности.

Задания для самостоятельной работы.

Задание 1

Дайте понятие «управление».

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Задание 2

Понятие «менеджмент» многозначно. Укажите различные значения этого понятия.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Задание 3

Обосновано ли с учетом использования в русском языке слов «менеджмент» и

«управление». Утверждение К. Хэйлса. Менеджмент, как понятие, шире чем управление, поскольку менеджмент это всеобщая человеческая деятельность, а управление - это специфическая деятельность профессионалов-менеджеров. Обоснуйте свой ответ.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

___________________________________________________

Задание 4

Охарактеризуйте значение и необходимость управления как вида деятельности в современном мире.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 1: Современный менеджмент.

Тема 1.2. Менеджер, его место и роль в организации.

Карьерный рост. Стили управления.

План:

1вопрос: Менеджер, его место и роль в организации.

2  вопрос: Основные качества менеджера.

3  вопрос: Карьерный рост. Виды и этапы карьеры. Управление карьерой.

4  вопрос: Планирование рабочего времени менеджера.

5  вопрос: Лидерство, руководство, власть. Стили управления.

6  вопрос: для самостоятельной работы: Управленческие роли по Г. Минцбергу.

1вопрос: Менеджер, его место и роль в организации.

Менеджер - центральная фигура в фирме. Конечно, для успеха в бизнесе очень важны и качество товара, и капитал, и квалификация работников и многое другое. Но если у фирмы плохой менеджер, ее не спасут ни деньги, ни люди - она может лишиться и того и другого. Поэтому, сейчас остро стоят вопросы профессиональной пригодности менеджеров.

Менеджер - член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Специфика его труда состоит в том, что задачи любого плана - производственные, экономические, технические, социальные - он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Труд менеджера заключается в следующем: ставить цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в его результатах, проверять, все ли идет как следует, предвидеть последствия своих решений.

Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникаций и направлении работы подчиненных, но и в умении предоставлять им право решать вопросы, высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80% проблем, возникающих пред менеджером, связано с человеческим фактором. Работая в коллективе, но должен постоянно выполнять функции информирования, мотивации, воспитания и контроля.

2вопрос: Основные качества менеджера.

 Качества менеджера большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста.

Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются:

•  высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;

•  широта взглядов, эрудиция;

•  стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

•  поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

•  умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. 

Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Деловые качества, к которым необходимо отнести:

•  умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; • доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

•  контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

•  инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

•  умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

•  стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

3 вопрос: Карьерный рост. Виды и этапы карьеры. Управление карьерой.

Карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

 Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации. Траекторию своего служебного движения человек в значительной степени строит сам, исходя их внутренних и внеорганизационных предпосылок, а также собственных целей, способностей и желаний.

Должностное продвижение, достижение определенною статуса в профессиональной деятельности может иметь различные траектории, что находит конкретное выражение в выделении разных типов карьеры.

Прежде всего, в зависимости от сферы реализации выделяют профессиональную карьеру и внутриорганизационную карьеру.

Профессиональная карьера характеризуется составом стадий профессионального развития и должностного роста, начиная с обучения и заканчивая уходом на пенсию, которые конкретный работник последовательно проходит за свою трудовую жизнь в разных организациях.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения или может быть неспециализированной, то есть характеризоваться овладением другими областями человеческого опыта и расширением сфер деятельности.

Внутриорганизационная карьера характеризуется последовательной сменой стадий  профессионального развития работника в рамках одной организации. 

В зависимости от направления реализации выделяют такие основные типы карьеры как: вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, центростремительная.

Вертикальная карьера характеризуется подъемом на более высокую ступень структурной иерархии, что означает повышение в должности и рост заработной платы.

Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Этапы карьеры:

Как уже отмечалось, продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций и др.), но зависит и от объективных условий карьерного роста. Среди таких объективных условий следует учитывать следующие характеристики карьеры: 

1)высшая точка карьеры (пик) - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2)длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

Управление карьерой- это двухсторонний процесс, так как в нем в качестве субъектов управления может выступать как сам работник, так и организация. В ситуации, когда субъектом управления является работник, речь идет об управлении личной карьерой. Если субъектом управления является организация, то имеет место управление деловой карьерой.

Основой эффективного самоуправления карьерой являются:

1) информированность работника о возможностях и перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации;  2) четкое осознание целей своего карьерного роста. 3) правильная самооценка работника;  4) знание конъюнктуры рынка труда.

Важным условием эффективного управления личной карьерой являйся правильное понимание целей карьеры. Целью карьеры нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых службой персонала организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, возможностей, способностей, а также исходя из целей и условий организации.

Управление деловой карьерой преследует достижение следующих целей: развитие работников для обеспечения им возможности работать на том уровне ответственности, который они способных достичь.

Управление деловой карьерой работников строится на основе ее планирования. Состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Управление карьерой работников дает определенные преимущества для организации:

она получает мотивированных и лояльных сотрудников; имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов; улучшаются результаты деятельности п/п.

Управление личной карьерой. 

Для каждого человека самоопределение и самоутверждение в жизни всегда очень важно, и поэтому люди, точно знающие «что и как делать?», являются наиболее преуспевающими. Выдающийся менеджер Ли Якокка утверждает: «Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное – это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. В чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознавать, что именно главное в вашей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного». Человек, ясно видящий свою цель, наверняка достигнет ее, приложив определенные усилия и выработанные способности. 

Да, действительно, когда мы хотим достичь чего-либо, мы рано или поздно сделаем это, если не будем медлить, лениться. Нами движет цель, которая не даст расслабиться. Цель – наш ориентир, на который направлена наша жизнедеятельность, который ведет нас через трудности и преграды действительности. 

Итак, вы хотите добиться большего в своей жизни. Сознаете ли вы, что реализация ваших намерений потребует от вас полной отдачи, отказа от чего-либо привычного для вас и напряжения всех духовных и физических сил, возможно, в течении продолжительного времени? Действительно ли это именно то, чего вы хотите? В противном случае все ваши усилия могут пропасть даром. Однако, одного желания для работы с полной самоотдачей мало, перед вами сразу же встанут десятки вопросов, на которые вам надлежит ответить. Вот хотя бы первые из них

Каких целей вы хотите достичь?

•  Согласуются ли они между собой?

•  Существуют ли так называемая высшая цель и определенные промежуточные цели на пути к главной? 

•  Знаете ли вы, что сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)?

Для нахождения личных и профессиональных ориентиров в первую очередь выясните, чего именно вы хотите, т.е. добейтесь ясной цели. Это является предпосылкой успехов в деловом плане и личной жизни. Найти личные жизненные цели и дать им определение означает придать своей жизни направление. Например, одним из условий успешной карьеры является правильный выбор профессии. В этом случае вы можете воплотить в действительность свои собственные ценности. 

Рабочее место информационное обеспечение работы менеджера.  

Работая в своем офисе или кабинете, менеджер ежедневно пользуется различными техническими устройствами, которые существенно облегчают и ускоряют работу руководителя. Делая карьеру в условиях рынка труда, каждый из нас выступает как создатель и продавец собственной рабочей силы. 

Когда вы выступаете со своей рабочей силой на рынке труда, вы обязаны, как правило, самостоятельно осуществлять те функции маркетинга, которые в промышленной компании осуществляют отдельные служащие и специалисты. Овладение методами самомаркетинга является необходимым условием успешной карьеры. При постановке целей нельзя переоценивать свои возможности. Необходимо ставить перед собой реальные цели, учитывая, в первую очередь, свои природные данные и личные качества. 

Классификация индивидуальных признаков, имеющих значение при выборе карьеры, может выглядеть следующим образом: 

1) черты характера 

2)профессиональные склонности 3) способность и опыт  4) происхождение. 

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социальноэкономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а так же условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать время перед выходом на новую, более перспективную работу. Как уже говорилось, каждая профессия требует определенных способностей и личных качеств, которые необходимы и весьма желательны для успешной деятельности. При этом даже абсолютно полное совпадение имеющихся у вас качеств с желательными для данной профессии еще не делает вас готовыми специалистами, так как практически каждая специальность требует определенного уровня знаний и умений, т.е. профессиональной квалификации. Профессиональное образование, таким образом, является необходимым условием для квалифицированной работы. Без повышения профессиональной квалификации невозможно не только продвинуться, но иногда и просто удержаться на своем месте. 

Работой можно называть деятельность, способствующую выполнению жизненных целей и задач, обеспечивающую при этом общественное положение и необходимый материальный достаток. Найти любимую работу — значит найти правильное соотношение между реальной жизненной ситуацией и вашими мечтами, навыками и личными качествами. 

Следовательно, прежде чем приняться за поиски работы, которая нравится и которая даст вам намного больше, чем просто деньги, следует тщательно выяснить, что вы знаете и умеете. Многие из нас недооценивают свои знания и свой потенциал либо, наоборот, завышают их. Как известно, в мире существуют и высокообразованные «нули», и менее образованные, не очень-то и талантливые люди, но умеющие правильно продать то малое, чем они обладают. Советы специалистов в области человеческих ресурсов часто сводятся к следующему:

учитесь правильно оценивать свою значимость; 

•  постоянно работайте над своей личностью;

•  расширяйте свои знания, 

•  учитесь правильно «подавать» себя

Наконец-то ваше усилие увенчалось успехом: работодатель заинтересовался вашим предложением и пригласил вас на собеседование в определенное место и время. Ответ на такое приглашение нужно дать незамедлительно, причем в той же форме, в какой сделано приглашение: если вы получили письмо, напишите ответ; если вам позвонили по телефону, тоже позвоните. После того как вы получите работу, перед вами встанет новая проблема: как согласовать условия работы и правильно заключить контракт. Тому, кто настроен на престижную работу, почти неизбежно придется работать по контракту. 

Контракт - это срочный трудовой договор, заключаемый в письменной форме, на определенный срок, и уволиться по собственному желанию до истечения срока контракта работник не имеет права. Если вы уверены в своей способности быть полезным организации, то наиболее выгоден краткосрочный контракт, который позволяет чаще поднимать вопрос о повышении зарплаты. Контрактные формы найма и оплаты труда получили широкое распространение во всем мире во многих отраслях и видах деятельности. Опыт показывает, что эта форма является одной из наиболее приемлемых для рыночной экономики. Такая форма соглашения дает возможность предусмотреть все права и обязанности сторон, конкретизировать отдельные условия применительно к индивидуальному случаю. Введение дополнительной взаимной ответственности способствует созданию оптимальных условий для реализации целей обеих сторон. Контракт может предусматривать и право работодателя по истечении контракта не возобновлять его без объяснения причин. Уволить постоянного работника без объяснения причин не позволяет практически ни одно трудовое законодательство. Если вы участвуете в составлении контракта, то постарайтесь включить в него точно сформулированные положения, однозначно определяющие как ваши права и обязанности, так и обязательства администрации. Если вам предлагают подписать подготовленный без вашего участия контракт, прежде всего, внимательно с ним ознакомьтесь. Если есть возможность, покажите этот контракт квалифицированному юристу, чтобы избежать всякого рода неожиданностей. Получить хорошую работу непросто, но удержаться на ней, а тем более продвинуться — задача не менее сложная. Здесь мало добросовестно выполнять свои обязанности, ибо только этого недостаточно. 

 Шесть правил, чтобы понравиться людям: 

1.  Искренне интересуйтесь другими людьми. 

2.  Чаще улыбайтесь. 

3.  Помните, что каждому приятно слышать свое имя. 

4.  Будьте хорошим слушателем. 

5.  Говорите о том, что интересует вашего собеседника. 

6.  Искренне внушайте собеседнику сознание его значительности.

Методы рационализации личного труда руководителя.

 Существует много факторов, влияющих на личную организацию руководителя. Существуют известные науке управления принципы и правила, которые следует свести воедино, превратив их в полезные привычки, доведенные до автоматизма. 

Поэтому совершенствование техники чтения означает совершенствование организации собственного труда, возможность выиграть время. В любой ситуации общения есть три основных ступени. 

Ступень первая. Остановись и оцени обстановку, прислушайся к своему отношению к ней. Ступень вторая. Посмотри на человека: что он пытается выразить своими жестами и мимикой? Ступень третья. Слушай беспристрастно, что тебе хотят сказать. Беда многих руководителей и вечно куда-то спешащих деловых людей состоит в том, что они не умеют быть терпеливыми и внимательными слушателями. 

Эффективность слушания во всем мире падает. Мы запоминаем не более 25% из того, что слышим. В итоге возникает необходимость повторять, переделывать, терять время. Необходимо привыкать к тому, чтобы важные тексты не только читать, но и обрабатывать материал после чтения. 

Обрабатывая соответствующую книгу, статью, документ, необходимо последовательно пройти пять стадий: 

•  обзор; 

•  постановку вопроса; 

•  чтение;   обобщение;   повторение. 

Основой укрепления памяти является наблюдательность. После наблюдения наступает этап ассоциативного мышления. Существуют три «естественных закона запоминания»: метод связок, система зацепок, тренировка наблюдательности. 

Для того чтобы выслушать доклад или лекцию, необходимо придерживаться следующих правил: 

•  подготавливайтесь к слушанию; 

•  слушайте с максимальным вниманием; 

•  слушайте и одновременно записывайте;   не откладывайте разбор записанного. 

Руководитель должен избегать длительных телефонных разговоров. Структура любого телефонного разговора состоит из четырех обязательных элементов: 

•  взаимное представление; 

•  введение собеседника в курс дела;   обсуждение ситуаций;   заключение. 

Чтобы избежать неудобств и потерь времени в командировке, правильно к ней подготовьтесь. Составьте план вопросов (дел), которые нужно решить до отъезда и в командировке, а также перечень личных атрибутов поездки и деловых бумаг, которые нужно взять с собой. Чтобы успевать сделать больше за малый период времени, в командировке требуется личная организованность и самодисциплина:   определите главные задачи поездки; 

•  научитесь проявлять решительность; 

•  не увлекайтесь телефонными разговорами, важнее личный контакт; 

•  ведите записи, не полагайтесь на память; 

•  начинайте рабочий день как можно раньше и используйте его полностью.

4 вопрос: Планирование рабочего времени менеджера.

