Контрольная работа по теме "Основы управления персоналом в образовательной организации".

Проект №1. «Создание системы стимулирования работы персонала  в МБОУ гимназии № 3 города Иркутска». Мотивационное Показатели премирования Вид поощрения мероприятие Моральные  методы  стимулирования. Благодарность в приказе Благодарность  Представление к почётному  званию Отличительный  знак Награждение грамотами,  похвальными листами,  благодарностями Публичная похвала Помещение фотографии на  стенд типа «Лучшие педагоги  гимназии» Благодарность Занесение в  протокол общего  собрания Чествование  Публикации о педагоге в  средствах массовой  информации Публикации о достижениях  педагога на сайте, ведение  персональной страницы Предоставление отгулов Статья  Статья  Отгул  Критерий поощрения Выдающиеся  достижения Выдающиеся  достижения Выдающиеся  достижения Способ определения награждаемого Решение  администрации. Решение  педагогического  совета Решение педагогического  совета Когда вручается В течение года  В конце учебного  года В конце учебного  года Высокая оценка  Решение  администрации По итогам  мероприятия Решение  администрации По итогам учебного  года Высокие  достижения  учащихся и  самого педагога Выдающиеся  достижения Решение  администрации Выдающиеся  достижения Решение  администрации По мере  предоставления  возможности. В течение учебного  года. Работы сверх  нормы Решение  администрации По мере  необходимости Материальные  (не денежные)  методы  стимулирования Предоставление  дополнительных дней к  ежегодному отпуску Ценный подарок Подарок  Дополнительный  отпуск Работы сверх  нормы Решение  администрации Июнь­август Содействие в получении  гранта на реализацию важного  для педагога проекта Грант  Предоставление путёвки в  санаторий  Путевка  Трудовые  методы  стимулирования Привлечение педагога к  работе в составе творческих  групп Организация персональной  выставки работ обучающихся Интересная  деятельность Выставка Выдающиеся  даты и  мероприятия Высокий уровень представленного  проекта Необходимость в санаторном  лечении Высокие  достижения Решение  управляющего  совета Решение  администрации В течение учебного  года. В течение учебного  года. Решение профкома В течение учебного  года. Решение  администрации В течение учебного  года. Высокий уровень учащихся Решение СП,  администрации В течение учебного  года. Предоставление возможности  работать в наиболее  престижных группах Установление наиболее  удобного графика работы  (удобное расписание) Удобный режим  работы Перевод на самоконтроль Стимулирующая надбавка за  интенсивность и  продуктивность работы Отсутствие  контроля Дополнительные  выплаты Интересная  деятельность Высокий уровень продуктивности Решение  администрации В течение учебного  года. Выдающиеся  достижения,  личные  обстоятельства Высокий уровень продуктивности Высокий  уровень  продуктивности Решение  администрации В течение учебного  года. Решение  администрации Решение  управляющего  совета В течение учебного  года. В конце четверти Денежные  методы  стимулирования Повышающие коэффициенты Оценка  деятельности Премия Дополнительные  выплаты Материальная помощь Дополнительные  выплаты Высокий  уровень  продуктивности Высокий  уровень  достижений  педагога и его  учащихся Личные  обстоятельства Решение  администрации В конце учебного  года Решение  управляющего  совета По итогам месяца Решение  администрации В течение учебного  года. Проект №2. «Управление процессом развития персонала в ОО». Каждая современная организация, работающая в условиях рынка, объективно нуждается в квалифицированных кадрах.   Чем   выше   профессионализм   работников,   богаче   их   практический   опыт,   глубже   теоретические   знания,   тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности. Это выгодно и организации,  и   работникам,   причем,   не   только   экономически:   профессиональный   штат   сотрудников   является   еще   и "брендом" организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность работников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда. Знания, полученные   работниками   в   высших   учебных   заведениях,   стремительно   устаревают,   нарастает   необходимость   их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи,   новейшие   технологии,   самые   благоприятные   внешние   условия   не   существовали,   без   хорошо   подготовленного персонала   высокой   активности   добиться   невозможно.   Именно   люди   делают   работу,   подают   идеи   и   позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации ­ важно еще создать условия и возможности   для  непрерывного развития персонала.  Этого требуют  современные  экономические  условия, постоянно возрастающие   требования   к   уровню   знаний,   умений   и   навыков   современного   работника.   Поэтому   в   организации, стремящейся   быть   успешной,   должна   функционировать   система   развития   персонала,   предполагающая   обучение, адаптацию   персонала,   служебно­профессиональное   продвижение,   мотивацию   развития   персонала,   планирование   и управление   деловой   карьерой,   работу   с   кадровым   резервом   и   деловую   оценку   персонала.   Все   больше   организаций проводит широкомасштабное обучение персонала  и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный   и   высокомотивированный   персонал   будет   решающим   фактором   развития   предприятия   и победы над конкурентами. Актуальность выбранной темы данного дипломного проекта связана, прежде всего, с тем, что управление   развитием   персонала  позволяет  не  только повысить   их  квалификацию  и  профессиональные знания,  но  и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников. Развитие персонала означает:  способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;  способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;  способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала. Проведение в жизнь стратегии накопления и постоянного развития человеческого капитала, побуждающей работников и   работодателей   поддерживать,  совершенствовать   и   модернизировать   профессиональные   знания,  навыки   и   умения   в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения и повышения квалификации должны являться ключевым инструментом достижения стабильности экономического развития предприятий, каждого работника и страны в целом. Проблемами   развития   персонала,   разработкой   теоретических   основ   организации   карьерного   роста   работников   в современных компаниях, а также практических рекомендаций для менеджмента и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи.  