ПРАКТИКУМ И
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ
по дисциплине ОП.12 Менеджмент в ПД
Специальность 09.02.07 Информационные системы и программирование
Выполнила: Малинская С.В.., преподаватель высшей квалификационной
категории
Гусь-Хрустальный
2021
Темы практического занятия
|
№ урока |
Тема урока |
Стр. |
|
|
Тема 1. Сущность и характерные черты современного менеджмента |
|
|
7 |
Практическое занятие №1 Решение ситуационной задачи по принятию управленческих решений «Предприниматель или менеджер?» |
5 |
|
|
Тема 2. Основы теории принятия управленческих решений. Этика делового общения |
|
|
9 |
Практическое занятие №2 Оценка своей способности слушать собеседника |
9 |
|
12 |
Практическое занятие №3 Решение ситуационной задачи по принятию управленческих решений «Три спорных решения» |
12 |
|
|
Тема 3. Основные функции менеджмента |
|
|
16 |
Практическое занятие №4 Решение ситуационных задач по оценке систем мотивации труда |
20 |
|
|
Тема 4. Лидерство, влияние и власть. Управление конфликтами |
|
|
21 |
Практическое занятие №5 Решение ситуационной задачи по выявлению стиля руководства и форм власти «Использование власти в отрасли, производящей компьютеры» |
27 |
|
|
Практическое занятие №6 Анализ конфликтной ситуации с применением методов разрешения конфликтов |
41 |
|
|
Практическое занятие №7 Определение типа и структурных составляющих конфликтных ситуаций |
47 |
|
|
Тема 4. Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности |
|
|
|
Практическая работа №8 Составление плана деловой беседы с заказчиком |
52 |
2
Пояснительная записка
Методические указания по выполнению практических работ составлены в соответствии с рабочей программой дисциплины «Менеджмент в ПД» и предназначены для студентов 4 курса.
Менеджмент – междисциплинарная наука, базирующаяся на многих дисциплинах гуманитарных, естественно - научных, общественно - социальных, технических и экономических наук.
Основной целью практических работ является формирование у студентов четкого представления об организации и управлении хозяйственного субъекта, их месте и роли в системе национальной экономики.
Методические рекомендации разработаны в соответствии с требованиями обязательного государственного стандарта в области менеджмента.
Целью данных методических рекомендаций является получение студентами теоретических и практических навыков по основным темам курса.
Основная и общая цель для всех практических работ – поэтапно применять полученные знания на практике, одновременно повторяя и закрепляя полученный материал.
Оцениваются работы следующим образом:
«Отлично» - если студент усвоил глубоко и прочно весь учебный материал; грамотно и логично его излагает, может пользоваться языком дисциплины, знает терминологию; может применять и увязывать изученный материал со своей профессиональной деятельностью, может грамотно обобщать, анализировать, не делая ошибок, владеет необходимыми умениями и навыками при выполнении практического задания.
«Хорошо» - если студент твердо знает программный материал, излагает его грамотно, но допускает несущественные неточности, может правильно применять теоретические положения и владеет необходимыми умениями и навыками при выполнении практического задания.
«Удовлетворительно» - если усвоен только основной материал при помощи простого заучивания, допускает неточности, искажения формулировок и испытывает затруднения при выполнении практических заданий.
«Неудовлетворительно» - если студент не знает значительной части учебной программы, не владеет языком дисциплины, ее основными положениями, допускает существенное искажение материала, не выполняет практические задания или выполняет их с большими затруднениями.
Всего на практические работы выделено 12 часов, каждая практическая работа рассчитана на два аудиторных часа. Студенты должны подготовиться к занятию по вопросам, выданным преподавателем на уроках.
Практическая работа №1
Решение ситуационной задачи по принятию управленческих решений «Предприниматель или менеджер?»
Цель работы: закрепить теоретические навыки на практике.
Задание 1. Ситуация 1
Роза Райхман является вице-президентом компании "Парсон Бринкерхофф", семнадцатой по величине инженерной компании в США. Она начала свою карьеру в компании как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для нее работой постоянной, а потом, спустя короткое время она стала главой отдела. В 1980 г. президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо этого Райхман спросила А.Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился.
В 1981 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное агенство, которое называлось "Пи Би Коммьюникейшенз". Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.
Ведение "бизнеса внутри бизнеса" может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании "Парсонс Бринкерхофф" должны были платить ему за услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании "Парсонс Бринкерхофф" - это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание "Пи Би Коммьюникейшенз" должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать кампанию по внешнему маркетингу.
В 1986 г. "новое предприятие" Розы Райхман имеет серьезный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы "Парсонс Бринкерхофф" и внешним клиентам, превысил 1,4 млн. доллара. "Пи Би Коммьюникейшенз" продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела.
Вопросы
1. Кто по-вашему Роуз Райхман -- предприниматель или менеджер?
2. Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Райхман как руководителя высшего звена? Почему?
3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими трудностями могла столкнуться Роза Райхман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?
Задание 2. Заполните следующую таблицу, изложив в ней различные школы и направления в менеджменте в хронологической последовательности:
Таблица 1
|
Школа |
Представители школы |
Годы |
Основной вклад школы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задание 3. Тест "Каков уровень ваших Предпринимательских способностей"
Ответьте, пожалуйста, "да" или "нет" на предложенные вопросы.и оцените свой результат!
1. Умеете ли вы доводить начатое дело до конца, несмотря на возникающие препятствия?
2. Умеете ли вы настоять на принятом решении или вас можно легко переубедить?
3. Любите ли вы брать на себя ответственность, руководить?
4. Пользуетесь ли вы уважением и доверием своих коллег?
5. Вы здоровы?
6. Готовы ли вы трудиться от зари до зари, не получая немедленной отдачи?
7. Любите ли вы общаться и работать с людьми?
8. Умеете ли вы убеждать других в правильности избранного пути?
9. Понятны ли вам идеи и мысли других?
10. Есть ли у вас опыт работы в той области, в которой вы хотите начать собственное дело?
