Научно-исследовательская работа на тему "Имидж руководителя образовательного учреждения"

НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА

 

 

 Тема: Имидж руководителя образовательного учреждения

 

 

 

 

Выполнил:

слушатель курсов профессиональной переподготовки по дополнительной квалификации «Менеджер образования» Бенжос Алина Александровна Подпись________________

 

 

Научный руководитель:

кандидат педагогических наук,

доцент

кафедры педагогического менеджмента и психологии

ГОУ «ПГИРО»

Подгорная Ольга Ефимовна

Подпись____________________

 

 

 

 

 

Тирасполь, 2014

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..3                                                                                                       

ГЛАВА I. ИМИДЖ ДЕЛОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ………………...7

1.1 . Имидж руководителя образовательного учреждения………………7

1.2. Пути формирования имиджа руководителя…………………………14

1.3. Стили руководства……………………………………………………..20

Выводы по первой главе……………………………………………………26

ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИМИДЖА РУКОВОДИТЕЛЯ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ……………………………...29

2.1. Оценка имиджа руководителя образовательного учреждения…….29

2.2. Рекомендации по формированию имиджа руководителя современного образовательного учреждения……………………………………………..45

Выводы по второй главе……………………………………………..50

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………53

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  ……………………………………………………………60                                                                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

        Актуальность выбранной мной темы заключается в следующем: в последние годы значение имиджа в деловом общении в целом все более возрастает. Понятие имиджа очень широко. Под имиджем может пониматься имидж руководителя, имидж организации, компании, имидж товара, имидж политика и т.д. Развитие науки об имидже началось с возникновением,  так называемого маркетингового мышления.

Понятие имиджа тесно связано с понятием продажи. Любая акция, возникающая при взаимодействии людей, так или иначе, связана с продажей, прямой или косвенной. Люди стремятся понравиться друг другу для того, чтобы в дальнейшем быть друг другу полезными. Исключение в данном случае составляют лишь близкие друзья и семья. Все остальные общаются, иногда даже неосознанно, с целью получения какой-либо пользы для себя. Поэтому в мире бизнеса получило широкое распространение понятие имиджа. Имидж – это представление других о личности и деятельности какого-либо человека. Как правило, понятие «имидж» чаще всего применяют к личности. [1]

Личность руководителя играет очень важную роль. Часто именно по личности судят об организации в целом. Поэтому проблема формирования имиджа становится для руководителей все более актуальной.

Основной проблемой, встающей перед руководителем, является проблема построения взаимоотношений с подчиненным ему коллективом и вышестоящим руководством. Эти взаимоотношения должны строиться так, чтобы способствовать налаживанию эффективной работы всего коллектива, достижению целей, поставленных перед организацией в целом.

Понятно, для чего специально создавать некий образ, адресованный общественному мнению и партнёрам. Но разве имиджу принадлежит какая-то особая роль в сфере общения с персоналом, управления им? Не достаточно ли руководителю набора необходимых менеджерских качеств – скажем, умения планировать и контролировать бизнес-процесс, мотивировать подчиненных, обеспечивать профессиональное и личностное развитие персонала и т.п., чтобы добиться эффективной работы?

Имидж – это своего рода призма, через которую преломляется каждая коммуникация от руководителя подчинённому. И эта призма может усилить сообщение, может ослабить, а может и полностью исказить его. И тогда шеф будет излагать некую важную идею, а его подчинённые услышат совершенно иное.

И второе. Имидж продолжает работать на человека и в его отсутствие, то есть, когда он, скажем так, не стоит за спиной у подчинённого. Если сотрудники относятся к начальнику с уважением – а «правильный» имидж является важным фактором формирования уважительного отношения, - то даже когда шефа нет рядом, такое восприятие помешает подчиненным обмануть его, не выполнить задание или выполнять его спустя рукава. [2]

Руководитель – это лицо, которое официально управляет коллективом, организацией и контролирует, регулирует деятельность самого коллектива, это и субъект, который несет юридическую, правовую ответственность за функционирование, деятельность коллектива.

По мнению многих психологов, внешний вид имеет не маловажное значение при общении и влияет на процессы восприятия. Для руководителя проблема внешнего вида очень важна, так как зачастую успех встречи будет зависеть от того, какое впечатление на своего делового партнера он произведет.

Естественно, что у разных людей разные требования к внешности и поэтому не надо стремиться угодить всем. Необходимо найти себя и свой стиль, свой имидж, как в одежде, так и в поведении.

Перечисленными выше факторами обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Объект исследования: имидж руководителя образовательного учреждения.

Предмет исследования: психологические условия формирования имиджа руководителя образовательного учреждения.

Цель исследования - изучить роль имиджа руководителя образовательного учреждения в управлении персоналом.  Изучить влияние имиджа руководителя на организацию, которую он возглавляет.

Гипотеза исследования заключается в следующих допущениях: имидж руководителя представляет собой эмоционально окрашенный, социально-значимый образ руководителя, имеющий характер стереотипа, сложившийся в сознании его социального окружения, оказывающий психологическое влияние на поведение подчиненных и самого руководителя;

в качестве психологических условий, детерминирующих формирование имиджа руководителя образовательного учреждения, выступают психологические качества личности руководителя - ценностные ориентации, направленность личности на дело, саморазвитие, стрессоустойчивость, надежность, умение излагать мысли, готовность к риску.

В соответствии с целью и гипотезой исследования были поставлены следующие задачи:

1.     проанализировать состояние разработки проблемы и раскрыть  понятие имидж руководителя, его структуру, содержание, типологию

2.     выявить критерии и показатели, определить психологические внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование имиджа руководителя

3.     охарактеризовать место имиджа руководителя современного образовательного учреждения, его структуру и подходы к формированию.

Методологической основой исследования являются общенауч­ные принципы познания, базовые принципы современной психологии единства сознания и деятельности, детерминизма, системности, развития
(Б.Г. Ананьев, А.А. Бодалев, Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев,
С.Л. Рубинштейн), закономерности поведения и деятельности человека
(Г.М. Андреева, А.А. Бодалев, Б.Ф. Ломов), преобразующей роли сознания по отношению к внешнему миру (В.П. Зинченко), субъективного взаимодействия и продуктивного общения (К.А. Абульханова-Славская,
Б.Г. Ананьев, А.А. Бодалев, Л.С. Выготский, А.А. Леонтьев, Б.Ф. Ломов,
В.Н. Мясищев, А.В. Петровский).

Теоретическую основу исследования составляют общенаучные и отдельные теории и концепции, касающиеся проблем познания человека человеком, межличностного и межгруппового восприятия (В.С. Агеев,
Г.М. Андреева, А.А. Бодалев), отношений (В.Н. Мясищев), развития личности (Б.Г. Ананьев, Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, А.В. Петровский), ценностных ориентаций (С.А. Анисимов, И.С. Кон), отражения
(С.Л. Рубинштейн).

Методика исследования включала изучение литературных источников по проблеме имиджа, предусматривала включенное и не включенное наблюдение и системно-ситуативный анализ руководства подчиненными в организации, беседы, анкетирование и экспертные опросы; тестирование, констатирующий эксперимент. Использовались следующие методики: определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова), диагностика стилей руководства А.Л. Журавлева, определение стиля управления руководителя с помощью самооценки, экспертная оценка эффективности деятельности руководителя, методика Т. Лири, модульная методика А.Я. Анцупова, экспертной оценки личностных качеств руководителя А.Л. Журавлева.

         В качестве экспериментальной базы выступали 45 сотрудников МОУ «Бендерская гимназия № 3 им. И.П. Котляревского», а также руководители структурных подразделений организаций образования города Бендеры и республики (заместители директоров и заведующие кафедрами).

 

ГЛАВА I  ИМИДЖ ДЕЛОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Искусство нравиться есть великая тайна,

которая, даруемая ли природою или

похищаемая упорным усилием, в обоих

случаях достойна уважения и зависти; в

последней дани ей немногие и отказывают.

П.А. Вяземский

Часть культуры делового общения составляет создание привлекательного имиджа. Без этого наивно рассчитывать на достойную репутацию в обществе.  Слово «имидж» прочно вошло в наш язык, оно употребляется в разговорной речи, встречается в прессе. Но еще есть деловые люди, которые не придают значения своему имиджу или уделяют ему второстепенное значение. [9]

 

1.1.          Имидж руководителя образовательного учреждения

Имидж – это искусство

управлять впечатлением.

Э. Гофман

Для каждого человека важно, как он выглядит в глазах окружающих.

Имидж – это некий образ, который человек, его «я», представляет миру, своего рода форма самопрезентации. С одной стороны, мы стараемся дать информацию окружающим, с другой – преследуем какие-то свои определенные цели, т.е. имидж  нужен нам.

В современных условиях жесточайшей конкуренции для успешного ведения дел недостаточно быть  просто руководителем учреждения, необходимо  быть талантливым финансистом или иметь интуицию, подсказывающую, как будет изменяться спрос на тот или иной товар. Как уже неоднократно говорилось выше, работа руководителя образовательного учреждения  в наши дни – это в первую очередь общение, коммуникации различного типа и уровня. В любом общении, кроме его содержательной составляющей, очень большую роль играет впечатление, производимое участниками общения друг на друга. От того, каким увидят вас ваши учащиеся, родители учащихся, руководители других образовательных учреждений, зависит успех деловых коммуникаций и, в конечном счете, успех вашей работы. Поэтому в мире деловых людей огромное значение придается имиджу.

«Имидж» - английское слово, обозначающее «образ», «ореол». Это сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо.

Выражение «сделать себе имидж» - в русском переводе будет звучать как «вообразить себя». Это только начало фразы, которая требует продолжения: вообразить себя кем-то, например, деловым руководителем. Иными словами, иметь имидж делового руководителя – значит казаться таковым вне зависимости от того, что ты представляешь собой на самом деле. Имидж – это своего рода маска. Она должна подсказывать окружающим, какого отношения к себе ожидает от них носящий ее человек. Причем под «образом» понимается не только визуальный, зрительный облик, но и образ мышления, действий, поступков и т.д., т.е. в данном случае слово «образ» должно употребляться в широком смысле – как представление о человеке, мнение о нем. [18]

Понятие имиджа включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и о внутреннем мире человека, о его психологическом типе. Именно этой проблемой и занимается новая отрасль научного знания – имиджелогия (наука об имидже и его создании).

Понятие «имидж» может быть применимо не только к человеку, но и к организации и даже к стране. Имидж образовательного учреждения зависит и от личного имиджа руководителя. Также верно и обратное утверждение: имидж современного образовательного учреждения влияет на имидж его сотрудников.

Имидж современного образовательного учреждения включает такие составляющие, как авторитет, уважение, доверие, культурное общение, качественное образование учащихся, успешное поступление учащихся после окончания образовательное учреждения в различные учебные заведения и т.д.

Из перечисленных и других элементов складывается имидж современного образовательного учреждения, родителям учащихся становится ясно, что это за образовательное учреждение и его перспективы.

Специалисты в области имиджелогии считают, что имидж – это набор стандартов. Любой человек может контролировать восприятие созданного им образа. Обучая учащихся, руководитель может корректировать имидж в соответствии с требованиями родителей учащихся и социального запроса. Восприятие родителями учащихся образовательного учреждения формирует определенное информационное поле вокруг образовательного учреждения, ее сотрудников и руководства. Положительный имидж привлекает к образовательному учреждению новых учащихся, а хорошая репутация гарантирует, что они будут обращаться к его услугам снова и снова. [25]

В случае, когда реклама какой-либо образовательного учреждения утверждает, что ее обучение и образование лучше, но при этом у сотрудников небритые лица, мятые брюки и нечищеные стоптанные ботинки, несовременные предметы офисного труда, то, вероятнее всего, у родителей учеников появится сомнение. В создании имиджа современного образовательного учреждения многое зависит от ее сотрудников.

Многие люди от природы обладают привлекательным имиджем, но, как правило, симпатии людей приобретаются благодаря искусству самопрезентации, без которого не достичь крупных успехов в любой деятельности, не постичь радости человеческого внимания.

Наивен тот, кто думает, что достаточно прочесть книги об общении и правилах хорошего тона и усвоить ряд рекомендаций, чтобы научиться располагать людей к себе.

К сожалению, часто бывает так: отработан какой-то стереотип, приобретены и усвоены определенные формы поведения, стиль одежды, манера общения, и человек, не задумываясь, переносит этот стереотип в другие обстоятельства. Но имидж не застывшее понятие, человек может быть разным в зависимости от ситуации. Очень важно понимать мотивы своего поведения, зачем это нужно, что хочется получить в результате. Благоприятные внешние данные являются природным достоянием, которым следует умело распорядиться.

Однако проблема как раз в том и состоит, что положительный имидж необходим,  прежде всего, образовательным учреждениям, которые появились недавно. Имидж, который разрабатывается с первых дней создания образовательного учреждения, в значительной степени определяет его репутацию в перспективе. Поэтому, очень важное значение имеют мелочи – именно по ним окружающие судят о том, кто этот руководитель, что у него за образовательное учреждение, можно ли в него отдать обучаться своих детей.

Достаточно 10 секунд, чтобы родитель сделал те или иные выводы о характере, надежности и серьезности образовательного учреждения, основываясь на первом впечатлении. У него нет времени на длительный анализ своих чувств, особенно когда день расписан по минутам и еще предстоит много встреч с руководителями образовательных учреждений, так похожих друг на друга. Первое впечатление оказывается решающим и во многом определяет дальнейшее развитие отношений с руководителем образовательного учреждения. Люди чаще ищут подтверждение первому впечатлению, нежели пытаются составить новое, и если первое впечатление негативное, то придется затратить много времени и сил, чтобы разрушить такую установку. Если есть лишнее время и силы, то можно себе это позволить, а если надо решить конкретную задачу в короткие сроки, то эффективнее действовать, ориентируясь на закономерности и стереотипы восприятия.

Таким образом, имидж – неотъемлемый атрибут делового человека. Из чего же он складывается?

Специалисты приводят разные варианты комбинаций элементов, составляющих имидж руководителя. Так, многие руководители, а также политические и общественные деятели убеждены, что имидж связан в основном с внешностью.

Вне всякого сомнения, красивым людям легче создавать эффект личного обаяния. В кино или на телеэкране наш взор запечатляет в памяти образы привлекательных  людей. Психологи неоднократно убеждались, что из десяти случаев,  по меньшей мере,  в восьми наше первоначальное впечатление о других людях складывается по их внешним данным.

Но отсутствие привлекательных внешних данных не перекрывает дорогу к созданию благоприятного личного имиджа. Для этого только надо хотеть и уметь наилучшим образом выразить свои сильнейшие личностные качества. Более того, в каждом индивиде есть способность нравиться людям. Как показывают исследования, чем больше прилагается усилий в проявлении способности нравиться людям, тем ярче высвечиваются интеллектуальные, художественные и информационные характеристики личности. Тем более, когда всему этому способность склонность к общению и лидерству.

Внешность – важная составляющая имиджа, но отнюдь не единственная. Есть еще внутренняя и процессуальная составляющие имиджа.

Внешняя составляющая имеет множество качеств,  как говорят,  «от носков до самой головы»,  т. е. от обуви до прически,  включая мимику,   манеры, костюм,  походку,  голос,  жесты.  

Внутренняя составляющая – это менталитет, т. е. образ мыслей, интеллект, профессионализм,  интересы, ценности, хобби и многое из того, что относится к душе и разуму.  Например, для руководителя образовательного учреждения внутренняя составляющая – это, прежде всего,  идеи. Руководитель без  идей является как бы бесцветным. Он ничего не отстаивает, никуда не зовет, ни за что не борется. Выработка  идей – это то, что делает руководителя, а то, как он отстаивает свои идеи, является процессуальной составляющей имиджа. Для руководителя образовательного учреждения процессуальной составляющей имиджа будет предпочитаемый им стиль ведения дел, заключения договоров, формируемая им политика образовательного учреждения.

Кроме того, необходимо назвать:

- вербальный имидж – что говорит руководитель, как говорит, что и как пишет;

- овеществленный имидж – предметы, вещи, которые его окружают;

- кинетический имидж – движения рук, головы и т.д. [15]

Анализ современной российской и зарубежной литературы позволяет сделать заключение о том, что понятие «имидж» по своему объёму и содержанию является весьма сложным, требующим «осторожного» обращения. Оно формировалось в поле зрения разных наук и стало практически междисциплинарным понятием. В его последовательном развитии условно можно выделить несколько этапов – от самого простого, этимологического, до научно структурированного понятия:

- имидж как простая совокупность внешних характеристик, которые часто вызывают ассоциации с тем или иным стилем в одежде («деловой имидж», «спортивный имидж», «романтический имидж»);

- имидж как совокупность внешних характеристик и поведенческих навыков;

- имидж не только как совокупность всех вышеназванных компонентов, но и объект; все компоненты при этом играют роль имиджформирующей информации;

- наконец, имидж как устойчивое мнение, которое складывается у реципиента на основе воспринятой имидж формирующей информации, как репутация объекта или явления.

Исходя из вышеизложенного, понятие "имидж" как и большинство научных категорий, может трактоваться в широком и узком смысле.

В широком смысле под имиджем понимается распространенное представление о совокупности естественных и специально сконструированных свойств объекта, в то время как в узком под имиджем понимается сознательно сформированный образ объекта, который наделяет его дополнительными ценностями и дает возможность продуцировать те впечатления об объекте, отношения к нему и оценки его, которые необходимы самому создателю (рис.1.1). [27]

Рис. 1.1

 

 

 

                                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Пути формирования имиджа руководителя

Формирование имиджа бывает осознанным и неосознанным. Если разные люди ведут себя по отношению к вам одинаковым образом, значит, неосознанно вы им это позволяете. Задача в этом случае состоит в том, чтобы не допустить подсознательных сигналов о себе, провоцирующих нежелательное поведение других людей. Поэтому первый технологический принцип формирования имиджа можно сформулировать так: воздействуй на людей с целью создания у них «нужного» мнения.

        Необходимо влиять не только на их сознание («знайте, я хороший человек, и сейчас я вам это докажу…»), но и на подсознание, чтобы у них помимо их воли возникло чувство приятного ощущения, связанного с вами. Второй принцип технологии формирования имиджа гласит: следует в большей мере воздействовать на подсознание людей, чем на их сознание (до 80 %).

Во-первых, подсознание чаще управляет поведенческими актами, чем сознание («что-то есть в нем такое привлекательное…»). Во-вторых, поскольку люди обычно доверяют себе больше, чем другим, то и подсознательному мнению они будут доверять больше, чем мнению «подсознательному».

Процесс создания имиджа многогранный и сложный. На впечатление влияет буквально каждая деталь. Здесь важно все: стиль одежды и внешний вид, стиль интерьера и аксессуары – даже эти составляющие говорят о предпочтениях их владельца и об уровне его успешности. Любой неверный шаг – и впечатление о руководителе может повлиять на доверие к образовательному учреждению. А доверие, как известно, дорогого стоит. [21]

Имиджмейкеры и специалисты по корпоративной культуре разделяют имидж на позитивный и негативный. На их создание влияют внешние и внутренние факторы. К внешним относятся визуальные характеристики. К внутренним – манера общения и деловой этикет. Поговорка о том, что «по одежке встречают», для руководителя приобретает форму девиза. Важно первое впечатление; если восприятие собеседником руководителя окажется отрицательным, то все, что будет сказано и сделано впоследствии, будет восприниматься через призму уже созданного негативного имиджа.

Следует также отметить тонкости в имидже руководителя: у него может быть безупречный внешний вид, но недостаточное знание делового этикета или преднамеренное его игнорирование с целью эпатажа. Отрицательный имидж, как известно, также привлекает внимание общественности, создает рейтинг, но такая стратегия в руководстве образовательного учреждения чаще всего только усиливает недоверие родителей  учащихся   к образовательному учреждению и его услугам. При прочих равных условиях положительный имидж руководителя образовательного учреждения будет являться ее конкурентным преимуществом.