Их можно классифицировать по трем группам. К первой группе работ можно отнести те исследования, где, так или иначе,   определяется   понятие   "персонал".   В   этом   отношении   привлекают   внимание   позиции,   высказанные   А.П. Егоршиным, В.Р. Весниным, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, Б.Ю. Сербинским, В.А. немецкими учеными Р. Марром и Г. Шмидтом, американским экономистом Дж. Иванцевичем. Вторая   группа   работ   затрагивает   проблему   непосредственно   управления   персоналом   организации   и   выявления эффективных   механизмов,   нетрадиционных   подходов   воздействия   на   социально­трудовые   отношения.   Здесь репрезентативны работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескона, М.Альберта, Ф.   Понятие и виды развития персонала Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно­технического прогресса значительно   ускоряет   процесс   устаревания   профессиональных   знаний   и   навыков.   Несоответствие   квалификации персонала  потребностям  компании отрицательно сказывается  на результатах ее деятельности. В теории социального управления   под   термином   "развитие"   понимается   необратимое,   направленное,   закономерное   изменение, характеризующееся трансформацией качества, переходом к новым уровням организации. Термин "развитие" понимается как приобретение нового качества в том, или ином направлении. При этом должны быть   сняты   ограничения,  тормозящие   развитие   или   рост   основного   производства.Таким   образом,  если   мы   соединим понятия "развитие" и "персонал" вместе, то получим следующее определение: Развитие персонала ­ это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.По мнению Шекшня С.В., развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач . По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала ­ это центральная сфера деятельности менеджмента персонала . Развитие персонала обозначает: ­способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям; ­способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей; ­организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала. Учитывая все высказывания,  можно  дать следующее определение. Развитие   персонала   ­   система   взаимосвязанных   действий,   включающих   выработку   стратегии,   прогнозирование   и планирование   потребности   в   персонале,   управление   карьерой   и   профессиональным   ростом,   организацию   процесса адаптации,   обучения,   тренинга,   формирование   организационной   культуры.   Цель   развития   персонала   ­   повышение трудового   потенциала   работников   для   решения   личных   задач   и   задач   в   области   функционирования   и   развития организации. На основе критического анализа научных подходов к определению понятия "развитие персонала", можно, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях. Во­первых,   с   позиций   работника,   развитие   ­   это   важнейшая   характеристика,   отражающая   как   качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, так и   качественное   состояние   работника   в   определенный   момент   времени.   Во­вторых,   с   позиций   организации,   развитие персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия   организации   на   качество   работников   для   достижения   нового   более   высокого   качественного   уровня персонала,  обеспечивающего   развитие  организации  для  выполнения задач  бизнеса   Не  менее  важной с  точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места развития персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может   осуществляться   развитие   персонала,   достаточно   разнообразны,   обуславливается   наличие   множества классификационных   признаков   и,   соответственно,   разносторонней   классификации   развития   в   зависимости   от   ряда факторов. В качестве субъекта развития персонала рассматривается работник, с учетом того, что человек как субъект развития осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому мотивацию, то есть он является   саморефлексирующей   и   ответственной   личностью.К   факторам,   влияющим   на   необходимость   развития персонала в современных условиях, относятся: ­серьезная   конкуренция   на   различных   рынках   в   условиях   глобализации   экономики;   бурное   развитие   новых информационных технологий; ­системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; ­участие   всех   линейных   руководителей   в   реализации   единой   кадровой   политики   и   решения   стратегических   задач организации; ­наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.   Таким   образом,   развитие   персонала   представляет   собой   совокупность   организационно­экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится.  Система управления развитием персонала На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления   развитием   персонала,   подготовкой   резерва   руководителей,   развитием   карьеры.   В   крупных   корпорациях существуют   специальные   отделы   развития,   возглавляемые   специалистами   в   этой   области,   имеющими   большой   опыт развития   человеческих   ресурсов.   О   важности   этого   процесса   свидетельствует   и   то,   что   цели   в   области   развития включаются  в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице­ президентов,   руководителей   национальных   компаний.   Система   управления   развитием   персонала   ­   это   совокупность принципов,   правовых   основ,   методов,   технологий,   процедур,   обеспечивающих   изменение   профессиональных   качеств персонала и структуры его профессионального опыта. Управление развитием персонала ­ целенаправленное воздействие служб   управления   персоналом,   обеспечивающее   совместную   деятельность   по   изменению   и   приращению профессионального   опыта   человека,   его   профессиональных   качеств.   