11. Знакомы ли вы с действующими правилами налогообложения, калькуляции заработной платы, ведения бухгалтерского учета?
12. Будет ли в вашем городе или области спрос на товар или услугу, которые вы собираетесь предложить?
13. Есть ли у вас начальная подготовка в области маркетинга и финансов?
14. Хорошо ли идут дела в вашем городе (области) у других предпринимателей вашего профиля?
15. Есть ли у вас на примете помещение, которое можно арендовать?
16. Располагаете ли вы достаточными финансовыми средствами, чтобы поддержать свое предприятие в течение первого года его существования?
17. Есть ли у вас возможность привлечь к финансированию создаваемого вами предприятия родных и знакомых?
18. Есть ли у вас на примете поставщики необходимых вам материалов?
19. Есть ли у вас на примете толковые специалисты, обладающие опытом и знаниями, которых вам не хватает?
20. Уверены ли вы в том, что иметь собственное дело — это главная ваша мечта?
Ключ к тесту
Каждый положительный ответ дает вам одно очко. Подсчитайте, пожалуйста, сумму очков.
Результат
Если сумма очков равна 17 и более, вы имеете все необходимые качества, чтобы стать предпринимателем. Ваши целеустремленность, энергия и вера в успех помогут реализовать любую стоящую идею — главное, чтобы идеи действительно того заслуживали.
Вы набрали от 13 до 17 очков? Ваши шансы на успех в качестве предпринимателя не столь очевидны. Однако вы можете стать удачливым дельцом, коммерсантом.
Если у вас менее 13 очков, из вас вряд ли выйдет хороший предприниматель. Постарайтесь набраться опыта, и прежде чем встать на путь свободного предпринимательства, еще и еще раз сопоставьте свои интересы, желания и возможности.
Практическая работа № 2
Оценка своей способности слушать собеседника
Цель работы: получить навыки анализа и обсуждения ситуации.
Задание для практического занятия:
1. Внимательно ознакомьтесь с предлагаемой анкетой
2. Отметьте в ней ситуации, которые у вас вызывают неудовлетворение и досаду при беседе с любым человеком (товарищем, непосредственным руководителем, случайным собеседником).
3.Подсчитайте % ситуаций вызывающих у вас досаду и раздражение (25 ситуаций - 100%)
4. Сделайте вывод
5. Подумайте о путях совершенствования своих способностей слушать собеседника.
АНКЕТА
1 Собеседник не дает мне шансов высказаться. У меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово.
2 Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы.
3 Собеседник никогда не смотрит в лицо во время беседы, и я не уверен слушают ли меня.
4 Разговор с таким собеседником вызывает чувство пустой траты времени.
5 Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага его занимают больше чем мои слова.
6 Собеседник не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги.
7 Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.
8 Чтобы я не высказывал, Собеседник всегда охлаждает мой пыл.
9 Собеседник всегда старается опровергнуть меня.
10 Собеседник передергивает смысл моих слов и вкладывает в них другой смысл.
11 Когда я задаю вопрос, Собеседник заставляет меня защищаться.
12 Иногда С переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.
13 Собеседник при разговоре сосредоточен, но занимается посторонним: играет с сигаретой.
протирает стекла очков и т. д. И я твердо уверен в том, что он невнимателен.
14 Собеседник не дослушав меня до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласится.
15 Собеседник делает выводы за меня.
16 Собеседник всегда пытается вставить слово в моё повествование.
17 Собеседник смотрит на меня очень внимательно, не мигая.
18 Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая, это беспокоит.
19 Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает так же.
20 Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.
21Когда я говорю о серьёзном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты.
22 Собеседник часто глядит на часы во время разговора.
23 Когда я вхожу в кабинет он бросает все дела и всё внимание обращает на меня.
24 Собеседник ведёт себя так, будто я мешаю ему делать что ни будь важное.
25 Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?»
ВЫВОДЫ
Если % ситуация, вызывающая у Вас досаду и раздражение составляет 70%-100% Вы плохой собеседник.
Вам необходимо работать над собой и стараться научиться слушать.
40% -70% Вам присуще некоторые недостатки. Вы критически относитесь к высказываниям. Вам еще не достаёт некоторых достоинств хорошего собеседника; Избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере говорить, не претворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор.
10%-40% Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнёру в полном внимании. Дайте ему время раскрыть свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи, можете быть уверенной, что общаться с Вами будет приятней.
0%-10% Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для - окружающих.
Контрольные вопросы
1. Какие виды коммуникации существуют?
2. Перечислите элементы коммуникационного процесса.
3. Какие этапы в процессе существуют?
4. Почему необходимо сочетание вербальных и невербальных символов?
5. Семантические преграды – это …
6. Приведите конкретные примеры семантических преград из жизни.
7. Какие еще преграды существуют при обмене информаций?
Практическая работа №3
Решение ситуационных задач по принятию управленческих решений
Цели: закрепить теоретические навыки на практике.
Ход практического занятия.
Изучить теоретические аспекты по теме практического занятия, рассмотреть ситуационные задачи, организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач. Оценивать их эффективность и качество. Ответить на вопросы для обсуждения.
Краткие сведения из теории:
Этапы рационального решения проблем:
1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера- предпринимателя.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации, принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
3. Определение альтернатив — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.
6. Реализация решения. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
Практические задания:
Ситуация1
Вы — менеджер в крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет широкую сеть дилеров. Недавно у одного из них, работающего на важной территории сбыта автомобилей, начались неурядицы в семье. В недалеком прошлом это был один из наиболее опытных и результативных продавцов вашей фирмы, который имел торговую привилегию. В настоящее время теряется большое количество продаж. Вы, как менеджер, имеете юридическое право ликвидировать выданную этому дилеру торговую привилегию и заменить его.
ПРЕДЛОЖИТЕ: Свое управленческое решение. И обоснуйте его.