Планирование рабочего дня — инструмент, который помогает не только эффективно использовать рабочее время, но и сокращать его. Это не банальный список дел, который нужно выполнить в строгой очередности. Планирование — способность выбирать, что нужно сделать, почему и когда.

Планирование рабочего времени включает в себя:

-   Расстановку приоритетов.

-   Выбор важных задач.

-   Поиск лучших путей их решения.

-   Поиск занятости в свободное время.

Почему важно планировать рабочий день

Каждый, кто хоть раз сталкивался с бизнесом или «работой по желанию» (вроде такси), прекрасно понимает важность расстановки дел в течение дня. Но, к примеру, большинство офисных работников не считают нужным планировать свой рабочий день.

На самом деле, главная причина планирования рабочего дня — повышение собственной эффективности. Если вы прислушаетесь к собственному организму, то сможете понять, что какие-то дела вам даются лучше в одно время, а какие-то- в другое. К примеру, звонки в другие компании вам удобнее совершать после обеда, так как вы уже проснулись, но еще не успели устать, а монотонная работа быстрее выполняется вечером, поэтому вбивание информации в базу данных лучше отложить до 5 — 6 часов.

Тайм-менеджмент был сделан не для того, чтобы навязать всем один и тот же шаблон высокоэффективной работы. Вы должны подстраивать свои задачи под особенности своего организма. Организация и планирование своего рабочего дня позволяют вам делать большее за меньшее количество времени, оставляя время на то, что вам нравится.

Правила планирования времени рабочего дня:

Существует несколько правил того, как нужно эффективно вести свой рабочий день. Для удобства, разобьем день на 3 части:

•       Начало рабочего дня.

•       Основной рабочий процесс середины дня.

•       Завершение – конец рабочего дня.

Утро — самый важный этап. В зависимости от того, насколько вы выспались, как встали и что делали, будет зависеть ваше настроение, психологический настрой и работоспособность.

К принципам «правильного» утра относятся следующие правила распорядка:

•       Позитивный настрой. Если просыпаться каждый день с мыслью о том, что ненавидишь свою работу, продуктивность будет снижаться. Постарайтесь начинать утро с приятных мыслей.

•       Старайтесь не «раскачиваться». Вы замечали за собой, что после того, как вы поднимаетесь утром, вам нужно еще 30 — 40 минут на то, чтобы окончательно прийти в себя? Это время, которое не стоит терять. Сразу после пробуждения примите душ, заварите кофе и вместо получаса «в никуда», вы можете спокойно позавтракать.

•       Неспешный завтрак и путь на работу. Начинать день без спешки очень важно. Когда вы спешите, организм тратит лишние силы и нервы, которые могли бы пойти на более продуктивную работу. 

•       Ключевые задачи. Большинство успешных бизнесменов склонны утверждать, что самые важные задачи необходимо решать утром. Как говорится «Хочешь все успевать — ешь лягушку

на завтрак». В роли лягушки выступает дело, за которое вы совсем не хотите браться. Сделайте его утром, и позитивный настрой от того, что «лягушка съедена», сохранится на весь день.

Основной рабочий процесс  середины дня состоит из следующих задач:

•       Решайте неотложные задачи. Важно понимать, что если в течение рабочего дня на вас свалилось какое-то неотложное дело, не нужно переключать все внимание исключительно на него. Сначала надо понять, важное оно или нет. Если важное, то нужно немедленно приступить к нему. Если нет — передайте ответственность за его выполнение другому человеку.

•       Соблюдайте сроки. Каждый день вы должны устанавливать себе примерные сроки, за которые должны справиться со всем объемом задач. Важно, чтобы это было не «Сделать всё до 18 часов», а «В 14:00 — начать делать план, в 15:00 — проанализировать показатели, в 16:00 — составить отчет» и т. д.

•       Порядок на рабочем месте. Это неявный, но очень важный пункт. Если на вашем столе бардак, ваш взгляд будет постоянно теряться среди него. И если на рабочем месте окажется какой-то посторонний документ, вы можете начать изучать его и просто потеряете 20 — 30 минут.

•       Не следуйте импульсам. Это самое важное. Есть некоторые триггеры, которые заставляют вас переключать внимание с работы на что-то менее важное. Позвонить другу, когда вы анализируете план продаж? Лучше этого не делать, тогда вы потеряете концентрацию и сможете легко упустить рабочий настрой.

•       Группируйте рутину. Это очень важно. Если вам нужно сделать 60 телефонных звонков в течение дня, то лучше разбить их на несколько мелких групп, по 10 — 15 штук за раз. После того, как позвонили, можете выполнять другое задание. Постоянно переключаясь с рутины на активную деятельность, вы сможете сделать гораздо больше.

Завершение - конец  рабочего дня основано на следующих принципах:

•       Доделывайте необходимое. Есть группа дел, которые входят в квадрат «важное, но несрочное». Их лучше всего доделывать в течение рабочего дня, а квадрат «важное и срочное» держать всегда пустым.

•       Сверяйте результаты с планом. Все что вы сделали за день, нужно сравнить с задуманным. Если вы только начали планировать свой рабочий день, то небольшие отклонения от плана будут в порядке вещей. Старайтесь, чтобы их было как можно меньше.

•       Составляйте план на следующий день. Лучше всего это делать по завершении предыдущего рабочего дня. Так вы сохраните рабочий настрой и, но при этом важно составить реальную программу дел.

Если вы руководитель, то в течение рабочего дня должны плотно работать со своим секретарем.

Основные ошибки при планировании рабочего дня

Несмотря на то, что практика тайм-менеджмента прочно оседает в нашей жизни, большинство людей совершают типичные ошибки, когда планируют свой рабочий день. Вот несколько из них.

Ошибка 1. Неправильная расстановка приоритетов.

Матрица Эйзенхауэра говорит нам о том, что мы должны выполнять важные дела. Но многие люди могут легко перепутать, что для них важно. 

Для того, чтобы объяснить, почему в первую очередь надо делать «базу», а только потом мелочи, воспользуемся Законом Парето. Он гласит, что 20% усилий дают 80% результата. То есть, когда вы работаете над чем-то важным, вы затрачиваете 20% усилий и достигаете 80% результата. Когда вы работаете над мелочами, вы получаете результат в 4 раза меньше, а тратите сил в 4 раза больше.

(Рассмотрим небольшой пример. Вам нужно запустить рекламную кампанию. Если вы создадите 10 креативов, подберете к ним ключевые слова и фразы, и запустите на подготовленных площадках, то это будет 20% работы, которые дадут 80% результата. Но если вы будете уделять время на правку шрифтов и изображений, подборку и шлифовку фраз, поиск дополнительных платформ для рекламы, то потратите значительно больше сил. Все это нужно будет сделать, но уже после начала рекламной кампании, когда вы достигните первого результата.)

Ошибка 3. Отсутствие времени на личные дела.

У каждого человека должна быть личная жизнь и свобода выбора занятия. Если у вас много дел, и вы не находите один — два часа для того, чтобы заняться своим хобби, то это плохое планирование собственного дня. Планировать рабочее время важно не только потому, что оно позволяет делать больше. Оно дает возможность заниматься без спешки тем делом, которое вам

по душе.

5вопрос: Лидерство, руководство, власть. Стили управления.

Власть и лидерство.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер - это личность, которая может заинтересовать людей и повлечь за собой. Лидером не рождаются. Лидером становятся.

Существуют формальные и неформальные лидеры. Формальным лидером называют руководителя, занимающего штатную должность. Неформальный лидер – индивидуум, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся авторитетом, влиянием в группе. Действия неформальных лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Неформальный лидер управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии.

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: это и просьба, и угроза увольнения, и пистолет, направленный в грудь. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Примером может служить коммунистическая идея.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений, других организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать  баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Формы власти:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть — власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя — подчиняться:

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой человек способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять. Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Влиянию через страх присущи недостатки, которые связаны с тем, что оно порождает неудовлетворенность работой. Это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы, может вести к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к временной покорности подчиненного, но оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

Один из самых старых и самых эффективных способов влияния на других людей представляет собой власть, основанная на вознаграждении. Согласно мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель.

Воображаемая исполнителем адекватность усилий и вознаграждения — главное преимущество этого типа власти. Недостатки состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике это не всегда возможно, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того довольно часто сложно определить, что сочтут вознаграждением.

Власть эксперта, влияние через разумную веру осуществляется на основе того, что исполнитель верит — влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

Власть примера, харизма — это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, харизматическое влияние, определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

1)   обмен энергией — создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих;

2)   внушительная внешность — харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен;

3)   независимость характера — эти люди не полагаются на других;

4)   хорошие риторические способности, умение говорить, способность к общению; 5) восприятие восхищения своей личностью без надменности или себялюбия; достойная и уверенная манера держаться, собранность и владение ситуацией.

Власть, основанная на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности, обычно называют законной властью или властью, основанной на традиции. Этот метод действен при условии, что исполнитель уже усвоил, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Власти, опирающейся на традицию, присущи недостатки, обусловленные тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменением во внешней среде.

Способы влияния: влияние путем убеждения и через участие в управлении организацией. Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Путем убеждения до сознания потенциального исполнителя доводится мысль о том, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями. Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень сотрудника, она не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудников.

Для эффективного использования влияния путем убеждения следует:

1)   точно определить потребности исполнителя и обращаться к этим потребностям;

2)   начинать разговор с мысли, которая обязательно ему понравится;

3)   стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

4)   просить немного больше, чем на самом деле нужно получить, и затем делать уступки;

5)   говорить уважительно, сообразуясь с интересами исполнителя;

6)   стараться говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушающих.

Главный недостаток этого метода — медленное воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно, убедить исполнителя не удастся. 

Влияние через участие в управлении идет гораздо дальше, чем убеждение, оно признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Условия эффективного влияния. Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Этого можно добиться, выполняя следующие условия:

1) потребность, на которой основывается влияние, должна быть активной и сильной; 2) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет удовлетворение или неудовлетворение потребности;

4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия могут оправдать ожидания руководителя.

РУКОВОДСТВО. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ.

В процессе исследований было выделено несколько основных типов руководителей. Классификация, представленная ниже, позволяет выделить как положительные, так и отрицательные стороны какого- то стиля управления.

АВТОРИТАРНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: Стремится доминировать, подчинив себе всех, с кем имеет дело. Такой руководитель не допускает подчиненных к управлению.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:  Демократичен. Руководители такого типа нередко приходят в управление из каких- то более узких сфер деятельности. Хорошо образован, может заниматься научными исследованиями. Не боится инициативы, исходящей от подчиненных, а даже поощряет ее.

ДИПЛОМАТИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:  Характеризуется способностью быстро перестраиваться на новую модель деятельности. Он обычно общителен, прекрасно проводит переговоры, причем успешно.

АВРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: больше всего ценит интенсивную работу. Он не понимает, что работу нужно чередовать с отдыхом. Кроме того, ему характерно сначала действовать, а только затем обдумывать свои действия. Из-за чего потом прилагает массу усилий для исправления ошибок.  При таком руководителе часто страдает ритмичность работы подразделения.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ  Склонен предоставлять подчиненным полнейшую свободу действий. Часто берет ответственность за действия подчиненных. Ему присущи ряд недостатков: попустительство, плохой контроль за действиями подчиненных, мягкое и либеральное отношение к лодырям дает подчиненных использовать в своей деятельности нестандартные приемы. 

КОНСТРУКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: Постоянно создает условия для полезных преобразований. Такой руководитель – ИНОВАТОР.  Но иногда такая увлеченность переходит все границы.

ДОКУМЕНТАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: Обычно является прирожденным аппаратчиком, « канцелярской крысой», поскольку верит, что управлять людьми по- настоящему можно только из канцелярии. Среди положительных качеств можно отметить аккуратность, педантичность, точность, осмотрительность.

ДЕМОНСТРАЦИОННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:  Обладает преимуществом,  в умении воодушевлять людей на трудные дела. Однако ему присущи и отрицательные качества. Его работа направлена не столько на выполнение дел, сколько на создание видимости. Хотя такой руководитель изо всех сил стремится показать свою исполнительность перед вышестоящем начальством. Это не означает, что руководитель данного типа не работает, а только делает вид,  просто ему важно, чтобы его работу видели.

КОМПРОМИССНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: Тяготеет к самым разнообразным компромиссам. Такое поведение полезно для урегулирования конфликтных ситуаций. Однако частое применение компромиссной тактики ведет к отказу от жесткого контроля за деятельностью подчиненных.

ДЕЛОВОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: Ставит работу выше всего остального. Вследствие  этого он сочетает в себе многие положительные качества всех описанных выше типов. Основным недостатком такого руководителя оказывается полнейшее отсутствие внимания к индивидуальным, личностным особенностям своих подчиненных

РАССМОТРИМ ЕЩЕ ОДНУ КЛАССИФИКАЦИЮ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ, ПОСТРОЕННУЮ НА ДРУГИХ ПРИЗНАКАХ: В ОСНОВЕ ЛЕЖАТ ДВА ПОКАЗАТЕЛЯ: 1) СТЕПЕНЬ , С КОТОРОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ЗАБОТИТСЯ О РАБОТНИКАХ; 2) ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В  ПОВЫШЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА.

РУКОВОДИТЕЛЬ, МАКСИМАЛЬНО ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ В ПОВЫШЕНИИ УРОВНЯ ПРОИЗВОДСТВА И НЕ УДЕЛЯЮЩИЙ ВНИМАНИЯ СОТРУДНИКАМ; ЕГО ДЕВИЗ: «

РЕЗУЛЬТАТ ЭТО ВСЕ». ВИДЯТ В РАБОТНИКАХ ТОЛЬКО ИСПОЛНИТЕЛЕЙ. ЭТО АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

РУКОВОДИТЕЛЬ, УДЕЛЯЮЩИЙ МАКСИМАЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ ЛЮДЯМ И МАЛО

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ В ПОВЫШЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА. ДЕВИЗ: « БУДЬ

САМИМ СОБОЙ» ПРОЯВЛЯЕТ ИНТЕРЕС К ЛЮДЯМ, СТРЕМИТСЯ УДОВЛЕТВОРЯТЬ ИХ ПОТРЕБНОСТИИ. ПРИ ПРИНЯТИИ  РЕШЕНИЙ УЧИТЫВАЕТ ОСОБЕННОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ.