Управлением   считается   процесс   воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Под  управлением   развитием   персонала   будем   понимать  воздействие   на  сотрудников   организации,  осуществляемое   с целью повышения эффективности их   деятельности   с   точки   зрения   интересов   данной   организации.   Следует   подчеркнуть,   что   речь   идет   о   повышении эффективности   деятельности,   в   то   время   как   для   побуждения   к   деятельности   достаточно   ограничиться стимулированием.   Так   как   управление   всегда   является   целенаправленным   процессом,   то   управление   развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации,  включая  обучение  новым  профессиям и  специальностям. Ключевым  моментом в системе  управления развитием   персонала   является   определение   потребности   организации   в   развитии   своих   сотрудников.   Речь   идет   о выявлении   несоответствия   между   профессиональными   знаниями   и   навыками,   которыми   должен   обладать   персонал организации   для   реализации   ее   целей,   и   теми   знаниями   и   навыками,   которыми   он   обладает   в   действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Индивидуальный план развития работника (ИПР) ­ документ, содержащий в   себе   цели   и   программу   развития   сотрудника,   его   профессиональных   и   деловых   качеств.   ИПР   необходим   для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом. Индивидуальный  план развития составляется  с учетом перспективы  дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК). В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки   персонала),   с  помощью   которых   определяется   степень   развития   тех   или   иных   профессиональных   навыков   у сотрудников организации. Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый  первый   вопрос,  на который  следует  ответить:  зачем  компании  развивать   персонал?  Прежде  чем  отвечать  на последующие вопросы ­ как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки? Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в   организации,   внедрение   нововведений   и   овладение   знаниями,  необходимыми   для   понимания   и   решения   различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала: ­к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу.   Нужно   признавать   существование   индивидуальных   различий   у   сотрудников   и   индивидуальный   подход   к   их развитию будет свидетельством этого. ­необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно. ­необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться. ­необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом. Основными задачами управления развитием персонала являются: 1.Повышение   квалификации   с   целью   выпуска   новой   продукции,   подготовка   и   переподготовка   кадров,   обучение современным технологиям. 2.Осознание   значения   возрастающей   роли   трудовой,   технологической,   финансовой,   производственной   рабочей дисциплины   в   смысле   точного   выполнения   действий,   обеспечивающих   безошибочную   работу   станка,   установки, подразделения или предприятия. 3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов. 4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации. Субъект   управления   развитием   персонала воплощает   активное,  направляющее   и   организующее   начало   управления.   В качестве него выступают: ­вся организация как целенаправленно действующая система; ­субъекты   управления   персоналом   организации:   высшее   руководство,   линейные   и   функциональные   руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений; ­первичные коллективы организации; ­сами работники (в случае саморазвития); ­субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня. В качестве функций управления развитием персонала  можно выделить   планирование,   организацию,   мотивацию   к   развитию   и   контроль   за   процессом   развития.   Промежуточный контроль ­ предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях. 2.Итоговый   контроль   ­   предполагает   отслеживание   эффективности   развития   посредством   различных   тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными. На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала: ­Обучение персонала; ­Адаптация персонала; ­Деловая оценка персонала: а) должность; б) трудовая отдача; в) оценка потенциала. ­Управление деловой карьерой и служебно­профессиональное продвижение; ­Работа с кадровым резервом. Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы ­ обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе) . Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах: ­Копирование ­ работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека; ­Инструктаж ­ представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может   проводиться   как   сотрудником,   давно   выполняющим   данные   функции,   так   и   специально   подготовленным инструктором.   Инструктаж   на   рабочем   месте   является   недорогим   и   эффективным   средством   развития   простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций. ­Ученичество  и наставничество ­ являются  традиционными  методами профессионального  обучения ремесленников, ­ начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места: ­лекция ­ является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции представляющей   собой   монолог   инструктора,  аудитория   воспринимает   учебный   материал   на   слух.  Лекция   является непревзойденным   средством   изложения   большого   объема   учебного   материала   в   короткий   срок,   позволяет   развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей   .­деловые   игры   ­   представляют   собой   метод   обучения,   наиболее   близкий   к   реальной   профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно   дают   возможность   значительно   сократить   операционный   цикл   и,   тем   самым,   продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес­плана): ­учебная   ситуация   ­   реальная   или   выдуманная   управленческая   ситуация   с   вопросами   для   анализа.   