Имидж – это грамотное управление впечатлением. Если говорить о руководителе, то его имидж складывается из таких составляющих, как безупречный внешний вид, деловой стиль одежды и деловой этикет. Каждая из этих составляющих должна находиться в гармонии с другими, и при наличии двух качеств отсутствие третьего недопустимо.

В имидже важно чувство меры. Кроме того, имидж может быть постоянным или ситуативным. Ситуативный зависит от той ситуации, в которой находится руководитель современного образовательного учреждения: деловая встреча, совещание, педсовет,  презентация или корпоративная вечеринка. В неформальной обстановке можно дать себе слабинку, но при этом соблюдая чувство меры. [19]

Внутренний имидж характеризуется взаимоотношением руководителя и персонала образовательного учреждения, точнее, восприятием руководителя работниками образовательного учреждения.  Лидер должен стремиться к формированию положительного образа у персонала, причем руководителю следует самому работать над созданием своего имиджа. В образовательном учреждении руководитель имеет возможность формировать свой имидж путем непосредственного взаимодействия со всеми сотрудниками образовательного учреждения.

В деловом имидже допустимо наличие общедоступности и открытости. Это значит, что во внешнем облике руководителя и в его одежде могут присутствовать смягчающие образ делового руководителя компоненты. Например, когда руководитель хочет от собеседника более свободного и рискованного общения, он может позволить надеть рубашку  розовых тонов, которая будет гармонировать с костюмом. Во всех остальных случаях на деловую встречу руководитель должен надеть костюм черного или синего цвета; в жаркое время года, несмотря ни на что, руководитель не должен вести переговоры в рубашках с коротким рукавом, а женщина – без чулок или  колготок.

Духовно здоровые личности быстрее добиваются успеха в создании привлекательного имиджа. Есть немало талантливых и порядочных людей, которые не смогли себя реализовать, не сумели увлечь своими идеями других. Быть обаятельным – своего рода мужество, так как требуется непрерывная работа над собой. Немало проблем обаятельным личностям создают завистники и соперники. В житейской борьбе неизбежны и поражения. Надо уметь достойно их переносить.

Например, не многие знают, что такой знаменитый артист, как И.Смоктуновский, приложил огромные усилия для того, чтобы удержаться в театральном мире. В его послужном списке есть такая запись: «Уволен из театра по профессиональной непригодности». Не будь у него мужества и силы воли, вряд ли мы могли бы восхищаться его мастерством.

И в прошлое, и в настоящее время невежды и грубые люди не обладали магией обаяния. Ведь обаяние – это не столько визуальная привлекательность личности, сколько полнота доверия, душевная расположенность к людям. К сожалению, в жизни нередко бывает, что люди создают героев и идолов, абсолютно не вникая в их личностную сущность. Именно поэтому полезно оценивать, какие человеческие качества и поступки привлекают наше внимание и почему мы тяготеем к их обладателям.

Индивиду, имеющему дурной вкус, наивно рассчитывать на обаятельность. Кроме того, человек поистине нравственен лишь тогда, когда он повинуется внутреннему побуждению помогать людям и удерживается от того, чтобы причинить человеку какой-либо вред. Обладание высшей духовностью выступает в качестве непременного условия создания достойного имиджа.

Так каковы же приоритетные качества, обладание которыми делает реальным решение проблемы имиджа? [18]

Один из первых российских специалистов по имиджированию В.М. Шепель выделяет три группы качеств, обладание которыми дает шансы решить проблему имиджа.

В первую группу входят такие природные качества, как коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого человека) и красноречивость (способность воздействовать  словом). Эти качества составляют набор природных дарований, обозначаемых понятием «умение и желание нравиться людям». Обладание перечисленными способностями и постоянные упражнения в их развитии – залог успешного создания личного имиджа.

Во вторую группу входят такие характеристики личности как следствие ее образования и воспитания. К ним относятся нравственные ценности, психическое здоровье, владение набором человековедческих технологий (способность к межличностному общению, деловой спич, умение преодолевать конфликтные ситуации).

Нравственный человек осознает необходимость жить по моральным заповедям, выверенным человеческим опытом, безнравственный же всегда в плену у собственных страстей и его кредо – вседозволенность.

Обществу необходим нравственно надежный человек, способный на самосовершенствование, прежде всего духовное. Его внимание должно привлекать все богатство человеческой культуры, т.е. он обязан иметь широкий спектр гуманитарных знаний. Ф.М. Достоевский считал, что гуманитарная развитость облегчает человеку успешное освоение любой профессии. О верности этого наблюдения писателя свидетельствуют многие примеры из жизни знаменитых людей.

Недостаточная гуманитарная образованность плохо сказывается на человеке. Так, глаз японца способен различать 47 оттенков цвета, а русского – 7. Это последствие снижения у нас уровня гуманитарного воспитания: с 40-х годов количество предметов, изучаемых в школах, уменьшилось на треть.

Благодаря гуманитарной культуре человек приобретает возможность вбирать в себя различную информацию, подвергая ее чувственной и рациональной обработке. Эта культура в той же Японии считает важнейшим компонентом внутреннего мира менеджера, составляющей его имиджа.

К третьей группе следует отнести то, что связано с жизненным и профессиональным опытом личности. Особо следует выделить интуицию и гибкость в общении. Очень ценно, когда жизненный и профессиональный опыт помогает личности обострить интуицию. [11]

Руководитель образовательного учреждения должен быть талантливой личностью. Но практика показывает, что 99 человек из 100 не имеют возможности проявить свой талант и всю жизнь занимаются не своим делом. Еще Н.А.Добролюбов писал, что человек со способностями министра мучается на кучерских козлах, а другие, со способностями кучера, изнемогают в высоких министерских креслах.

Исследователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и «звучит». Поэтому многие руководители осваивают актерский ликбез, изучая: искусство улыбаться, постановку голоса, технику жестов, мимики и поз.

Помочь в этом могут имиджмейкеры – специалисты по формированию имиджа. В нашей стране имидж руководителя не строится, а пристраивается к нему. Имиджмейкеры работают в режиме пристройки к уже имеющимся возможностям руководителя, так как большинство наших руководителей считают, что они и так наделены харизмой. Роль руководителя современного образовательного учреждения в формировании своего имиджа должна сводиться к предельно возможной помощи имиджмейкерам, т.е. к полной открытости навстречу им, готовности воспринимать их рекомендации в качестве программы своих действий. Руководители же настолько психически зажаты, что не способны это делать. И даже внешняя готовность следовать указаниям имиджмейкеров и освободиться от скованности оказывается лишь маской, и эффект получается слабым.

Какая-либо самоуверенность и стереотипное поведение негативно воздействуют на восприятие людьми личности, которая заинтересована в признании и доброжелательном к себе отношении. Во многих случаях имидж – это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а поэтому – правильного выбора своей модели поведения.

Гете говорил, о том, что поведение – это зеркало, в котором каждый показывает самого себя. И не только показывает. Существует своего рода талант вглядываться в это зеркало, чутко улавливать по нему отношение окружающих. В этом состоит один из секретов имиджирования. Каждый осваивает те модели поведения, которые приносят успех. Чем объективнее представление о своем поведении, основанное на реакции людей, тем действеннее будет стратегия и тактика этого поведения.

Каковы же критерии выбора модели социального поведения? Их несколько:

- нравственная и правовая безупречность;

- учет конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась по стечению обстоятельств;

- цель, которую ставит перед собой личность;

- самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Любое копирование чьего-то стиля в общении опасно;

- учет психологических характеристик. В имиджировании актуально понимание тех личностных и деловых качеств, которые ожидаемы партнерами по общению. [13]

 

1.3. Стили руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

§  авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

·  Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

·  Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

·  Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

 

§  демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

...В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера.  Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

 

§  либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1.     Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2.     Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3.     Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4.     Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства:

Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
• многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

 

Выводы по первой главе

В соответствии с целью исследования, проведено теоретико-методологическое обоснование и выявление условий, формирования  позитивного имиджа руководителя.

На основании этого:

Уточнено понятие имиджа руководителя, который представляет собой эмоционально окрашенный, социально-значимый образ руководителя, имеющий характер стереотипа, сложившийся в сознании его социального окружения, оказывающий психологическое влияние на поведение подчиненных и самого руководителя.

Представляя собой сложный социально-психологический феномен, имидж руководителя структурно  состоит из следующих компонентов:

- личностного (психофизиологические особенности руководителя, тип личности, характер, личное обаяние, нравственные и коммуникативные качества);

- социального (уровень образования, статус руководителя, модели его ролевого поведения, нормы и ценности, связь с различными социальными группами);

- профессионального (стиль руководства, уровень специальной подготовки, профессионализм, трудовой опыт, владение формами и методами обучения и воспитания, развитые аналитические способности).

 Определено, что имидж руководителя в процессе управления коллективом выполняет следующие функции:

-   символическую, обеспечения принятия решения;

-       внушения уверенности у подчиненных в достижении поставленных целей;

-       подражания действиям руководителя его подчинёнными;

-       оптимизации коммуникационного процесса;

-       скрытия негативных качеств.

Выделены социально–психологические условия, влияющие на формирование и совершенствование имиджа руководителя. Среди них к группе внутренних, отнесены следующие психологические условия:

 - готовность руководителя к профессиональному самосовершенствованию и саморазвитию, его мотивация на достижение более высокого уровня профессиональной идентификации;

-       развитие руководителем рефлексивно–перцептивных умений, навыков педагогической проницательности, антиципации, самопрезентации;

- способность  эффективной самопрезентации в процессе управления коллективом.

К группе внешних условий определены психологические и социально–психологические условия. В частности, первая подгруппа (профессионально- деятельностные)  включает следующие социально-психологические условия:

-  осознание подчиненными целей, задач коллектива;

-  осознание подчиненными роли и места руководителя в управлении трудовым коллективом;

Вторая подгруппа объединяет в себе следующие социально–групповые,  (социально–психологические) условия:

-       осознание и принятие сотрудниками ценностей, норм и традиций организации;

-       признание подчиненными социальной значимости руководителя;

-       готовность подчиненных изменять свое представление (мнение) о своем руководителе;

-       принятие подчиненными модели поведения руководителя, его стиля руководства и общения.

Третья подгруппа (индивидуальных) состоит их следующих психологических условий:

-        стремление (желание) сотрудника подражать, быть похожим на руководителя;

-       готовность подчиненного позитивно воспринимать приказы и распоряжения руководителя;

-  близость представлений подчиненного о реальном руководителе и имеющимся у него «идеальным» образом.

Всё это позволило наметить основные направления эмпирического исследования особенностей имиджа руководителя.

 

ГЛАВА II  ИССЛЕДОВАНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИМИДЖА СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

 

 

2.1. Оценка имиджа руководителя образовательного учреждения

 

Проделанный анализ  результатов исследования и выработанные теоретические положения относительно сущности, структуры имиджа руководителя и его роли и месте в процессе управления коллективом, позволили осуществить разработку методического замысла исследования и проведение опытно-экспериментальной работы по изучаемой проблеме. Методический замысел, в котором были выявлены критерии, показатели оценки имиджа руководителя и осуществлена разработка методического инструментария, обеспечивающего выявление и оценку необходимых показателей, позволил определить задачи исследования.

Основными  задачами исследования выступали:

-                     исследование психологической сущности имиджа руководителя и его влияние на эффективность управленческой деятельности;

-                     уточнение психологической структуры имиджа руководителя, его свойств и функций;

-                     обоснование и разработка практических рекомендаций, направленных на совершенствование имиджа руководителя как составляющей части управленческой культуры руководителя.

Исследование носило планомерный и поэтапный характер и включало в себя последовательное проведение следующих достаточно условных этапов.

На первом этапе осуществлено уточнение и конкретизация инструментария, критериев и показателей сформированности имиджа руководителя.

На втором этапе, с учетом уточненных критериев и показателей оценки имиджа руководителя, были обследованы рядовые сотрудники и руководители трудовых коллективов. Это позволило исследовать, а затем создать типологию существующих в настоящее время имиджей руководителей, а так же выявить условия и факторы их сформировавшие. Основу тестов, предназначенной для исследования и выявления внешних психологических условий, составили: методика Т. Лири, методики
А.Я. Анцупова. Этими методиками обследовались рядовые сотрудники, принимающие участие в эксперименте.

Во вторую часть тестов, предназначенную для изучения внутренних психологических условий помимо указанных методик,  вошли методики А.Л. Журавлёва. Этими методиками обследовались руководители. Кроме этого, в качестве экспертов были привлечены руководители организаций и их заместители. В констатирующем эксперименте приняло участие 27 сотрудников и 12 руководителей подразделений организаций образования республики и г. Бендеры, 5  экспертов.

Ранее, на основе проведенного теоретического анализа, выделены следующие свойства имиджа руководителя: адекватность, воздейственность, устойчивость, целостность. С учетом этих свойства были разработаны критерии и показатели оценки имиджа руководителя.

В самом общем смысле под критериями (от греч.  kriterion  - средс­тво для суждения) понимаются «признаки,  на основании  которых производится  оценка,  определение  или классификация чего-либо; мера суждения, оценка какого-либо явления, мерило оценки». Критерии отражают сущностную изменчивость явления (предмета исследова­ния). Степень выраженности того или иного критерия представляют, с учетом системы пока­зателей, репрезентирующих качественные и количественные характеристики отдельных свойств, элементов и состояний предмета изучения и оценки.

При определении критериев оценки имиджа руководителя, использовались результаты многостороннего опроса экспертов, в качестве которых выступали, профессионалы высокой квалификации: руководители организаций и их заместители.

В результате различными экспертами были выделены следующие критерии, формирующие  имидж руководителя:

а) со стороны экспертов – профессионалов было отмечено, что представление о руководителе трудового коллектива складывается на основе проявленных в процессе руководства подразделением профессионализма и компетенции; способностей, навыков и умений решать разнообразные, внезапно возникающие задачи, нацеленность на успех, требовательность к себе и подчиненным.

б) со стороны руководителей подразделений, непосредственно руководящих трудовым коллективом было отмечено, что представление у старшего начальника о руководителе трудового коллектива складывается на основе умения своевременно выполнить поставленную задачу; стабильно высоких показателей деятельности коллектива. А у подчиненных - на основе рационального и справедливого распределения между ними заданий со стороны руководителя; способности выслушать и решить их проблему, развитых коммуникативных способностях.

Теоретические выводы, полученные в ходе анализа психологической литературы, и результаты проведенного экспертного опроса, позволили определить для оценки имиджа руководителя следующие критерии:

- профессиональная направленность - рассматривается автором как нераздельность, слитность  имиджа с  деятельностью, соответствие его предъявляемым требованиям к руководителю, закрепленным в нормативных документах, существующими традициям организации и существующими представлениями о роли руководителя в процессе управления коллективом. Данный критерий предполагает  профессионально–деятельностное единство, означающее общность целей, задач и мотивов участников совместной деятельности. К показателям этого критерия я отнесла: оценку профессиональных качеств руководителя подчиненными и старшими руководителями, направленность личности руководителя, результаты деятельности трудового коллектива.

К критерию,  определяющему социальную привлекательность имиджа руководителя,  я отнесла  притягательность.

Удовлетворение достигнутым успехом в совместной деятельности, позитивно окрашивает эмоции  сотрудников,  рождает желание быть похожим на своего руководителя, перенять его манеру поведения, повторить его экспрессию. Притягательность имиджа руководителя рассматривается мной как способность возбуждать к себе интерес, желание подражать, быть рядом. Показателям этого критерия выступает фактор оценки личностного дифференциала, который интерпретируется как свидетельство уровня привлекательности, симпа­тии, которым обладает  руководитель коллектива в восприятии у своих подчиненных. Понимая, что в оценках даваемых подчиненными своим руководителям отражаются субъективные, эмоцио­нально-смысловые представления, их отношения, которые могут лишь частично соответствовать ре­альному положению дел в последующем, я сравнивала их с оценкой, даваемой руководителям экспертами. Вместе с тем, для формирования имиджа руководителя эти оценки имеют во многом первостепенное значение.

Операционализация выделенных критериев состояла в их понятийной интерпретации, а также определении эмпирических показателей, имеющих различную степень выраженности. На основе выведенных критериев оценки имиджа руководителя, были подобраны и разработаны методы и методические приемы их выявления, которые позволили рассмотреть исследуемое явление в трех плоскостях: интроспективной (самооценка руководителя), оценок даваемых руководителю его подчиненными и объективных оценок со стороны экспертов (руководителей организаций).

Проводимые в исследовании измерения осуществлялись при помощи различных методических средств, которые  представлены на таблице 1.

 

Таблица 1

Система организации, психологического исследования  имиджа руководителя.

№ п\п	Психодиагностические методики	Категории сотрудников
		рук-ли подразд.	сотрудники	Ст. начальники
1	Метод личностного дифференциала		*
2	Диагностика стилей руководства А.Л. Журавлева	*	*
3	Методика Т. Лири.	*	*
4	Экспресс – методика оценки взаимоотношений в коллективе А.Я. Анцупова.	*	*
5	Методика экспертной оценки личностных качеств руководителя А. Л. Журавлева.	*		*
6	Определение стиля управления персоналом В.П. Захарова	*	*
7	Индивидуальная беседа	*	*	*
8	Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя		*	*
9	Определение стиля управления с помощью самооценки			*

 

Использование данного подхода к изучению исследуемого психологического явления обеспечило необходимый уровень полноты, всесторонности и объективности получаемых результатов. Так, полнота и всесторонность результатов достигалась за счет изучения явления в трех, выше перечисленных, плоскостях, а объективность результатов достигалась, прежде всего, за счет использования в исследовательских целях данных, полученных по результатам деятельности подразделений, а также многочисленных экспертных оценок.

Разработанная система организации психологического исследования позволила эффективно использовать методические средства и психодиагностические методики для доказательства возможности использования выделенных нами критериев оценки имиджа руководителя.

       Психодиагностические методики, использованные для исследования имиджа руководителя.

Одним из наиболее важных критериев оценки имиджа руководителя является его профессиональная направленность. Нераздельность образа руководителя от процесса деятельности, его нацеленность на достижение успеха, выполнение задачи, позволяют его подчиненным, коллегам по службе и старшим начальникам выделить наиболее существенные личностные качества, характеризующие его как профессионала. Для раскрытия этих  характеристик руководителя, использовался третий модуль  экспресс–методики оценки взаимоотношений А.Я. Анцупова, где предлагалось подчиненным и коллегам по работе (другим руководителям) определить качество выполнения своих функциональных обязанностей руководителем трудового подразделения в шкале от +5 до -5, где:

+5 отлично знающий дело, умеющий организовать свою работу и подчиненных, очень работоспособен;

0 - профессиональные качества развиты средне:

-5  совершенно не знающий дела, не умеющий его организовать, не работоспособен;

Зо - затрудняюсь ответить.

Кроме этого модуля  методики, использовались  отдельные показатели (3,4,18, 37, 39, 61, 66, 99) методики Т. Лири, содержащей  сто двадцать восемь различных личностных характеристик, позволивших исследовать профессиональную составляющую представления подчиненных о своём начальнике. В инструкции подчиненным предлагалось внимательно прочесть каждую характеристику и подумать, соответствует ли она их представлению о руководителе. Если «да», то перечеркивалась крестом цифра в сетке регистра­ционного листа, соот­ветствующая порядковому номеру характеристики. Если «нет», то никаких пометок на регистраци­онном листе сотрудники не делали.

В качестве экспертов к исследованию привлекались руководители организаций и их заместители, которые обследовались методикой экспертной оценки личностных качеств руководителя А.Л. Журавлёва. Эта  методика, опирается на разработанную ранее специальную структуру профессионально важных качеств руководителя, которая состоит из следующих пяти групп: профессиональных, организаторских, педагогических, нравственных и коммуникативных качеств.

Руководителям предлагалось выступить экспертом и оценить профессиональные качества руководителей трудовых коллективов. Личностные ка­чества и фамилии оцениваемых руководителей были указаны в регистрационном листе, который приводился в приложении к инструкции. Оценка производилась по 7-балльной шкале. Каждый балл на шка­ле означал, что то или иное качество может проявляться с разной частотой.