Ситуация2
Вы — менеджер по производству на фирме, выпускающей холодильники. Недавно стало известно, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которым холодильники, выпускаемые вашей фирмой, не обладают, но которое способно оказать большое влияние на сбыт. Например, в холодильнике «поfrost» теперь можно хранить продукты не только в вакуумной, но и в обычной упаковке, не боясь их усыхания. На ежегодной специализированной выставке у фирмы-конкурента будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника, и каким образом это было достигнуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чтобы разузнать о нововведении.
ПРЕДЛОЖИТЕ: Свое управленческое решение. И обоснуйте его.
Ситуация3
Вы — главный менеджер известной фирмы, и изо всех сил стараетесь добиться заключения выгодного контракта на большую сумму продаж с одной компанией. В ходе переговоров вы узнаете, что представитель покупателя подыскивает себе более выгодную работу. У вас нет желания брать его к себе на работу, но если вы намекнете ему об этой возможности, он, скорее всего, передаст заказ именно вам.
ПРЕДЛОЖИТЕ: Свое управленческое решение. И обоснуйте его.
Ситуация4
Вы — менеджер по персоналу. В вашу фирму пришла молодая способная женщина, желающая стать торговым агентом. Уровень ее квалификации значительно выше, чем у мужчин — претендентов на эту должность. Однако прием ее на работу неизбежно вызовет отрицательную реакцию со стороны некоторых ваших торговых агентов, среди которых женщин нет, а также может раздосадовать некоторых важных клиентов фирмы.
ПРЕДЛОЖИТЕ: Свое управленческое решение. И обоснуйте его.
Ситуация5
Вы — менеджер фирмы, выпускающей средства по уходу за волосами. Фирма приступила к выпуску нового шампуня, препятствующего образованию перхоти и эффективного даже при одноразовом применении. Однако специалист по маркетингу вашей фирмы рекомендует в инструкции на этикетке указать, что шампунь следует применять два раза при каждом мытье головы. Дополнительного эффекта потребитель не получит, но шампунь будет расходоваться в 2 раза быстрее, и, следовательно, увеличится объем продаж.
ПРЕДЛОЖИТЕ: Свое управленческое решение. И обоснуйте его.
Ситуация №6
Предприятие N в последнее время испытывает трудности со сбытом продукции. Стиральные машины, выпускаемые предприятием, по техническим характеристикам и диапазону программируемых операций уступают зарубежным машинам того же класса, поступающим на тот же рынок. Новая модель, предложенная отделом главного конструктора, более конкурентоспособна. Однако для освоения ее массового производства требуется реконструкция, модернизация или приобретение нового оборудования. Сумма необходимых капиталовложений и предлагаемые условия кредита (собственных финансовых ресурсов у предприятия нет) обусловливают срок окупаемости через три года при условии запуска новой модели в производство через год. На совещании у директора завода было высказано мнение, что за этот срок завод успеет обанкротиться. При нынешнем темпе сокращения продаж не хватит денег не только на расчеты по кредиту, но и на выплату заработной платы. В качестве альтернативы предлагалось вкладывать средства в улучшение внешнего вида изделий, расширение рекламы и освоение новых географических рыночных ниш. В то же время обращалось внимание на наличие резервов. Предлагалось за счет организационных мероприятий, не требующих капитальных затрат, повысить производительность, снизить себестоимость изделий и таким образом получить возможность установить конкурентные цены. А в случае роста продаж за счет снижения цен увеличить объем выпуска продукции. Обсуждались и другие варианты.
Задание. Не углубляясь в подробный анализ и расчеты, поскольку дополнительной информации и данных для этого нет, выполните первый шаг технологии принятия решения:
- Определите проблему, сформулируйте цель, поставьте задачу или несколько задач, проранжируйте их по очередности решения.
- Определите, какую информацию необходимо еще собрать для решения задачи.
- Определите требования к данному решению и проранжируйте их в порядке убывания степени важности.
- Продумайте, какой количественный критерий будет использоваться для определения достижения поставленной цели.
Ситуация №7
Принимая управленческое решение, руководитель выполнил ряд действий в следующей последовательности:
1. Обратил внимание на то, что на предприятии складывается нежелательная ситуация.
2. Определил критерии оценки результатов управленческого решения.
3. Проанализировал имеющуюся информацию.
4. Разработал альтернативные варианты решения.
5. Выбрал решение.
6. Организовал выполнение решения.
Задание. Определить какие ошибки в технологии принятия решения допустил руководитель.
Ситуация №8
Малое предприятие "Р" занимается розничной торговлей шампуней для автомобилей. "Р" арендует помещение внутри жилого квартала, где располагается этот магазин. Дела на предприятии идут не очень хорошо. Падает выручка, растут затраты. Не хватает продавцов. Сотрудники, работающие на предприятии, стараются увильнуть от работы, плохо обслуживают посетителей магазина, постоянно отлучаются с рабочего места. Вследствие этого товар на полках магазина залеживается и портится. Руководитель предприятия пытается найти выход из создавшегося положения и принимает решение об открытии новой торговой точки.
Задание. Объясните, есть ли ошибки в решении руководителя. Если ошибки есть, то в чем они заключаются. Какое решение было бы желательным для повышения эффективности работы предприятия. Какова должна быть технология принятия решения в данной ситуации. Какую информацию не использовал руководитель при принятии решения об открытии новой торговой точки. Какие критерии должен использовать руководитель при принятии данного решения.
Вопросы для обсуждения
1. Что является основой для принятия качественных и эффективных управленческих решений?
2. Какие черты управленческих решений вы можете назвать?
3. Назовите стадии рационального управленческого решения?
4. Какие подходы к классификации управленческих решений вы можете назвать?
5. Что такое рациональное управленческое решение? Рассмотрите ситуации и составьте вывод о проделанной работе Оформленный отчет сдайте преподавателю.
Практическая работа №4
Решение ситуационных задач по оценке систем мотивации труда
Цель: закрепить теоретические навыки на практике
Ход практического занятия.
Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять еѐ. Функция мотивации состоит в побуждении эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за использование различных систем оплаты труда.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приёмов мотивации был «метод кнута и пряника».
С развитием промышленной революции, благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем больше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он приобрѐл себе известность и репутацию в эксперименте, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250 %, тогда как на других участках она составляла 5–6 %. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд мало уважаем. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10- минутных перерыва для отдыха. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка значительно возросла.
Первым крупным исследованием поведения работника на рабочем месте стала серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westemelectric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»: социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание средств на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние на то, чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной. Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации. В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Мотивирование работников мясокомбината
Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объём этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за еѐ качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест.
В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге, все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделённое участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «до налоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделённой прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
П.И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
· люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве;
· люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их; сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;
· любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;
· любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;
· результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа.
Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика П.И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2 . Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3 . Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
4 . Концентрировал ли Корнилов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?
5 . Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
6 . Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
ПРАКТИКУЮЩЕЕ УПРАЖНЕНИЕ
Основы мотивации
Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотивов для следующих лиц:
вас лично на работе (в учебной аудитории):
1.
2.
3.
4.
квалифицированного рабочего:
1.
2.
3.
4.
служащего в конторе профессионала (врача, юриста, преподавателя):
1.
2.
3.
4.
неквалифицированного работника:
1.
2.
3.
4.
Задание.
Сначала в течение 10–15 мин проделать данное упражнение индивидуально. В течение 20–30 мин обсудить в группе и достигнуть консенсуса.
С преподавателем в течение 15–20 мин обсудить и сформулировать общую позицию по данному упражнению.
Вывод:
Проанализировать эффективность различного рода мотивов. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое мотивация труда и каковы её критерии?
2. В чем различие между индивидуальной и групповой мотивацией?
3. Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации и способностей?
4. Как определяются степени личностного воздействия руководителя?
5. Каковы основные правила работы с группой?
5. Что представляет собой иерархия потребностей человека?
6. Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребностей»?
Практическая работа №5
Решение ситуационной задачи по выявлению стиля руководства и форм власти
Цель работы: закрепить теоретические навыки на практике.
Кейс 1 Жилищный вопрос
Владимир Петрович находился на посту мэра четыре года. Он неплохо оценивает результаты своей работы, но не доволен тем, как решался жилищный вопрос. До сих пор он ничего не предпринимал по этому поводу и уверен, что ничего не следует обсуждать до выборов. Однако мнения избирателей по решению жилищного вопроса явно разделились поровну, и Владимир Петрович потеряет существенное число голосов, независимо от того, чью сторону примет. Давление с обеих сторон усиливается, он должен что-то предпринять. Он нашел решение: сформировал целевую группу для изучения проблемы и подготовки рекомендаций. Необходимо найти подходящих людей, чтобы закончить работу до выборов. Владимир Петрович выбирал членов группы из общественности. В нее вошли все - от специалистов с докторской степенью в области городского планирования до риэлторов, от представителей местного попечительского совета до лидеров национальных меньшинств. Нужно было, чтобы выбранные люди имели различные мнения по жилищному вопросу
Вопросы для обсуждения
1. По-вашему мнению, сработает ли стратегия Владимира Петровича относительно принятия решения по жилищному вопросу до выборов мэра? Обоснуйте свой ответ.
2. Как вы считаете, успешной ли будет деятельность данной целевой группы?
3. Характерно ли для данной целевой группы, на ваш взгляд, возникновение группового конформизма?
4. Как вы думаете, Владимир Петрович эффективный менеджер или эффективный политик? Есть ли между ними отличие?
Кейс 2. Большой эксперимент с «Сатурном»
Производство автомобиля «Сатурн» является наиболее эффективным экспериментом по внедрению самоуправляемых команд в США. Компания «Дженерал моторз» учредила автономное подразделение для создания нового автомобиля.
При этом ставились следующие задачи:
1) сконструировать машину, которая была бы конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынке;
2) вовлечь сотрудников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения.
Команда (8-15 человек) брала на себя ответственность за подбор членов, график производства, качество, работу с персоналом, составление и исполнение бюджета, техническое обслуживание оборудования, работу с поставщиками и потребителями, структуру команды, обучение персонала. Перед началом выпуска автомобиля был проведен тренинг для участников проекта, который включал вопросы межличностного общения, разрешения конфликтов, сущности проекта, назначения самоуправляемых команд.
Особенностью проекта «Сатурн» была новая система оплаты труда работников и участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений. Сущность данной системы оплаты труда была связана с планом 5%-го риска и вознаграждения. Это означало, что все будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% — тогда, когда каждый сотрудник добьется определенной производительности труда и качества работы.
Процесс создания самоуправляемых команд потребовал изменений в традиционной организационной структуре. Основу новой структуры составляли самоуправляемые команды, в каждой из которых избирался лидер (координатор). Все образованные команды объединялись в три подразделения (по разработке трансмиссии, кузова и ходовой части). Во главе каждого подразделения находились советники, которые составляли комитет производственных соратников. В состав этого комитета входили также представители профсоюза и менеджмента. Руководил структурой корпорации орган, который занимался долгосрочным планированием и разработкой политики корпорации.
С тех пор как были представлены первые автомобили «Сатурн», компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию. Несмотря на то, что данный проект был весьма успешным, еще и сейчас существуют организационные проблемы:
• вновь нанимаемые рабочие недостаточно преданы философии самоуправляемых команд;
• в погоне за увеличением производительности труда рабочее время увеличилось до 50 ч в неделю, поэтому люди работают в состоянии стресса;
• растет недоверие к профсоюзу из-за его тесной связи с руководством компании;
• увеличивается количество недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства, которые раньше занимали члены самоуправляемых команд;
• в связи с большими затратами на обучение тренинги были сокращены с 700 до 175 ч.
Однако, несмотря на недостатки, эксперимент с «Сатурном» в целом удался, при этом прошла проверку и сама идея самоуправляемых команд.