При   этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке; ­самостоятельное обучение ­ является наиболее простым видом обучения ­ для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время ­ обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно . Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально­экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое.   Это   происходит   как   по   инициативе   руководства,   так   и   по   собственной   инициативе   сотрудника.   Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе. Индивидуальное   введение   в   должность   начинается   сразу   же   после   принятия   предложения   о   работе   в   форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку   работника,   содержащую   сведения   об   организации,   структуре,   производстве,   условиях   трудоустройства, социальной   политике,   льготах,   медицинском   обслуживании   .   Индивидуальное   введение   в   должность   завершается   на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственному   руководителю   целесообразно   составить   такие   документы,   как   план­график   введения   в должность с запасом времени 10­15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает План вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи   (стратегические,   тактические   (на   испытательный   срок),   оперативные   (на   год)).   Оценка   персонала   ­   процесс, посредством   которого   наблюдается,   интерпретируется,   формируется   оценочное   суждение   о   явлении,   предмете   или человеке   по   установленным   параметрам.   Управление   персоналом   начинается   с   анализа,   который   призван   раскрыть изменение   трудового   потенциала   под   влиянием   тех   или   иных   факторов,   рациональность   использования,   степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих   замены,   намечаются   меры   по   решению   социальных   проблем   (для   молодежи,   лиц   предпенсионного   и пенсионного  возраста),  вопросов  подготовки  кадров (форм,  сроков),  квалификационного  продвижения, стабилизации коллектива и др. В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. Основными компонентами трудового потенциала работника являются:  ­психофизиологическая   составляющая:   состояние   здоровья,   работоспособность,   выносливость,   способности   и склонности человека, тип нервной системы и другие; ­квалификационная   составляющая:   уровень   образования,   объем   специальных   знаний,   трудовых   навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм; ­личностная   составляющая:   отношение   к   труду,   дисциплинированность,   активность,   ценностные   ориентации, мотивированность, нравственность и другие;  ­социально­демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие.  Следующим   элементом   оценки   персонала   является   оценка   трудовой   отдачи.   Существует     5   моделей   оценки трудовой   отдачи   (итальянская):         1.Модель   оценки   по   трудовому   поведению:   ­безразличное   /   заинтересованное; ­невнимательное / внимательное; ­пассивное; ­активное поведение; ­занятое / незанятое. 2.Модель оценки по конечным результатам   (используется   для   оценки   рабочих):   ­количество   труда;   ­качество   (соответствие   заданным   стандартам); ­время; 3.Оценка по организационно­управленческому поведению: ­умение программировать и планировать; ­умение организовывать; ­умение управлять отношениями. 4.Оценка по специфическим и параметризованным областям. 5.Оценка по конечным целям (в основном для должностей). С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников,   личные   характеристики,   лидерство,   желание   работать,   надежность,   инициативность.   Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе ­ с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации. Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа,   содержание   труда   на   данном   рабочем   месте,   вследствие   чего   создается   стандарт,   например   "Должностные обязанности".   Фундаментальные   элементы   должности:   цель   должности,   ответственность,   функции   должности, межцелевые   связи   (отношения),   экономическое   обоснование   должности,   права   должности,   требование   к   работнику, претендующему   на   должность,   общие   положения   В   ряде   развитых   зарубежных   стран   имеется   интересный   опыт управления   реализацией   деловой   карьеры   управленческих   работников,   который   успешно   используется   в   наших организациях. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность   и   сопутствующие   им   мероприятия.   Оно   требует   проработки   всей   цепочки   продвижений,   перемещений,   увольнений конкретных сотрудников. Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России . Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются: ­составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; ­предварительный набор кандидатов в резерв; ­получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; ­формирование состава резерва кадров. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: ­соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; ­опыт практической работы с людьми; ­организаторские способности; ­личностные качества; ­состояние здоровья, возраст. Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации.   Для   каждого   работника   (стажера)   утверждаются   руководитель   стажировки   (основной)   и   руководитель каждого   этапа   стажировки,   которые   составляют   индивидуальный   план   стажировки   на   каждом   этапе.   Руководители стажеров,   включенных   в   группу   резерва   кадров,   получают   материальное   вознаграждение   за   успешное   прохождение стажером этапов системы служебно­профессионального продвижения. Таким   образом,   ключевым   моментом   в   системе   управления   развитием   персонала   является   определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют   следующие   элементы   системы   развития   персонала:   обучение   персонала,   адаптация   персонала,   оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно­профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью   них   руководитель   сможет   организовать   эффективную   систему   развития   своих   сотрудников.   