Другим,  не менее важным критерием оценки имиджа руководителя коллектива является притягательность. Появляющееся чувство удовлетворения у подчиненного от общения с руководителем, способность эффективно принимать решения в изменившихся условиях обстановки, свидетельствуют о высоком уровне  управленческой культуры руководителя, что делает его образ более привлекательным и позитивно оцениваемым. Для определения притягательности имиджа руководителя использовались показатели, полученные методикой личностного дифференциала по фактору оценки. При этом положительные (+) значения этого фактора соответствует предпочте­нию, оказываемому объекту оценки, отрицательные (-) - его отвержению. В целом, это позволило определить, является ли руководитель, в представлении его подчиненных, носителем пози­тивных, социально желательных характеристик.

В целях экспериментальной проверки выдвинутых положений проведен констатирующий эксперимент. Основную выборку составили сотрудники ряда организаций республики, г. Бендеры и 17 руководителей, из которых 12 человек – руководители подразделений и 5 экспертов – руководители организаций и их заместители. Изучение содержания и структуры имиджа руководителя заключалось в следующем: а) анализе профессиональной деятельности руководителей; б) исследовании образа руководителя, имеющегося у подчиненных; в) исследовании выраженности качеств личности руководителя. В обследовании от каждого подразделения принимали участие 5-7 сотрудников.

Исследование содержания и структуры имиджа руководителя трудового подразделения проводилось на основе выбранных критериев и показателей. Методика Т. Лири позволила исследовать  представление, имеющееся у подчиненных о своих непосредственных руководителях. Анализ полученных результатов позволяет отметить, что совокупность соотношений показателей (1/5; 2/6; 3/7; 4/8 октанты) указывают на имеющуюся у руководителей тенденцию к доминированию в процессе управленческой деятельности и межличностных отношениях. А наибольшие показатели (5 – 7 баллов)  по 1 и 2 октанту свидетельствуют о независимости мнения руководителя, упорстве в отстаивании собственной точки зрения, способности навязать свое решение, а незначительное преобладание 2-го октанта над 1-м, - о преобладании критичности к мнению и поступкам подчиненных. Необходимо отметить, что все показатели этих октант, позволяют утверждать, что имеющаяся тенденция к доминированию основана на требовательности, энергичности и уверенности руководителей в себе, без диктаторских проявлений и выраженных признаков эгоцентризма и негативизма.

Вместе с тем, заметна и другая тенденция – дефицит доброжелательности. Низкие значения (2 – 4 балла) по 4 – 6 октантам дают возможность предположить о том, что все разнообразие возникающих управленческих ситуаций разрешается, преимущественно директивным методом. А сопоставление очень низких показателей (1 –3 балла) по 7 и 8 октантам (дружелюбие, альтруистичность), определяющих способность руководителей к проявлению эмпатии, компромиссу и отзывчивости,  с результатами по этим же октантам, но при описании «идеального руководителя», свидетельствуют об имеющемся большом потенциале ожиданий у подчиненных проявления руководителями этих качеств. Сравнение показателей представлено в таблице 2.

Таблица 2

Представление подчиненных об «идеальном» и «реальном» руководителе

(средние значения)

Методика Т. Лири	I	II	III	IY	Y	YI	YII	YIII
«Идеальный »	6,6	3,2	3,3	1	1	1	2,6	3,7
«Мой »	3,1	3,1	2,1	2	1,4	1,3	1,2	1,1

 

Кроме этого, полученные результаты позволяют отметить имеющиеся проявления формальности, сухости и необоснованной требовательности в отношениях с подчиненными у руководителей. Исследования, проведенные Л.Н. Собчик, В.Ю. Большаковым показали, что низкие показатели по этим октантам у партнера по общению не позволяют воспринимать его как человека, с которым возможны доверительные отношения, и тогда они переходит в формально–деловую плоскость. В нашем случае это приводит к трудностям, связанным с передачей опыта, навыков, умений, восприятием ценностей и традиций. Поэтому развитие этих качеств у руководителей становится принципиально важным и необходимым.

Дальнейший анализ результатов позволил распределить всех руководителей на лидирующую, уверенно-доминирующую и пассивно- доверчивую группы. На приведенном ниже рисунке 1, графически представлено соотношение руководителей в выделенных группах.

 

Рис. 1. Группы руководителей, выделенные после анализа результатов тестирования методикой Т. Лири.

  В первую группу были определены  руководители, оценка которых по всем первым четырем октантам преобладала над оценкой по следующим четырем и была больше единицы. Руководители этой группы воспринимаются как лидирующие и отличаются выраженной способностью вести за собой и подчинять своей воле других. Легкость и быстрота принятия решений, основанная на  собственном мнении и минимальной зависимости от внешних средовых факторов, определяют их как  руководителей, успешно приспосабливающихся к изменяющейся обстановке и быстро достигающих результата.

Во вторую группу были включены руководители, оценка которых подчиненными по 2 - 3 из первых четырех октант преобладала над оценкой по следующим четырем и была больше или равна единице. Подчиненные воспринимают таких руководителей как уверенно-доминирующих, стремящихся занять обособленную позицию и отличающихся категоричностью отстаивания собственной позиции, что иногда мешает сформировать групповое мнение и объединить коллектив для достижения целей. Кроме этого, проявляющееся неприятие мнения подчиненных приводит к возникновению некоторой отстранённости в межличностных отношениях с подчиненными, что мешает оптимально использовать их возможности и интересы.

В третью группу были отнесены руководители, оценка которых подчиненными по первым четырем октантам не превышала оценку по следующим четырем и была меньше или равна единице. Руководители этой группы (7) воспринимаются как пассивно-доверчивые, избегающие активного социального контакта и принимающие иногда решения, ориентированные на поддержание значимых отношений, имеющихся с некоторыми членами коллектива. Делегируемые подчиненными возможности по решению широкого спектра управленческих проблем приводит к тому, что руководство этой категории рассматривается иногда подчиненными как половинчатое и недостаточное.

Таким образом, проделанный анализ позволил выделить три группы руководителей, каждая из которых имеет свой имидж. Наглядное отображение сложившегося о них представления у подчиненных показано на рисунке 2.

Рис. 2. Имиджи руководителей трудовых подразделений в представлении  подчиненных сотрудников.

С целью дальнейшего изучения имиджа руководителя осуществлена его оценка по выделенным критериям: «профессиональная направленность» и «притягательность». Показатели критерия «профессиональная направленность» позволили определить, что сотрудники достаточно высоко оценивают  профессиональные качества своих руководителей (3 модуль методики А.Я. Анцупова). В исследуемой группе руководителей (30 человек) высокие показатели  (10;9;8 St) имеют - 14 человек, средние (7;6;5 St) - 10 человек и 6 человек имеют низкие показатели (4;3;2 St). Из четырех модулей методики наиболее высокие показатели средних значений (6,5St) имеет модуль оценки профессиональных качеств руководителей, что свидетельствует об их способности более проявлять  свои профессиональные навыки и умения. Можно предположить, что в представлении подчиненных руководители идентифицируются, прежде всего, как носители специфических качеств, через которые происходит преломление восприятия и оценка личности руководителя.

Другим, не менее важным критерием оценки имиджа руководителя  является притягательность. Показатели критерия измерялись методикой личностного дифференциала переменной оценки, показывающей уровень привлекательности, симпа­тии, которым обладает руководитель в восприятии подчиненных. Положительные (+) значения этой переменной позволяют говорить о том, что руководители в целом оцениваются позитивно.

Вместе с тем, сравнивая средние значения показателя этой переменной (6,2 ) с двумя другими (сила 6,8 и  активность 6,7) можно заметить, что подчиненные отмечают у руководителей, прежде всего, высокую активность, энергичность, импульсив­ность и настойчивость. Показательно, что из всех оцениваемых руководителей лишь пятеро получили более высокие оценки по всем 3 переменным, в сравнении с оценками, которыми подчиненные оценили самих себя. Вместе с тем, 9 руководителей имеют высокие показатели (8-10 St)  по показателю «оценка», что позволяет утверждать об имеющемся чувстве удовлетворения у подчиненных от общения с руководителями и их высоком авторитете.

Исходя из полученных результатов, я считаю, что важнейшим компонентом эффективного руководства являются  лидерские качества руководителей, которые определяют предпочтения сотрудников среди групп руководителей.

 Лидерство укрепляет управленческий статус руководителя, повышает его социальную активность и придает весомость принимаемым решениям. Известно, что суть лидерства заключается в осуществлении целенаправленного влияния на исполнителей со стороны субъекта деятельности для достижения поставленной цели. В практической деятельности руководители стремятся стать лидерами, в виду того, что  в трудовых подразделениях эффективность коллектив­ных действий требует оперативности. В виду этого, в организации происходит ин­ституциализация лидерства, его трансформация в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Из наиболее важ­ных личностных качеств руководителя, определивших имидж этой группы, я выделяю следующие:

·       доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотива­цией руководства;

·       уверенность в себе, обладающие этим качеством руководители вызывают чувство доверия к себе у подчиненных и способны объединить и мобилизовать подчиненных на выполнение заданий;

·        целеустремленность, упорство в достижении цели, достижении успеха;

·       решительность, готовность брать на себя ответственность, способность сво­евременно пресекать негативные поступки и тенденции;

·        способность принимать быстрые и правильные решения.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как образец для подражания, но подчеркнуто деловой  стиль общения, излишнее дистанцирование не позволяет им эффективно использовать коммуникативную структуру организации при имеющемся потенциале ожиданий более активного межличностного общения  с ними у подчиненных. Сотрудники желают видеть в руково­дителе не только руководителя, лишенного эмоций и пережи­ваний, сухого исполнителя, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффектив­ности деятельности и о себе лично, но и о подчиненных. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и не­формального лидера и повышает эффективность руководства.

Таким образом, сформированный имидж лидера позволяет руководителям этой группы руководить своими подчиненными без серьезных конфликтов, лишнего формального контроля, основываясь на своем авторитете.

Полученные результаты показателей по выделенным критериям оценки имиджа руководителя позволяют утверждать, что сложившийся имидж руководителей 2 группы (уверенно – доминирующих) оценивается сотрудниками в целом положительно. Наиболее характерные для руководителей этой группы индивидуально–типологические свойства (выраженные по 2 октанту) определили отличительные особенности их имиджа. Высокая самооценка руководителей, в сочетании с настойчивостью и энергичностью формируют образ недоступного и сверх требовательного руководителя, что  заставляет подчиненных избегать с ними контактов, а последним, создает трудности  при воздействии на динамику развития групповых процессов. 

Имидж этой группы (что подтверждается результатами констатирующего эксперимента) определили следующие личностные качества руководителя:

·             доминантность, основанная на власти;

·             уверенность, граничащая с самоуверенностью;

·             решительность, воля и готовность брать на себя ответственность;

·             требовательность, настойчивость, энергичность.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как уверенные в себе руководители, навязывающие достаточно жесткую и формализованную систему отношений руководства – подчинения. Подчеркнуто деловой стиль общения, постоянное доминирование при разрешении различных управленческих ситуаций и готовность пойти на конфликт снижают привлекательность имиджа руководителей этой группы в глазах подчиненных.

Таким образом, сформированный имидж «жесткого начальника», позволяет руководителям этой группы уверенно руководить своими подчиненными, основываясь на своих властных полномочиях, контроле и широком применении системы санкций при воздействии на подчиненных за различные виды проступков. 

Противоречивость, заключающаяся в стремлении с одной стороны доминировать, а с другой -  доверчивость и мягкость, не позволяют сотрудникам идентифицировать испытуемых этой группы как уверенных руководителей, что приводит к возникновению недоверия к принимаемым руководителем решениям. Руководителям этой группы свойственно широкое делегирование полномочий подчиненным, что приводит к возникновению напряженности между сотрудниками. Проявляющаяся в управленческой деятельности этих руководителей излишняя подозрительность, недоверчивость, противоречивость принимаемых решений, уступчивость формируют в преставлении подчиненных образ руководителя, сосредоточенного на решении проблем, разрешение которых часто не связано с деятельностью коллектива. Вместе с тем, руководителей этой группы отличает повышенное чувство ответственности, аккуратность и исполнительность в работе.

Имидж этой группы по моему мнению, определили следующие личностные качества руководителей: отстраненность;  критичность;  уступчивость;  доверчивость.

Таким образом, руководители данной группы воспринимаются подчиненными как начальники, находящиеся на руководящей должности, и с которыми приходится считаться в виду занимаемого ими должностного положения.

Для подтверждения надежности предлагаемой нами типологии имиджей руководителей, и уточнения механизма его формирования, проведено сравнение результатов, полученных с использованием методик А.Я. Анцупова и с оценкой экспертов (методика А.Л. Журавлева). Результаты экспертной оценки сортировались согласно ранее выделенных (по методике Т. Лири) групп руководителей, суммировались по переменным, после чего определялись их средние значения.

Таблица 3

Оценка экспертами руководителей.

Группы руководителей	орг. кач.	проф. кач.	Пед. кач.	упр. кач.	нрав. кач
Лидирующая	7,8	6	6	6	5,8
Уверенно – доминирующая	6,6	5,6	5,8	5,7	6
Пассивно - доверчивая	5,6	4,4	5,2	5,5	4,8

 

        Из представленных в таблице результатов, можно сделать вывод о том, что в целом оценка качеств руководителей подчиненными и экспертами совпадают. Это позволяет утверждать, что имидж руководителей формируется, прежде всего, на основании отражения наиболее выраженных качеств руководителей. Вместе с тем, необходимо отметить, что имеются существенные расхождения в оценке 5 руководителей, которых выше оценивают эксперты, при низкой их оценке подчиненными, особенно это заметно при первичной обработке результатов в сырых баллах (методика А.Я. Анцупова и личностного дифференциала). И наоборот, есть 3 руководителя, оцениваемых выше подчиненными, чем экспертами, что свидетельствует об имеющихся трудностях руководителей в презентации при общении с сотрудниками. Эти данные свидетельствуют о необходимости развития руководителями рефлексивно–перцептивных навыков и умений самопрезентации, что ещё раз подтверждает правильность выделенных нами ранее группы внутренних условий.

Таким образом, выделенные нами показатели критериев оценки имиджа, методические средства их выявления позволили создать и описать следующую типологию имиджей руководителей:

-         руководители, лидирующей группы;

-         руководители, уверенно-доминирующей группы;

-         руководители, пассивно-доверчивой группы.

Представленную типологию, во многом определили следующие психологические факторы (в порядке значимости):

-         фактор отрицательных качеств;

-         фактор позитивных качеств;

-         фактор поддержки.

На основе оценки  подчиненными качеств руководителей удалось выделить три уровня его притягательности:

- высокий (руководители лидирующей группы);

-  средний (руководители уверенно-доминирующей группы);

-   низкий  (руководители пассивно-доверчивой группы).

Данные результаты, позволили уточнить алгоритм исследования социально-психологических условий совершенствования имиджа руководителя.

 

2.2. Рекомендации по формированию имиджа руководителя  современного образовательного учреждения

 

Результаты проведенного исследования позволили выделить для руководителей, совершенствующих свой имидж следующие рекомендации:

- актуализировать качества и транслировать только те модели поведения, которые значимы и адекватны конкретной ситуации и условиям деятельности (принцип соответствия);

- создавать и выстраивать систему межличностных отношений, направленную на выполнение управленческих решений, но учитывающую потребности и индивидуальные особенности подчиненных;

- устанавливать дистанцию при организации коммуникативной связи с подчинённым, оптимально соответствующую выполнению поставленной задачи;

- акцентировать внимание подчиненных на достижении позитивных результатов совместной деятельности;

- соблюдать социально–приемлемые  нормы поведения  и нравственности, принятые в обществе и профессиональной среде;

- самокритично оценивать выбранную модель поведения и нести за неё ответственность.

Основное правило: формируемый имидж руководителя должен соответствовать целям и задачам осуществляемой деятельности.

В этой связи подчеркну, что в образовательном учреждении, где работают интеллигентные люди, заинтересованные своим профессиональным уровнем и личностной выразительностью, директор школы для педагогов и учащихся является «лицом» данного образовательного учреждения.

Директору  современного образовательного учреждения нужно всегда помнить, что престиж его должности – не гарантия его авторитета как руководителя. Поэтому, чем привлекательнее для педагогов и учащихся его личностные и профессиональные данные, тем он авторитетнее для них как личность, тем больше он получит признания как руководитель образовательного учреждения.

Также имидж руководителя играет большую роль в формировании имиджа образовательного учреждения. Его поведение, внешний вид, речь, привычки  отражаются на сотрудниках. Поэтому директор должен обладать не только профессиональными качествами, но и организационными. Персональный имидж руководителя имеет прямое воздействие на имидж сотрудников образовательного учреждения.

Рекомендации руководителю, выстраивающему свой имидж:

1.       В связи с тем,  что эффективность руководства зависит от осуществления руководителем таких функций, как анализ, планирование, принятие решений, необходимо  умение руководителя прогнозировать, анализировать и генерировать идеи.

2.       Представления о коммуникативных способностях руководителя вносят весомый вклад в его имидж. Важно что бы  деятельность руководителя осуществлялась посредством коммуникации. Руководитель в области образования взаимодействует со всеми группами общественности напрямую, не прибегая к помощи средств массовой информации.

3.       Так как ситуация общения может быть различной - от приятного повода до резко конфликтной ситуации, на первый план выходят такие качества, как вежливость и тактичность. Они позволяют не только эффективно справляться с барьерами общения, но и оставлять о себе приятное впечатление.

4.       Формирование  имиджа руководителя влияют такие характеристики внешности, как аккуратность, опрятность, соответствие костюма ситуации. Как известно, аккуратность и опрятность являются приоритетной ценностью консервативного образования наряду с дисциплиной и послушанием, они оказывают серьезное влияние на восприятие руководителя.

5.       Как показывают результаты исследования, «отношение к работе» является ценностным компонентом имиджа. Представление об этом элементе имиджа складывается на основании оценки того, насколько руководитель предан делу, работает ли с отдачей или цель его деятельности - получение выгоды, удовлетворение мотива власти. Благоприятный имидж формируется у такого руководителя, который любит свою работу, искренне предан делу, не пользуется своим положением для получения выгоды.

6.       Такой элемент, как особенности характера, является одним из доминирующих элементов имиджа руководителя в сфере образования. Благоприятный имидж формируется, если руководитель воспринимается как ответственный, рассудительный, добрый, решительный, требовательный, веселый. Обладатель таких черт может обеспечить организации стабильное продуктивное существование, сотрудникам - комфортные условия для работы, родителям - успешное выполнение заказа на образовательные услуги, а воспитанникам – возможность успешного развития.

7.       Особенности взаимодействия с сотрудниками также значительно влияют на формирование имиджа руководителя образовательного учреждения. Работа руководителя относится к сфере «человек — человек», и эффективность ее зависит от того, насколько рационально будет решен вопрос управления кадрами. Необходимо правильно выполнить расстановку кадров, определить обязанности, проанализировать работу, проконтролировать ход ее выполнения, определить, что будет являться стимулом для каждого сотрудника, при этом требования к сотрудникам должны быть разумными. Имидж руководителя будет позитивным, если он понимает проблемы сотрудников, внимателен к ним, предъявляет к ним разумные требования, в конфликтных ситуациях занимает независимую позицию и принимает объективные решения.

8.       Как известно, основу индивидуального имиджа составляет легенда – сложная структура, состоящая из трех компонентов: целей, которые человек ставит перед собой; миссии, которая показывает, почему и зачем ставятся цели и во имя чего они выполняются; реальных дел, которые показывают, насколько эффективно осуществляется движение к этим целям. Имидж руководителя включает только последний элемент – реальные дела. На наш взгляд, это связано с тем, что цели и миссия как образовательных учреждений, так и любого педагога, будь он учитель или руководитель, повсеместно декларируются и остаются неизменными на протяжении длительного периода: воспитание, образование и развитие подрастающего поколения. В связи с этим цели и миссия руководителя как субъекта деятельности кажутся очевидными и не оказывают влияния на имидж конкретного управленца. Реальные дела дают веские основания для формирования образа определенного человека, они хорошо представлены стороннему наблюдателю и представляют реальную возможность оценить эффективность деятельности. Оцениваются такие показатели, как конкурентоспособность учреждения, состояние учреждения, участие воспитанников в различных конкурсах и соревнованиях, организация праздников, умение контактировать с вышестоящим начальством, умение добиться необходимого для учреждения ресурса.

