Лекція № 8 Управління конфліктами та стресами

Лекція № 8  Управління конфліктами та стресами

Тримай друга близько,

а ворога – ще ближче

Н. Макіавеллі

1  Природа конфлікту. Типи та причини виникнення конфліктних ситуацій

2 Управління конфліктними ситуаціями

3  Природа та причини виникнення стресових ситуацій

4 Управління стресових ситуацій

1 Природа конфлікту. Типи та причини виникнення конфліктних ситуацій

Якщо організація є комплексом суперечностей, то вона конфліктна за своєю природою. Тому їй доводиться постійно займатися вирішенням і попередженням конфліктів. Особливо це актуально за часів кризи, в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Конфлікт (від лат. conflictus– зіткнення протилежних інтересів, поглядів) – крайнє загострення суперечностей, що призводить до ускладнення чи гострої боротьби) – часто визначають як відсутність згоди між двома або кількома сторонами, що можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини. У вузькому значенні конфлікт – безпосереднє зіткнення сторін.

Сучасний погляд на конфлікт полягає в тому, що в організаціях, навіть з ефективним управлінням, деякі конфлікти не тільки можливі, але й бажані. У багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, більшу кількість альтернатив або проблем. Це робить процес прийняття рішень більш ефективним. Звідси – конфлікт може бути функціональним, який приводить до підвищення ефективності організації через стимулювання активності людей або дисфункціональним, що приводить до зниження особистої задоволеності групового співробітництва й ефективності прийняття рішень. Аналогічно за своїми наслідками розрізняють конфлікти: конструктивні та деструктивні.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособовий тип конфлікту дещо не відповідає визначенню, яке було зроблено нами раніше. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм – рольовий конфлікт, коли до однієї людини ставлять суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці. Наприклад, завідуючий відділом чи секцією універмагу може вимагати, щоб продавець постійно знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідуючий може висловити своє незадоволення тим, що продавець надто багато часу витрачає на покупців і мало уваги приділяє поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки відносно того, що робити і чого не робити, як несумісні.

Внутрішньо особовий конфлікт може виникнути також у наслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами або цінностями. Наприклад, випланує те собі поїздку за місто для відпочинку у вихідні дні. Протенаприкінціробочоготижня ваш начальник ставить перед вами проблему, яка потребує праці над нею у вихідні дні. Зрозуміло, що перегляд ваших планів призведе до внутрішньо особового конфлікту. Часто трапляються випадки внутрішньо особового конфлікту у зв’язку з потребою зміни місця проживання працівника, хоча це може супроводжуватися і підвищенням на посаді чи збільшенням заробітної плати. Внутрішньо особовий онфлікт часто виникає, якщо не збалансовані обов’язки, права та повноваження працівника, тобто коли на нього покладені обов’язки, для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник або перебуває постійно у стрессовому стані, або не виконує обов’язків, або присвоює собі певні права для належного виконання обов’язків. У всіх цих випадках спостерігається внутрішньо особовий конфлікт.

Більшість внутрішньо особових конфліктів пов’язана з низьким рівнем задоволення від праці, не впевненістю в собі чи в організації, частиною якої є працівник.

Міжособовий тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше це бороть бакерівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із цих керівників вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси сааме йому, а не комусьі ншому.

Між особовий конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.

Розглянемо конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержуватися їх, щоб визнаватися неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечать з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче заробляти більше, або перевиконуючи норми, або працюючи надурочно, а группа розглядає таку поведінку як негативну.

Між окремою особистістю і группою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється відпозиції групи. Наприклад, обговорюючи на робочій нараді можливості збільшення обсягів продажу, більшість вважатиме, що цього можна досягти зниженням ціни. Однак знайдеться людина, яка вважатиме, що така тактика призведе до зменшення прибутків, і виникне думка, що продукція фірми нижчої якості, ніж продукція конкурентів. Хоч ця люди насприймає інтереси фірми, однак її думка відрізняється від думки групи і може бути джерелом конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових обов’язків керівника: між потребою забезпечувати відповідну продуктивність праці і додержуватися правил та процедур організації. Керівник може бути змушений вживати дисциплінарних заходів, які можуть бути непопулярними серед підлеглих. Тоді группа може завдати зустрічного удару – змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Розглянемо, в чому полягає між груповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Наприклад, торговий відділ торговельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний вимагає закриття ряду підприємств на інвентаризацію для перевірки стану збереження цінностей, хоч це і пов’язано з втратами товарообороту. Виникає конфлікт на ситуація.

Між груповий конфлікт може виникнути також у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси. 

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеним з них є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації. Розглянемо окремо кожну з цих причин.

Обмеженіст ьресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові  ресурси між різними групами, щобдосягтизагальнихцілейорганізації. Якщо виділити більшу частину цих ресурсів одному керівнику, підлеглому чи групі, то інші одержать меншу їх частку. Таким чином, розподіл ресурсів майже завжди призводить до конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується залежно від того, чим більшими стають спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу уваг їх досягненню, ніж досягненню цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб. Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завждимає право на висловлення своєї думки, тоді як керівник переконаний, що він може це робити тільки тоді, коли його запитують, і, безумовно, робити те, що йому кажуть.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді можуть збільшувати можливість виникнення конфліктів. Як правило, майже завжди є люди, які виявляють агресивність, ворожість і готові сперечатися з будь-якого приводу. Такі люди створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Незадовільн ікомунікації. Поганее передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівник не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов’язків, вимог до праці.