РАБОТАТЬ С ТАКИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ОЧЕНЬ КОМФОРТНО. ОН ПОЗВОЛИТ И С РАБОТЫ ОТЛУЧИТЬСЯ, И С ПОНИМАНИЕМ ОТНЕСЕТСЯ К ПРОБЛЕМЕ ПОДЧИНЕННЫХ. ВСЕ ЧЕРТЫ ЛИБИРАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

РУКОВОДИТЕЛЬ, КОТОРЫЙ ПРОЯВЛЯЕТ СРЕДНЮЮ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В ЛЮДЯХ

И ПОВЫШЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА. ДЕВИЗ: ЛУЧШЕ СИНИЦА В РУКЕ, ЧЕМ ЖУРАВЛЬ В НЕБЕ. ПОНИМАЕТ, ЧТО ЛЮДИ ВОКРУГ НЕГО НЕ ВСЕМОГУЩИ, А ПОЭТОМУ ТРУДНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ СПОСОБЕН ПОНЯТЬ. В ТОЖЕ ВРЕМЯ ТРЕБОВАТЕЛЬНЫЙ. ТАКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ  НАЗЫВАЮТ « МАНИПУЛЯТОРАМИ».

РУКОВОДИТЕЛЬ, КОТОРЫЙ ПРОЯВЛЯЕТ МИНИМАЛЬНЫЙ ИНТЕРЕС И К ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И К ЧЛЕНАМ КОЛЛЕКТИВА: ДЕВИЗ: « НЕ СТОИТ СТРЕМИТСЯ ИЗМЕНИТЬ ПОРЯДОК ВЕЩЕЙ». НАСТРОЙ ПЕССИМИСТИЧНЫЙ. ПОЛОГАЮТ, ЧТО НЕ В СОСТОЯНИИ ИЗМЕНИТЬ ЧТО ЛИБО. ПОЛАГАЮТЯ ПОТОМУ НА СЛУЧАЙ, ВЕЗЕНИЕ, НЕ СТРЕМЯСЬ КОНТРОЛИРОВАТЬ СОБЫТИЯ.  ТАКОЙ ТИП РУКОВОДИТЕЛЯ САМЫЙ НЕУДАЧНЫЙ.

И В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ТАКИЕ РУКОВОДИТЕЛИ ПОЛУЧИЛИ ДОЛЖНОСТЬ СЛУЧАЙНО ИЛИ БЫЛИ НАЗНАЧЕНЫ НА НЕЕ «ПО БЛАТУ». НАЗЫВАЮТ ТАКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ  «ПЕССИМИСТАМИ».

РУКОВОДИТЕЛЬ,  МАКСИМАЛЬНО  ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ  В  ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

ТРУДА И УДЕЛЯЮЩИЙ МАКСИМАЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ ПОДЧИНЕННЫМ: ЯВЛЯЕТСЯ

ПРЕКРАСНЫМ ОРГАНИЗАТОРОМ, СПОСОБНЫМ УЧЕСТЬ КАК ИНТЕРЕСЫ

ПРОИЗВОДСТВА, ТАК И НУЖДЫ ПОДЧИНЕННЫХ. ЭТО ЛУЧШИЙ ТИП РУКОВОДИТЕЛЯ:

ПРОИЗВОДСТВО, УПРАВЛЯЕМОЕ ТАКИМ ЧЕЛОВЕКОМ, ОБЫЧНО ПРОЦВЕТАЕТ И БЫСТРО РАЗВИВАЕТСЯ. РАБОТНИКИ ДОВОЛЬНЫ СВОИМ ПОЛОЖЕНИЕМ. ЭТОТ ТИП РУКОВОДИТЕЛЯ ПОЛУЧИЛ НАЗВАНИЕ « ОРГАНИЗАТОР».

6 вопрос:  Самостоятельная работа по теме 1.3: Управленческие роли.

Исследования показывают, что существует роли, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого, они определяют объем и содержание работы менеджера в любой организации (табл. 1).

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:

•     межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);

•     информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель » среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);

•     решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник, «ведущий переговоры»).

Эти роли разбиты на 3 группы:

-   межличностные;

-   информационные;

-   роли по принятию решений.

Задание1.

-   Законспектировать управленческие роли Г.Минцберга.

Таблица 1. Управленческие роли менеджеров 

В большой, сложной организации вся управленческая работа разделена по горизонтали и вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (менеджеры отделов). Вертикальное разделение управленческого труда образует уровни управления. В аппарате управления вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, те в свою очередь координируют работу стоящих ниже их и так далее, пока не опустятся до уровня руководителей. .Количество уровней управления может быть различным и зависит от специфики конкретной организации и управленческой работы.

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 2: Цикл менеджмента.

Тема 2.1. Планирование в системе менеджмента.

Бизнес – планирование.

План:

1вопрос: Сущность планирования и контроля производственной деятельности.

2   вопрос: Содержание и организация «бизнес-планирования» на предприятии.

3   вопрос: Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием.

4   вопрос: Методические рекомендации к практическому занятию:

                    Организация процесса бизнес-планирования на предприятии.

5   вопрос: для самостоятельной работы студентов:

           «Роль, практика и неиспользуемые возможности бизнес-планирования в РФ.» 1 вопрос: Сущность планирования и контроля производственной деятельности

Одна из основных функций управления, которая предполагает решение вопросов о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Планирование - процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. План - результат планирования, мотивированная модель действий, созданная на основе конъюнктурного прогноза экономической среды и поставленных целей. Планирование может быть директивным и индикативным. Директивное планирование - предполагает обязательный для исполнения характер утверждаемых показателей (госзаказ, лимиты). Индикативное планирование - носит информационный, ориентирующий характер (контрольные цифры, экономические регуляторы). С планирования начинается весь цикл управления. План служит основанием для действия. Он предусматривает содержание, последовательность и сроки выполнения работ. Поэтому планирование является важнейшей функцией управления. Все другие акты управленческой деятельности направлены на то, чтобы либо обеспечить принятие правильного решения, либо своевременно и точно его выполнить.

 Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и программирование.

 Средства планирования: 

1.Концепция - это идея обоснования метода и условия её реализации.

2.Прогноз - это научное предвидение.

3.Программа - законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1.В зависимости от содержания.

    1.1.Планирование научно - исследовательских работ.

    1.2.Планирование производства и сбыта.

    1.3.Планирование материально-технического снабжения.

1.  4.Финансовое планирование.

2.Взависимости от организационной структуры.

2.  1.Планы подразделений.

3.  В зависимости от сроков действия и степени воздействия на будущее.

3.1.     Стратегическое планирование (перспективное планирование) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

3.2.     Среднесрочное планирование (тактическое планирование) - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

3.3.     Оперативное планирование (текущее) - это планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы планирования:

1.Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2.Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3.Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4.Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5.Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Способы планирования: 

1.От достигнутого уровня - самый простой способ планирования, не требует значительных усилий. Такой способ предполагает планирование будущего фирмы на основе уже достигнутых показателей (результатов) деятельности фирмы.

2.Оптимальное планирование - заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах. Такой способ планирования связан с качественным преобразованием во всей системе.

3.Адаптивное планирование - это способ планирования, который учитывает все условия внешней и внутренней среды и соответственно корректируется по мере изменения социальноэкономической ситуации и состояния самой организации.

Контроль - это процедура оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

    В результате контроля устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

-  чему мы научились?

-  что в следующий раз следует делать иначе?

-  в чем причина отклонений от намеченного?

-  какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

-  было ли воздействие контроля позитивным или негативным?

-  какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

2 вопрос: Содержание и организация бизнес-планирования на предприятии.

Теоретические основы бизнеса

Слово «бизнес» (от англ. business) означает любое занятие, дело, приносящее доход. Человек, занимающийся бизнесом, — это бизнесмен (от англ. businessman), т. е. 

делец, коммерсант, предприниматель. 

В новых экономических справочниках бизнесом называется экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции (товаров, работ, услуг).  Также понятие «бизнес» может рассматриваться как синоним понятия «предпринимательство». 

Предпринимательская деятельность, предпринимательство представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли, осуществляется гражданами на свой риск и под имущественную ответственность в пределах, определяемых организационно-правовой формой предприятия.

Таким образом, бизнес — это приносящая доход деятельность граждан, имеющих собственность. Кроме того, бизнес — это и совокупность отношений между всеми его участниками, образующими команду единомышленников с целью получения дохода, прибыли, развития фирмы, предприятия, организации. Участниками бизнеса выступают следующие группы людей:

1)  собственно предприниматели, т. е. лица, осуществляющие инициативную деятельность на свой риск, под свою экономическую и юридическую ответственность, а также коллективы предпринимателей. Деловой интерес участников бизнеса первой группы — получение доходов — реализуется через производство и реализацию продукции. В процессе своей деятельности они вступают в деловые взаимоотношения, а также в отношения с другими участниками бизнеса, образуя в итоге сферу предпринимательского бизнеса. Последняя включает три компонента:

производство продукции, коммерцию (торговлю) и коммерческое посредничество.

Бизнес нельзя сводить лишь к коммерции (торговле) и коммерческому посредничеству.

Бизнес — это прежде всего производство, составляющее основу любой экономики;

2)  индивидуальные и коллективные потребители продукции, предлагаемой предпринимателями, а также коллективы потребителей, образующих свои союзы, ассоциации и т. п.

Деловой интерес участников бизнеса этой группы — приобретение товаров и услуг. Он реализуется посредством налаживания контактов с производителями и продавцами продукции на основе взаимной выгоды. Если для предпринимателей выгодой является доход, то для потребителей — товар или услуга, удовлетворяющие их потребности. Реализуя свои потребительские интересы, эта группа участников бизнеса образует сферу потребительского бизнеса;

3)  работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму, на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы. Деловой интерес участников бизнеса третьей группы — извлечение доходов — реализуется посредством работы в фирме, организации, на предприятии. Если для предпринимателей выгодой в сделках является конечный доход фирмы, то для наемных работников — личный доход, получаемый в результате выполненной работы.

Реализуя свои интересы, данная группа участников образует сферу трудового бизнеса;

4)  государственные органы, учреждения и организации, когда они выступают

непосредственными участниками сделок. Речь идет о предоставлении правительственных заказов предпринимателям, определении цен, состава и объема льгот при их выполнении и т. д. В таких случаях государственные органы являются равноправными партнерами других участников бизнеса. Деловой интерес участников этой группы — осуществление общегосударственных программ (научно-технических, научно-производственных, социальных и др.) в целях удовлетворения потребностей как государства в целом, так и всех его граждан. Принцип взаимной выгоды при таких сделках следующий. Фирмы стимулируются государством для участия в этих программах, а государство получает возможность реализовать их на практике, образуя в конечном счете сферу государственного бизнес

Бизнес как система представляет собой явление, наделенное четырьмя свойствами — целесообразностью, целостностью, противоречивостью и активностью.

Целесообразность означает, что бизнес любому элементу внутри него придает рациональную направленность на объединяющее эти элементы начало — получение дохода, прибыли. Высшие цели бизнеса обычно выводят из требований так называемого закона свободной конкуренции. Высшие цели, в свою очередь, подразделяются на более конкретные цели, выступающие средствами получения первых. Целостность означает, что бизнес пронизывает все сферы, сектора, территории и элементы экономики в той мере, в какой это необходимо для полной реализации его высшей цели, — увеличения прибыли. Иначе говоря, бизнес должен свободно проникать в те сферы, которые для него являются жизненно важными в данных условиях. Запреты и ограничения должны быть сведены к разумному уровню. Бизнес нельзя представить без своей среды и главных элементов, к которым относят менеджмент, маркетинг, финансовую систему, право и т. д.

Противоречивость означает, что бизнес должен состоять из противоречий, так как они — источник любого развития. В бизнесе можно наблюдать множество противоречий: между предпринимателями и наемными работниками, потребителями и производителями, предпринимателями и профсоюзами или органами государственной власти. В нормальных условиях все эти противоречия служат источниками развития бизнеса, укрепления и упрочнения его целостности. Однако в конфликтных ситуациях, которые выходят из-под разумного общественного контроля, возможны и известны полные исторического драматизма события, не только не укрепляющее, а, наоборот, значительно ослабляющие систему бизнеса. Это социальнополитические перевороты, гражданские войны и т. д. Они приводят порой к полной утрате основополагающих основ бизнеса: частной собственности, конкуренции и экономической свободы гражданина.

Активность означает, что бизнес — явление социальное, тесно связанное с социальными системами, деятельностью людей. Каждый из предпринимателей должен свободно и на правовой основе выбирать свое дело, не нанося противоправного ущерба другим людям, не мешая им развивать свой бизнес. Разумная активность деловых людей реализуется обычно в богатстве индивидуумов и общества, размерах валового национального продукта страны, республики, уровне жизни граждан, привлекательности той или иной страны для проживания в ней.

Современный бизнес — это не просто система, обладающая необходимыми признаками целесообразности, целостности, противоречивости и активности. Бизнес — это и внутренне регулируемая или саморегулирующаяся система. Предприниматели заинтересованы не только в свободном соперничестве друг с другом, но и в согласовании отдельных сторон своего рыночного поведения. Современное высокоразвитое производство за отдельные ошибочные шаги в бизнесе платит дорогую цену. Банкротство даже среднего по размерам предприятия означает сотни уволенных рабочих, потерю миллионных капиталов, невыполнение договорных партнерских обязательств, остановку смежных производств и т. д. Если цепь таких неблагоприятных событий сомкнется в единое целое, то это может вызвать кризис разрушительной силы, когда экономические потери превышают выгоды от предпринимательства. Западный мир уже давно усвоил это, пережив сильнейший в этом отношении урок, которым стал экономический кризис 1929 — 1933 гг. Тогда потрясения экономики западных стран были столь велики, что безработица и инфляция подставили под сомнение саму целесообразность и сохранение бизнеса как системы. Это в совокупности с другими факторами породило в конечном счете тягу к националсоциализму, тотальному центру, централизованному планированию в бывшем СССР, а также критику западных ценностей рынка. В то же время многие ученые Запада пришли к выводу, что бизнес надо не свертывать, а регулировать, помогая ему реализовать все то, за что он и считается социально ценным явлением.