9.       Такой элемент имиджа руководителя, как «принятие других», отражает способность принимать других людей, проявлять понимание, чуткость, отзывчивость, заботу, а также быть требовательным к другому, проявлять строгость. Руководитель в силу своей роли должен относиться к людям критически, требовать, контролировать, но общественность в руководителе ценит также чуткость, понимание и терпение.

Эти простые советы утверждения положительной репутации требуют постоянной тренировки и искусства адаптирования к конкретным ситуациям.

Вернёмся к нашей гипотезе:

-       процесс формирования имиджа руководителя организации образования носит поэтапный характер, направленный на экстериоризацию внутренних качеств руководителя в направлении установления оптимальных «субъект-субъектных» отношений в управленческой деятельности;

В рекомендациях 3, 6, 7. 9 реализуются именно эти условия.

В качестве психологических условий, детерминирующих формирование имиджа руководителя организации образования, выступают психологические качества личности руководителя - ценностные ориентации, направленность личности на дело, саморазвитие, стрессоустойчивость, надежность, умение излагать мысли, готовность к риску»

Эти условия можно реализовать с помощью  рекомендаций 1, 2, 5, 8.

 

Выводы  по второй  главе

Изучение проблемы влияния психологических условий на процесс совершенствования имиджа руководителя, полученные результаты проведенных экспериментов позволяют сделать следующие теоретические и практические выводы:

1. Теоретико-методологический анализ проблемы, а также результаты экспериментальных исследований, позволили подтвердить основную гипотезу исследования, что дало основание утверждать, что теоретические положения и разработанный организационно-методический замысел исследования обеспечивают адекватное решение проблемы совершенствования имиджа руководителя. Разработанная система критериев и их показателей, а также примененные методы и способы их выявления и обработки позволяют обеспечить достоверность полученных результатов.

Анализ проблемы и проведенное исследование позволили сформулировать определение имиджа руководителя, который представляет собой эмоционально окрашенный, социально-значимый образ руководителя, имеющий характер стереотипа, сложившийся в сознании его социального окружения, оказывающий психологическое влияние на поведение подчиненных и самого руководителя.

Представляя собой сложный социально-психологический феномен, имидж руководителя структурно  состоит из следующих компонентов:

- личностного (психофизиологические особенности руководителя, тип личности, характер, личное обаяние, нравственные и коммуникативные качества);

- социального (уровень образования, статус руководителя, модели его ролевого поведения, нормы и ценности, стиль общения, связь с различными социальными группами);

- профессионального (стиль руководства, уровень специальной подготовки, профессионализм, трудовой опыт, владение разнообразными формами и методами воздействия на подчиненных, развитые аналитические способности).

2. Выделенные нами показатели критериев оценки имиджа, методические средства их выявления позволили создать и описать следующую типологию имиджей руководителей:

-         руководители, лидирующей группы;

-         руководители, уверенно-доминирующей группы;

-         руководители, пассивно-доверчивой группы.

Представленную типологию, во многом определили следующие психологические факторы (в порядке значимости):

-         фактор отрицательных качеств;

-         фактор позитивных качеств;

-         фактор поддержки.

На основе оценки  подчиненными качеств руководителей удалось выделить три уровня его притягательности:

- высокий (руководители лидирующей группы);

-  средний (руководители уверенно-доминирующей группы);

-   низкий  (руководители пассивно-доверчивой группы).

         Среди выделенных условий влияющих на формирование имиджа руководителя, определяющими являются - внешние условия. Исследование этих условий позволило определить ведущий фактор оценки и отношений, который свидетельствует о том, что существующие представления подчиненных о качествах руководителя в целом определяют их имидж. Вместе с тем, существующий у руководителей дефицит проявления таких качеств как дружелюбие, деликатность, отзывчивость, трансформируются у сотрудников в фактор ожидаемых качеств, существенно снижающий восприятие подчиненными своих начальниками. В виду этого, подчиненные точно воспринимают лишь наиболее выраженные качества руководителя, о чем свидетельствует фактор определяющих качеств.

Исследование внутренних условий, позволило выделить три фактора, существенно влияющих на совершенствование имиджа руководителями. Ведущим среди них является  фактор неполноценности, в основе которого находятся представления руководителей о его наиболее предпочтительных, желаемых качествах и способностях, дефицит и необходимость которых они бессознательно ощущают. Второй фактор - желаемой самопрезентации выступает в виде внешних заявлений руководителей о качествах, проявление которых предпочтительно и приветствуется в обществе и в организации. Третий фактор – функционально–деятельностный, связан с осознанием и проявлением руководителями качеств, необходимых им для управления коллективами в повседневной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Многое в успешной деятельности организации зависит от руководителей, которые способны управлять подчиненными не только силой приказа или распоряжения, но и умеющих эффективно использовать всё многообразие управленческого ресурса руководителя.

В связи с этим, возникает необходимость более глубокого осознания и развития руководителем своего психолого–акмеологического ресурса, позитивно влияющего на совершенствование профессионализма. Одной из составляющих такого ресурса является имидж руководителя. Понимание основ его формирования и совершенствования позволяет руководителю успешно осуществлять необходимую в управленческой деятельности стратегию поведения, реализовываться и развиваться как личность в условиях профессиональной деятельности. Совершенствование имиджа требует овладения новыми знаниями, развития разнообразных и взаимосвязанных навыков и умений, позволяющих эффективно взаимодействовать с подчиненными.

Эффективное управление образовательным учреждением, как специфического социального социума, немыслимо без привлекательного облика того, кто по должностному положению этим занимается. Руководитель образовательного учреждения  является публичным деятелем, так как в своей работе он постоянно вступает в общение с пятью социальными группами: учащимися, педагогами, техническим персоналом ,  родителями и вышестоящим руководством. Кроме этого, ему необходимо поддерживать связь с общественностью своего региона. Поэтому директору современного образовательного учреждения необходимо быть обаятельной и авторитетной личностью. Обладание названными характеристиками и их нравственно-профессиональная весомость имеет важное значение для утверждения общественного статуса руководителя образовательного учреждения. Общеизвестно, что без должного социального признания руководитель школы не может возглавлять образовательное учреждение. Таково одно из существенных отличий определения профессиональной пригодности руководителя школы как управленца.

Рост конкуренции на рынке образовательных  услуг давно уже заставил руководство образовательных учреждений задумываться о том, как они воспринимаются общественностью. Руководители понимают, что правила игры на современном рынке ужесточились и их имидж во многом влияет на имидж образовательного учреждения. [30]

Понимая это, многие руководители школ настоятельнее проявляют интерес к своему имиджу, как личностному инструментарию, с помощью которого они могут утвердиться в социальной среде, формировать доверительные отношения с детьми, родителями и работающим в школе персоналом. В конечном итоге, это помогает обрести профессиональную репутацию и личный авторитет.

В  моей квалификационной работе  рассмотрены основные вопросы, касающиеся проблемы формирования имиджа руководителя.

1.     Рассмотрен имидж руководителя и выявлен критерий профпригодности.

         Имидж, несомненно, - инструмент достижения стратегических целей организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность  не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.

2.     Охарактеризовано место имиджа руководителя современного образовательного учреждения, его структура и подходы к формированию.

Персональный имидж руководителя - это совокупность определённых качеств, которые ассоциируются с индивидуальностью личности. Позитивный имидж руководителя является важной составляющей имиджа образовательного учреждения в целом, особенно значимой при реализации коммуникаций в сфере профессиональной деятельности (с образовательными учреждениями-конкурентами, партнерами и органами управления). Формирование имиджа руководителя связано с выполнением им функций администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля и проявляющимися при их выполнении личностными качествами.

3.     Изучены  функции и основные элементы корпоративной культуры образовательного учреждения для последующего соотнесения с персональным имиджем «первого лица»; и выявлено влияние персонального имиджа руководителя на корпоративную культуру образовательного учреждения.

Персональный имидж руководителя - это целенаправленно формируемый, индивидуальный образ человека, включающий в себя внешность, манеру поведения, общения, представляющий окружение и компанию, целью создания которого является запоминание и создание благоприятного впечатления у различных социальных групп, соответствующий их ожиданиям и ситуации.

 Ни для кого не секрет, что начальник должен быть лучшим примером для своих подчиненных. Это касается не только его деловых качеств и организаторского таланта, но и манеры поведения в повседневной жизни. Высокая должность обязывает никогда не забывать о том, что в любую минуту на руководителя может быть устремлено множество глаз. И именно он задает тон и создает дух коллектива, которым руководит.

Вряд ли у кого-нибудь вызовет дискуссию ответ на вопрос: какой начальник может лучшим образом организовать своих сотрудников и будет пользоваться у них большим уважением - тот, который всегда кричит, раздражителен и агрессивен или тот, который спокойно объясняет текущие цели и задачи своим подчиненным. Среди личностных качеств руководителя наиболее значительными для окружения, являются следующие: интуиция, прогностические способности; глубокий и гибкий ум; решительность; сильная воля; уверенность в себе; активность и целеустремлённость; способность к психологическому заражению (персональный магнетизм); психологическая защищённость; эмоционально-волевая устойчивость; экстравертивность; способность быть ровным, поддерживать дружеские отношения со всеми; способность добывать и анализировать информацию; инновационная направленность в деятельности, способность принимать нестандартные решения; способность к рефлексии; способность разрешать конфликты. Эти качества подчеркивают его лидерское поведение.

4.     Сформулирована основная  проблема, встающая перед руководителем -  

это проблема построения взаимоотношений с подчиненным ему коллективом и вышестоящим руководством.

Исследование показало, что директор способствует профессиональной подготовке сотрудников и  принимает участие в их делах, таким образом,  завоевывает их уважение и признательность, и его имидж существенно улучшается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ИЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.     Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг, 2003.

2.     Аликперов И. Формирование имиджа образовательного учреждения: западный и российский варианты [Электронный ресурс] // Международные отношения в развитии социально-экономических процессов в странах СНГ : материалы междунар. науч.-практ. конф. 14-15 июня 2001 г. Омск. - Омск, Аникеева, Н. П. Психологический климат в коллективе / Н. П. Аникеева. — М., 1989.

3.     Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 1999.- 551 с.

4.     Асмолов А. Г. Личность как предмет психологического исследования. – М.. 1988. – 109 с.

5.     Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком - М.,1982.–200 с.

6.     Вишнякова М. Концепция формирования имиджа компании (общий подход и рекомендации) // Маркетинг, 2003.

7.     Выготский Л. С. Собр. соч. в 2т. - М., 1982. – 543 с.

8.     Давидсон-Пасечник В. Технология имиджа. - Кишинев: Улим, 1999.

9.     Деревлева М., Ульянова М. Формирование имиджа руководителя // Офис-менеджер, № 7-8, 2002, с.42-47.

10.  Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.: Питер, 2000.

11.  Дудников, В. В. Менеджмент сферы образования. Т. 1 / В. В. Дудников. — М., 1995.

12.  Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учеб. для вузов / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2001.

13.  Зверинцев А.Б. Формирование имиджа // Коммуникационный менеджмент. СПб.,1997.

14.  Имидж лидера. Психологическое пособие для политиков. - М..,1994.- 275с

15. Имидж госслужбы. Сборник научных трудов. – М., 1996. – 327 с.

16. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя //Персонал, 2003, №8

17. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. – М., 1993Мещерякова С.Ю. Ваш имидж. - М.: АСТ, 2001.

18. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. - М.: Аспект-Пресс, 2002.

19. Почепцов Г.Г. Имиджелогия. - М.: Рефл-бук, 2004.

20. Руденский Е.В. Секреты умелого руководителя. – М., 1991.

21. Сальникова Л.Публичность как осознанная необходимость / Л. Сальникова // Пресс-служба. - 2008. - № 1 - с.35-36

22. Ситников А. Репутация компании и управление персоналом . // Имидж контакт, 2003, №7. - С. 32.

23. Томилова М.В. Модель имиджа организации// «Маркетинг», 1998, № 1. Фадеева Е.И. Тайна имиджа. - М.: Европейский гуманитарный университет, 2002,с. 92.

24. Шепель В. М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. -- М., 1994.

25. Шепель В.М. Имиджелогия. Как нравиться людям / М.: Народное образование, 2002. - с.256-257

26. Фадеева Е., Блинков Ю., Пронюшин А., Ивченко А., Смолякова А. Круглый стол: Управление репутацией компании через репутацию руководителя / Е. Фадеева, Ю. Блинков, А. Пронюшин, А. Ивченко, А. Смолякова // Пресс-служба. - 2008. - №4 - с.24

27. Цитович Н. Ресурсы построения имиджа организации / Н. Цитович // Корпоративная культура. - 2007. - № 4 - с. 19

28. Любавина  Л.Н. «Какой должна быть новая школа?» / Научно-методический журнал  «Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования» №3 2010г., с.36-37

29. Малыхина Л. Личность руководителя и функция управления организационной культурой//Директор школы.-2005.-№9.-С.34-40.

30. Медреш Е. «Фактор первого лица», или Типология управленческих стилей//Директор школы.-2005.-№5.-С.22-26. 

31. Менеджмент в управлении школой / Под. ред. Т. И. Шамовой. — М.: Ма-гистр, 1992.

32. Моисеев А. Миссия организации: что это значит?//Лидер образования.-2004.-№5.-С.43.

33. Плахова Л.М. Курс молодого бойца, или Азбука директора школы. В -3-х  вып. Вып. 2. Практическое пособие / Л.М. Плахова. – 2-е изд. – М.: Просвещение, 2008, - 255 с.

34. 2001. - URL: http://www.prof.msu.ru/publ/omsk/53.htm (12.01.07).

35.  support@vsetesti.ru.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 Приложение 1

Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев)

Методика направлена ​​На оценку преобладающего стиля руководства : директивного, коллегиального или либерального.

Инструкция к тесту

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее проявления.

Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

Тестовый материал

1.     Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

a.      централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

b.     руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

c.      четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

d.     ожидает указаний сверху или даже требует их;

e.      централизует руководство только в трудных ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

 .        в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

a.      критические ситуации не изменяют его способов руководства;

b.     в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

c.      сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

d.     в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

 .        недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

a.      регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

b.     умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:

c.      старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

d.     общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

 .        в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

a.      коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

b.     исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

c.      продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

d.     в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

 .        сам обращается за советом к подчиненным;

a.      не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;

b.     подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

c.      руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

d.     если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

 .        контролирует работу от случая к случаю;

a.      всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

b.     контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

c.      контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

d.     нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

 .        его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

a.      решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

b.     в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

c.      больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

d.     когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

Характер приказов руководителя:

 .        приказывает так, что хочется выполнять;

a.      приказывать руководитель не умеет;

b.     просьба руководителя не отличается от приказа;

c.      приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

d.     его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

 .        на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

a.      критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

b.     не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

c.      принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

d.     не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

 .        сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

a.      если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

b.     можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;

c.      когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

d.     если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Ключ к тесту

 

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.

Вариант	а	б	с	г	е
1.	Д-3	П-2	К-3	П-3	К-2
2.	Д-3	К-2	П-1	К-3	П-3
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1; П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	К-3	Д-2	П-2	П-2; К-1	К-2
6.	П-3	Д-3	К-3	Д-3	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1; К-1	К-1
8.	К-3	П-3	Д-2	П-2	Д-3
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2; К-2	К-1; К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1; П-2	Д-2; П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-3
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1; П-2
14.	П-3	Д-3	К-3	Д-2	К-3
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2
16.	К-2	Д-1; П-1	Д-1; П-2	П-3	-
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18.	Д-3	К-3	П-2; К-1	П-2; Д-1	П-1
19.	Д-3	П-2	К-3	П-3	П-3
20.	Д -1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1; К-2	Д-2; К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24.	Д-3	К-3	Д-2	П-3	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	К-3	П-3	Д-3	К-3
27.	П-1	К-2	Д1	К-2	Д-3
Д = К = П

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский) в соответствии с ключом к тесту.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства . За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

·         Д-1-1 директивный стиль (. например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т д.);

·         1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

·         1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, ТО стиль руководства Смешанный :

·         Д-К-1 : директивно-коллегиальный (.. например, 7-8-4.6-7-3 и т д);

·         1-К-Л (.. например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т д): коллегиально-либеральный;

·         Д-1-Л : директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

·         Д-К-Л : смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

·         (.. 2-3-3, 3-3-3 и т д) одинаково низкая выраженность стилей характерна ДЛЯ неопытных руководителей ;

·         (.. 5-6-6, 6-6-4 и т д) одинаково СРЕДНЯЯ выраженность стилей характеризует оперативно меняющегося руководителя ;

·         одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя .

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие Профессионально важных качеств И стиля руководства :

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества
Директивный	(Д-1-1)	Низкая	Средние
Коллегиальный	(1-К-1)	Высокая	Высокие
Либеральный	(1-1-Л)	Низкая	Низкие
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	Низкая	Средние
Директивно-либеральный	(Д-1-Л)	Низкая	Высокие
Коллегиально-либеральный	(1-К-Л)	Низкая	Низкие
Смешанный	(Д-К-Л)	Средняя	Высокие

 

 

 

Стиль руководства	Воспитание	Морально-психологические качества коллектива (общение)
Директивный	Низкое	Низкое
Коллегиальный	Высокое	Высокое
Либеральный	Низкое	Среднее
Директивно-коллегиальный	Среднее	Среднее
Директивно-либеральный	Среднее	Среднее
Коллегиально-либеральный	Высокое	Высокое
Смешанный	Высокое	Высокое

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Тест Т. Лири.

 

С целью выявления  личностных характеристик руководителя используется методика Лири, модифицированная советскими учеными - Ю.А. Решетняк и Г.С. Васильченко.

Тест Лири многоаспектен и направлен на изучение межличностных отношений и взаимного восприятия. Поэтому он может применяться при выявлении самооценки и степени неудовлетворенности собой, ожидания в отношении личности, например руководителя и подчиненного, на основании чего можно оценить степень расхождения этих ожиданий с реальным образом руководителя. Расхождение между идеалом и реальностью может создавать напряжение в отношениях и становиться источником дестабилизации трудовых отношений. Причины напряжения и конфликтности нередко обусловлены недовольством собой и руководителем. С помощью теста Лири можно определить формирование нарушений этих отношений, а результаты использовать в целях психокоррекции и психопрофилактики.

Тест включает список из 128 характерологических свойств-утверждений, которые могут быть сгруппированы в восемь психологических тенденций, определяющих различные личностные черты.

1-я тенденция - доминантность - властность - деспотичность - отражает лидерские данные, стремление к доминированию, независимости, способность брать на себя ответственность.

2-я тенденция - уверенность в себе - самоуверенность - самовлюбленность - отражает уверенность в себе, независимость, деловитость, в крайнем проявлении - эгоистичность и черствость.

3-я тенденция - требовательность - непримиримость - жестокость - позволяет оценить такие качества, как раздражительность, критичность, нетерпимость к ошибкам партнера. Крайняя выраженность этой тенденции может проявляться в насмешливости и язвительности.

4-я тенденция - скептицизм - упрямство - негативизм - характеризует недоверчивость, подозрительность, ревность, обидчивость и злопамятность.

5-я тенденция - уступчивость - кротость - пассивная подчиняемость - позволяет оценить критичность к себе, скромность, робость, стыдливость.

6-я тенденция - доверчивость - послушность- зависимость - оценивает такие качества, как уважительность, благодарность, стремление доставлять радость партнеру.

7-я тенденция - добросердечие - несамостоятельность - чрезмерный конформизм - характеризует способность к взаимопомощи, общительность, доброжелательность, внимательность.