Вопросы для обсуждения
1. В чем состоит отличие самоуправляемых команд от традиционных формальных и неформальных групп?
2. Как повлияло создание самоуправляемых команд на традиционную структуру менеджмента?
3. Если бы вы были менеджером «Сатурна», что бы вы порекомендовали для устранения недостатков данного проекта? Как вы выполняли бы эти рекомендации?
Кейс 3. Управленческая команда в компании
Часть 1
В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой торговой компании должен встретиться со своей управленческой командой по поводу увеличения цен на проданные товары. Пост президента он получил год назад от своего отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания едва не обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от "края пропасти".
Ниже приводится характеристика членов управленческой команды Бориса, собравшихся на заседание к 11:00.
Владимир - 32-летний финансовый директор компании; в компании работает три года, придя туда из аудиторской компании "Большая шестерка". Кроме финансов, он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы. Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по профессии он экономист, он поменял много работ в компании. Сейчас он занимается вопросами закупок товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру.
Елена – 45-летняя сестра Бориса - руководит торговыми операциями. Торговля организована через дилеров, так у Елены всего несколько человек в подчинении. По семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование.
Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы обсудить проблемы в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности компании.
Борис: Хорошо, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопрос о повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16% уже сейчас. Хотелось бы узнать мнения каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир.
Владимир: Мой анализ данных из отчетов по прибыли указывает, что рост цен на 16% необходимо прямо сейчас, если мы хотим получить какой-либо прибыль в этом году. По лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет сейчас выбора. Мы должны это сделать.
Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода.
Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.
Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы рекомендуете увеличить цены прямо сейчас?
Николай и Владимир: Да!
Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить.
Николай: Если повышение цен будет касаться только новых заказов, то, принимая во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто не сможем почувствовать результат от роста цен, о котором говорим.
Владимир: Тогда мы должны известить дилеров о повышении цен на уже поставленные им товары. Я задержу им поставки и направлю письма о повышении цен. Я также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им, чтобы они не ожидали от нас в будущем товар.
Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность?
Борис: Вы думаете, что это самое .лучшее, что можно сделать?
Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать цены
Борис: Елена, ты чем-то недовольна? Что ты думаешь по этому поводу?
Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю.
Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе.
Елена: Меня беспокоит, что мы поднимаем цены в середине сезона продаж.
Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть. Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи.
Елена: Я не знаю (Пауза.) Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов) отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень нравится.
Владимир: Но это стоит сделать.
Николай: Посмотрите, в наших письмах мы можем сослаться на инфляцию, и, кроме того, это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров поймут это. Давайте попробуем. Здесь следует рисковать, не правда ли, Елена?
Елена (опять пожимает плечами). Борис: Елена, ну скажи что-нибудь.
Елена: Не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличить, но меня это беспокоит.
Владимир: Бизнес - это принятие трудных решений. За это нам и платят (Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все - на Бориса).
Вопросы для обсуждения части 1
1. Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать? Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было ли заседание эффективным? Объясните.
2. Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого решения?
3. Как вы поступили бы на их месте?
Часть 2
Консультант (спокойно): Я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы хотите "сделать" большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается проблема. Если вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том, как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением.
Владимир: (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен.
Консультант (спокойно): Может быть, это и правда, но лучшим ли образом вы это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не 29 думаю, что вы решаете проблему наиболее эффективным методом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен, это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с наименьшими потерями.
Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо комментария. Ничего не услышав, консультант продолжил: Так, пока вы будете обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже. Подумайте о том, что за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для комментария.)
Елена: Вот это я и имела в виду.
Консультант: По неполученным заказам повысить цены будет проще, если объяснить дилерам ситуацию.
Владимир (уже не грубо и, очевидно, с положительным отношением): Ладно, я так и сделаю.
Николай: У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения...
Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов и сделать это уже сегодня. Консультант: А почему бы не подключить к этому людей Елены?
Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу, и пусть они связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить дилеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу же после заседания.
Владимир: Я думаю, что по крупным заказам нам всем надо работать индивидуально по телефону, а по небольшим заказам разослать письма.
Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно обязательно сделать. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под контролем.
Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь повышение цен – это серьезное дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу.
Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.)
Борис: Хорошо, сможете ли вы все заняться этой работой немедленно? Завтра опять встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела.
Вопросы для обсуждения
1. Что Вы теперь думаете об окончательном решении?
2. Могла бы управленческая команда Бориса принять новое решение без помощи консультанта?
3. Можно ли сказать, что в части и управленческая команда не занималась решением проблемы?
4. Что консультант изменил в работе управленческой команды Бориса и в ее организационном окружении, сложившееся в компании?
5. Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем, принятии решений и о групповой работе в целом?
Кейс 4. Фирма «Стейплер»
После успешного окончания университетской программы бакалавра по направлению «Менеджмент» в июле 1997 г. Вадим Крылов был принят на работу в фирму «Стейплер» в качестве помощника менеджера по международным операциям.
Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вадим был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объема международных операций. Фирма «Стейплер» являлась одной из ведущих в продвижении на российском рынке импортной компьютерной и конторской техники и технологий. Руководство компании приняло решение начать сборку компьютерной техники в России. К этому ее побудили высокие таможенные пошлины на ввозимую готовую продукцию. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.
Руководитель группы, в которую входит Вадим, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.
Вопросы для обсуждения
1. Войдя в роль Вадима, как бы вы выполнили задание руководителя группы?
Кейс 5. Центр власти в «Автострахе»
Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.
Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.
Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы, Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.
Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.
Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает.
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.
Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».
Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».
Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.
Вопросы для обсуждения
1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.
2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям.
3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации.
4. Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?
5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижении своих целей.
6. Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленческий стиль Сергея?
7. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевтическая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?
Кейс 6. Использование власти в отрасли, производящей компьютеры
Уильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «Ай Би Эм» относительно разработки операционной системы для ее нового персонального компьютера. Благодаря усилиям своего недавно нанятого программиста, «Майкрософт» смог предложить «Ай Би Эм» теперь всем известную программу MS-DOS, которая используется во всех персональных компьютерах «Ай Би Эм» и совместимых с ними компьютерах.