Государственные институты (органы, комитеты, комиссии парламента) выступают в развитых государствах своего рода арбитрами при обострении конфликтов между предпринимателями и работниками. Правила игры в бизнесе направлены на противодействие монополизации экономики, недобросовестной конкуренции со стороны предпринимателей, предприятий государственного сектора, работников. Противодействие оказывается тем фирмам, которые пытаются навязывать свои предпринимательские интересы другой стороне, снижая при этом общую эффективность бизнеса в отрасли или экономике в целом. Точно так же противодействие оказывается и незанятой части населения и профсоюзам, которые требуют через свои общественно организованные действия (забастовки, пакетирования, митинги и др.) принятия фирмами и государственными органами решений, резко снижающих эффективность национальной экономики.

Кроме того, бизнес — это явление развивающееся, так как связано с направлением на прибыль. А прибыль, как правило, может быть получена там, где спрос на товары и услуги не насыщен и в конечном итоге стимулирует развитие новых профессиональных сфер производства. В результате бизнес омолаживается, переливая свои капиталы туда, где прибыль выше, чем в традиционных сферах.

На определенном этапе экономического развития страны актуальным становится тот или иной фактор бизнеса. Для развития экономики страны становится важным совершенствование производства на основе новых технологий, повышение эффективности сферы реализации товаров, экологизация производства. По совокупности приоритетных на данный момент факторов экономического развития специалисты пересматривают свои подходы к бизнесу, вырабатывая его новые концепции. Конечно, они впитывают в себя и более ранние, доказавшие свою действенность. Это расширяет теорию и практику бизнеса. Например, в США, Великобритании и Германии приоритетное внимание уделяется сейчас таким факторам, как рост свободного времени, внутрифирменное стратегическое планирование.

Поскольку основу бизнеса составляет частная собственность, то в зависимости от ее видов выделяют и основные формы бизнеса.

Например: В 1980-е гг. наблюдался бум предпринимательства, в основе которого лежали многие причины, в том числе:

1)  вступление мировой экономики в очередной этап НТР;

2)  обострение конкурентной борьбы;

3)  повышение уровня образования кадров.

Огромную роль в ряде стран, в том числе в Японии, сыграло снятие барьеров для межотраслевого перелива капиталов, заложенных в принципах отраслевого регулирования.

Созданию благоприятного предпринимательского климата во многом способствует инфраструктура предпринимательства: союзы предпринимателей и ассоциации, консультационные и информационные центры.

Таким образом, формирование рыночных отношений в стране началось в условиях отсутствия многих элементов и признаков рынка. К числу факторов, способствующих созданию благоприятного предпринимательского климата, обычно относят:

1)  стабильность государственной и социальной политики, направленной на поддержку предпринимательства;

2)  льготный налоговый режим, обеспечивающий стимулы для открытия новых предприятий или роста уже существующих;

3)  меры, содействующие притоку в сферу бизнеса финансовых средств;

4)  создание инновационных и внедренческих центров, финансируемых как государством, так и частным бизнесом;

5)  организацию консультативных центров по вопросам управления, маркетинга, рекламы, курсов и школ подготовки предпринимателей;

6)  наличие эффективной системы защиты интеллектуальной собственности, новаторских идей, ноу-хау;

7)  упрощение процедур регулирования хозяйственной деятельности со стороны государственных органов (сокращение форм отчетности, облегчение правил регистрации компаний);

8)  повышение качества рабочей силы (образования, квалификации);

9)  обеспеченность информационной технологией, средствами коммуникаций;

10)      распространение таких социально-психологических ориентиров, как достижение успеха, личная и групповая ответственность.

Считается, что отрицательное воздействие на развитие предпринимательской деятельности оказывают следующие факторы:

1)   высокие налоговые ставки;

2)   недостаточно высокий уровень субсидирования и размер инвестиций;

3)   низкая норма накопления;

4)   инфляция;

5)   чрезмерное государственное регулирование;

6)   низкий уровень образования;

7)   враждебное отношение к частному сектору;

8)   высокие расходы на содержание государственного аппарата;

9)   рост доли сферы услуг;

10) изменение моральных ценностей; 11) психология исключительности.

3 вопрос: Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием. Бизнес-планирование (деловое планирование) — самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством.

В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов.  Необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официально принятых планов, нет и необходимого механизма планирования. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит и таких руководителей в тупик.

Квартальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответствии с Приказом Министерства финансов, статистическая отчетность — по указанию Госкомстата и т. д.

Что касается бизнес-планирования, то определенных требований или указаний по разработке бизнес-планов пока нет. О допущенных ошибках, просчетах и потерях предпринимательской деятельности становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказалось в сложном финансовом положении (или вообще неплатежеспособными), включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

Таким образом, бизнес-планирование — это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:

1)  заставляет руководителей мыслить перспективно;

2)  обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений;

3)  увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

4)  способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;

5)  ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;

6)  позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.

4 вопрос: Методические рекомендации к практическому занятию :

Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации.

Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.

Основой информационного (компонента) процесса бизнес-планирования являются:

1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.); 2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета); 3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация; 4) политическая информация и т. д.

Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.

В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.

Бизнес-планирование — это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

1)  подготовительную стадию;

2)  стадию разработки бизнес-плана;

3)  стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности; 4) стадию реализации бизнес-плана.

Ключевыми моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. 

Бизнес-идея — это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. Источниками новых идей могут быть:

1)  отзыв потребителей;

2)  продукция, выпускаемая конкурентами;

3)  мнение работников отдела маркетинга;

4)  публикации федерального правительства о патентах;

5)  проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Презентация бизнес-плана — это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Компания и ее продукция, рынок — клиенты и конкуренты, маркетинговая стратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлять этот план (ключевой управленческий персонал), необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены, размер, условия и сроки реализации инвестиции — это перечень основных освещаемых вопросов на презентации бизнес-проекта.

Для повышения эффективности презентации копию бизнес-плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобы они имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимо использовать наглядный материал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т. д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Лучше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.

Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана.

Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами проводится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов:

1)  оценку характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности. Прежде всего устанавливается, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли;

2)  анализ условий инвестиционного соглашения (форму заимствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кредитных средств);

3)  анализ последнего баланса (определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценку активов и обязательств, проверку достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия). Обязательно определяется соотношение «заемный капитал — собственный капитал». В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показателя, равной 3;

4)  оценку руководящей команды компании-заявителя;

5)  выявление особенностей проекта; 6) общий анализ бизнес-плана.

Только после завершения работы по пяти первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу — общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство.

Реализовать бизнес-план — означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1)  определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;

2)  определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

3)  подготовку графика реализации задач;

4)  определение ресурсов для решения задач;

5)  подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнесплана;

6)  документирование всех данных реализации бизнес-проекта.

Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана:

1)      финансовое планирование;

2)      организационное оформление;

3)      приобретение и передачу технологий;

4)      подготовку заявочных документов;

5)      представление предложений;

6)      переговоры и заключение контрактов;

7)      приобретение земли;

8)      строительные работы;

9)      установку оборудования;

10)  закупку материалов и сырья;

11)  пред производственный маркетинг;

12)  обучение и назначение на должность;

13)  запуск и начало производства;

14)  поддержание и развитие производства.

Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

1)  гибкости, означающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

2)  непрерывности, предусматривающей скользящий характер планирования;

3)  коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

4)  интерактивности, подразумевающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

5)  многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

6)  участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

7)  адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

5 вопрос для самостоятельной работы студентов:

«Роль, практика и неиспользуемые возможности бизнес-планирования в РФ.»

Зарубежная практика управления предприятиями, достигшими значительных успехов в бизнесе, среди множества применяемых методов менеджмента использует бизнес-планирование. Руководители этих предприятий освоили основные методологические подходы к бизнеспланированию и эффективно реализуют заложенную в них системную логику в повседневной управленческой деятельности. С помощью бизнес-планирования они научились выделять главные приоритеты развития, контролировать и эффективно управлять ресурсами, предвидеть вероятные изменения в бизнесе, решать вопросы финансирования. Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что причинами абсолютного большинства банкротств компаний являются просчеты или отсутствие бизнес-планирования.

Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях — это, скорее, исключение, чем правило. Многие предприниматели еще не имеют возможности, а кто и просто не умеет заниматься бизнеспланированием на горизонты хотя бы в пределах года. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнес-планирования и скептически относятся к его полезности. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Значительная часть промышленных предприятий «лежит», а отрасли легкой и пищевой промышленности оживились в основном на волне возросшей конъюнктуры рынка. При этом в них применяется все тот же неэффективный менеджмент. Возможные неблагоприятные изменения конъюнктуры и экономических условий в стране, неразвитость российских финансовых и кредитных рынков не позволят «застывшему» менеджменту даже преуспевающих предприятий сохранить свой потенциал.

Сегодняшний российский рынок интенсивно развивается, становится все труднее получать сверхприбыли, ориентируясь на случай и импровизацию. Менеджменту российских компаний придется учиться работать в условиях более стабильных, но невысоких уровней доходов.

Как уже отмечалось, бизнес-планирование организует и координирует менеджмент предприятия, обеспечивает разработку программы действий от начала до ее завершения. Независимо от того, какие коммерческие процессы реализуются, планирование бизнеса — это систематическая методология достижения успеха для любого типа деловых операций при сохранении приемлемых уровней рисков. Отметим три основные причины, вызывающие потребности в разработке бизнесплана деятельности предприятия:

1)          обеспечение объективной оценки бизнеса, учитывающей среднесрочные и долгосрочные цели менеджмента;

2)          приведение менеджмента предприятия к успеху в результате использования методологии бизнес-планирования и его мониторинга;

3)          создание условий на предприятии, при которых внедряемые менеджментом идеи в наиболее доступном и целостном виде доводятся до других и обеспечивается привлечение часто необходимых финансовых ресурсов.

Подготовка полезного бизнес-плана — трудоемкий процесс, требующий определенных материальных затрат и затрат времени многих специалистов предприятия, объединенных единым руководством и одной идеей. Поэтому многие руководители российских предприятий избегают разрабатывать бизнес-планы, предпочитая вести управление посредством интуитивного реагирования на складывающиеся ситуации. Часто говорят, что подготовка бизнес-плана не имеет особого смысла в быстроменяющейся обстановке, так как заложенные в нем положения устаревают раньше начала своего воплощения. Ситуация действительно часто меняется очень быстро. В то же время действенная стратегия фирм наряду с долгосрочными и среднесрочными прогнозами предполагает подготовку своих систем управления к оперативному реагированию на неожиданно возникающие критические ситуации. Практика менеджмента выработала ряд приемов и методов преодоления последствий неожиданных изменений. Для того чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в этой среде. Таким образом, если руководство не хочет усложнять управленческие системы до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности. Многих проблем бизнеса можно избежать путем бизнес-планирования, поскольку внимание менеджмента будет привлечено к ним прежде, чем они станут критическими. Здесь важно и то, что в бизнес-плане будут оценены не только затраты на организацию таких мероприятий и эффекты от принятых решений, но и риски возможных потерь.

Конец ознакомительного фрагмента.

Ответить   на          вопросы для самоконтроля:

1.       Дайте определение понятию «менеджмент»?

2.       Дайте определение понятию «менеджер»

3.       Какие уровни менеджеров существуют?

4.       Кто относится к менеджерам высшего, среднего, низового звена?(примеры)

5.       Что понимается под термином «управлением»?

6.       Распределением каких ресурсов предприятия занимаются менеджеры различных уровней?

7.       Что такое «среда существования предприятия»?

8.       Какие элементы составляют внешнюю среду предприятия? (прямого и косвенного воздействия)

9.       Назовите основные элементы управленческого цикла

10.   Что понимают под термином «планирование»?

11.   Что понимают под термином «организация»?

12.   Раскройте содержание терминов «мотив» и «мотивация»?

13.   Что лежит в основе мотивации по Маслоу?

14.   Каким общим действием объединены элементы цикла управления?

Индивидуальное решение ситуационных заданий по теме «Мотивация»

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 2: Цикл менеджмента.

Тема 2.2. Организационные структуры управления предприятия.

План:

1вопрос: Особенности организационной структуры предприятия.

2   вопрос: Типы организационных структур управления предприятием.

3   вопрос: Разделение труда в руководстве.

4   вопрос: для самостоятельной работы.  Делегирование полномочий.

1 вопрос: Особенности орг. структуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

•       возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее .структура);

•       организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП,);

•       сфера деятельности;

•       масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);

•       технологии, задействованные в работе компании;

•       связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

2 вопрос: Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько

классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие  орг. структуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

 Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то организационная структура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих орг.структур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

3 вопрос: Разделение труда в руководстве.

Важным фактором повышения результативности управления является разделение труда в системе управления, т.е. специализация управленческих работников по выполнению определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности

 Выделяются три основных вида разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, ролевое (технологическое).

       Функциональное разделение – разделение на основе функций управления. Ранее уже отмечалось, что содержанием труда руководителя (управленца) являются функции, представляющие собой однородные виды работ, связанных с прогнозированием, планированием, организовыванием, координированием и контролем. Все эти виды управленческой деятельности, вы силу того, что они составляют содержание процесса управления, называют общими. Однако, они требуют специальных знаний и профессионалы, выполняющие их, должны на достаточно высоком уровне владеть методами решения соответствующих задач и иметь узкую специализацию 

В крупных организациях, где управленческий труд специализирован, можно встретить управленцев, выполняющих ту или иную функцию управления. Одни отвечают за функцию планирования и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных предприятий их называют плановиками. Аналогично этому другие управленцы специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производства и управления, с контролем, а также с разработкой систем стимулирования, направленных на усиление мотивации работников организации.

Функциональное разделение труда также предполагает выделение из общего состава управленцев специалистов, которые отвечают не за какую либо функцию, а  за процесс управления в целом. Их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Как правило, это – руководитель организации в целом или руководители отдельных частей ее, осуществляющие интеграцию работы функциональных управленцев и специалистов. В их задачи входит: выработка миссии и стратегии организации и как их реализовать; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей. В соответствии с этим они концентрируют свое внимание на формировании и сохранении ценностей организации, на определении стратегических целей и направлений развития, на организации работы и распределении ресурсов, на контроле за ходом реализации планов. 