8-я тенденция - отзывчивость - бескорыстие - жертвенность - отражает деликатность, нежность, стремление заботиться о близких, а также терпимость к недостаткам и умение прощать.

Таким образом, каждая психологическая тенденция имеет три степени выраженности. При этом первая степень (от 1 до 5-6 баллов) характеризует так называемый адаптивный вариант - вторая степень (от 6-7 до 10-11 баллов) - промежуточный вариант и третья степень (более 10-11 баллов) - дезадаптивный вариант.

Порядок работы. Исследование может проводиться индивидуально или в группе. Испытуемому дается следующая инструкция: «Перед Вами перечень признаков, с помощью которых можно описать психологический портрет любого человека.

1. Отберите из всего набора признаков только те, которые вы можете с уверенностью отнести к себе, стараясь дать при этом наиболее полную характеристику. Отметьте их знаком плюс в столбце под названием "Я - реальное".

2. Таким же знаком в следующем столбце отметьте признаки, в наибольшей степени характеризующие, каким вы хотели бы быть.

3. Точно так же в последнем столбце отметьте признаки, которыми должен(на) обладать ваш(а) руководитель.

В каждом столбце должно быть отмечено не менее 18 свойств».

Обработка результатов. Необходимо подсчитать количество ответов, отмеченных знаком «+», которые совпадают с ключом по каждой из восьми психологических тенденций.

Оценочный лист теста Лири

 

Тенденция	Я - реальное	Каким я хотел бы быть	Мой идеал  руководителя
1. Доминантность
2. Уверенность в себе
3. Требовательность
4. Скептицизм
5. Уступчивость
6. Доверчивость
7. Добросердечие
8. Отзывчивость

 

Бланк модифицированного теста Лири

 

№ п/п	Психологическое свойство	Я- реальное	Каким я хотел  бы быть	Мой идеал руководителя
1	Другие думают о нем благосклонно
2	Производит впечатление на окружающих
3	Умеет распоряжаться, приказывать
4	Умеет настоять на своем
5	Обладает чувством достоинства
6	Независимый
7	Способен сам позаботиться о себе
8	Может проявлять безразличие
9	Способен быть суровым
10	Строгий, но справедливый
11	Может быть искренним
12	Критичен к другим
13	Любит поплакаться
14	Часто печален
15	Способен проявлять недоверие
16	Часто разочаровывается
17	Способен быть критичным к себе
18	Способен признать свою неправоту
19	Охотно подчиняется
20	Уступчивый
21	Благодарный
22	Восхищающийся, склонный к подражанию
23	Уважительный
24	Ищущий одобрения
25	Способный к сотрудничеству, взаимопомощи
26	Стремится ужиться с другими
27	Дружелюбный, доброжелательный
28	Внимательный, ласковый
29	Деликатный
30	Ободряющий
31	Отзывчивый на призывы о помощи
32	Бескорыстный
33	Способен вызывать восхищение
34	Пользуется у других уважением
35	Обладает талантом руководителя
36	Любит ответственность
37	Уверен в себе
38	Самоуверен, напорист
39	Деловитый, практичный
40	Любит соревноваться
41	Стойкий и упорный, где надо
42	Неумолимый, но беспристрастный
43	Раздражительный
44	Открытый, прямолинейный
45	Не терпит, чтобы им командовали
46	Скептичен
47	На него трудно произвести впечатление
48	Обидчивый, щепетильный
49	Легко смущается
50	Неуверенный в себе
51	Уступчивый
52	Скромный
53	Часто прибегает к помощи других
54	Очень почитает авторитеты
55	Охотно принимает советы
56	Доверчив и стремится радовать других
57	Всегда любезен в обхождении
58	Дорожит мнением окружающих
59	Общительный
60	Добросердечный
61	Добрый, вселяющий уверенность
62	Нежный, мягкосердечный
63	Любит заботиться о других
64	Бескорыстный, щедрый
65	Любит давать советы
66	Производит впечатление значительного человека
67	Начальственно-повелительный
68	Властный
69	Хвастливый
70	Надменный, самодовольный
71	Думает только о себе
72	Хитрый, расчетливый
73	Нетерпим к ошибкам других
74	Корыстный
75	Откровенный
76	Часто недружелюбен
77	Озлобленный
78	Жалобщик
79	Ревнивый
80	Долго помнит обиды
81	Самобичующийся
82	Застенчивый
83	Безынициативный
84	Кроткий
85	Зависимый, несамостоятельный
86	Любит подчиняться
87	Предоставляет другим принимать решения
88	Легко попадает впросак
89	Легко поддается влиянию
90	Готов довериться любому
91	Благорасположен ко всем без разбора
92	Всем симпатизирует
93	Прощает все
94	Переполнен чрезмерным сочувствием
95	Великодушен, терпим к недостатам
96	Стремится покровительствовать
97	Стремящийся к успеху
98	Ожидает восхищения от каждого
99	Распоряжается другими
100	Деспотичный
101	Сноб, судит о людях по рангу и достатку, а не по личным качествам
102	Тщеславный
103	Эгоистичный
104	Холодный, черствый
105	Язвительный, насмешливый
106	Злой, жестокий
107	Часто гневлив
108	Бесчувственный, равнодушный
109	Злопамятный
110	Проникнут духом противоречия
111	Упрямый
112	Недоверчивый,подозрительный
113	Робкий
114	Стыдливый
115	Отличается чрезмерной готовностью подчиняться
116	Мягкотелый
117	Почти никогда и никому не возражает
118	Навязчивый
119	Любит, чтобы его опекали
120	Чрезмерно доверчив
121	Стремится снискать расположение каждого
122	Со всеми соглашается
123	Всегда дружелюбен
124	Всех любит
125	Слишком снисходителен к окружающим
126	Старается утешить каждого
127	Заботится о других в ущерб себе
128	Портит людей чрезмерной добротой

 

Ключ

Тенденция	Номера утверждений
1. Доминантность	1-4, 33-36, 65-68, 97-100
2. Уверенность в себе	5-8, 37-40, 69-72, 101-104
3. Требовательность	9-12, 41-44, 73-76, 105-108
4. Скептицизм	13-16, 45-48, 77-80, 109-112
5. Уступчивость	17-20, 49-52, 81-84, 113-116
6. Доверчивость	21-24, 53-56, 85-88, 117-120
7. Добросердечие	25-28, 57-60, 89-92, 121-124
8. Отзывчивость	29-32, 61-64, 93-96, 125-128

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Методика Анцупова А.Я.

 

С целью изучения ролевого статуса руководителей Вашей организации просим оценить их деятельность. Оценка дается в шкале:

+5       +4       +3       +2       0         -1        -2        -3        -4        -5

 

При оценивании можно использовать любой балл, например: +4; +2;  0; -1; -3 и др.

 

1.                 Оцените отношение коллектива к руководителю в шкале от +5 до -5, где:

+5       - коллектив относится к нему в высшей степени положительно;

0          - относится нейтрально;

- 5       - коллектив относится к нему в высшей степени отрицательно;

т.о.      - трудно оценить.

 

2.                 Оцените, как на Ваш взгляд, относится руководитель к коллективу к в шкале от +5 до -5, где:

+5       - относится к коллективу в высшей степени положительно;

 0         - относится нейтрально;

- 5       - относится к коллективу в высшей степени отрицательно;

т.о.      - трудно оценить.

 

3.                 Сравните важность для руководителя интересов коллектива  и его личных интересов в шкале от +5 до -5, где:

+5       - если его личные интересы сталкиваются с интересами коллектива, то он всегда пожертвует личными интересами в пользу общественных;

  0       - его личные интересы и общественные интересы имеют для него примерно одинаковую важность;

- 5       - если его личные интересы сталкиваются с интересами  коллектива, то он всегда пожертвует общественными интересами в пользу личных;

т.о.      - трудно оценить.

 

4.                 Оцените степень физического развития руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - отлично физически развитый, сильный, ловкий, выносливый;

 0         - физические качества развиты средне;

- 5       - совсем физически неразвитый, слабый, неловкий, невыносливый;

т.о.      - трудно оценить.

 

5.                 Оцените работоспособность руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - исключительно работоспособен, любит работать, может трудиться по 18 часов в сутки;

 0         - работоспособность средняя;

- 5       - совершенно не работоспособный, была бы возможность, он бы ничего не делал целыми днями;

т.о.      - трудно оценить.

 

6.                 Оцените нравственные качества руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - человек исключительно порядочный, честный;

 0         - нравственные качества не выражены ни в положительную ни в отрицательную сторону;

- 5       - человек исключительно непорядочный, нечестный;

т.о.      - трудно оценить.

 

7.                 Оцените организаторские способности руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - отлично умеет организовать свою работу и работу других, способен мобилизовать других на выполнение самых сложных заданий;

 0         - организаторские способности развиты средне;

- 5       - совершенно не умеет организовать свою работу и работу других, не способен мобилизовать других на выполнение даже простых заданий;

т.о.      - трудно оценить.

 

8.                 Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого члена Вашего коллектива в шкале от +5 до -5, где:

+5       - исключительно умный, эрудированный, сообразительный человек;

 0         - интеллектуальные качества развиты средне;

- 5       - исключительно глупый, почти ничего не знающий, медленно соображающий человек;

т.о.      - трудно оценить.

 

9.                 Оцените в какой степени руководитель помогает (мешает) подчиненным в работе в шкале от +5 до -5, где:

+5       - оказывает очень большую помощь в работе;

   0      - фактически не помогает, но и не мешает;

- 5       - создает очень большие трудности в работе;

т.о.      - трудно оценить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Тестовый материал

1.      В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2.      Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3.      Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4.      В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5.      Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6.      Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7.      Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8.      Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9.      Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10.  Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11.  Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12.  Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13.  Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14.  Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15.  Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16.  Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17.  Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18.  Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19.  Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

 

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 – 7	Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.
8 – 13	Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
14 – 20	Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
Либеральный
0 – 7	Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
8 – 13	Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
14 – 20	Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.
Демократический
0 – 7	Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.
8 – 13	Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 – 20	Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова)

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена ​​на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», « ! »,« 1 »и т. д.

 

Тестовый материал

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

 

Обработка и интерпретация результатов теста

 

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) - Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

Перед вами опросник, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Тестовый материал

Факторы	7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1. Наличие стратегического мышления		1. Отсутствие стратегического мышления
2. Наличие управленческих способностей		2. Недостаток управленческих способностей
3. Четкое понимание и принятие организационных целей		3. Недостаточное понимание целей организации
4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи		4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи
5. Умение принимать управленческие решения		5. Неумение принимать управленческие решения
6. Наличие креативности как творческого импульса		б. Отсутствие креативности как творческого импульса
7. Наличие самоконтроля		7. Отсутствие самоконтроля
8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных		8. Неумение организовать деятельность подчиненных
9. Стремление к инновациям		9. Отсутствие стремления к инновациям
10. Высокий уровень профессионализма		10. Недостаточно высокий уровень профессионализма
11. Стремление к получению новой информации		11. Отсутствие стремления к получению новой информации
12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач		12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13. Способность идти на риск		13. Неспособность идти на риск
14. Проявление внимания к исполнителям		14. Отсутствие внимания к исполнителям
15. Умение положительно мотивировать работников		15. Неумение положительно мотивировать работников
16. Наличие навыков делового общения		16. Отсутствие навыков делового общения
17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах		17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах
18. Учет мнений исполнителей		18. Невнимание к мнениям исполнителей
19. Умение культурно вести себя		19. Неумение культурно вести себя
20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала		20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21. Умение влиять на других людей		21. Неумение влиять на других людей
22. Наличие положительных социальных установок		22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок
23. Правильное отношение к критике в свой адрес		23. Неправильное отношение к критике в свой адрес
24. Стремление к личностному росту		24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом
25. Применение эффективных стилей руководства людьми		25. Применение неэффективных стилей руководства людьми
26. Последовательность в достижении целей		26. Непоследовательность в достижении целей
27. Гуманное отношение к работникам		27. Безразличное отношение к работникам
28. Наличие эмпатии		28. Отсутствие эмпатии
29. Умение управлять группой		29. Неумение управлять группой
30. Умение пользоваться авторитетом и властью		30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Обработка и интерпретация результатов теста

Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата. Затем, составляется графический профиль на данного исследуемого, позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

·         30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

·         49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

·         61-90 баллов – эффективность работы руководителя слишком мала;

·         91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен:

·         121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна:

·         151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность;

·         180-210 баллов – эффективный руководитель.

 

 

 

 

 

 

Результаты проведенного исследования позволили выделить для руководителей, совершенствующих свой имидж следующие рекомендации:

- актуализировать качества и транслировать только те модели поведения, которые значимы и адекватны конкретной ситуации и условиям деятельности (принцип соответствия);

- создавать и выстраивать систему межличностных отношений, направленную на выполнение управленческих решений, но учитывающую потребности и индивидуальные особенности подчиненных;

- устанавливать дистанцию при организации коммуникативной связи с подчинённым, оптимально соответствующую выполнению поставленной задачи;

- акцентировать внимание подчиненных на достижении позитивных результатов совместной деятельности;

- соблюдать социально–приемлемые  нормы поведения  и нравственности, принятые в обществе и профессиональной среде;

- самокритично оценивать выбранную модель поведения и нести за неё ответственность.

 

 

 

Рис. 8. Профили имиджей групп руководителей (методика Т. Лири St.).

Сопоставление корреляционных нагрузок со значениями показателей октантов по методике Т. Лири позволяет сделать вывод о том, что сотрудники отдают свои предпочтения руководителям первой группы (лидирующих), благодаря большей выраженности качеств, определяемых 1, 3 октантами методики. Это дает основание предполагать, что развитие у руководителей лидерских качеств, во многом, позволили им сформировать у подчиненных позитивный имидж, определило готовность сотрудников позитивно воспринимать их приказы и распоряжения. В связи с этим, можно сделать вывод о том, что выделенное как психологическое условие (готовность к позитивному восприятию приказов и распоряжений руководителей) избирательно и во многом зависит от оценки его социальным окружением.

Для уточнения личностных характеристик руководителя, выявления причин определивших предпочтения подчиненных среди групп руководителей, проведено тестирование методикой многофакторного исследования личности Р. Кеттела, которое позволило изучить индивидуально–психологические особенности руководителей, участвующих в эксперименте.

Результаты тестирования, после их сортировки по группам руководителей, позволили дополнить интерпретацию ранее полученных данных с использованием методик Т. Лири, ЛД и А.Я. Анцупова. Результаты тестирования представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Выраженность различий в профессионально-важных качествах  личности среди групп руководителей.

Исходя из полученных результатов, я считаю, что важнейшим компонентом эффективного руководства являются  лидерские качества руководителей, которые определяют предпочтения сотрудников среди групп руководителей.

 Лидерство укрепляет управленческий статус руководителя, повышает его социальную активность и придает весомость принимаемым решениям. Известно, что суть лидерства заключается в осуществлении целенаправленного влияния на исполнителей со стороны субъекта деятельности для достижения поставленной цели. В практической деятельности руководители стремятся стать лидерами, в виду того, что  в трудовых подразделениях эффективность коллектив­ных действий требует оперативности. В виду этого, в организации происходит ин­ституциализация лидерства, его трансформация в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Из наиболее важ­ных личностных качеств руководителя, определивших имидж этой группы, я выделяю следующие:

·       доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотива­цией руководства;

·       уверенность в себе, обладающие этим качеством руководители вызывают чувство доверия к себе у подчиненных и способны объединить и мобилизовать подчиненных на выполнение заданий;

·        целеустремленность, упорство в достижении цели, достижении успеха;

·       решительность, готовность брать на себя ответственность, способность сво­евременно пресекать негативные поступки и тенденции;

·        способность принимать быстрые и правильные решения.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как образец для подражания, но подчеркнуто деловой  стиль общения, излишнее дистанцирование не позволяет им эффективно использовать коммуникативную структуру организации при имеющемся потенциале ожиданий более активного межличностного общения  с ними у подчиненных. Сотрудники желают видеть в руково­дителе не только руководителя, лишенного эмоций и пережи­ваний, сухого исполнителя, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффектив­ности деятельности и о себе лично, но и о подчиненных. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и не­формального лидера и повышает эффективность руководства.

Таким образом, сформированный имидж лидера позволяет руководителям этой группы руководить своими подчиненными без серьезных конфликтов, лишнего формального контроля, основываясь на своем авторитете.

Полученные результаты показателей по выделенным критериям оценки имиджа руководителя позволяют утверждать, что сложившийся имидж руководителей 2 группы (уверенно – доминирующих) оценивается сотрудниками в целом положительно. Наиболее характерные для руководителей этой группы индивидуально–типологические свойства (выраженные по 2 октанту) определили отличительные особенности их имиджа. Высокая самооценка руководителей, в сочетании с настойчивостью и энергичностью формируют образ недоступного и сверх требовательного руководителя, что  заставляет подчиненных избегать с ними контактов, а последним, создает трудности  при воздействии на динамику развития групповых процессов. 

Имидж этой группы (что подтверждается результатами констатирующего эксперимента) определили следующие личностные качества руководителя:

·             доминантность, основанная на власти;

·             уверенность, граничащая с самоуверенностью;

·             решительность, воля и готовность брать на себя ответственность;

·             требовательность, настойчивость, энергичность.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как уверенные в себе руководители, навязывающие достаточно жесткую и формализованную систему отношений руководства – подчинения. Подчеркнуто деловой стиль общения, постоянное доминирование при разрешении различных управленческих ситуаций и готовность пойти на конфликт снижают привлекательность имиджа руководителей этой группы в глазах подчиненных.

Таким образом, сформированный имидж «жесткого начальника», позволяет руководителям этой группы уверенно руководить своими подчиненными, основываясь на своих властных полномочиях, контроле и широком применении системы санкций при воздействии на подчиненных за различные виды проступков. 

Сильное влияние реактивных свойств (5 – 8 октант) при ведущем 2 октанте во многом определило  отличительные особенности имиджа руководителей 3 группы (пассивно – доверчивых). Противоречивость, заключающаяся в стремлении с одной стороны доминировать, а с другой -  доверчивость и мягкость, не позволяют сотрудникам идентифицировать испытуемых этой группы как уверенных руководителей, что приводит к возникновению недоверия к принимаемым руководителем решениям. Руководителям этой группы свойственно широкое делегирование полномочий подчиненным, что приводит к возникновению напряженности между сотрудниками. Проявляющаяся в управленческой деятельности этих руководителей излишняя подозрительность, недоверчивость, противоречивость принимаемых решений, уступчивость формируют в преставлении подчиненных образ руководителя, сосредоточенного на решении проблем, разрешение которых часто не связано с деятельностью коллектива. Вместе с тем, руководителей этой группы отличает повышенное чувство ответственности, аккуратность и исполнительность в работе.

Имидж этой группы по моему мнению, определили следующие личностные качества руководителей: отстраненность;  критичность;  уступчивость;  доверчивость.

Таким образом, руководители данной группы воспринимаются подчиненными как начальники, находящиеся на руководящей должности, и с которыми приходится считаться в виду занимаемого ими должностного положения.

Для подтверждения надежности предлагаемой нами типологии имиджей руководителей, и уточнения механизма его формирования, проведено сравнение результатов, полученных с использованием методик А.Я. Анцупова и личностного дифференциала, с оценкой экспертов (методика А.Л. Журавлева). Результаты экспертной оценки сортировались согласно ранее выделенных (по методике Т. Лири) групп руководителей, суммировались по переменным, после чего определялись их средние значения. Полученные результаты приведены на таблице 12.

Таблица 12

Оценка экспертами руководителей.