Управление профессиональным развитием персонала  является фактором успешного функционирования организации, поскольку  с одной   стороны,   свидетельствует   о   ее   заинтересованности   в   повышении   качества   персонала,   а   с   другой   стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации.  Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала.  Оценка   эффективности   управления   развитием   персонала,   и   особенно   результатов   деятельности,   обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.   Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос. Е.В. Маслов в учебном пособии "Управление персоналом предприятия" отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда: 1.Выявление соответствия работника занимаемой должности; 2.Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада; .Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы). При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 ­ 5 лет) и текущую ­ через определенное время внутри межаттестационного периода . Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в   результатах   труда   и   профессиональном   росте   работника),   своевременно   предпринимать   меры   по   повышению квалификации,  прогнозировать   изменение   результатов   деятельности.  Результаты  текущей  оценки   учитываются   и   при подведении итогов работы за весь межаттестационный период. В   настоящее   время   во   многих   российских   компаниях,   особенно   тех,   которые   занимаются   консалтинговой   и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала. Среди них выделяются следующие подходы:  с точки зрения достижимости цели;  с точки зрения экономической эффективности;  с точки зрения достижимости цели ­ подход, ориентированный на процесс или на результат (целевое управление). Если цель управления развитием персонала достигается, следовательно система управления развитием персонала является эффективной. Таким образом, для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько   эти   вложения   будут   эффективными.   Эффективность   вложений   в   человеческий   капитал,   в   том   числе   в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые   технологии,   оборудование,   ценные   бумаги   и   т.п.   В   любом   случае   следует   сопоставлять   сумму   затрат   на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора". Эффекту  призвано противостоять эффективное управление персоналом). В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники   ­   главное   достояние   организации,   которое   надо   сохранять,   развивать   и   использовать   для   успеха   в конкурентной борьбе. . Развитие персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. . Развитие является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. . Без своевременного развития персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна   понимать,   под   воздействием   каких   факторов   складываются   потребности   организации   в   развитии   своего персонала. Этими факторами являются: ­ динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); ­ развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; ­ изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности. Отдел   человеческих   ресурсов   должен   уделить   особое   внимание   созданию   соответствующего   отношения   к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения: ­ стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности; желание получить повышение или занять новую должность; заинтересованность в увеличении заработной платы; интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками; желание установить контакты с другими участниками программы.   Можно руководствоваться следующими принципами управления развитием персонала:  К  развитию   каждого  сотрудника  необходимо  подходить  индивидуально, так  как  нет  и  не может  быть  общего подхода   ко   всем   сразу.   Нужно   признавать   существование   индивидуальных   различий   у   сотрудников   и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.  Необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.  Необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны   иметь   возможность   самовыражаться   не   в   корпоративном   учебном   центре,   а   на   своем   рабочем   месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых   затрат   и   достижение   организационных   целей.   При   разработке   методов   управления   системой   развития персонала   следует   уделять   большое   внимание   проблеме   оценки   эффективности   управления,   имеющий   важное практическое значение. Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:  Разработка системы оценки.   Требует   определения   показателей   и   критериев,   которые   будут   использоваться   при   оценке   работы   разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).  Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.  Разработка,   согласование   и   утверждение   соответствующей   документации:   положений,   инструкций,   бланков, форм отчетности.  Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.  Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.  Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.  Анализ   результатов   оценки   работы   персонала   и   подготовка   отчетов   для   высшего   руководства.   Эти   отчеты содержат   материалы,   обобщающие   итоговые   результаты,   полученные   при   оценке   работы   разных   категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации. Проект пакета документов обеспечит планирование системы развития персонала, что позволит осуществить выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. Кроме того, он будет обеспечивать: 1. Повышение эффективности процесса принятия решений и планирования развития персонала. 2. Увеличение эффективности в использовании ресурсов организации для достижения удовлетворения потребителя. 3. Улучшения финансового состояния . 4. Повышение конкурентоспособности . Успешная   программа   по   развитию   кадров   будет   способствовать   созданию   рабочей   силы,   обладающей   более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.   Таким образом, вложения в персонал предприятия эффективны, хотя и потребуют для возврата определенное количество времени.