Структурное разделение труда строится исходя из таких

 Характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. В свою очередь оно базируется на двух подходах: по вертикали и горизонтали.

      Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: 

-   высшего

-   среднего 

-   низшего

Этот вид разделения управленческого труда отражает иерархичность построения структуры управления и является основополагающим для современных организаций. Такое разделение труда предполагает и выделение специалистов тех же трех уровней.

Руководители высшего уровня – это люди, занимающие ключевые руководящие позиции в организации. Это – руководитель организации и его заместители. В коммерческих организациях – это собственник, генеральный директор или президент, члены совета директоров и аппарат управления организации в целом. Их главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой организация может успешно работать и конкурировать. Поэтому главное в деятельности управленцев такого уровня -  это разработка стратегии долгосрочного развития, в которой устанавливаются цели и задачи организации, необходимые для их достижения ресурсы и способы продвижения на рынке.

Руководители среднего уровня – это управленческий персонал, который в соответствии со своим названием выполняет двойственную функцию, выступая в качестве исполнителя по отношению к руководителю высшего уровня и играя руководящую роль для менеджера низшего уровня. Обычно к среднему уровню относят руководителей, возглавляющих структурные подразделения, отделы и отделения организации, а также их заместителей.

       В крупных организациях может быть несколько средних уровней управления и это дает основания для разделения управленцев среднего уровня на несколько «слоев». Управленцы высшего слоя среднего уровня направляют деятельность следующих, находящихся ниже, слоев с целью доведения до них стратегии и политики высшего руководства организации и оказания помощи по руководству оперативной деятельностью. Менеджеры среднего уровня, работающие в самом низу, работают в тесном контакте с менеджерами первого уровня и исполнителями. Руководители среднего уровня осуществляют прямое руководство выполнением процессов и операций. К числу наиболее важных работ, которые они выполняют, относятся:

       -руководство и контроль за ходом работ;

       -принятие оперативных решений;

       -передача информации сверху вниз и снизу вверх;

       -планирование работ;

       -организация работ;

       -мотивирование работников;

       -поддержание внутренних и внешних контактов;         -составление отчетов.

     Руководители низового уровня – это управленческий персонал, который несет прямую ответственность за работу исполнителей, т.е работников организации, производящих продукцию и услуги. Руководители этого уровня имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Таким руководителем, например, является начальник пожарной части, начальник караула (дежурной смены), начальник участка, бригадир, руководитель группы. 

     Горизонтальное разделение основывается на структурном построении организации как системы, в которой кроме основной подсистемы могут быть обеспечивающие. В крупных и средних организациях оно дополняет вертикальное разделение. Руководители этой сферы управления осуществляют руководство подразделениями, выполняющими специфические обеспечивающие задачи. Например, в коммерческих организациях к ним относят маркетинг, персонал, финансы, нововведения, экология и пр. Применительно к ФПС к ним можно отнести центр управления силами, производственно-технический центр, отряд технической службы, базу обеспечения мобилизационного развертывания, испытательную пожарную лабораторию.

 Ролевое (технологическое) разделение управленческого труда производится с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие.

    С позиций технологии наиболее свойственные задачи:

-   руководителей – принятие решения и организация их практической реализации;

-   специалистов – проектирование и разработка вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требований;

-   служащих – в основном информационное обеспечение всего процесса управления: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.

    4 вопрос: Для самостоятельной работы. Делегирование полномочий.

Очень важная, но не очень заметная сторона устройства организаций – это взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий путем делегирования полномочий и ответственности. При этом под полномочиями понимают ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Передачей полномочий подчиненным руководитель преследует ряд целей, к важнейшим из которых можно отнести выявление реальных деловых способностей подчиненных для создания резерва на выдвижение и создание определенных комфортных условий для своей деятельности.

       Постановка первой цели позволяет:

       -более полно использовать специальные знания подчиненных;

       -получать от подчиненных новые или дополнительные идеи;     

       -формировать в своем подчинении инициативных работников;

       -иметь более полную эффективную отдачу от подчиненных за счет обретения ими определенной самостоятельности;    

       -получать от подчиненных конструктивную критику и предложения;

       -лучше изучить деловые и личные качества подчиненных;

       -реализовать ее как дополнительный метод мотивации подчиненных.         

       Второе обусловлено тем, что в результате руководитель:

       -экономит свое рабочее время;

       -имеет частичную разгрузку от выполнения некоторых второстепенных работ и может уделить   больше времени решению важнейших перспективных проблем;        -уделяет больше внимания контролю.

                  Делегирование в теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство распределения задач среди сотрудников, выполнить которые необходимо для достижения целей всей организации. Если важная задача не делегирована другому человеку, руководитель будет вынужден выполнять ее сам.

         Понятие делегирования напрямую связано с понятием ответственности. Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательствами понимается то, что от человека ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Человек заключает контракт с организацией на выполнение задач определенной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем руководителем, который передает ему свои полномочия.

 Однако, при этом важно сознавать, что делегирование не подразумевает полную передачу ответственности. Руководитель не может сокращать свою ответственность, передавая ее подчиненному.  

         Выделяются три группы работ, которые следует поручать подчиненным:

-   подготовительная (сбор сведений);

-   рутинная, которая не требует особых навыков, но отнимает много времени; при этом исполнитель не принимает серьезных решений (составление баз данных);

-   специализированная, которая предполагает наличие особых навыков (полномочия, связанные с выполнением данной работы, делегируются, т.к. один человек не в состоянии качественно выполнить множество видов такой деятельности – правовое обеспечение деятельности организации, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).

В зависимости от уровня управления, на котором сосредоточены основные полномочия, определяется степень централизации власти.

Централизованные – полномочия, сконцентрированные на верхнем уровне управления.

Децентрализованные – полномочия, сконцентрированные на нижнем уровне власти.

Существуют следующие разновидности управленческих полномочий:

-распорядительные полномочия;

-рекомендательные полномочия;  -представительские полномочия;  -согласительные полномочия.

             Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными, параллельными и функциональными.

             В рамках общих полномочий принимаются решения, связанные с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр. Ими обладает высшее руководство.

Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Такие полномочия характерны для руководства основных подразделений.

          Параллельные полномочия означают, что высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью этого является формирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Например, прежде чем представить закон на утверждение Президенту России, он должен быть одобрен Государственной Думой и Советом Федерации, что придает ему официальный статус. В системе ГПС параллельные полномочия часто используют для контроля расходов, для чего требуются две подписи на финансовых документах

          Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Обычно ими обладают руководители таких служб, как плановая, бухгалтерская, кадровая и т.п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.

          Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения линейными руководителями и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты. Вместе с тем, такое положение может привести к конфликтам между линейным руководством и административноуправленческим аппаратом 

             Обладатели представительских полномочий по поручению руководства:

             -обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления, опираясь на координационные полномочия (ими располагают различного рода комитеты и комиссии);

             -проверяют в установленных рамках деятельность нижестоящих субъектов, получают от них необходимую информацию, опираясь на контрольно-отчетные полномочия (такие полномочия возлагаются на специальные подразделения, а также на функциональные службы, например, на бухгалтерию).

            Согласительные полномочия состоят в том, что функции административноуправленческого аппарата иногда расширяют до обязательного согласования с ним действий линейных руководителей при принятии решений, т.е первые в этом случае берут часть ответственности на себя. И линейное руководство должно обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде предпринять какие-либо действия или представить предложения руководству. Однако здесь, как и в случае с рекомендательными полномочиями, линейный руководитель не обязан учитывать мнение аппарата, но при этом вся ответственность за результаты действий возлагается на него.

 Организация не просто суммирует усилия всех ее членов. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и, следовательно, возможности его успешной деятельности. Таким образом, структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. При построении организации задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. Формируя структуру он должен четко определить основные виды деятельности, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Если все аспекты стратегически значимой деятельности не могут в силу каких то причин быть переданы в введение одного руководителя,  необходимо установить связи между подразделениями и необходимую координацию.

Затем определяется круг полномочий, необходимый для руководства каждым подразделением. Кроме того, необходимо определить, могут ли неосновные виды деятельности, осуществляться вне организации более успешно и эффективно. Таким образом, структура, следуя за стратегией организации, обеспечивает реализацию стратегии.  

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 2. Цикл менеджмента.

Тема 2.3. Система мотивации труда.

Цель занятия – сформировать у студентов понимание сущности и содержания технологии мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Задачи:

-   рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности;

-   определить основные группы теорий мотивации и дать им краткую характеристику;

-   выявить принципы и этапы создания системы стимулирования труда; - определить сущность и основные направления стимулирования.

ПЛАН

1вопрос: Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

2  вопрос: Теории мотивации.

3  вопрос: Сущность и основные направления стимулирования.

4  вопрос: для самостоятельной работы: «Приемы мотивации».

1 вопрос: Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Мотивация персонала – одна из самых актуальных проблем при построении системы управления персоналом в организации. Чтобы изучить основные аспекты проблемы, необходимо раскрыть само понятие мотивации и связанные с ним понятия.

Мотивация – динамический процесс внутреннего, психологического управления поведением; стремление человека удовлетворить свои потребности посредством определенной деятельности.

Потребность – проявление объективной необходимости для человека определенных благ, предметов или форм поведения.

Мотив – преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение его потребностей.

Стимул – внешнее обстоятельство, воздействующее на поведение человека. Стимулами считаются некоторые блага (предметы, ценности), способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий. Можно сказать, что стимул – это инструмент, вызывающий действие определенных мотивов. Если мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, то стимул – сами эти блага.

Упрощенная модель мотивации, изображенная на рис. 4 сформулирована через понятие потребности. Потребность как осознанный недостаток, нехватка, отсутствие чего-либо важного для человека порождает определенные мотивы – побуждения, направленные на удовлетворение этих потребностей. Вызванное побуждением поведение, которое проявляется в форме конкретных действий, направлено на достижение цели (получить необходимое). Результатом достижения цели является удовлетворение потребности, которое может быть полным, частичным или не состояться вообще. Оценка результата порождает у человека новые потребности.

 Рис. 4. Модель мотивации через потребность

Если в этой замкнутой схеме отсутствует потребность, то нужной мотивации не возникает, поэтому при отсутствии внутренних мотивов работника к труду для запуска мотивационного механизма вводят внешние стимулы, которые смогут вызвать действие мотивов.

Исходя из этого, мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда.

Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками.

Стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации

Мотивационное ядро персонала организации – это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собой стимулов и мотивов.

 2 вопрос: Теории мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из наиболее известных следует отметить мотивацию «кнута и пряника» и теории Х, Y, Z по отношению к процессу труда. Теории Х, Y и Z исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение.

Содержательные теории базируются на иерархии потребностей человека, которые являются движущей силой трудовой деятельности людей в процессе общественного производства.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

-  теория потребностей Маслоу;

-  теория существования, связи и роста Альдерфера; - теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда; - теория двух факторов Герцберга.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

-  теория ожиданий Врума;

-  теория справедливости Адамса; - модель Портера-Лоулера.

3 вопрос: Сущность и основные направления стимулирования трудовой деятельности

Система стимулирования труда может быть представлена не только в виде выплат вознаграждения в денежной форме, но и другими составляющими. В наиболее полном виде система стимулирования охватывает материальное денежное стимулирование, материальное неденежное стимулирование и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование –комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Структура материального стимулирования представлена на рис.5.

Рисунок 5. Структура материального стимулирования

Кроме материальных стимулов (денежных и неденежных) могут быть и нематериальные. Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все то, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, реально затрагивает потребности и интересы личности. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека – как отдельного работника, так и персонала в целом.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Основные направления нематериального стимулирования персонала – моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем (рис.6). Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

 Рисунок 6. Основные направления нематериального стимулирования персонала

Основные направления стимулирования показаны в табл. 4.

 Таблица 4

Основные направления стимулирования трудовой деятельности

М

Основным видом материального денежного стимулирования является выплата сотруднику заработной платы.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд ее основных аспектов: 1) заработная плата – это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи; 2) заработная плата – это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда; 3) заработная плата – это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято разделять на две большие группы, называемые сдельной и повременной формами оплаты труда (рис. 7).

4 вопрос для самостоятельной работы: «Приемы мотивации».

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них - косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

•                     просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним - деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;

•                     они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;

•                     они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы - конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;

•                     в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу - работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

•                     В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки - все они обязательно справятся.

•                     Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

•                     Виды мотивации персонала

•                     Материальные поощрения

•                     Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника - достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика:            способы         мотивации   персонала

•                     1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

•                     К этому же виду мотивации относится и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности, маркетолога - за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% - выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% - пусть сумма будет поменьше.

•                     2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

•                     3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги:

индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

•                      

•                     Факторы        вовлеченности        и          мотивации   сотрудников

•                     4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает - но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуйка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

•                     5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение - пусть и не в промышленном масштабе.

Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль - только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

•                     Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях - пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах - попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

•                     6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле начальника.

•                     Перспективы на будущее

•                     Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы - скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице - если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача - сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

•                      

Доброе слово

•                     Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1.      Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” - и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2.      Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает - закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3.      Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива - остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею. 4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы - утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники - вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать - глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1.      Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера - те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2.      Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

3.      Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

•       лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;

•       лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;

•       больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;

•       приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город - желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;

•       проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное - горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:

1.      Дайте определение понятий «потребность», «мотив», «стимул».

2.      Объясните модель механизма мотивации через потребность.

3.      На каком принципе основаны первоначальные теории мотивации?

4.      Что анализируют содержательные теории мотивации?

5.      Чем процессуальные теории мотивации отличаются от содержательных?

6.      Какие основополагающие принципы необходимо соблюдать при создании системы стимулирования труда?

7.      Поясните задачи каждого этапа алгоритма, применяемого для разработки системы стимулирования труда.

8.      Какие направления стимулирования труда выделяют в практике управления персоналом?

9.      Чем отличается материальное неденежное стимулирование от материального денежного стимулирования? Какие виды льгот для работников оно предполагает?

10.  Перечислите методы нематериального стимулирования труда.

11.  Назовите основные формы и системы оплаты труда.

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 2: Цикл менеджмента.

Тема 2.4. Управленческие решения. Контроль в области менеджмента.