Группы руководителей	орг. кач.	проф. кач.	Пед. кач.	упр. кач.	нрав. кач
Лидирующая	7,8	6	6	6	5,8
Уверенно – доминирующая	6,6	5,6	5,8	5,7	6
Пассивно - доверчивая	5,6	4,4	5,2	5,5	4,8

 

Из представленных в таблице результатов, можно сделать вывод о том, что в целом оценка качеств руководителей подчиненными и экспертами совпадают. Это позволяет утверждать, что имидж руководителей формируется, прежде всего, на основании отражения наиболее выраженных качеств руководителей. Вместе с тем, необходимо отметить, что имеются существенные расхождения в оценке 5 руководителей, которых выше оценивают эксперты, при низкой их оценке подчиненными, особенно это заметно при первичной обработке результатов в сырых баллах (методика А.Я. Анцупова и личностного дифференциала). И наоборот, есть 3 руководителя, оцениваемых выше подчиненными, чем экспертами, что свидетельствует об имеющихся трудностях руководителей в презентации при общении с сотрудниками. Эти данные свидетельствуют о необходимости развития руководителями рефлексивно–перцептивных навыков и умений самопрезентации, что ещё раз подтверждает правильность выделенных нами ранее группы внутренних условий.

Таким образом, выделенные нами показатели критериев оценки имиджа, методические средства их выявления позволили создать и описать следующую типологию имиджей руководителей:

-         руководители, лидирующей группы;

-         руководители, уверенно-доминирующей группы;

-         руководители, пассивно-доверчивой группы.

Представленную типологию, во многом определили следующие психологические факторы (в порядке значимости):

-         фактор отрицательных качеств;

-         фактор позитивных качеств;

-         фактор поддержки.

На основе оценки  подчиненными качеств руководителей удалось выделить три уровня его притягательности:

- высокий (руководители лидирующей группы);

-  средний (руководители уверенно-доминирующей группы);

-   низкий  (руководители пассивно-доверчивой группы).

Данные результаты, позволили уточнить алгоритм исследования социально-психологических условий совершенствования имиджа руководителя.

 

Рис. 8. Профили имиджей групп руководителей (методика Т. Лири St.).

Сопоставление корреляционных нагрузок со значениями показателей октантов по методике Т. Лири позволяет сделать вывод о том, что сотрудники отдают свои предпочтения руководителям первой группы (лидирующих), благодаря большей выраженности качеств, определяемых 1, 3 октантами методики. Это дает основание предполагать, что развитие у руководителей лидерских качеств, во многом, позволили им сформировать у подчиненных позитивный имидж, определило готовность сотрудников позитивно воспринимать их приказы и распоряжения. В связи с этим, можно сделать вывод о том, что выделенное как психологическое условие (готовность к позитивному восприятию приказов и распоряжений руководителей) избирательно и во многом зависит от оценки его социальным окружением.

Для уточнения личностных характеристик руководителя, выявления причин определивших предпочтения подчиненных среди групп руководителей, проведено тестирование методикой многофакторного исследования личности Р. Кеттела, которое позволило изучить индивидуально–психологические особенности руководителей, участвующих в эксперименте.

Результаты тестирования, после их сортировки по группам руководителей, позволили дополнить интерпретацию ранее полученных данных с использованием методик Т. Лири, ЛД и А.Я. Анцупова. Результаты тестирования представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Выраженность различий в профессионально-важных качествах  личности среди групп руководителей.

Исходя из полученных результатов, я считаю, что важнейшим компонентом эффективного руководства являются  лидерские качества руководителей, которые определяют предпочтения сотрудников среди групп руководителей.

 Лидерство укрепляет управленческий статус руководителя, повышает его социальную активность и придает весомость принимаемым решениям. Известно, что суть лидерства заключается в осуществлении целенаправленного влияния на исполнителей со стороны субъекта деятельности для достижения поставленной цели. В практической деятельности руководители стремятся стать лидерами, в виду того, что  в трудовых подразделениях эффективность коллектив­ных действий требует оперативности. В виду этого, в организации происходит ин­ституциализация лидерства, его трансформация в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Из наиболее важ­ных личностных качеств руководителя, определивших имидж этой группы, я выделяю следующие:

·       доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотива­цией руководства;

·       уверенность в себе, обладающие этим качеством руководители вызывают чувство доверия к себе у подчиненных и способны объединить и мобилизовать подчиненных на выполнение заданий;

·        целеустремленность, упорство в достижении цели, достижении успеха;

·       решительность, готовность брать на себя ответственность, способность сво­евременно пресекать негативные поступки и тенденции;

·        способность принимать быстрые и правильные решения.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как образец для подражания, но подчеркнуто деловой  стиль общения, излишнее дистанцирование не позволяет им эффективно использовать коммуникативную структуру организации при имеющемся потенциале ожиданий более активного межличностного общения  с ними у подчиненных. Сотрудники желают видеть в руково­дителе не только руководителя, лишенного эмоций и пережи­ваний, сухого исполнителя, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффектив­ности деятельности и о себе лично, но и о подчиненных. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и не­формального лидера и повышает эффективность руководства.

Таким образом, сформированный имидж лидера позволяет руководителям этой группы руководить своими подчиненными без серьезных конфликтов, лишнего формального контроля, основываясь на своем авторитете.

Полученные результаты показателей по выделенным критериям оценки имиджа руководителя позволяют утверждать, что сложившийся имидж руководителей 2 группы (уверенно – доминирующих) оценивается сотрудниками в целом положительно. Наиболее характерные для руководителей этой группы индивидуально–типологические свойства (выраженные по 2 октанту) определили отличительные особенности их имиджа. Высокая самооценка руководителей, в сочетании с настойчивостью и энергичностью формируют образ недоступного и сверх требовательного руководителя, что  заставляет подчиненных избегать с ними контактов, а последним, создает трудности  при воздействии на динамику развития групповых процессов. 

Имидж этой группы (что подтверждается результатами констатирующего эксперимента) определили следующие личностные качества руководителя:

·             доминантность, основанная на власти;

·             уверенность, граничащая с самоуверенностью;

·             решительность, воля и готовность брать на себя ответственность;

·             требовательность, настойчивость, энергичность.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как уверенные в себе руководители, навязывающие достаточно жесткую и формализованную систему отношений руководства – подчинения. Подчеркнуто деловой стиль общения, постоянное доминирование при разрешении различных управленческих ситуаций и готовность пойти на конфликт снижают привлекательность имиджа руководителей этой группы в глазах подчиненных.

Таким образом, сформированный имидж «жесткого начальника», позволяет руководителям этой группы уверенно руководить своими подчиненными, основываясь на своих властных полномочиях, контроле и широком применении системы санкций при воздействии на подчиненных за различные виды проступков. 

Сильное влияние реактивных свойств (5 – 8 октант) при ведущем 2 октанте во многом определило  отличительные особенности имиджа руководителей 3 группы (пассивно – доверчивых). Противоречивость, заключающаяся в стремлении с одной стороны доминировать, а с другой -  доверчивость и мягкость, не позволяют сотрудникам идентифицировать испытуемых этой группы как уверенных руководителей, что приводит к возникновению недоверия к принимаемым руководителем решениям. Руководителям этой группы свойственно широкое делегирование полномочий подчиненным, что приводит к возникновению напряженности между сотрудниками. Проявляющаяся в управленческой деятельности этих руководителей излишняя подозрительность, недоверчивость, противоречивость принимаемых решений, уступчивость формируют в преставлении подчиненных образ руководителя, сосредоточенного на решении проблем, разрешение которых часто не связано с деятельностью коллектива. Вместе с тем, руководителей этой группы отличает повышенное чувство ответственности, аккуратность и исполнительность в работе.

Имидж этой группы по моему мнению, определили следующие личностные качества руководителей: отстраненность;  критичность;  уступчивость;  доверчивость.

Таким образом, руководители данной группы воспринимаются подчиненными как начальники, находящиеся на руководящей должности, и с которыми приходится считаться в виду занимаемого ими должностного положения.

Для подтверждения надежности предлагаемой нами типологии имиджей руководителей, и уточнения механизма его формирования, проведено сравнение результатов, полученных с использованием методик А.Я. Анцупова и личностного дифференциала, с оценкой экспертов (методика А.Л. Журавлева). Результаты экспертной оценки сортировались согласно ранее выделенных (по методике Т. Лири) групп руководителей, суммировались по переменным, после чего определялись их средние значения. Полученные результаты приведены на таблице 12.

Таблица 12

Оценка экспертами руководителей.

Группы руководителей	орг. кач.	проф. кач.	Пед. кач.	упр. кач.	нрав. кач
Лидирующая	7,8	6	6	6	5,8
Уверенно – доминирующая	6,6	5,6	5,8	5,7	6
Пассивно - доверчивая	5,6	4,4	5,2	5,5	4,8

 

Из представленных в таблице результатов, можно сделать вывод о том, что в целом оценка качеств руководителей подчиненными и экспертами совпадают. Это позволяет утверждать, что имидж руководителей формируется, прежде всего, на основании отражения наиболее выраженных качеств руководителей. Вместе с тем, необходимо отметить, что имеются существенные расхождения в оценке 5 руководителей, которых выше оценивают эксперты, при низкой их оценке подчиненными, особенно это заметно при первичной обработке результатов в сырых баллах (методика А.Я. Анцупова и личностного дифференциала). И наоборот, есть 3 руководителя, оцениваемых выше подчиненными, чем экспертами, что свидетельствует об имеющихся трудностях руководителей в презентации при общении с сотрудниками. Эти данные свидетельствуют о необходимости развития руководителями рефлексивно–перцептивных навыков и умений самопрезентации, что ещё раз подтверждает правильность выделенных нами ранее группы внутренних условий.

Таким образом, выделенные нами показатели критериев оценки имиджа, методические средства их выявления позволили создать и описать следующую типологию имиджей руководителей:

-         руководители, лидирующей группы;

-         руководители, уверенно-доминирующей группы;

-         руководители, пассивно-доверчивой группы.

Представленную типологию, во многом определили следующие психологические факторы (в порядке значимости):

-         фактор отрицательных качеств;

-         фактор позитивных качеств;

-         фактор поддержки.

На основе оценки  подчиненными качеств руководителей удалось выделить три уровня его притягательности:

- высокий (руководители лидирующей группы);

-  средний (руководители уверенно-доминирующей группы);

-   низкий  (руководители пассивно-доверчивой группы).

Данные результаты, позволили уточнить алгоритм исследования социально-психологических условий совершенствования имиджа руководителя.

 

Рис. 8. Профили имиджей групп руководителей (методика Т. Лири St.).

 

Сопоставление корреляционных нагрузок со значениями показателей октантов по методике Т. Лири позволяет сделать вывод о том, что сотрудники отдают свои предпочтения руководителям первой группы (лидирующих), благодаря большей выраженности качеств, определяемых 1, 3 октантами методики. Это дает основание предполагать, что развитие у руководителей лидерских качеств, во многом, позволили им сформировать у подчиненных позитивный имидж, определило готовность сотрудников позитивно воспринимать их приказы и распоряжения. В связи с этим, можно сделать вывод о том, что выделенное как психологическое условие (готовность к позитивному восприятию приказов и распоряжений руководителей) избирательно и во многом зависит от оценки его социальным окружением.

Для уточнения личностных характеристик руководителя, выявления причин определивших предпочтения подчиненных среди групп руководителей, проведено тестирование методикой многофакторного исследования личности Р. Кеттела, которое позволило изучить индивидуально–психологические особенности руководителей, участвующих в эксперименте.

Результаты тестирования, после их сортировки по группам руководителей, позволили дополнить интерпретацию ранее полученных данных с использованием методик Т. Лири, ЛД и А.Я. Анцупова. Результаты тестирования представлены на рисунке 9.

Рис. 9. Выраженность различий в профессионально-важных качествах  личности среди групп руководителей.

Исходя из полученных результатов, я считаю, что важнейшим компонентом эффективного руководства являются  лидерские качества руководителей, которые определяют предпочтения сотрудников среди групп руководителей.

 Лидерство укрепляет управленческий статус руководителя, повышает его социальную активность и придает весомость принимаемым решениям. Известно, что суть лидерства заключается в осуществлении целенаправленного влияния на исполнителей со стороны субъекта деятельности для достижения поставленной цели. В практической деятельности руководители стремятся стать лидерами, в виду того, что  в трудовых подразделениях эффективность коллектив­ных действий требует оперативности. В виду этого, в организации происходит ин­ституциализация лидерства, его трансформация в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Из наиболее важ­ных личностных качеств руководителя, определивших имидж этой группы, я выделяю следующие:

·       доминантность, т.е. стремление влиять на других людей. Эта черта прямо связана со стремлением к лидерству и мотива­цией руководства;

·       уверенность в себе, обладающие этим качеством руководители вызывают чувство доверия к себе у подчиненных и способны объединить и мобилизовать подчиненных на выполнение заданий;

·        целеустремленность, упорство в достижении цели, достижении успеха;

·       решительность, готовность брать на себя ответственность, способность сво­евременно пресекать негативные поступки и тенденции;

·        способность принимать быстрые и правильные решения.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как образец для подражания, но подчеркнуто деловой  стиль общения, излишнее дистанцирование не позволяет им эффективно использовать коммуникативную структуру организации при имеющемся потенциале ожиданий более активного межличностного общения  с ними у подчиненных. Сотрудники желают видеть в руково­дителе не только руководителя, лишенного эмоций и пережи­ваний, сухого исполнителя, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффектив­ности деятельности и о себе лично, но и о подчиненных. Живое общение с людьми, уважение в них личностей, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и не­формального лидера и повышает эффективность руководства.

Таким образом, сформированный имидж лидера позволяет руководителям этой группы руководить своими подчиненными без серьезных конфликтов, лишнего формального контроля, основываясь на своем авторитете.

Полученные результаты показателей по выделенным критериям оценки имиджа руководителя позволяют утверждать, что сложившийся имидж руководителей 2 группы (уверенно – доминирующих) оценивается сотрудниками в целом положительно. Наиболее характерные для руководителей этой группы индивидуально–типологические свойства (выраженные по 2 октанту) определили отличительные особенности их имиджа. Высокая самооценка руководителей, в сочетании с настойчивостью и энергичностью формируют образ недоступного и сверх требовательного руководителя, что  заставляет подчиненных избегать с ними контактов, а последним, создает трудности  при воздействии на динамику развития групповых процессов. 

Имидж этой группы (что подтверждается результатами констатирующего эксперимента) определили следующие личностные качества руководителя:

·             доминантность, основанная на власти;

·             уверенность, граничащая с самоуверенностью;

·             решительность, воля и готовность брать на себя ответственность;

·             требовательность, настойчивость, энергичность.

В целом, руководители этой группы воспринимаются подчиненными как уверенные в себе руководители, навязывающие достаточно жесткую и формализованную систему отношений руководства – подчинения. Подчеркнуто деловой стиль общения, постоянное доминирование при разрешении различных управленческих ситуаций и готовность пойти на конфликт снижают привлекательность имиджа руководителей этой группы в глазах подчиненных.

Таким образом, сформированный имидж «жесткого начальника», позволяет руководителям этой группы уверенно руководить своими подчиненными, основываясь на своих властных полномочиях, контроле и широком применении системы санкций при воздействии на подчиненных за различные виды проступков. 

Сильное влияние реактивных свойств (5 – 8 октант) при ведущем 2 октанте во многом определило  отличительные особенности имиджа руководителей 3 группы (пассивно – доверчивых). Противоречивость, заключающаяся в стремлении с одной стороны доминировать, а с другой -  доверчивость и мягкость, не позволяют сотрудникам идентифицировать испытуемых этой группы как уверенных руководителей, что приводит к возникновению недоверия к принимаемым руководителем решениям. Руководителям этой группы свойственно широкое делегирование полномочий подчиненным, что приводит к возникновению напряженности между сотрудниками. Проявляющаяся в управленческой деятельности этих руководителей излишняя подозрительность, недоверчивость, противоречивость принимаемых решений, уступчивость формируют в преставлении подчиненных образ руководителя, сосредоточенного на решении проблем, разрешение которых часто не связано с деятельностью коллектива. Вместе с тем, руководителей этой группы отличает повышенное чувство ответственности, аккуратность и исполнительность в работе.

Имидж этой группы по моему мнению, определили следующие личностные качества руководителей: отстраненность;  критичность;  уступчивость;  доверчивость.

Таким образом, руководители данной группы воспринимаются подчиненными как начальники, находящиеся на руководящей должности, и с которыми приходится считаться в виду занимаемого ими должностного положения.

Для подтверждения надежности предлагаемой нами типологии имиджей руководителей, и уточнения механизма его формирования, проведено сравнение результатов, полученных с использованием методик А.Я. Анцупова и личностного дифференциала, с оценкой экспертов (методика А.Л. Журавлева). Результаты экспертной оценки сортировались согласно ранее выделенных (по методике Т. Лири) групп руководителей, суммировались по переменным, после чего определялись их средние значения. Полученные результаты приведены на таблице 12.

Таблица 12

Оценка экспертами руководителей.

Группы руководителей	орг. кач.	проф. кач.	Пед. кач.	упр. кач.	нрав. кач
Лидирующая	7,8	6	6	6	5,8
Уверенно – доминирующая	6,6	5,6	5,8	5,7	6
Пассивно - доверчивая	5,6	4,4	5,2	5,5	4,8

 

Из представленных в таблице результатов, можно сделать вывод о том, что в целом оценка качеств руководителей подчиненными и экспертами совпадают. Это позволяет утверждать, что имидж руководителей формируется, прежде всего, на основании отражения наиболее выраженных качеств руководителей. Вместе с тем, необходимо отметить, что имеются существенные расхождения в оценке 5 руководителей, которых выше оценивают эксперты, при низкой их оценке подчиненными, особенно это заметно при первичной обработке результатов в сырых баллах (методика А.Я. Анцупова и личностного дифференциала). И наоборот, есть 3 руководителя, оцениваемых выше подчиненными, чем экспертами, что свидетельствует об имеющихся трудностях руководителей в презентации при общении с сотрудниками. Эти данные свидетельствуют о необходимости развития руководителями рефлексивно–перцептивных навыков и умений самопрезентации, что ещё раз подтверждает правильность выделенных нами ранее группы внутренних условий.

Таким образом, выделенные нами показатели критериев оценки имиджа, методические средства их выявления позволили создать и описать следующую типологию имиджей руководителей:

-         руководители, лидирующей группы;

-         руководители, уверенно-доминирующей группы;

-         руководители, пассивно-доверчивой группы.

Представленную типологию, во многом определили следующие психологические факторы (в порядке значимости):

-         фактор отрицательных качеств;

-         фактор позитивных качеств;

-         фактор поддержки.

На основе оценки  подчиненными качеств руководителей удалось выделить три уровня его притягательности:

- высокий (руководители лидирующей группы);

-  средний (руководители уверенно-доминирующей группы);

-   низкий  (руководители пассивно-доверчивой группы).

Данные результаты, позволили уточнить алгоритм исследования социально-психологических условий совершенствования имиджа руководителя.

 

 

 

2.2. Рекомендации по формированию имиджа руководителя  современного образовательного учреждения

 

Практические рекомендации.

Результаты проведенного исследования позволили выделить для руководителей, совершенствующих свой имидж следующие рекомендации:

- актуализировать качества и транслировать только те модели поведения, которые значимы и адекватны конкретной ситуации и условиям деятельности (принцип соответствия);

- создавать и выстраивать систему межличностных отношений, направленную на выполнение управленческих решений, но учитывающую потребности и индивидуальные особенности подчиненных;

- устанавливать дистанцию при организации коммуникативной связи с подчинённым, оптимально соответствующую выполнению поставленной задачи;

- акцентировать внимание подчиненных на достижении позитивных результатов совместной деятельности;

- соблюдать социально–приемлемые  нормы поведения  и нравственности, принятые в обществе и профессиональной среде;

- самокритично оценивать выбранную модель поведения и нести за неё ответственность.

Основное правило: формируемый имидж руководителя должен соответствовать целям и задачам осуществляемой деятельности.

 

 

Обобщая результаты данного социологического исследования, можно сделать ряд выводов. МОУ «Бендерская гимназия № 3 им. И.П. Котляревского» имеет все возможности быть  в строчке лидеров, но  нужна небольшая коррекция по  имиджу образовательного учреждения.

В этой связи подчеркну, что в образовательном учреждении, где работают интеллигентные люди, заинтересованные своим профессиональным уровнем и личностной выразительностью, директор школы для педагогов и учащихся является «лицом» данного образовательного учреждения.