Конфлікти класифікують за такими критеріями:

§  масштаб: загальні (охоплюють всю організацію) і парціальні (охоплюють частину організації);

§  стадія розвитку: ті, що зароджуються, зрілі та ті, що згасають;

§  ступінь осмисленості: сліпі та раціональні;

§  форма проходження: мирні та немирні;

§  тривалість: короткочасні та затяжні тощо.

Розглянемо модель процесу конфлікту (рис. 1).

Рисунок 1– Модель конфлікту як процесу

Наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Однак навіть при великій можливості виникнення конфлікту сторони можуть не забажати реагувати так, щоб і надалі поглиблювати ситуацію.

Одна група дослідників з’ясувала, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки, або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації відображується так: “На цей раз я дозволю йому зробити, як він хоче”. Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети.

Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що “ось чому він не правий, а моя точка зору правильна”. Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилуван­ня, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу – це управління ним. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслід­ки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.

Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і синдрому покірливості, коли підлеглі не висувають ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівника. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й “діагноз” ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи й критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.

2 Управління конфліктними ситуаціями

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей:

§  невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

§  нижчий рівень співробітництва в майбутньому;

§  відданість своїй групі й більша непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

§  уявлення про іншу групу чи людину як про “ворога”; переконаність, що свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи – негативними;

§  згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами;

§  збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків;

§  зміщення акценту: надання більшого значення “перемозі” в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Конфлікт як процес також у спрощеному вигляді можна представити як послідовність таких чотирьох фаз: виникнення конфліктної ситуації; інцидент (відкрита фаза конфлікту, що, як правило, призводить до його загострення – ескалації); криза і розрив відносин (за аналогією зі стадією “управління конфліктом” на рис. 39 – складається з конструктивного та деструктивного етапів); повне закінчення конфлікту.

Сам по собі конфлікт не підсилює й не робить слабшою організацію. Службовці й менеджери повинні керувати конфліктом, робити його максимально корисним. Але навіть у ситуаціях із керованим конфліктом не треба допускати, щоб він вирував і розростався.

Виділяють кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, їх поділяють на дві категорії: структурні та міжособистісні.

До структурних способів належать: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород:

§  роз’яснення вимог до роботи. Тут мають бути чітко встановлені такі параметри, як рівень результатів, що повинні бути досягнуті, хто дає і одержує різноманітну інформацію, повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури й правила;

§  координаційні та інтеграційні механізми. Це принцип єдиноначальності, коли підлеглий чітко знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися, а також засоби інтеграції, такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв’язок між функціями, функціональними групами, цільові групи та спільні наради окремих відділів;

§  загальні комплексні цілі організації. Завдання вищих цілей – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, установлення чітко сформульованих цілей для всієї організації сприятиме тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, ефективні для всієї організації, а не лише для їх власних функціональних підрозділів;

§  структура системи винагород. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей організації, допомагають іншим групам організації, старанно підходять до комплексного вирішення проблеми, мають отримати винагороду премією, визнанням або підвищенням.

До міжособистісних способів розв’язання конфліктів належать: ухиляння, згладжування, примушення, компроміс та розв’язання проблеми:

§  ухиляння. Цей стиль поведінки означає, що людина намагається уникнути конфлікту;

§  згладжування. Цей стиль поведінки зумовлюється переконанням, що не слід сердитися, тому що “всі ми – одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човна”. “Згладжувач” намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, не мати жорстокості, апелюючи до необхідності в солідарності. На жаль, прихильники цього стилю поведінки часто зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього можуть настати мир і гармонія, а проблема зостанеться, залишаючись невирішеною;

§  примушення. При цьому стилі люди намагаються прийняти чи утвердити свою точку зору будь-якою ціною. Ті, що намагаються так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де керівник має незаперечну владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу;

§  компроміс. Здатність до компромісу високо цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість
швидко розв’язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив;

§  розв’язання проблеми. Цей стиль є визнанням існування різних думок, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту, знайти ефективні дії, прийнятні для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

Роль менеджера у вирішенні конфліктів різних рівнів дуже важлива, оскільки від правильного вибору методів управління конфліктами залежить кінцевий результат, а від життєвого і професійного досвіду – вибір напрямку його дій, тобто варто загасити конфлікт чи, навпаки, його стимулювати.

У випадку необхідності зовнішньої допомоги у вирішенні конфліктів звертаються до фахівця-консультанта із вирішення конфліктних ситуацій, який зветься медіатором, і завдання якого зводяться до таких:

§  не стільки подолати суперечність інтересів, скільки зняти конфліктну форму їх прояву;

§  провести відчуження конфлікту від його носіїв, об’єктивувати його зовні. Наприклад, на якийсь планшет, ватман, дошку. Психологічно дуже важливо створити ілюзію переміщення конфлікту від конкретних осіб на папір, на плоский простір. Учасники конфлікту тоді дивляться на нього як би з боку, дистанціюючись від нього;

§  поступово очищувати сумісний із сторонами розгляд конфлікту від емоцій. Для цього медіатор інтерпретує вислови сторін максимально нейтрально.

При цьому сторонам конфлікту необхідно пояснювати такі правила поведінки в процедурі вирішення конфлікту:

§  учасники не повинні спілкуватися між собою до спеціального запрошення медіатора;

§  спілкування передбачається тільки з медіатором;

§  їм слід уникати оцінок один одного і прямо, і натяком;

§  необхідно обов’язково контролювати свої децибели, тобто не форсувати голос, не намагатися перекрити іншого силою звуку;

§  до спеціального запрошення медіатора потрібно відповідати тільки на його запитання.