Методическая тема техникума: «Развитие профессиональной компетенции педагогов как условие повышения качества подготовки студентов в период перехода на новые образовательные стандарты»

Методическая тема ЦМК: «Компетентностный подход- основа формирования личности студента»

Цели урока:

Методическая: - реализация основной методической темы техникума, темы ЦМК, индивидуальной темы преподавателя.

Обучающая:

•       расширить и углубить знания студентов об особенностях управленческого цикла;

•       сформировать знания о сущности и значении контроля в управленческой деятельности;

•       раскрыть место контроля и взаимосвязь элементов управленческого цикла;

•       сформировать знания об этапах и технологии контроля;

•       рассмотреть и проанализировать основные правила эффективного контроля;

Развивающая:

–  формирование и развитие навыков и умений логического мышления, увязывания практического жизненного опыта с теоретическим материалом дисциплины;

–  развитие коммуникативных навыков в индивидуальной и групповой работе;

Воспитательная: – воспитание познавательной активности, развитие внимательности, приобщение к культуре управленческой деятельности

Тип урока: комбинированный

Вид занятия: урок систематизации и обобщения

Метод обучения: объяснительно-иллюстрационный, словесный, наглядный.

Структура занятия:

1. Организационный момент:

1.      Проверка посещаемости студентов

2.      Проверка готовности к занятию

1. Актуализация опорных знаний

1. Фронтальный блиц-опрос

Ответить на вопросы:

1. Дайте определение понятию «менеджмент»? 2. Дайте определение понятию «менеджер» 3. Какие уровни менеджеров существуют?

4.      Кто относится к менеджерам высшего, среднего, низового звена?(примеры)

5.      Что понимается под термином «управлением»?

6.      Распределением каких ресурсов предприятия занимаются менеджеры различных уровней?

7.      Что такое «среда существования предприятия»?

8.      Какие элементы составляют внешнюю среду предприятия?(прямого и косвенного воздействия) 9. Назовите основные элементы управленческого цикла

10.  Что понимают под термином «планирование»?

11.  Что понимают под термином «организация»?

12.  Раскройте содержание терминов «мотив» и «мотивация»?

13.  Что лежит в основе мотивации по Маслоу?

14.  Каким общим действием объединены элементы цикла управления?

15.Индивидуальное решение ситуационных заданий по теме «Мотивация».

1.Постановка цели и задач, сообщение темы занятия. Мотивация учебной деятельности

1. Усвоение новых понятий и способов действий

1.      Сущность понятия управления и контроля, его место в управленческом цикле

2.      Цели и задачи управления и контроля

3.      Процесс и этапы контроля

4.      Технология и правила контроля

5.      Правила (рекомендации) эффективного контроля (по Г. Шрёдеру)

1. Закрепление новых знаний

1.      Фронтальный устный опрос

2.      Решение ситуационных заданий по правилам эффективного контроля

1. Подведение итогов урока

1. Выставление оценок и их комментирование

1. Информация о домашнем задании

1. Подготовка к итоговому тестированию по ранее изученным темам дисциплины

1. Внеаудиторная самостоятельная работа

Подготовить доклад-презентацию по теме «Самоконтроль менеджера».

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 2: Цикл менеджмента.

Тема 2.4. Управленческие решения. Контроль в области менеджмента.

План:

1вопрос: Управленческие решения.

2 вопрос: Основные характеристики управленческих решений.

3вопрос.  Методы принятия решений.

4вопрос. Решения в условиях риска и неопределенности.

  5 вопрос. Контроль как функция менеджмента. 

  Этапы, технология и правила эффективного контроля.

1вопрос: Управленческие решения

Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.

Другими словами, имеется некоторое начальное состояние и цель – желаемый результат.

Необходимо перейти из начального состояния к желаемому.

Решение можно определить в узком и широком смысле. В узком смысле, решение – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и

т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение.

Но альтернативы действий не всегда очевидны, не всегда лежат на поверхности. В случае сложных решений поиск альтернатив представляет собой самостоятельную и непростую проблему. Кроме того, решение необходимо реализовать, а в случае управленческого решения, довести до исполнителей. Поэтому, в широком смысле, решение – 1) процесс – серия действий, 2) акт выбора (осуществляется человеком) и 3) результат выбора.

Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижения личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей. 

Совсем иное дело – принятие деловых решений. К деловым относятся политические, экономические, юридические, технические, военные и другие решения, которые принимаются в организациях.

Все деловые решения, принимаемые в организациях, можно разделить на два вида: экспертные и управленческие. Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями.

В отличии от них управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управления. Управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию.

Субъект принятия управленческого решения – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения. Решения делятся на индивидуальные и коллективные (групповые). Существуют специальные методы принятия индивидуальных и групповых решений.

Объект исполнения управленческого решения – лицо или группа лиц в организации, выполняющих решение.

В жизни все гораздо сложнее. Кроме руководителей и исполнителей к процессу принятия и реализации управленческого решения причастны еще многие: владелец проблемы (собственник или подчиненный), эксперты (собственные или внешние), активная группа (заинтересованный круг лиц).

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Эффективность решения можно оценить только после его реализации.

 2 вопрос: Основные характеристики управленческих решений 2.1. Виды решений Решения делятся на:

1.  индивидуальные и групповые (коллективные);

2.  решения (как и параметры) делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (решения в условиях риска) и неопределенные. 

3.  однокритериальные и многокритериальные.

2.2. Подходы к принятию решений

Существует три подхода к принятию решений: 1) интуитивный, 2) на основе здравого смысла, 3) рациональный.

Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях.

Подход на основе здравого смысла («заднего» ума) основывается на прошлом опыте и простых рассуждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что субъект решения склоняется в сторону ранее принятых решений.

Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но способен вырабатывать наиболее качественные решения. 

2.3. Требования к управленческим решениям.

Качественные управленческие решения должны отвечать следующим требованиям:

1.      обоснованность;

2.      эффективность;

3.      своевременность;

4.      непротиворечивость; 5. правомочность и законность; 6. конкретность.

2.4. Причины некачественных решений

Основными причинами невыполнения управленческих решений являются: непредвиденные обстоятельства – 40%, пороки решений (брак, низкое качество) – 30%, вина исполнителей – 30%. Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30% некачественных решений, а значительно больше.

Решения могут быть некачественными по следующим причинам (организационным, социальным, психологическим):

1.      информационные перегрузки руководителя;

2.      трансформация решения при прохождении его по уровням управления;

3.      несбалансированность воздействия решения на различные подразделения предприятия;

4.      принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания;

5.      отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями;

6.      установление нереальных сроков;

7.      запоздалость решений;

8.      несоблюдение стандартов делопроизводства;

9.      нехватка информации для принятия решения;

10.  принятие решений под влиянием эмоций;

11.  выбор стереотипных решений;

12.  принятие решения без учета риска и неопределенности; 13. принятие решений для примирения различных точек зрения.

2.5. Факторы, влияющие на принятие решений

1.      система ценностей субъекта принятия решения;

2.      поведенческие ограничения субъекта принятия решения;

3.      самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных;

4.      информационные и временные ограничения;

5.      знание результатов предыдущих решений;

6.      мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации.

3вопрос.  Методы принятия решений

Метод – способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность.

Основные причины неработоспособности методов принятия решений:

1.  недостоверные исходные допущения;

2.  информационные ограничения;

3.  чрезмерная стоимость;

4.неправильное применение (например, из-за сложности или страха пользователей).

Методы принятия решений делятся :

1) по видам: а) методы получения информации, б) методы прогнозирования, в) методы моделирования, г) методы генерации альтернатив, д) методы выбора альтернативы и др.;  2) по содержанию: а) количественные (линейное и динамическое программирование, теория игр, сетевые модели и т. п.), б) качественные (экспертные, мозговой штурм и т. п.) и в) неформальные (использование газет, журналов, шпионаж и т. п.); 

3) по числу лиц, принимающих решение: а) индивидуальные и б) коллективные (групповые).

3.1. Коллективные методы принятия решений  Достоинства и недостатки коллективных методов

Достоинства:

1.повышается качество принимаемых решений;

2.  увеличивается роль работника в управлении организацией;

3.  снижается ответственность руководителя;

4.повышается степень доверительности в межличностных отношениях;

5.усиливается интерес подчиненных к работе;

6.уменьшается сопротивление работников решениям.

Главные недостатки коллективных методов:  высокая стоимость и отсутствие оперативности.

3.2. Принципы принятия коллективных решений

К наиболее распространенным принципам принятия коллективных решений относятся:

1.принцип большинства;

2.принцип вето; 3.принцип диктатора.

При подборе группы непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации.

В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

3.3. Экспертные методы

Особенности экспертных методов

Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возросло по мере усложнения процесса принятия решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-60-е годы XX века. К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного исследования.

Под экспертом понимается любой специалист в определенной области.

Формирование экспертной комиссии – ответственное решение, принимаемое руководителем при организации и проведении экспертизы. Основные требования к экспертам: а) незаинтересованность в результате, б) высокая квалификация и в) психологическая независимость.

В общем случае, экспертиза – долгое и дорогостоящее мероприятие. Эксперт снижает степень неопределенности проблемной ситуации (прогнозирование, оценка неизвестных показателей) или предлагает варианты решения и, тем самым, приносит организации дополнительный доход (или экономию средств). Труд эксперта должен щедро вознаграждаться, иначе он будет работать на конкурентов.

Основные разновидности методов экспертной оценки:

-       Метод комиссии

Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения.

Основной недостаток метода – отсутствие анонимности.

-       Метод суда

Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии.

-       Метод Дельфи

Этот метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.

Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Экспертиза по методу Дельфи проводится чаще всего в четыре тура.

В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.

Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.

-  Метод сценариев

Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Этапы метода:

1.  руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

2.  руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий;

3.  тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

4.  созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется;

5.составляется окончательный сценарий действий.

SWOT-анализ

Особой разновидностью экспертных методов, которая пользуется большой популярностью при стратегическом планировании деятельности организации, является так называемый SWOTанализ. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Эта методика может использоваться в качестве универсальной.

3.4. Методы стимулирования творческой фантазии

Методы стимулирования творческой фантазии направлены на устранение так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению новых идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Они применяются при разработке новых товаров (услуг), выработке стратегии деятельности организации, планировании рекламной компании, при поиске путей выхода из кризиса и т. п. К ним прибегают и в так называемых «тупиковых» ситуациях, когда ни один из других методов принятия решений не дает положительных результатов.

К методам стимулирования творческой фантазии относят метод мозговой штурм, метод симетод контрольных вопросов и десятки других методов, представляющих собой фрагменты или, наоборот, сочетания этих пяти базовых методов. Мы рассмотрим некоторые методы, такие как:

-     Метод контрольных вопросов

Использование аналогий в синектике можно рассматривать как применение наводящих вопросов, правда, довольно однообразных. Но список вопросов может быть значительно расширен. Такие списки существуют, их применение для активизации перебора вариантов получило название метода контрольных вопросов (МКВ) или метода наводящих вопросов. МКВ внутренне противоречив. Хороший список должен быть возможно более полным и подробным, но чем полнее становится список, тем яснее видно, что все вопросы можно заменить одним универсальным правилом: «Настойчиво перебирай любые варианты». Имеется и другой принципиальный недостаток: вопросы относятся к одиночным изменениям объекта. Между тем, для решения мало-мальски сложных задач нужна комбинация изменений. Если вопросы начать комбинировать друг с другом, мы придем к морфологическому ящику.

-     Мозговой штурм

Мозговой штурм (мозговая атака, брэйнсторминг) – наиболее интересный, продуктивный и, что интересно, древний метод. Еще викинги применяли первые его разновидности при разрешении своих проблем. Во время морских экспедиций при экстремальных ситуациях вся команда собиралась на совет, и каждый вносил свои предложения. При этом вначале высказывались юнги и младшие матросы, затем старшие матросы и все остальные. Капитан высказывался последним, и он же принимал решение. В настоящее время этот вариант метода используется под названием «метод корабельного совета».

Современная модификация мозгового штурма предложена американцем Алексом Осборном. В основе мозгового штурма лежит четкая мысль: процесс генерирования идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие боятся высказывать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения. Идеи гибнут, не получив развития. 

Этапы мозгового штурма:

1.Отбор группы генераторов. Группа состоит из 4-10 человек. Желательно пригласить специалистов из разных областей.

2.Постановка проблемы. Осуществляется руководителем: суть проблемы, характерные факторы, что и кому даст решение проблемы, что произойдет, если ничего не менять. Мозговой штурм более эффективен при решении задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии сильного дробления на подзадачи.

3.  Разминка. Чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое «психологическое выравнивание» участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). В принципе, разминка может отсутствовать.

4.  Генерация идей (собственно «мозговой штурм»). Продолжается до 2-3 часов. Правила: запрещена любая критика (даже в виде улыбки или кивка головы), запрещено приводить доказательства (для ускорения генерации идей), нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления (ни в коем случае, не должно быть процедуры очередности).

Высказанные идеи записывают на магнитофон (видеокамеру) или в виде стенограммы.

5.  Оценка и отбор идей. Этой процедурой могут заниматься сами участники или специально отобранная группа критиков.

4вопрос. Решения в условиях риска и неопределенности

Понятие предпринимательского риска

Существуют два взгляда на понятие «риск». В узком (негативном) смысле риск – это возможная опасность материальных и других потерь, которые могут наступить в результате реализации определенного решения. В широком смысле риск – это любое возможное отклонение параметров решения как в одном, так и в другом направлении (получение дополнительной прибыли тоже риск).

Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с той или иной степенью риска. Такой риск называют предпринимательским. Существует много различных видов предпринимательского риска: производственный риск (в сфере производства товаров и услуг из-за ввода новой технологии или мощностей, увеличения себестоимости, срыва поставок комплектующих и т. п.), коммерческий риск (в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютных курсов, не поступления платежей от покупателей и т. п.), финансовый риск (при ведении финансовых операций), политические риски (войны, забастовки, таможенные пошлины и т. п.) и др.

Меры по снижению риска:

1.уклонение от рискованных решений;

2.      страхование;

3.      резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов;

4.      диверсификация деятельности;

5.      установление контроля над другими элементами рынка;

6.      накопление информационной базы и использование методов прогнозирования для снижения степени неопределенности информации.