         Директору  современного образовательного учреждения нужно всегда помнить, что престиж его должности – не гарантия его авторитета как руководителя. Поэтому, чем привлекательнее для педагогов и учащихся его личностные и профессиональные данные, тем он авторитетнее для них как личность, тем больше он получит признания как руководитель образовательного учреждения.

Также имидж руководителя играет большую роль в формировании имиджа образовательного учреждения. Его поведение, внешний вид, речь, привычки  отражаются на сотрудниках. Поэтому директор должен обладать не только профессиональными качествами, но и организационными. Персональный имидж руководителя имеет прямое воздействие на имидж сотрудников образовательного учреждения.

         Рекомендации руководителю, выстраивающему свой имидж:

10. В связи с тем,  что эффективность руководства зависит от осуществления руководителем таких функций, как анализ, планирование, принятие решений, необходимо  умение руководителя прогнозировать, анализировать и генерировать идеи.

11. Представления о коммуникативных способностях руководителя вносят весомый вклад в его имидж. Важно что бы  деятельность руководителя осуществлялась посредством коммуникации. Руководитель в области образования взаимодействует со всеми группами общественности напрямую, не прибегая к помощи средств массовой информации.

12. Так как ситуация общения может быть различной - от приятного повода до резко конфликтной ситуации, на первый план выходят такие качества, как вежливость и тактичность. Они позволяют не только эффективно справляться с барьерами общения, но и оставлять о себе приятное впечатление.

13. Формирование  имиджа руководителя влияют такие характеристики внешности, как аккуратность, опрятность, соответствие костюма ситуации. Как известно, аккуратность и опрятность являются приоритетной ценностью консервативного образования наряду с дисциплиной и послушанием, они оказывают серьезное влияние на восприятие руководителя.

14. Как показывают результаты исследования, «отношение к работе» является ценностным компонентом имиджа. Представление об этом элементе имиджа складывается на основании оценки того, насколько руководитель предан делу, работает ли с отдачей или цель его деятельности - получение выгоды, удовлетворение мотива власти. Благоприятный имидж формируется у такого руководителя, который любит свою работу, искренне предан делу, не пользуется своим положением для получения выгоды.

15. Такой элемент, как особенности характера, является одним из доминирующих элементов имиджа руководителя в сфере образования. Благоприятный имидж формируется, если руководитель воспринимается как ответственный, рассудительный, добрый, решительный, требовательный, веселый. Обладатель таких черт может обеспечить организации стабильное продуктивное существование, сотрудникам - комфортные условия для работы, родителям - успешное выполнение заказа на образовательные услуги, а воспитанникам – возможность успешного развития.

16. Особенности взаимодействия с сотрудниками также значительно влияют на формирование имиджа руководителя образовательного учреждения. Работа руководителя относится к сфере «человек — человек», и эффективность ее зависит от того, насколько рационально будет решен вопрос управления кадрами. Необходимо правильно выполнить расстановку кадров, определить обязанности, проанализировать работу, проконтролировать ход ее выполнения, определить, что будет являться стимулом для каждого сотрудника, при этом требования к сотрудникам должны быть разумными. Имидж руководителя будет позитивным, если он понимает проблемы сотрудников, внимателен к ним, предъявляет к ним разумные требования, в конфликтных ситуациях занимает независимую позицию и принимает объективные решения.

17. Как известно, основу индивидуального имиджа составляет легенда – сложная структура, состоящая из трех компонентов: целей, которые человек ставит перед собой; миссии, которая показывает, почему и зачем ставятся цели и во имя чего они выполняются; реальных дел, которые показывают, насколько эффективно осуществляется движение к этим целям. Имидж руководителя включает только последний элемент – реальные дела. На наш взгляд, это связано с тем, что цели и миссия как образовательных учреждений, так и любого педагога, будь он учитель или руководитель, повсеместно декларируются и остаются неизменными на протяжении длительного периода: воспитание, образование и развитие подрастающего поколения. В связи с этим цели и миссия руководителя как субъекта деятельности кажутся очевидными и не оказывают влияния на имидж конкретного управленца. Реальные дела дают веские основания для формирования образа определенного человека, они хорошо представлены стороннему наблюдателю и представляют реальную возможность оценить эффективность деятельности. Оцениваются такие показатели, как конкурентоспособность учреждения, состояние учреждения, участие воспитанников в различных конкурсах и соревнованиях, организация праздников, умение контактировать с вышестоящим начальством, умение добиться необходимого для учреждения ресурса.

18. Такой элемент имиджа руководителя, как «принятие других», отражает способность принимать других людей, проявлять понимание, чуткость, отзывчивость, заботу, а также быть требовательным к другому, проявлять строгость. Руководитель в силу своей роли должен относиться к людям критически, требовать, контролировать, но общественность в руководителе ценит также чуткость, понимание и терпение.

Эти простые советы утверждения положительной репутации требуют постоянной тренировки и искусства адаптирования к конкретным ситуациям.

Вернёмся к нашей гипотезе:

- процесс формирования имиджа руководителя организации образования носит поэтапный характер, направленный на экстериоризацию внутренних качеств руководителя в направлении установления оптимальных «субъект-субъектных» отношений в управленческой деятельности;

В рекомендациях 3, 6, 7. 9 реализуются именно эти условия.

 - в качестве психологических условий, детерминирующих формирование имиджа руководителя организации образования, выступают психологические качества личности руководителя - ценностные ориентации, направленность личности на дело, саморазвитие, стрессоустойчивость, надежность, умение излагать мысли, готовность к риску»

Эти условия можно реализовать с помощью  рекомендаций 1, 2, 5, 8.

 

Выводы  по второй  главе

Для подтверждения надежности предлагаемой нами типологии имиджей руководителей, и уточнения механизма его формирования, проведено сравнение результатов, полученных с использованием методик А.Я. Анцупова и личностного дифференциала, с оценкой экспертов (методика А.Л. Журавлева). Результаты экспертной оценки сортировались согласно ранее выделенных (по методике Т. Лири) групп руководителей, суммировались по переменным, после чего определялись их средние значения. Полученные результаты приведены на таблице 12.

Таблица 12

Оценка экспертами руководителей.

Группы руководителей	орг. кач.	проф. кач.	Пед. кач.	упр. кач.	нрав. кач
Лидирующая	7,8	6	6	6	5,8
Уверенно – доминирующая	6,6	5,6	5,8	5,7	6
Пассивно - доверчивая	5,6	4,4	5,2	5,5	4,8

 

Из представленных в таблице результатов, можно сделать вывод о том, что в целом оценка качеств руководителей подчиненными и экспертами совпадают. Это позволяет утверждать, что имидж руководителей формируется, прежде всего, на основании отражения наиболее выраженных качеств руководителей. Вместе с тем, необходимо отметить, что имеются существенные расхождения в оценке 5 руководителей, которых выше оценивают эксперты, при низкой их оценке подчиненными, особенно это заметно при первичной обработке результатов в сырых баллах (методика А.Я. Анцупова и личностного дифференциала). И наоборот, есть 3 руководителя, оцениваемых выше подчиненными, чем экспертами, что свидетельствует об имеющихся трудностях руководителей в презентации при общении с сотрудниками. Эти данные свидетельствуют о необходимости развития руководителями рефлексивно–перцептивных навыков и умений самопрезентации, что ещё раз подтверждает правильность выделенных нами ранее группы внутренних условий.

Таким образом, выделенные нами показатели критериев оценки имиджа, методические средства их выявления позволили создать и описать следующую типологию имиджей руководителей:

-         руководители, лидирующей группы;

-         руководители, уверенно-доминирующей группы;

-         руководители, пассивно-доверчивой группы.

Представленную типологию, во многом определили следующие психологические факторы (в порядке значимости):

-         фактор отрицательных качеств;

-         фактор позитивных качеств;

-         фактор поддержки.

На основе оценки  подчиненными качеств руководителей удалось выделить три уровня его притягательности:

- высокий (руководители лидирующей группы);

-  средний (руководители уверенно-доминирующей группы);

-   низкий  (руководители пассивно-доверчивой группы).

Данные результаты, позволили уточнить алгоритм исследования социально-психологических условий совершенствования имиджа руководителя.

 

Подводя итог второй  главе можно сделать следующие выводы:

- деятельность  МОУ «Бендерская гимназия № 3 им. И.П. Котляревского» можно привести в качестве примера успешного опыта по формированию имиджа образовательного учреждения.

- целенаправленно созданный имидж  гимназии   представляет собой совокупность и систему составляющих, которые могут выстраиваться в рейтинговом ряду в зависимости от специфики школы и целей ее деятельности. К числу основных таких составляющих можно отнести: хорошую репутацию, скорость реагирования на изменения запросов учащихся, инновационный потенциал и его реализацию, престиж образовательных программ, уровень развития и характер внешних связей,  низкая объективная текучесть кадров (как показатель стабильности коллектива).

 - критериями  и показателями  конкурентноспособности  школы могут служить  процентный показатель поступающих в ВУЗы Украины, Росси, Приднестровья.  Важным аргументом конкрентноспособности является и наличие у гимназии благоприятного мнения родителей и детей, коллег, государственных органов.

- положительный имидж  гимназии   можно рассматривать как дополнительный ресурс управления, ресурс развития образовательного учреждения;

-   результаты работы муниципального  образовательного учреждения  «Бендерская гимназия № 3 им. И.П. Котляревского» по формированию позитивного потребительского  имиджа образовательного учреждения подтверждают состоятельность выдвинутой в нашей работе гипотезы

 

 

                                                 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многое в успешной деятельности организации зависит от руководителей, которые способны управлять подчиненными не только силой приказа или распоряжения, но и умеющих эффективно использовать всё многообразие управленческого ресурса руководителя.

В связи с этим, возникает необходимость более глубокого осознания и развития руководителем своего психолого–акмеологического ресурса, позитивно влияющего на совершенствование профессионализма. Одной из составляющих такого ресурса является имидж руководителя. Понимание основ его формирования и совершенствования позволяет руководителю успешно осуществлять необходимую в управленческой деятельности стратегию поведения, реализовываться и развиваться как личность в условиях профессиональной деятельности. Совершенствование имиджа требует овладения новыми знаниями, развития разнообразных и взаимосвязанных навыков и умений, позволяющих эффективно взаимодействовать с подчиненными.

Изучение проблемы влияния психологических условий на процесс совершенствования имиджа руководителя, полученные результаты проведенных экспериментов позволяют сделать следующие теоретические и практические выводы:

1. Теоретико-методологический анализ проблемы, а также результаты экспериментальных исследований, позволили подтвердить основную гипотезу исследования, что дало основание утверждать, что теоретические положения и разработанный организационно-методический замысел исследования обеспечивают адекватное решение проблемы совершенствования имиджа руководителя. Разработанная система критериев и их показателей, а также примененные методы и способы их выявления и обработки позволяют обеспечить достоверность полученных результатов.

2. Анализ проблемы и проведенное исследование позволили сформулировать определение имиджа руководителя, который представляет собой эмоционально окрашенный, социально-значимый образ руководителя, имеющий характер стереотипа, сложившийся в сознании его социального окружения, оказывающий психологическое влияние на поведение подчиненных и самого руководителя.

Представляя собой сложный социально-психологический феномен, имидж руководителя структурно  состоит из следующих компонентов:

- личностного (психофизиологические особенности руководителя, тип личности, характер, личное обаяние, нравственные и коммуникативные качества);

- социального (уровень образования, статус руководителя, модели его ролевого поведения, нормы и ценности, стиль общения, связь с различными социальными группами);

- профессионального (стиль руководства, уровень специальной подготовки, профессионализм, трудовой опыт, владение разнообразными формами и методами воздействия на подчиненных, развитые аналитические способности).

3. Выделенные нами показатели критериев оценки имиджа, методические средства их выявления позволили создать и описать следующую типологию имиджей руководителей:

-         руководители, лидирующей группы;

-         руководители, уверенно-доминирующей группы;

-         руководители, пассивно-доверчивой группы.

Представленную типологию, во многом определили следующие психологические факторы (в порядке значимости):

-         фактор отрицательных качеств;

-         фактор позитивных качеств;

-         фактор поддержки.

На основе оценки  подчиненными качеств руководителей удалось выделить три уровня его притягательности:

- высокий (руководители лидирующей группы);

-  средний (руководители уверенно-доминирующей группы);

-   низкий  (руководители пассивно-доверчивой группы).

4.   Среди выделенных условий влияющих на формирование имиджа руководителя, определяющими являются - внешние условия. Исследование этих условий позволило определить ведущий фактор оценки и отношений, который свидетельствует о том, что существующие представления подчиненных о качествах руководителя в целом определяют их имидж. Вместе с тем, существующий у руководителей дефицит проявления таких качеств как дружелюбие, деликатность, отзывчивость, трансформируются у сотрудников в фактор ожидаемых качеств, существенно снижающий восприятие подчиненными своих начальниками. В виду этого, подчиненные точно воспринимают лишь наиболее выраженные качества руководителя, о чем свидетельствует фактор определяющих качеств.

5. Исследование внутренних условий, позволило выделить три фактора, существенно влияющих на совершенствование имиджа руководителями. Ведущим среди них является  фактор неполноценности, в основе которого находятся представления руководителей о его наиболее предпочтительных, желаемых качествах и способностях, дефицит и необходимость которых они бессознательно ощущают. Второй фактор - желаемой самопрезентации выступает в виде внешних заявлений руководителей о качествах, проявление которых предпочтительно и приветствуется в обществе и в организации. Третий фактор – функционально–деятельностный, связан с осознанием и проявлением руководителями качеств, необходимых им для управления коллективами в повседневной деятельности.

 

 

Эффективное управление образовательным учреждением, как специфического социального социума, немыслимо без привлекательного облика того, кто по должностному положению этим занимается. Руководитель образовательного учреждения  является публичным деятелем, так как в своей работе он постоянно вступает в общение с пятью социальными группами: учащимися, педагогами, техническим персоналом ,  родителями и вышестоящим руководством. Кроме этого, ему необходимо поддерживать связь с общественностью своего региона. Поэтому директору современного образовательного учреждения необходимо быть обаятельной и авторитетной личностью. Обладание названными характеристиками и их нравственно-профессиональная весомость имеет важное значение для утверждения общественного статуса руководителя образовательного учреждения. Общеизвестно, что без должного социального признания руководитель школы не может возглавлять образовательное учреждение. Таково одно из существенных отличий определения профессиональной пригодности руководителя школы как управленца.

Рост конкуренции на рынке образовательных  услуг давно уже заставил руководство образовательных учреждений задумываться о том, как они воспринимаются общественностью. Руководители понимают, что правила игры на современном рынке ужесточились и их имидж во многом влияет на имидж образовательного учреждения. [30]

Понимая это, многие руководители школ настоятельнее проявляют интерес к своему имиджу, как личностному инструментарию, с помощью которого они могут утвердиться в социальной среде, формировать доверительные отношения с детьми, родителями и работающим в школе персоналом. В конечном итоге, это помогает обрести профессиональную репутацию и личный авторитет.

В  моей курсовой работе  рассмотрены основные вопросы, касающиеся проблемы формирования имиджа руководителя.

2.     Рассмотрен имидж руководителя и выявлен критерий профпригодности.

         Имидж, несомненно, - инструмент достижения стратегических целей организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность  не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.

3.     Охарактеризовано место имиджа руководителя современного образовательного учреждения, его структура и подходы к формированию.

Персональный имидж руководителя - это совокупность определённых качеств, которые ассоциируются с индивидуальностью личности. Позитивный имидж руководителя является важной составляющей имиджа образовательного учреждения в целом, особенно значимой при реализации коммуникаций в сфере профессиональной деятельности (с образовательными учреждениями-конкурентами, партнерами и органами управления). Формирование имиджа руководителя связано с выполнением им функций администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля и проявляющимися при их выполнении личностными качествами.

4.     Изучены  функции и основные элементы корпоративной культуры образовательного учреждения для последующего соотнесения с персональным имиджем «первого лица»; и выявлено влияние персонального имиджа руководителя на корпоративную культуру образовательного учреждения.

Персональный имидж руководителя - это целенаправленно формируемый, индивидуальный образ человека, включающий в себя внешность, манеру поведения, общения, представляющий окружение и компанию, целью создания которого является запоминание и создание благоприятного впечатления у различных социальных групп, соответствующий их ожиданиям и ситуации.

Ни для кого не секрет, что начальник должен быть лучшим примером для своих подчиненных. Это касается не только его деловых качеств и организаторского таланта, но и манеры поведения в повседневной жизни. Высокая должность обязывает никогда не забывать о том, что в любую минуту на руководителя может быть устремлено множество глаз. И именно он задает тон и создает дух коллектива, которым руководит.

Вряд ли у кого-нибудь вызовет дискуссию ответ на вопрос: какой начальник может лучшим образом организовать своих сотрудников и будет пользоваться у них большим уважением - тот, который всегда кричит, раздражителен и агрессивен или тот, который спокойно объясняет текущие цели и задачи своим подчиненным. Среди личностных качеств руководителя наиболее значительными для окружения, являются следующие: интуиция, прогностические способности; глубокий и гибкий ум; решительность; сильная воля; уверенность в себе; активность и целеустремлённость; способность к психологическому заражению (персональный магнетизм); психологическая защищённость; эмоционально-волевая устойчивость; экстравертивность; способность быть ровным, поддерживать дружеские отношения со всеми; способность добывать и анализировать информацию; инновационная направленность в деятельности, способность принимать нестандартные решения; способность к рефлексии; способность разрешать конфликты. Эти качества подчеркивают его лидерское поведение.

5.     Сформулирована основная  проблема, встающую перед руководителем;

Это проблема построения взаимоотношений с подчиненным ему коллективом и вышестоящим руководством.

5.     Проанализирован имидж руководителя МОУ «Бендерская гимназия № 3 им. И.П. Котляревского», произведена оценка образовательного учреждения руководителем и сотрудниками.

Исследование показало, что директор способствует профессиональной подготовке сотрудников и  принимает участие в их делах, таким образом,  завоевывает их уважение и признательность, и его имидж существенно улучшается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ИЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг, 2003.

2. Вишнякова М. Концепция формирования имиджа компании (общий подход и рекомендации) // Маркетинг, 2003.

3. Давидсон-Пасечник В. Технология имиджа. - Кишинев: Улим, 1999.

4. Деревлева М., Ульянова М. Формирование имиджа руководителя // Офис-менеджер, № 7-8, 2002, с.42-47.

5. Зверинцев А.Б. Формирование имиджа // Коммуникационный менеджмент. СПб.,1997.

6. Мещерякова С.Ю. Ваш имидж. - М.: АСТ, 2001.

7. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. - М.: Аспект-Пресс, 2002.

8. Почепцов Г.Г. Имиджелогия. - М.: Рефл-бук, 2004.

9. Томилова М.В. Модель имиджа организации// «Маркетинг», 1998, № 1.

10. Фадеева Е.И. Тайна имиджа. - М.: Европейский гуманитарный университет, 2002,с. 92.

11. Шепель В. М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. -- М., 1994.

12. Ситников А. Репутация компании и управление персоналом . // Имидж контакт, 2003, №7. - С. 32.

13.  Шепель В.М. Имиджелогия. Как нравиться людям / М.: Народное образование, 2002. - с.256-257

14.    Сальникова Л.Публичность как осознанная необходимость / Л. Сальникова // Пресс-служба. - 2008. - № 1 - с.35-36

15.   Фадеева Е., Блинков Ю., Пронюшин А., Ивченко А., Смолякова А. Круглый стол: Управление репутацией компании через репутацию руководителя / Е. Фадеева, Ю. Блинков, А. Пронюшин, А. Ивченко, А. Смолякова // Пресс-служба. - 2008. - №4 - с.24

16.  Цитович Н. Ресурсы построения имиджа организации / Н. Цитович // Корпоративная культура. - 2007. - № 4 - с. 19

17. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М., 1993

18. Колоскова М. Внутренний имидж руководителя //Персонал, 2003, №8

19. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.: Питер, 2000.

20.Руденский Е.В. Секреты умелого руководителя. – М., 1991.

