Лекционный материал по теме Характерные черты современного менеджмента

Характерные черты современного менеджмента Современный   менеджмент   ­   это   специфическая   функция,   специфический инструмент   для   производства   организациями   результата.   Выполнение   этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все   факторы,   влияющие   на   деятельность   организации,   и   ее   результаты:   как внутренние,   так   и   внешние,   как   подконтрольные,   так   и   полностью   от   нее независящие.  Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв. 1. Лояльность к работающим. 2. 100% ответственность ­ как обязательное условие успешного менеджмента. 3. Коммуникации,   пронизывающие   организацию   снизу   вверх,   сверху   вниз,   по горизонтали. 4. Атмосфера   в   организации,   способствующая   раскрытию   способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда. 5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах. 6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде. 7. Методы   работы   с   людьми,   обеспечивающие   удовлетворенность   работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству. 8. Непосредственное   участие   менеджеров   в   работе   групп   на   всех   этапах   как условие согласования и целостности. 9. Умение   контактировать   с   покупателями,   поставщиками,   исполнителями, руководителями. 10.Этика бизнеса. 11.Честность и доверие к людям. 12.Использование в работе фундаментальных основ менеджмента. 13.Видение организации, четкое представление о том, какой она должна быть. 14.Качество личной работы, постоянное самосовершенствование. Реализация   принципов   управления   в   современных   условиях   предъявляет   высокие требования к личности менеджера. Основные характерные черты современного управления. 1.   Постепенный   отказ   от   управленческого   рационализма   классических   школ менеджмента,   согласно   которому   успех   предприятия   определяется   прежде   всего рациональной   организацией   производства.   Выдвижение   на   первый   план   проблемгибкости   и  адаптируемости   к   постоянным   изменениям   внешней   среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы   общественных   отношений   (экономических,   политических,   социальных), составляющих   среду   менеджмента   на   предприятии.   Целесообразная,   разумная интеграция методов жесткого" и "мягкого" типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления. 2. Рассмотрение предприятия как целостной системы, позволяющей исследование предприятия   в   единстве   его   составных   частей,   которые   неразрывно   связаны   с внешней средой.  3.   Применение   к   управлению  ситуационного   подхода,   согласно   которому   вся организация   внутри   предприятия   есть   реакция   на   различные   воздействия   извне. Главное ­ это ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени. 4. Признание необходимости разработки и реализации  системы стратегического управления   предприятием.   Суть   ее   состоит   в   том,   то,   с   одной   стороны,   на предприятиях   должно   существовать   четко   выделенное   и   организованное   так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий его отдельных звеньев должны быть   построены   так,   чтобы   обеспечить   выработку   и   гибкую   реализацию долгосрочной   стратегии   для   успеха   в   конкуренции   при   изменяющихся   условиях внешней   среды   и   создать   управляющий   инструментарий   для   превращения   этой стратегии в текущие производственно­хозяйственные планы.  5.   Поворот   бизнеса   к   управлению  организационной   культурой  как   системой ценностей, разделяемых персоналом и связанных с конечными целями предприятия. 6. Признание определяющего значения для будущего предприятия формирования и функционирования   инновационного   менеджмента,   обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, к достижениям научно­технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являются создание организационного   климата,   инициатива   сотрудников,   создание   адекватных   форм инновационной деятельности и ее стимулирование. 7.   Осознание  ведущей   роли   лидера   в   организации  как   носителя   нового хозяйственного   мышления,   ориентированного   на   инновации   и   интеграцию   усилий работников,   на   рациональный,   оправданный   риск,   на   использование   культурно­ этических инструментов руководства. 8. Признание  социальной ответственности  как перед обществом в целом, так и перед   отдельными   людьми,   работающими   на   предприятии.   Предприятие   ­   это, прежде всего, социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса   ­   человека.   Задача   менеджера   состоит   в   том,   чтобы   организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал. Практически   воплотить   эти   принципы   управления   весьма   сложно;   это   требует коренного пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работников (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации.Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главный критерий ее   построения   ­   обеспечение   конкурентоспособности   и   эффективности.   Система управления должна отвечать следующим требованиям: (1) иметь минимально необходимое число уровней управления; (2) включать  компактные подразделения, укомплектованные  квалифицированными специалистами; (3) базироваться на гибких структурах, основанных на командах специалистов; (4) выпускать продукцию, ориентированную на конкурентный рынок; (5) организация работы должна быть ориентирована на потребителя. Уровни управления Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и верхнего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса. По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления: 1)институциональный   уровень  —   высший   уровень   управления,   на   котором осуществляется   планирование   на   длительный   период,   принимаются   решения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем. На этом уровне принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями. Принимают решения   менеджеры   высшего   звена   (так   называемые   топ­менеджеры:   директора, президенты, вице­президенты предприятий); 2) управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделений и отделов, директора филиалов); 3)  технический   уровень   управления  —   это   уровень,   на   котором   выполняются стандартные   трудовые   операции;   этот   уровень   можно   соотнести   с   повседневной работой, которая имеется в любой организации, Решения на этом уровне принимают менеджеры   низового   звена   (мастер   в   цехе,   руководитель   подотдела),   а   их деятельность изучается оперативным менеджментом. Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь тем, что руководители каждого уровня должны управлять разными видами работ.  На   руководителей   высшего   звена   возлагается   задача   принятия     жизненно важных для организации или ее крупного подразделения решений. Такие решенияявляются стратегическими: они, в отличие от решений тактических, определяют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация. Руководители   высшего   звена   не   имеют   большого   числа   контактов   с   людьми:   их коммуникации   внутри   организации   ограничиваются   общением   с   другими руководителями   высшего   звена,   а   также   общением   с   небольшим   количеством подчиненных.  Руководители   среднего   звена   занимаются   координированием   и   контролем деятельности руководителей низшего звена, также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена.  Руководители   среднего   звена   нередко   привлекаются   для   принятия   решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться   как   в   предложении   конкретных   нововведений,   так   и   в   сборе информации,   значимой   с   точки   зрения   проблемы,   или   в   экспертизе   принятого решения.  Еще   одна   задача,   стоящая   перед   руководителями   среднего   звена,   заключается   в посредничестве между высшим и низшим звеном управления.  Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено прежде   всего   тем,   что   они   выполняют   функции   посредников   между   другими уровнями   управления.   По   этой   причине   они   должны   уметь   выделять   значимую информацию и отбрасывать то, что не важно. Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они   обязаны   контролировать   производственный   процесс:   решать   проблемы, связанные   с   использованием   ресурсов   в   конкретной   ситуации,   контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой приходится сталкиваться руководителю низшего звена, состоит в том, что ему приходится очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине   руководитель   низшего   звена   должен   уметь   быстро   принимать   решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет. У   руководителя   низшего   звена   по­особому   складываются   отношения   с подчиненными.   Ему   приходится   не   только   принимать   решения   и   осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера. Именно на этих   руководителей   возлагается   задача   обучать   молодых   и   новых   сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.