Впоследствии «Майкрософт» стал буквально незаменим в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные программисты используют на компьютерах производства «Ай Би Эм» и «Эппл». Под руководством Гейтса
«Майкрософт» установил стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатывается операционная система для второго поколения персональных компьютеров «Ай Би Эм».
Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гарантирует-долю на многих рынках, сделали «Майкрософт» крупнейшей компанией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса миллиардером. Согласно журналу «Уолл Стрит Джорнэл», «эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса (ему 31 год), а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда — и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомрачительные персональные компьютеры, которые на каждом шагу пользуются услугами «Майкрософт».
Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985 г., когда Джон Скалли из «Эппл» разрабатывал язык «МакБейсик» для своего персонального компьютера «Макинтош», Гейтс пригрозил остановить действие купленной «Эппл» лицензии на использование программ, которые «Майкрософт» разработал для «Эппл-II», если Скалли не закроет проект «МакБейсик». Учитывая, что дела с линией «Макинтоша» тогда обстояли плохо, а необходимые для оплаты многих счетов средства поступали только с линии «Эппл-II», Скалли ничего не оставалось, как согласиться.
Многие клиенты и конкуренты уважают У.Х. Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании «Тэнди» говорит: «В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс». Гейтсу известны планы дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что его осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество и создает потенциальный конфликт интересов. Другие, однако ж, ждут не дождутся, когда «Ай Би Эм» решит, что она стала слишком уязвимой для Гейтса и «Майкрософта» и прекратит свои отношения с ними.
Вопросы для обсуждения
1. Влиятелен ли Уильям Гейтс? Обладает ли он властью?
2. Какой тип власти он использовал?
3. Использовал ли Уильям Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений?
Практическая работа №6
Анализ конфликтной ситуации с применением методов разрешения конфликтов
Цель работы: закрепить теоретические навыки на практике
Краткие сведения из теории:
В коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов.
Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.
Конфликт в организации — это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в меж организационном пространстве.
Анализ конфликтной ситуации
Структура конфликта.
В структуре любого конфликта можно выделить следующие компоненты:
База или основа - конфликтная ситуация (эпизод и фрагмент);
Объект конфликта - то, на что направлен («из-за чего»);
Существуют также несколько видов объекта конфликта:
- объекты, которые не могут быть разделены на части, совместное владение которыми невозможно;
- объекты, которые могут быть разделены в равных пропорциях между участниками конфликта;
- объекты, которым оба участника конфликта могут владеть совместно (ситуация «мнимого конфликта»);
Предмет конфликта (противоречие)
Стороны или участники;
Социальное положение субъектов;
Окружающая среда (географические, климатические, экономические условия, социальная среда, микроклимат в группе, социальная среда);
Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет интересы другой стороны;
Исход конфликтной ситуации - последствия, результаты;
В динамики развития конфликта выделяют 3 этапа:
Первый этап: предконфликтная ситуация (возникновение объективных оснований конфликта): Потенциальный конфликт характеризуется «натянутостью» отношений, подчеркнутой официальностью, расколом коллектива на группы, появлением первого сигнала конфликта - дискомфортом в общении.
Различат 3 фазы предконфликтной ситуации:
возникновение противоречия по поводу определенного спорного вопроса;
оценка предконфликтной ситуации;
осознание данного этапа как конфликта;
Второй этап:
конфликтное противодействие, характеризующееся недоразумениями, ростом напряженности, оценкой сил и возмущений конфликтных сторон;
переход конфликта из латентного в открытое противоборство (конфликтные стороны, пытаются уладить конфликт, идя на компромисс);
дальнейшая эскалация (рост напряженности), противоборство;
конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны;
Третий этап: разрешение конфликта.
Детерминанты конфликта - причины, породившие конфликтную ситуацию.
Существуют следующие личностные детерминанты, продуцирующие неадекватную психическую и социально-психическую направленность:
направленность личности и особенности самосознания;
психическое состояние;
нарушение мотивационной сферы и эмоциональной сферы;
особенности характерологических проявлений;
социальное неравенство;
столкновение интересов и потребностей;
концепция депривации (состояния, для которого характерно явное расхождение между ожиданиями и возможностями их удовлетворения);
Задание:
Пример конфликта
1 ситуация.
Престижный ресторан японской кухни. Персонал включает как мужчин, так и женщин, разных возрастов. На очередном собрании управляющих заведением, было принято решение о принятии в свой штат сотрудников второго администратора зала. Во время собрания, ныне работающий администратор, по причине отсутствовал, и не был в курсе данного решения. На следующий день, руководство начало отбор на новую должность, и сообщило об этом администратору. Реакция последнего, разыграла ссору с управляющим. Его мнение противоречило мнению руководства о необходимости второго вакантного места.
Конфликт пошел на новый виток; уже персонал стал жаловаться на неприятную психологическую атмосферу на работе.
В результате непонимания и конфликта, администратор уволился. Оставив за собой последнее слово в предвзятом отношении руководства к нему.
2 ситуация.
Участниками конфликта были два молодых специалиста, работающими посменно системными администраторами. Первый – Иван – по темпераменту холерик, частенько не ходит на работу, говорит напарнику, что отработает в следующий раз. Мнение окружающих его не интересует, о последствиях своих поступков не задумывается. И вообще собирается в скором времени вменить тип деятельности на «свободный». Второй – Николай – уравновешенный, скандалов всегда старается избегать, но не всегда это получается, т. к. не любит, когда его в чем-то обвиняют. Работу терпит и держит все в себе.
Оба специалиста не любят свою работу. Устроились каждый через своего знакомого в административных кругах.