21. Аликперов И. Формирование имиджа образовательного учреждения: западный и российский варианты [Электронный ресурс] // Международные отношения в развитии социально-экономических процессов в странах СНГ : материалы междунар. науч.-практ. конф. 14-15 июня 2001 г. Омск. - Омск, 2001. - URL: http://www.prof.msu.ru/publ/omsk/53.htm (12.01.07).

22. Аникеева, Н. П. Психологический климат в коллективе / Н. П. Аникеева. — М., 1989.

23. Дудников, В. В. Менеджмент сферы образования. Т. 1 / В. В. Дудников. — М., 1995.

24 .Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учеб. для вузов / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2001.

25. Любавина  Л.Н. «Какой должна быть новая школа?» / Научно-методический журнал  «Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования» №3 2010г., с.36-37

26.Малыхина Л. Личность руководителя и функция управления организационной культурой//Директор школы.-2005.-№9.-С.34-40.

27.Медреш Е. «Фактор первого лица», или Типология управленческих стилей//Директор школы.-2005.-№5.-С.22-26. 

28.Менеджмент в управлении школой / Под. ред. Т. И. Шамовой. — М.: Ма-гистр, 1992.

29. Моисеев А. Миссия организации: что это значит?//Лидер образования.-2004.-№5.-С.43.

30. Плахова Л.М. Курс молодого бойца, или Азбука директора школы. В -3-х  вып. Вып. 2. Практическое пособие / Л.М. Плахова. – 2-е изд. – М.: Просвещение, 2008, - 255 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 Приложение 1

Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев)

Методика направлена ​​На оценку преобладающего стиля руководства : директивного, коллегиального или либерального.

Инструкция к тесту

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее проявления.

Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

Тестовый материал

11. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

a.      централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

b.     руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

c.      четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

d.     ожидает указаний сверху или даже требует их;

e.      централизует руководство только в трудных ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

 .        в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

a.      критические ситуации не изменяют его способов руководства;

b.     в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

c.      сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

d.     в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

 .        недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

a.      регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

b.     умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:

c.      старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

d.     общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

 .        в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

a.      коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

b.     исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

c.      продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

d.     в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

 .        сам обращается за советом к подчиненным;

a.      не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;

b.     подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

c.      руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

d.     если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

 .        контролирует работу от случая к случаю;

a.      всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

b.     контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

c.      контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

d.     нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

 .        его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

a.      решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

b.     в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

c.      больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

d.     когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

Характер приказов руководителя:

 .        приказывает так, что хочется выполнять;

a.      приказывать руководитель не умеет;

b.     просьба руководителя не отличается от приказа;

c.      приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

d.     его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

 .        на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

a.      критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

b.     не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

c.      принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

d.     не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

 .        сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

a.      если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

b.     можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;

c.      когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

d.     если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Ключ к тесту

 

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.

Вариант	а	б	с	г	е
1.	Д-3	П-2	К-3	П-3	К-2
2.	Д-3	К-2	П-1	К-3	П-3
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1; П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	К-3	Д-2	П-2	П-2; К-1	К-2
6.	П-3	Д-3	К-3	Д-3	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1; К-1	К-1
8.	К-3	П-3	Д-2	П-2	Д-3
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2; К-2	К-1; К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1; П-2	Д-2; П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-3
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1; П-2
14.	П-3	Д-3	К-3	Д-2	К-3
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2
16.	К-2	Д-1; П-1	Д-1; П-2	П-3	-
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18.	Д-3	К-3	П-2; К-1	П-2; Д-1	П-1
19.	Д-3	П-2	К-3	П-3	П-3
20.	Д -1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1; К-2	Д-2; К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24.	Д-3	К-3	Д-2	П-3	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	К-3	П-3	Д-3	К-3
27.	П-1	К-2	Д1	К-2	Д-3
Д = К = П

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский) в соответствии с ключом к тесту.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства . За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

·         Д-1-1 директивный стиль (. например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т д.);

·         1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

·         1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, ТО стиль руководства Смешанный :

·         Д-К-1 : директивно-коллегиальный (.. например, 7-8-4.6-7-3 и т д);

·         1-К-Л (.. например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т д): коллегиально-либеральный;

·         Д-1-Л : директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

·         Д-К-Л : смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

·         (.. 2-3-3, 3-3-3 и т д) одинаково низкая выраженность стилей характерна ДЛЯ неопытных руководителей ;

·         (.. 5-6-6, 6-6-4 и т д) одинаково СРЕДНЯЯ выраженность стилей характеризует оперативно меняющегося руководителя ;

·         одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя .

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие Профессионально важных качеств И стиля руководства :

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества
Директивный	(Д-1-1)	Низкая	Средние
Коллегиальный	(1-К-1)	Высокая	Высокие
Либеральный	(1-1-Л)	Низкая	Низкие
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	Низкая	Средние
Директивно-либеральный	(Д-1-Л)	Низкая	Высокие
Коллегиально-либеральный	(1-К-Л)	Низкая	Низкие
Смешанный	(Д-К-Л)	Средняя	Высокие

 

 

 

Стиль руководства	Воспитание	Морально-психологические качества коллектива (общение)
Директивный	Низкое	Низкое
Коллегиальный	Высокое	Высокое
Либеральный	Низкое	Среднее
Директивно-коллегиальный	Среднее	Среднее
Директивно-либеральный	Среднее	Среднее
Коллегиально-либеральный	Высокое	Высокое
Смешанный	Высокое	Высокое

 

 

Приложение 2.

Тест Т. Лири.

 

С целью выявления  личностных характеристик руководителя используется методика Лири, модифицированная советскими учеными - Ю.А. Решетняк и Г.С. Васильченко.

Тест Лири многоаспектен и направлен на изучение межличностных отношений и взаимного восприятия. Поэтому он может применяться при выявлении самооценки и степени неудовлетворенности собой, ожидания в отношении личности, например руководителя и подчиненного, на основании чего можно оценить степень расхождения этих ожиданий с реальным образом руководителя. Расхождение между идеалом и реальностью может создавать напряжение в отношениях и становиться источником дестабилизации трудовых отношений. Причины напряжения и конфликтности нередко обусловлены недовольством собой и руководителем. С помощью теста Лири можно определить формирование нарушений этих отношений, а результаты использовать в целях психокоррекции и психопрофилактики.

Тест включает список из 128 характерологических свойств-утверждений, которые могут быть сгруппированы в восемь психологических тенденций, определяющих различные личностные черты.

1-я тенденция - доминантность - властность - деспотичность - отражает лидерские данные, стремление к доминированию, независимости, способность брать на себя ответственность.

2-я тенденция - уверенность в себе - самоуверенность - самовлюбленность - отражает уверенность в себе, независимость, деловитость, в крайнем проявлении - эгоистичность и черствость.

3-я тенденция - требовательность - непримиримость - жестокость - позволяет оценить такие качества, как раздражительность, критичность, нетерпимость к ошибкам партнера. Крайняя выраженность этой тенденции может проявляться в насмешливости и язвительности.

4-я тенденция - скептицизм - упрямство - негативизм - характеризует недоверчивость, подозрительность, ревность, обидчивость и злопамятность.

5-я тенденция - уступчивость - кротость - пассивная подчиняемость - позволяет оценить критичность к себе, скромность, робость, стыдливость.

6-я тенденция - доверчивость - послушность- зависимость - оценивает такие качества, как уважительность, благодарность, стремление доставлять радость партнеру.

7-я тенденция - добросердечие - несамостоятельность - чрезмерный конформизм - характеризует способность к взаимопомощи, общительность, доброжелательность, внимательность.

8-я тенденция - отзывчивость - бескорыстие - жертвенность - отражает деликатность, нежность, стремление заботиться о близких, а также терпимость к недостаткам и умение прощать.

Таким образом, каждая психологическая тенденция имеет три степени выраженности. При этом первая степень (от 1 до 5-6 баллов) характеризует так называемый адаптивный вариант - вторая степень (от 6-7 до 10-11 баллов) - промежуточный вариант и третья степень (более 10-11 баллов) - дезадаптивный вариант.

Порядок работы. Исследование может проводиться индивидуально или в группе. Испытуемому дается следующая инструкция: «Перед Вами перечень признаков, с помощью которых можно описать психологический портрет любого человека.

1. Отберите из всего набора признаков только те, которые вы можете с уверенностью отнести к себе, стараясь дать при этом наиболее полную характеристику. Отметьте их знаком плюс в столбце под названием "Я - реальное".

2. Таким же знаком в следующем столбце отметьте признаки, в наибольшей степени характеризующие, каким вы хотели бы быть.

3. Точно так же в последнем столбце отметьте признаки, которыми должен(на) обладать ваш(а) руководитель.

В каждом столбце должно быть отмечено не менее 18 свойств».

Обработка результатов. Необходимо подсчитать количество ответов, отмеченных знаком «+», которые совпадают с ключом по каждой из восьми психологических тенденций.

Оценочный лист теста Лири

 

Тенденция	Я - реальное	Каким я хотел бы быть	Мой идеал  руководителя
1. Доминантность
2. Уверенность в себе
3. Требовательность
4. Скептицизм
5. Уступчивость
6. Доверчивость
7. Добросердечие
8. Отзывчивость

 

Бланк модифицированного теста Лири

 

№ п/п	Психологическое свойство	Я- реальное	Каким я хотел  бы быть	Мой идеал руководителя
1	Другие думают о нем благосклонно
2	Производит впечатление на окружающих
3	Умеет распоряжаться, приказывать
4	Умеет настоять на своем
5	Обладает чувством достоинства
6	Независимый
7	Способен сам позаботиться о себе
8	Может проявлять безразличие
9	Способен быть суровым
10	Строгий, но справедливый
11	Может быть искренним
12	Критичен к другим
13	Любит поплакаться
14	Часто печален
15	Способен проявлять недоверие
16	Часто разочаровывается
17	Способен быть критичным к себе
18	Способен признать свою неправоту
19	Охотно подчиняется
20	Уступчивый
21	Благодарный
22	Восхищающийся, склонный к подражанию
23	Уважительный
24	Ищущий одобрения
25	Способный к сотрудничеству, взаимопомощи
26	Стремится ужиться с другими
27	Дружелюбный, доброжелательный
28	Внимательный, ласковый
29	Деликатный
30	Ободряющий
31	Отзывчивый на призывы о помощи
32	Бескорыстный
33	Способен вызывать восхищение
34	Пользуется у других уважением
35	Обладает талантом руководителя
36	Любит ответственность
37	Уверен в себе
38	Самоуверен, напорист
39	Деловитый, практичный
40	Любит соревноваться
41	Стойкий и упорный, где надо
42	Неумолимый, но беспристрастный
43	Раздражительный
44	Открытый, прямолинейный
45	Не терпит, чтобы им командовали
46	Скептичен
47	На него трудно произвести впечатление
48	Обидчивый, щепетильный
49	Легко смущается
50	Неуверенный в себе
51	Уступчивый
52	Скромный
53	Часто прибегает к помощи других
54	Очень почитает авторитеты
55	Охотно принимает советы
56	Доверчив и стремится радовать других
57	Всегда любезен в обхождении
58	Дорожит мнением окружающих
59	Общительный
60	Добросердечный
61	Добрый, вселяющий уверенность
62	Нежный, мягкосердечный
63	Любит заботиться о других
64	Бескорыстный, щедрый
65	Любит давать советы
66	Производит впечатление значительного человека
67	Начальственно-повелительный
68	Властный
69	Хвастливый
70	Надменный, самодовольный
71	Думает только о себе
72	Хитрый, расчетливый
73	Нетерпим к ошибкам других
74	Корыстный
75	Откровенный
76	Часто недружелюбен
77	Озлобленный
78	Жалобщик
79	Ревнивый
80	Долго помнит обиды
81	Самобичующийся
82	Застенчивый
83	Безынициативный
84	Кроткий
85	Зависимый, несамостоятельный
86	Любит подчиняться
87	Предоставляет другим принимать решения
88	Легко попадает впросак
89	Легко поддается влиянию
90	Готов довериться любому
91	Благорасположен ко всем без разбора
92	Всем симпатизирует
93	Прощает все
94	Переполнен чрезмерным сочувствием
95	Великодушен, терпим к недостатам
96	Стремится покровительствовать
97	Стремящийся к успеху
98	Ожидает восхищения от каждого
99	Распоряжается другими
100	Деспотичный
101	Сноб, судит о людях по рангу и достатку, а не по личным качествам
102	Тщеславный
103	Эгоистичный
104	Холодный, черствый
105	Язвительный, насмешливый
106	Злой, жестокий
107	Часто гневлив
108	Бесчувственный, равнодушный
109	Злопамятный
110	Проникнут духом противоречия
111	Упрямый
112	Недоверчивый,подозрительный
113	Робкий
114	Стыдливый
115	Отличается чрезмерной готовностью подчиняться
116	Мягкотелый
117	Почти никогда и никому не возражает
118	Навязчивый
119	Любит, чтобы его опекали
120	Чрезмерно доверчив
121	Стремится снискать расположение каждого
122	Со всеми соглашается
123	Всегда дружелюбен
124	Всех любит
125	Слишком снисходителен к окружающим
126	Старается утешить каждого
127	Заботится о других в ущерб себе
128	Портит людей чрезмерной добротой

 

Ключ

Тенденция	Номера утверждений
1. Доминантность	1-4, 33-36, 65-68, 97-100
2. Уверенность в себе	5-8, 37-40, 69-72, 101-104
3. Требовательность	9-12, 41-44, 73-76, 105-108
4. Скептицизм	13-16, 45-48, 77-80, 109-112
5. Уступчивость	17-20, 49-52, 81-84, 113-116
6. Доверчивость	21-24, 53-56, 85-88, 117-120
7. Добросердечие	25-28, 57-60, 89-92, 121-124
8. Отзывчивость	29-32, 61-64, 93-96, 125-128

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Методика Анцупова А.Я.

 

С целью изучения ролевого статуса руководителей Вашей организации просим оценить их деятельность. Оценка дается в шкале:

+5       +4       +3       +2       0         -1        -2        -3        -4        -5

 

При оценивании можно использовать любой балл, например: +4; +2;  0; -1; -3 и др.

 

10.             Оцените отношение коллектива к руководителю в шкале от +5 до -5, где:

+5       - коллектив относится к нему в высшей степени положительно;

0          - относится нейтрально;

- 5       - коллектив относится к нему в высшей степени отрицательно;

т.о.      - трудно оценить.

 

11.             Оцените, как на Ваш взгляд, относится руководитель к коллективу к в шкале от +5 до -5, где:

+5       - относится к коллективу в высшей степени положительно;

 0         - относится нейтрально;

- 5       - относится к коллективу в высшей степени отрицательно;

т.о.      - трудно оценить.

 

12.             Сравните важность для руководителя интересов коллектива  и его личных интересов в шкале от +5 до -5, где:

+5       - если его личные интересы сталкиваются с интересами коллектива, то он всегда пожертвует личными интересами в пользу общественных;

  0       - его личные интересы и общественные интересы имеют для него примерно одинаковую важность;

- 5       - если его личные интересы сталкиваются с интересами  коллектива, то он всегда пожертвует общественными интересами в пользу личных;

т.о.      - трудно оценить.

 

13.             Оцените степень физического развития руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - отлично физически развитый, сильный, ловкий, выносливый;

 0         - физические качества развиты средне;

- 5       - совсем физически неразвитый, слабый, неловкий, невыносливый;

т.о.      - трудно оценить.

 

14.             Оцените работоспособность руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - исключительно работоспособен, любит работать, может трудиться по 18 часов в сутки;

 0         - работоспособность средняя;

- 5       - совершенно не работоспособный, была бы возможность, он бы ничего не делал целыми днями;

т.о.      - трудно оценить.

 

15.             Оцените нравственные качества руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - человек исключительно порядочный, честный;

 0         - нравственные качества не выражены ни в положительную ни в отрицательную сторону;

- 5       - человек исключительно непорядочный, нечестный;

т.о.      - трудно оценить.

 

16.             Оцените организаторские способности руководителя в шкале от +5 до -5, где:

+5       - отлично умеет организовать свою работу и работу других, способен мобилизовать других на выполнение самых сложных заданий;

 0         - организаторские способности развиты средне;

- 5       - совершенно не умеет организовать свою работу и работу других, не способен мобилизовать других на выполнение даже простых заданий;

т.о.      - трудно оценить.

 

17.             Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого члена Вашего коллектива в шкале от +5 до -5, где:

+5       - исключительно умный, эрудированный, сообразительный человек;

 0         - интеллектуальные качества развиты средне;

- 5       - исключительно глупый, почти ничего не знающий, медленно соображающий человек;

т.о.      - трудно оценить.

 

18.             Оцените в какой степени руководитель помогает (мешает) подчиненным в работе в шкале от +5 до -5, где:

+5       - оказывает очень большую помощь в работе;

   0      - фактически не помогает, но и не мешает;

- 5       - создает очень большие трудности в работе;

т.о.      - трудно оценить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Тестовый материал

20.  В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

21.  Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

22.  Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

23.  В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

24.  Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

25.  Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

26.  Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

27.  Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

28.  Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

29.  Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

30.  Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

31.  Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

32.  Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

33.  Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

34.  Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

35.  Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

36.  Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

37.  Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

38.  Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

 

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13), высокая (14 – 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 – 7	Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.
8 – 13	Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
14 – 20	Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
Либеральный
0 – 7	Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
8 – 13	Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
14 – 20	Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.
Демократический
0 – 7	Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.
8 – 13	Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 – 20	Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

Источники

·         Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.323-326

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 5

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова)

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена ​​на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», « ! »,« 1 »и т. д.

 

Тестовый материал

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

 

Обработка и интерпретация результатов теста

 

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) - Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

Перед вами опросник, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Тестовый материал

Факторы	7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1. Наличие стратегического мышления		1. Отсутствие стратегического мышления
2. Наличие управленческих способностей		2. Недостаток управленческих способностей
3. Четкое понимание и принятие организационных целей		3. Недостаточное понимание целей организации
4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи		4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи
5. Умение принимать управленческие решения		5. Неумение принимать управленческие решения
6. Наличие креативности как творческого импульса		б. Отсутствие креативности как творческого импульса
7. Наличие самоконтроля		7. Отсутствие самоконтроля
8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных		8. Неумение организовать деятельность подчиненных
9. Стремление к инновациям		9. Отсутствие стремления к инновациям
10. Высокий уровень профессионализма		10. Недостаточно высокий уровень профессионализма
11. Стремление к получению новой информации		11. Отсутствие стремления к получению новой информации
12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач		12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13. Способность идти на риск		13. Неспособность идти на риск
14. Проявление внимания к исполнителям		14. Отсутствие внимания к исполнителям
15. Умение положительно мотивировать работников		15. Неумение положительно мотивировать работников
16. Наличие навыков делового общения		16. Отсутствие навыков делового общения
17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах		17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах
18. Учет мнений исполнителей		18. Невнимание к мнениям исполнителей
19. Умение культурно вести себя		19. Неумение культурно вести себя
20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала		20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21. Умение влиять на других людей		21. Неумение влиять на других людей
22. Наличие положительных социальных установок		22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок
23. Правильное отношение к критике в свой адрес		23. Неправильное отношение к критике в свой адрес
24. Стремление к личностному росту		24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом
25. Применение эффективных стилей руководства людьми		25. Применение неэффективных стилей руководства людьми
26. Последовательность в достижении целей		26. Непоследовательность в достижении целей
27. Гуманное отношение к работникам		27. Безразличное отношение к работникам
28. Наличие эмпатии		28. Отсутствие эмпатии
29. Умение управлять группой		29. Неумение управлять группой
30. Умение пользоваться авторитетом и властью		30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Обработка и интерпретация результатов теста

Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата. Затем, составляется графический профиль на данного исследуемого, позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

·         30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

·         49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

·         61-90 баллов – эффективность работы руководителя слишком мала;

·         91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен:

·         121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна:

·         151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность;

·         180-210 баллов – эффективный руководитель.

 

 

 

 

 

Скачано с www.znanio.ru