С точки зрения последствий риска можно выделить несколько так называемых «зон риска» (на примере прибыли (убытков)):

Область, в которой потери не ожидаются, назовем безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли).

Под зоной допустимого риска будем понимать область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли. Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности.

Следующую более опасную область будем называть зоной критического риска. Это область, характеризуемая возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли. Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в максимуме могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело. В последнем случае предприниматель не только не получает от сделки никакого дохода, но несет убытки в сумме всех бесплодных затрат.

Кроме критического целесообразно рассмотреть еще более устрашающий катастрофический риск. Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества. К категории катастрофического следует относить вне зависимости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф.

5 вопрос: Контроль как функция менеджмента. Этапы, технология и правила эффективного контроля.

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции.  Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. 

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Элементы контроля:

-  Субъект контроля — тот, кто осуществляет контроль,

-  Объект контроля — то, что подлежит контролю,

-  Предмет контроля — набор вопросов и критериев, согласно которым организуется контроль, - Цель контроля,

-  Задачи контроля, 

-  Принципы контроля, - Технология контроля, - Процесс контроля.

Цели контроля:

1.      Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

2.      Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

3.      Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

Задачи контроля:

1.      Диагностика состояния дел на предприятии;

2.      Обратная связь с работниками;

3.      Информирование работников;

4.      Ориентирование деятельности;

5.      Побуждение или мотивация;

6.      Организация деятельности подчиненных;

7.      Изучение и распространение передового опыта

Инструменты контроля:

1.      Учёт

2.      Анализ

3.      Наблюдение

4.      Проверка

Процесс контроля

Процесс контроля включает три этапа:

1.  выработку стандартов и критериев;

2.  измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами;

3.  принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов

Этот этап процедуры контроля предусматривает определение:

• показателей результативности; • масштаба допустимых отклонений.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

Показатели результативности – это совокупность конкретных критериев (в данном случае - прибыль 1 млн. долл. и период времени один год), анализ значений которых позволяет оценить степень выполнения работы.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, включает:

а) измерение результатов и сравнение отклонений от плановых показателей с их допустимыми значениями;

б) передачу и распространение информации;

в) оценку информации.

Передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. 

Оценка информации о результатах. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Действия. На этом этапе процесса контроля менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1.  ничего не предпринимать (если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются);

2.  устранить отклонение;

3.  - пересмотреть стандарт (иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты).

Технология контроля

Первая группа

(Выбор концепции контроля) Включает:

Система, процесс или частные проверки

Определение предмета и цели контроля

Определение контролирующего органа

Вторая группа

Процесс определения норм контроля)

Содержит этические, правовые, производственные и другие нормы контроля Третья группа

Процесс определения объема и области контроля (полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и т.п.)

Четвертая группа

Объединяет в себе методы или виды контроля, например,

1.      предварительный (диагностический, терапевтический),

2.      текущий,

3.      заключительный и др.

Пятая группа

Процесс определения цели контроля, в который входят:

1.      целесообразность

2.      правильность

3.      регулярность

4.      эффективность контроля

Характеристики эффективного контроля

1.      Стратегическая направленность (целеустремлённость)

2.      Ориентация на результаты

3.      Соответствие делу

4.      Своевременность

5.      Гибкость

6.      Простота

7.      Экономичность

Типичные ошибки контроля

Правила (рекомендации), при проведении контроля, для уменьшения его возможных негативных проявлений (по Г.Шредеру):

1.      Сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

2.      Сотрудник должен знать, что именно контролируется;

3.      Контролировать следует открыто;

4.      Осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

5.      Осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;

6.      При доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.

7.      Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

8.      Необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:

1.      Самому сформировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность не с позиции «ловить, изобличать и критиковать», а с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков

2.      Постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления (например, при доведении задания устанавливать срок его исполнения).

3.      Контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия. К контролю привлекаются квалифицированные специалисты. Используется сочетание планового и внезапного контроля и т.п.

4.      4.Менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления.

5.      Контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности

Вопросы для контроля качества усвоения нового материала

1.      Что такое «контроль» в управленческом цикле?

2.      В чём состоит необходимость контроля?

3.      Перечислите цели, задачи элементы и инструменты контроля

4.      Перечислите этапы контроля, дайте характеристику каждого из них

5.      Перечислите группы технологии контроля

6.      Перечислите характеристики эффективного контроля

7.      Назовите типичные ошибки контроля и их последствия

8.      Как можно снизить негативный эффект проведения контроля?

9.      Перечислите условия, соблюдение которых поможет менеджеру проводить контроль эффективно Дисциплина: Менеджмент. Раздел 3. Конфликты и стрессы. Тема 3.1.  Управление конфликтами и стрессами.

Цель лекции: рассмотреть понятие конфликта в управленческой деятельности, его причины, а также методы управления ими. Изучить природу управленческого стресса и способы его устранения.

План:

1вопрос: Управление конфликтами.

2  вопрос: Типы конфликтов.

3  вопрос: Причины конфликтов.

4  вопрос: Способы управления конфликтами.

5  вопрос. Стресс: понятие, природа и причины

1 вопрос: Управление конфликтами.

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным.

Сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему.

Задача менеджера - решая конфликт, извлечь пользу для дела, для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, законности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Конфликт - (от лат. conflictus - столкновение) противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания ли противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

•       противоположные позиции сторон по какому-то вопросу;

•       противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах;  несовпадение интересов, желаний.

Т.О. конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта (власть, ресурсы, слава) и субъектов конфликта (его участников).

Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошёл, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом.

Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию!

Конструктивные и деструктивные конфликты.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. 

Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным (конструктивным), полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, так как стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Для отдельной личности функциональные последствия (позитивные) состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать своё мнение. Деструктивные (дисфункциональные), снижают производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидируют сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

2 вопрос: Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт

Межличностный конфликт

Конфликт между личностью и группой

Межгрупповой конфликт

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов:

1.  Внутриличностный конфликт - возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работая» с покупателями. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.

2.  Межличностный конфликт - самый распространённый тип конфликта, чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Каждый, считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, просто не в состоянии ладить друг с другом.

3.  Конфликт между личностью и группой.

В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы (между руководителем и группой).

4.  Межгрупповой конфликт.

Как известно, состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Между ними могут возникнуть конфликты.

Ярким примером является конфликт между профсоюзом и администрацией.

Типы личности как участники конфликта. Развитие субъективных (личностных) конфликтов во многом зависит от типа личности их участников. С точки зрения участия в конфликте выделяют шесть типов личности (рис. 12.2.3.).

1.  Демонстративный – стремится быть в центре внимания и хорошо выглядеть в глазах других, а поэтому приспосабливаться к любым ситуациям. Хорошо чувствует себя в спорах и часто является фактическим их инициатором, хотя и не считает себя таковым, поэтому от конфликтов не уходит; ведёт себя в основном эмоционально, порождая соответствующие конфликты; рациональная сторона развита слабо.

2.  Ригидный – есть непластичная, не умеющая перестраиваться личность, характеризуется честолюбием, завышенной самооценкой, требованием постоянного подтверждения собственной значимости. Почтение со стороны окружающих воспринимает как должное, а невнимание – с обидой. Такой человек не считается с мнением других, некритически относится к своим поступкам, болезненно обидчив и повышенно чувствителен по отношению к действительным и мнимым обидам и склонен вымещать их на других.

3.  Неуправляемый – отличается импульсивностью и непредсказуемостью поведения, агрессивностью, слабым самоконтролем, забвением норм человеческого общения, неспособностью соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Не извлекает уроков из прошлого опыта, что порождает новые конфликты.

4.  Сверхточный – отличается повышенными требованиями, предъявляемыми к себе, работе, окружающим, которые обычно воспринимаются как придирки; излишней тревожностью, чрезмерной чувствительностью к деталям, мнительностью, подозрительностью даже в отношении знакомых и друзей. Такие люди плохо ориентируются в реальных межличностных отношениях, тяжело переживает просчёты и неудачи, что является дополнительным источником конфликтов.

5.  Бесконфликтный – чрезмерно склонный к компромиссам и уходу от реальных проблем, заимствованию чужих представлений и взглядов, ориентируется на сиюминутный успех в ущерб перспективным требованиям; ставит своё поведение в зависимость от мнения окружающих, особенно лидеров; не задумывается над последствиями своих поступков, что в конечном итоге ведёт к новым конфликтам.

6.  Целенаправленно конфликтный – рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей и часто выступает в нём активной стороной. Такие люди склонны к рациональному манипулированию окружающими, чему в немалой степени помогает прекрасное владение техникой спора. При этом для людей такого типа конфликтность – следствие ситуации, в которую они попадают и считают такой способ выхода из неё лучшим. 3 вопрос: Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

1.                Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекают из характера самих недостатков.

2.                Устарелость организационной структуры, нечёткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное и тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчинённый вынужден:

 сам ранжировать поступление приказания по степени их важности по своему усмотрению;  требовать этого от своего непосредственного руководителя;  хвататься за всё подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установленным твёрдых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3.                Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведёт к различным видам конфликта.

4.                Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Необоснованное публичное порицание и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

5.                Противоречие между должностными обязанностями и фактически выполняемой работой. Руководитель нередко поручает работнику для выполнения задания, которые не входят в круг его обязанностей. Такое противоречие проявляется особенно остро, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

6.                Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

7.                Неопределённость перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в её существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее велика.

8.                Неблагоприятные физиологические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места и т. п. могут провоцировать конфликт.

9.                Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос» и т. п.

10.            Психологический феномен. Чувство обиды и зависимости (у других всё лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

11.            Недостаточный уровень профессионализма. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчинённого. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В итоге одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определённых ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений Шюго мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчинёнными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из неё, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

4 вопрос: Способы управления конфликтами

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта.

Здесь важны, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

> частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

Например, обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

> полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•       различать повод конфликта и его причины;

•       определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтных сторон);

•       уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•       определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией.

Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

-   разъяснение требований к работе.

Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;

-   координационные и интеграционные механизмы.

Установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; - общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп;

-   структура системы вознаграждений.

Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

-   уклонение - в этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая её, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.

-   сглаживание - при таком стиле человек убеждён, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности.

Этот стиль часто избирает либеральный руководитель.

-   принуждение - превалирует попытки заставить применять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть, путём принуждения.

Такой стиль может быть эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты;

-   компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Использование компромисса на ранней стадии конфликта, может сократить поиск альтернатив, что может повысить вероятность принятия неверного решения.

Решение проблемы - совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон:

1.      Определить проблему в категориях целей, а не решений.

2.      Определить решение, приемлемые для всех сторон.

3.      Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.      Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5.      Во время общения создать положительное отношение к друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления, выделяют две группы способов управления конфликтом:

5 вопрос. Стресс: понятие, природа и причины Природа стресса. 

Стресс (от англ. stress – «туго натянуть») – это состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. 

Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс из-за того, что у него не хватает времени для выполнения всего объёма запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для её решения, но её надо срочно решить. Это тоже стресс.

Стресс – обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создаёт проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком сильный стресс.

Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Типичные симптомы стресса:

•       нервность и напряжение;

•       хроническое переживание;

•       неспособность к отдыху;

•       чрезмерное употребление алкоголя или курение;

•       проблемы со сном;

•       чувство неспособности справится с чем-либо;

•       эмоциональная неустойчивость;

•       проблемы со здоровьем;

•       впечатлительность и лёгкая ранимость.

Рис.  Модель стрессовой реакции.  

Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма и т. п. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организации.

Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своём окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по схеме «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от окружающей ситуации. Реакция «битвы» позволяет приспосабливаться к новой окружающей среде.

Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса.

По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решить и насущные проблемы своих подчинённых, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.

Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Всё, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесёт пользу как ему, так и организации.

Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс:

Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса в организациях является перегрузка, т. е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.

Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т. е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

Неопределённость ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределённы.

Неинтересная работа травмирует человека, т. е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

Стресс может также возникнуть в результате плохих физиологических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т. п.).

Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т. п.

Однако следует отметить, что положительные жизненные события, как и отрицательные, например, свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т. п., также могут вызвать такой же и даже больший стресс.

Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

•       оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объём и тип работы;

•       разрешать работникам отказываться от выполнения какого-то задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;

•       чётко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;

•       использовать стиль руководства, соответствующий требованиям данной ситуации;

•       обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;

выступать в роли наставника по отношению к подчинённым, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

Вопросы для самоконтроля.

1.      Что такое конфликт? Что лежит в его основе?

2.      Определите возможные последствия функционального конфликта.

3.      Выявите роль дисфункциональных конфликтов

4.      Какие типы конфликтов вам известны? Дайте их характеристику. Вспомните один или несколько типов конфликтов из Вашей жизни.

5.      Назовите и поясните основные причины конфликтов.

6.      Опишите пять основных стилей отношений между людьми, используемые для разрешения конфликта.

7.      Назовите и поясните четыре фазы развития конфликта.

8.      Как вы понимаете стресс? Какова его сущность?

9.      Какие существуют методы снятия стресса?

10.  Назовите причины стресса.

Дисциплина: Менеджмент. Раздел 4: Коммуникации в менеджменте. 

Тема 4.1.  Информационные технологии и коммуникации в менеджменте.

План:

1.      Понятие и содержание информационного процесса.

2.      Сущность и виды коммуникаций.

3.      Элементы и этапы коммуникационного процесса.

4.      Особенности и барьеры межличностных коммуникаций.

5.      Организационные коммуникации.

6.      Информационная система управления предприятием.

Вопрос 1. Понятие и содержание информационного процесса

Информация - представляет собой сведения, характеризующие состояние и поведение объекта и окружающей среды, отраженные в сознании человека, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях. Она имеет количественные и качественные характеристики, не исчезает из употребления и может многократно использоваться, способна накапливаться, покупаться и продаваться.

Считается, что если в роли источника выступает субъект управления, то имеет место управленческая информация, которая является как предметом, так и продуктом его труда. С помощью сообщений устанавливается связь между управляющей и управляемой подсистемами. Считается, что не только субъект (руководитель) передает информацию своим подчиненным, но и идет обратный процесс, т.е. каждый сотрудник является источником информации и ее получателем.