Описание ситуации
Николай заболел и попросил Ивана поработать в его смену, объяснив, что у него высокая температура. Иван одну смену поработал один, а в следующий раз не пошел, т.к. посчитал, что на работу должен уже выйти Николай. А Николай тем временем все еще температурил. В итоге, на работу никто не ходил в течение 2х смен Николая. Инспектор по кадрам вызвала специалистов «на ковёр». Только там специалисты выяснили, что никто на работу не ходил. На вопрос инспектора по кадрам, почему никто не ходил на работу, Иван ответил, что была очередь Николая. В свою очередь Николай настаивал на своей версии: я болею, с кровати не встаю, у меня высокая температура, постельный режим, и вы хотите, чтобы я пришел администрировать Linux-сервер?!! Иван тем же тоном: «А почему ты не сказал, что еще болеешь?! Почему не сказал, чтоб еще 2 дня я один работал?!»
Николая реакция: «А почему бы тебе не спросить у меня, выздоровел ли я, выйду ли я на работу?» Иван: «А почему я должен спрашивать?»
В итоге каждый участник конфликта остался при своем мнении: мы оба виноваты, но моя вина меньшая. После объяснения с инспектором по кадрам, или, если точнее, выяснения отношений между собой пошли и разобрали завал электронных писем от недовольных пользователей сервера.
Составьте вывод о проделанной работе.
2 ситуация. Схема
Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:
1. Причина, повод, стратегия поведения, тип и метод разрешения конфликта
2. Тип конфликта
3. Метод разрешения конфликта
4. Последствия конфликта
Практическая работа №7
Определение типа и структурных составляющих конфликтной ситуации
Цель работы: закрепить теоретические навыки на практике
Краткие сведения из теории:
Пути разрешения конфликтов:
Юмор - беззлобно-насмешливое отношение к чему-нибудь или к кому-нибудь. В нем не должно быть сарказма и иронии, чтобы не обидеть одну из конфликтующих сторон. Механизм действия данного способа довольно прост - приподняться над ситуацией, чтобы найти смешной элемент в ситуации и сделать на нем акцент, переключить внимание субъектов конфликта на нелепость данной ситуации.
Признание достоинств партнера по общению, его положительных черт. Этот способ помогает снять внутреннее психологическое напряжение, и чаще всего он используется в сочетании с другими способами.
Компромисс - соглашение на основе взаимных уступок.
Третейский суд может быть непосредственным (обращаются к реальному лицу) или опосредованным. Важно, чтобы третейский суд был авторитетен для обеих конфликтующих сторон. Как незаинтересованная сторона третейский суд может помочь конфликтующим сторонам увидеть то, что они не заметили в пылу борьбы. Принять на себя ответственность за решение конфликта субъекты уже не в состоянии, поэтому они передают ее авторитетной третьей стороне.
Анализ проводится на нейтральной территории, чтобы ни одна из конфликтующих сторон не получила преимущества (эффект психологической защищенности). Анализ требует значительного времени, зато позволяет выявить причины конфликта даже в самых сложных ситуациях.
Ультиматум, т. е. предъявление
решительного требования с угрозой применения
мер воздействия в случае отказа (если вы не …, то я буду вынужден...). Сложность его состоит
в том, санкции должны быть обязательно выполнены в случае
нарушения требования. Один из субъектов полностью берет на
себя ответственность.
Ход практического занятия.
Задание 1
1. Выбрать одну из предложенных в интернет источниках ситуацию или вспомнить реальную.
2. Определить, к какой группе конфликтов относится ситуация.
3. Дать классификационную характеристику, свой ответ аргументировать.
4. Предложить способ разрешения конфликта и обосновать свой выбор.
5. Представить «живую картинку» конфликтной ситуации (разыграть по ролям).
6. Предположить дальнейшее развитие конфликта, если стороны не сумеют его разрешить.
Задание 2
1. Ученик допоздна сидел за компьютером и на занятия пришел не выспавшимся. Он сидит вялый, не реагирует на обращение к нему учителя, который делает ученику замечание.
2. В десятом классе инициативная группа обратилась к классному руководителю с просьбой провести в субботу классный вечер. Однако группа получила отказ. Классный руководитель аргументировала свое решение тем, что в прошлый раз ученики не соблюдали установленный порядок (в помещении присутствовали посторонние, не убрали за собой мусор и не расставили обратно вынесенную из кабинета мебель, едва не сорвав первый урок в этом кабинете в понедельник).
3. Учитель выставляет оценки за работу на уроке. Один из учеников в течение последних трех уроков подряд получает отлично. И вдруг учитель слышит реплику одного из учеников: «Иванову как всегда пять?!» Определите тип и структуру составляющих конфликтной ситуации.
Ситуация
К директору школы обратилась мама девятиклассника с просьбой помочь урегулировать конфликт между классным руководителем (она же учитель иностранного языка) и ее сыном. Мама рассказала, что педагог всегда придиралась к ребенку, так как сын углубленно изучает с 7 лет английский язык, а в школе обучение иностранному языку проходит по обычной программе. Совсем недавно учитель объявила, что после уроков будет проходить беседа с инспектором центра занятости, но у мальчика в это время были назначены соревнования по футболу. Он озвучил, что ему нужно уйти, на что педагог ответила: «Ничего, пропустишь!» Девятиклассник встал и покинул класс со словами: «А я все равно уйду!» На следующий день учитель не пустила мальчика на урок, сказав: «Ты вчера показал свое отношение ко мне, теперь я покажу…»
1. Проанализируйте конфликтную ситуацию по следующему алгоритму:
- участники конфликта,
- предмет конфликта,
- объект конфликта,
- предконфликтная ситуация,
- инцидент,
- возможные конфликтогены.
2. Определите возможные психологические причины конфликтной ситуации.
3. Определите и опишите стратегии поведения участников в конфликтной ситуации.
4. Оцените эффективность поведения участников конфликта с точки зрения конструктивного разрешения конфликта.
5. Определите возможные варианты конструктивного выхода из конфликтной ситуации (с позиции учителя).
Подготовить ответы на следующие вопросы:
- Понятие и виды конфликтов.
- Содержание и структура конфликта.