В управленческой деятельности информация, как совокупность сведений, данных о процессах, протекающих внутри предприятия и в ее окружающей среде, нужна для снижения неопределенности в принятии управленческих решений, так как само управленческое решение - это поток информации собранной, проанализированной и переработанной менеджером.

Качественные и количественные характеристики информации определяются содержанием и повторяемостью решаемых задач и возникающих ситуаций, восприятием их людьми. Если сведения в информации будут недостаточны, то такую информацию называют познавательной, а если же поступающее сообщение не несет информации, то оно называется «шумом».

Информацию классифицируют по различным признакам:

-   по отношению к системе управления предприятием различают  входную и выходную информацию;

-   по источникам возникновения выделяется внешняя и внутренняя информация. Внешняя информация - сведения об окружающей среде, о конкурентах, о спросе на продукцию, о ценах и т.д. Содержанием внутренней информации являются данные о ходе производственного процесса, сбыте продукции, финансовом состоянии предприятия и наличии трудовых ресурсов и др.;

-   по содержанию информация делится на: научно-техническую, содержащую данные о результатах научных исследований, технических разработках, изобретениях, патентах; экономическую - содержащую данные технико-экономического планирования и прогнозирования, учета и анализа деятельности предприятия; оперативно-производственную  содержащую данные оперативно-производственного планирования, оперативного учета и контроля; административную - содержащую информацию различного содержания и др.;

-   по времени использования информация может быть разделена на условно-

постоянную и переменную. Условно-постоянная информация остается неизменной или подвергается незначительным изменениям в течение длительного времени. Переменная информация, в основном, используется в одном цикле обработки;

-   по роли в управленческом процессе информацию разделяют на основную и вспомогательную. Основная информация имеет важное значение, вспомогательная - самостоятельного значения не имеет;

-   по степени готовности для использования выделяют информацию первичную, как совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из источника; промежуточную — прошедшую первичную систематизацию; конечную — это выверенная и систематизированная информация;

-   по возможности автоматизированной обработки выделяют формализуемую информацию, передача которой может осуществляться средствами электронно-вычислительных машин, связи; которая передается посредством общения людей друг с другом;

-   по степени надежности информация бывает достоверная и вероятностная;

-   по способу распространения информация бывает устная, письменная и комбинированная.

Информационный процесс включает: 

-   операции поиска и отбора,  - обработки, хранения и передачи, -  восприятия и обратной связи.

В процессе поиска информации субъект управления получает сведения об интересующем его объекте, затем происходит ее отбор выборочный или сплошной, произвольный или основывающийся на определенных критериях.

Следующим этапом информационного процесса является обработка информации, т.е. чтобы она была доступна для понимания получателю (письменная, табличная, звуковая и т.п.).

Этап хранения информации представляет собой процесс поддержания исходной информации в виде, который может обеспечить ее выдачу по запросам в установленные сроки. На следующем этапе происходит процесс передачи информации, т.е. источник передает, а получатель принимает. Если в передаваемых сообщениях обнаружены ошибки, то организуется повторная ее передача.

После получения информации получатель ее воспринимает и осмысливает. Источник информации ждет, чтобы получатель направил сигнал, подтверждающий получение посланного сообщения, в результате между отправителем и получателем устанавливается обратная связь.

Сущность и виды коммуникаций

Управление современным предприятием требует постоянного обмена информацией с внешней средой, с объектом управления и внутри его. Такой обмен информацией в отличие от передачи данных получил название в менедж-

менте коммуникации или связующего процесса. Термин «коммуникация» происходит от английского communicate, что означает передавать, сообщать.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Основная цель коммуникационного процесса сводится к обеспечению понимания информации, которая является предметом обмена.

Коммуникации могут осуществляться между организацией и ее средой, между уровнями и подразделениями, между различными подразделениями, между руководителем и подчиненным и т.п.

Коммуникации между организацией и ее средой пользуются разнообразными средствами со своим внешним окружением. Например, для продвижения товара используются программы маркетинга и рекламы, средства массовой информации, надзор за качеством продукции, государственное регулирование экономических процессов, поставщики, потребители и т.п.

Коммуникации между уровнями и подразделениями включают межуровневые коммуникации, между различными подразделениями, коммуникации руководитель-подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации. При этом коммуникации осуществляются по вертикали и по горизонтали между подразделениями предприятия. По нисходящей передается информация о принятых решениях на вышестоящих уровнях вплоть до рабочих исполнителей.

Важное значение придается коммуникациям по восходящей линии, так как предприятие не может функционировать без надлежащей информации о ходе производственного процесса, загрузке оборудования, наличии сырья, полуфабрикатов, рабочих и специалистов и т.п.

Для координации действий между множеством подразделений предприятия требуется установление горизонтальных потоков информации между ними, а также надлежащих коммуникаций по вертикали между руководителем и подчиненным.

Определенное место отводится коммуникациям с неформальными группами, так как часто складывающиеся мнения в неформальных группах поступают к менеджеру, позволяя выяснить слабые места производственного процесса или упреждать конфликтные ситуации.

Вопрос 3. Элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс можно представить как совокупность обеспечивающих передачу сообщений компонентов, где выделяют четыре базовых элемента:

1.  Отправитель (коммуникатор) - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию, выбирает канал для передачи, кодирует сообщение и передает.

2.  Сообщение - это информация, которую передает отправитель получателю.

3.  Канал - это средство передачи информации. Обычно в их качестве выступают средства массовой коммуникации (печать, радио, телевидение) и межличностные каналы - непосредственно личностный обмен сообщениями между отправителем и получателем информации.

4.  Получатель (реципиент) - лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Основными из них являются следующие:

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую идею следует сделать предметом обмена, что во многом определяет эффективность процесса в целом. К сожалению, многие попытки обмена информацией сбрасываются на этом этапе, так как отправитель недостаточно аргументирует идею.

Задача отправителя и сводится к тому, чтобы до передачи сообщения четко определить, насколько сформулированная идея будет адекватной возникающей ситуации. После того, как идея сформулирована, ей нужно придать форму для передачи.

Кодирование информации и формирование сообщения. Для передачи сформулированной идеи, отправитель должен закодировать ее с помощью символов, понятных получателю, придав ей определенную форму. Наиболее часто используемыми символами являются слова, жесты, графика и т.п., что превращает идею в сообщение.

Выбор канала связи и передача информации. Для отправки сообщения отправитель должен выбрать канал связи, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К наиболее часто используемым каналам относятся: телефон, факс, передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные связи, электронную почту и т.д.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует ее, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя. Если символы, обозначенные отправителем, будут восприняты, как они формировались на первом этапе, тогда получатель правильно поймет идею отправителя, и процесс обмена информацией на этом этапе можно завершить.

Однако в результате различного рода помех и искажений (шум) получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщения. Для повышения эффективности обмена информацией, компенсации негативных искажений, в коммуникациях используется обратная связь.

Обратная связь - это ответная реакция получателя на сообщение. Изначально получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией начальнику отправителя, который теперь выступает в роли получателя. Другими словами обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано и увидено.

В коммуникациях в большей или меньшей мере всегда присутствует шум, т.е. – это все то, что искажает смысл передаваемого сообщения. Поэтому для повышения их эффективности необходимо знать причины, вызывающие шумы, и учитывать их негативные влияния на процессы коммуникации.

Особенности и барьеры межличностных коммуникаций

Межличностная коммуникация обладает рядом отличительных от массовой и специализированной коммуникации характеристик, которые следует учитывать менеджеру в его профессиональной деятельности.

Межличностная коммуникация всегда более оперативна и достигает получателя при минимуме помех. Она более избирательна, что позволяет сразу выходить на нужного респондента. Такая коммуникация чаще более свободна от регламентирующих форм и рамок общения. При личном общении эффект восприятия усиливается за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, мимики, жестов. При этом открываются хорошие возможности для использования эффекта обратной связи, так как по интонации, характеру вопросов опытный собеседник получает возможность корректировать сообщение в процессе его передачи. Однако процесс коммуникации со специализированной аудиторией протекает значительно сложнее, так как состав аудитории обычно состоит из разнохарактерных и разно-настроенных людей.

На пути эффективности межличностных коммуникаций возникают серьезные преграды, обусловленные восприятием. Люди воспринимают одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от опыта, образования, потребностей, эмоционального состояния и социальных установок. Учет этих факторов в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранить барьеры, обусловленные восприятием.

Другая часть проблем межличностных коммуникаций связана с так

называемыми семантическими барьерами. Они имеют место в том случае, когда слова - символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для людей разных профессий, социального статуса, должностей и т.д. Задача коммуникации сводится к обеспечению понимания при обмене информацией. Семантика (от греческого semantikos - обозначающий) изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами.

Одним из условных обозначений межличностных коммуникаций встречаются невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты способны существенно изменить смысл произносимых слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усилить или изменить смысл произносимых слов.

Барьером в межличностных коммуникациях может служить плохая обратная связь. Обратная связь важна, так как дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, воспринято в изначально придавшемуся ему смысле.

Важным моментом повышения эффективности межличностных коммуникаций является совершенствование искусства общения. Для современного менеджера, личности, которая должна работать с людьми, способность к общению жизненно необходима. От грамотного построения общения зависит результативность переговоров, степень взаимопонимания сотрудников и партнеров, государственных органов.

Обмен информацией на предприятии становится не просто двухсторонним потоком сообщений, а многосторонним процессом. Важно при этом установить не только качественную, но и всестороннюю связь.

В процессе научной и практической деятельности выработаны определенные рекомендации для совершенствования умения по поддержанию межличностных контактов. Основными из них являются: умение слушать, прояснять свои идеи перед началом их передачи, быть восприимчивым к потенциальным проблемам, развивать умения добиться обратной связи, избегать недоразумений и неверных толкований, уважать собеседника и др.

Вопрос 5.Организационные коммуникации

С целью повышения эффективности управления информационными потоками

организационные коммуникации предполагают, чтобы каждый менеджер имел представление о возникающих преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу основных преград в организационных коммуникациях относят следующие:

Искажение сообщений. Во время движения информационных потоков внутри организации смысл сообщений несколько искажается в результате ряда причин:

-  непреднамеренно, т.е. в силу затруднений в межличностных контактах;

-  сознательное искажение информации в случае, когда руководитель внутренне не согласен с сообщением;

-  в результате фильтрации, т.е. когда в организации возникает потребность отбора сообщений, с тем, чтобы с одного уровня управления направить сообщения на другой уровень или только те сообщения, которые касаются его административной компетенции.

Информационные перегрузки. Перегрузки возникают в результате избыточности информации в сообщении, т.е. ее поступает больше, чем необходимо для принятия решений.

Неудовлетворительная структура организации. С ее многочисленными уровнями управления создает предпосылки информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень менеджмента может корректировать и фильтровать сообщение.

Совершенствование и снижение преград. В организационных коммуникациях совершенствование и снижение преград сводится:

-  к качественному и количественному определению внутренней структуры коммуникаций, т.е. систематизации передачи информации между структурными элементами системы управления;

-  к обоснованию внешней структуры коммуникаций, т.е. той системе каналов, по которой будет передаваться информация между элементами системы управления и внешней средой;

-  к определению для каждого канала передачи информации, состав и объем передаваемых по нему сообщений и уровня их конфиденциальности;

-  к совершенствованию управленческих действий, коротких встреч с подчиненными, оперативных совещаний;

-  к изданию информационных бюллетеней, публикаций и видеозаписей по общим вопросам деятельности организации;

-  к использованию современных информационных технологий при обмене информацией и др.

Информационная система управления предприятием

Сегодня на крупных промышленных предприятиях эффективно функционируют

автоматизированные информационные системы, в которых творческие способности менеджера дополняются возможностями электронно-вычислительной техники и экономикоматематическим моделированием.

Информационная система управления предприятием представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих организацию всего комплекса операций информационного процесса для выполнения управленческих функций. Информационная система включает три основных элемента:

-  внутренние и внешние каналы передачи потоков информации;

-  собственно информация, зафиксированная на соответствующих носителях; - технические средства обработки информации.

Информационная система управления предприятием призвана обеспечить]:

-  полноту информации для всех звеньев управления;

-  полезность и ценность информации при принятии управленческих решений; - точность и достоверность информации с целью недопущения ошибок при принятии решений;

-  своевременность поступления информации; рациональное распределение информации по уровням иерархии управления;

-  актуальность информации, ее новизну для конкретных управленческих задач; - экономичность и эффективность обработки информации.

Для поддержания эффективной работы информационной системы предприятия предъявляются к ней определенные технические требования: быстродействие, надежная защита от несанкционированного доступа к данным, высокая надежность работы.

К основным функциям информационной системы относят следующие виды решаемых с их помощью в организации задач:

-  определение потребности каждого менеджера в необходимой ему информации определенного характера, содержания и объема;

-  разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных; - определение потребности в технических средствах и затратах на их приобретение и эксплуатацию;

-  координация всех решений по информационному обслуживанию;

-  автоматизированная обработка и выдача документов и текстовой информации.

Интегрированная компьютерная система предполагает создание в рамках предприятия унифицированного потока, объединяющего в единый процесс научные исследования и разработки, производство, сбыт и другие направления производственно-хозяйственной деятельности и функций менеджмента.

Одним из современных направлений автоматизации информационных процессов выступают «компьютерные  информационные системы» (КИС). Тенденция развития системы сводится к интеграции автоматизации информационного процесса всей фирмы.

Современные КИС создаются в различных вариантах построения, архитектуры и приложений, цена их колеблется в зависимости от функциональных возможностей от пяти тысяч до одного миллиона долларов США.

Корпоративные информационные системы делят на:

-                     локальные КИС - обеспечивающие автоматизацию решения по отдельным направлениям: учету кадров, складскому и бухгалтерскому учету и т.п.;

-                     малые интегрированные КИС обеспечивают в основном комплексный учет и управление финансами;

-                     средние и большие интегрированные КИС - обеспечивают комплексное управление производством, учетом, финансами, персоналом, закупками и сбытом.

Развитие интегрированных информационных систем управления все в большей мере связывается с Internet, который образовал международный рынок информационных услуг во всех областях, ведет к развитию информационных технологий.

Под информационными технологиями подразумевают совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информационных ресурсов.