- Динамика поведения в конфликте.
- Способы разрешения конфликтов.
Практическая работа №8
Составление плана деловой беседы с заказчиком
Цель работы: закрепить теоретические навыки на практике.
Ход практического занятия.
Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор организации управления.
Совещание – это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.
Эффективность совещаний зависит от того, как ими руководят. Для повышения эффективности совещаний необходимо учитывать, что в зависимости от степени плановости, характера рассматриваемых вопросов, назначения, психологических особенностей проведения и продолжительности совещания могут быть различного типа:
1) плановые и неплановые (в случае крайней необходимости);
2) текущие (посвящаются обсуждению ряда взаимосвязанных вопросов) и целевые (по одному или группе взаимосвязанных вопросов).
По своему назначению различают совещания:
- информационные;
- оперативные (проводятся для обмена информацией в целях оценки действительного положения на объекте управления и выработки решений по дальнейшему управлению);
- дискуссионные (проводятся с целью коллективного обсуждения возникших проблем);
- учебные (проводятся с целью сообщения дополнительных профессиональных знаний);
- разъяснительные (в ходе которых руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой им политики и неизбежности предпринятых шагов);
- проблемные (проводятся для выработки метода решения существующих проблем).
При подготовке любого совещания необходимо:
- чётко и однозначно определить тему совещания и его цель;
- тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;
- заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;
- как можно раньше разослать приглашения участникам;
- выбрать помещение для заседаний с хорошей вентиляцией, звукоизоляцией и нормальной температурой.
На практике эффективность совещаний значительно уменьшается по разным причинам (нечёткость цели совещания, недооценка техники проведения совещания, нарушение педагогических принципов убеждения и др.).
Невысокая эффективность традиционных совещаний заставила многие страны искать пути их совершенствования. Например, на японских предприятиях получили распространение «совещания без совещаний», суть которых состоит в следующем.
1 При возникновении проблемы, требующей коллегиального решения, первый руководитель формулирует еѐ в письменном виде.
2 Его секретарь подбирает необходимые материалы и исходные данные для решения этой проблемы; составляет список должностных лиц, которые должны принять участие в поиске наилучшего решения.
3 Руководитель рассматривает все эти материалы, вносит свои предложения, и затем секретарь письменно, чётко формулирует задачу, даёт перечень материалов, которые нужны для решения проблемы, и предлагает сотрудникам выбрать свою точку зрения и изложить еѐ.
4 Материалы размножаются и рассылаются лицам, которые должны принять решение.
5 Первый руководитель назначает одного из своих заместителей ответственным за сбор, обобщение, анализ подготовительных решений, который и готовит доклад руководителю по этому вопросу.
Специалисты считают, что «совещания без совещаний» дают возможность в спокойной обстановке находить оптимальные решения, исключают конфликты, уменьшают потери рабочего времени.
Уже во второй половине ХХ века в Западной Европе и США широко применялись телевизионные совещания, использовавшие внутриучрежденческие Телевизионные сети.
Качество решений, полученных на теле совещаниях, было во много раз выше, чем на обычных в результате предельной достоверности происходящего общения «глаза в глаза» (крупные и средние планы позволяют детально анализировать душевное состояние каждого участника), быстрого предъявления на экране нужных документов, материалов, а также видеокадров производственных ситуаций.
В настоящее время для видео совещаний доступны ресурсы глобальной сети Интернет, а также современные средства мобильной связи, позволяющие проводить интернет-конференции в режиме реального времени. Тем не менее, традиционные совещания до сих пор не потеряли своего значения: средства телекоммуникации не способны передавать «энергетику» участников, которая часто способствует принятию нетрадиционных и даже супероптимальных решений.
Подготовка совещания
Наиболее важные совещания, которые проводит руководитель, требуют тщательной подготовки.
Перечень мероприятий по подготовке совещания
1 Планирование совещания:
цель совещания;
тема совещания;
ожидаемый результат;
распределение обязанностей между лицами, ответственными за совещание;
программа совещания;
печатные издания;
оповещение докладчиков;
рассылка приглашений.
2 Организация совещания:
регламент совещания;
кто за что отвечает;
помещение для совещания;
технические и вспомогательные средства.
3 Оснащение помещения, где будет проходить совещание:
трибуна;
бумага, карандаши, оргтехника;
часы;
доска.
4 Размещение и питание иногородних участников совещания:
список;
гостиница.
5 Специальные организационные моменты:
регистрация;
президиум, если он необходим.
6 Завершение совещания:
размножение и рассылка материалов;
подведение итогов совещания.
Планирование подготовки к деловой беседе
Стержнем деловых совещаний являются беседы. Значение деловой беседы обусловливается еѐ функциями. Она является «генератором», «движущей силой» многих сторон деятельности предприятия или учреждения. Почти все дела, все трудовые акции человеческого общества начинаются, осуществляются и завершаются с помощью различных по форме, содержанию и функциям деловых бесед.
Основными функциями деловой беседы являются:
1) начало перспективных мероприятий и процессов;
2) контроль и координирование уже начатых мероприятий и процессов;
3) обмен информацией и взаимное общение работников из одной деловой сферы;
4) поддержание деловых контактов на уровне предприятий, объединений, отраслей, республик, государств;
5) поиски, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов.
Подготовка к деловой беседе – трудное и ответственное дело, требующее больших усилий. Планомерная и систематизированная работа в период подготовки к беседе включает некоторые виды логической деятельности, которая необходима для успешного проведения деловой беседы. Составление плана бесед означает создание логически увязанной схемы, в соответствии с которой разрабатывается и реализуется любая деловая беседа.
Задание:
1. Составить план деловой беседы по одной из тем управленческой деятельности.
2. Наметить возможные решения по итогам разработанного плана совещания.
3. Написать вывод, проанализировав эффективность результатов совещания по выбранной теме (по профилю специальности).
Контрольные вопросы:
1. Перечислите этапы организации и проведения деловых совещаний.
2. Из каких элементов складывается подготовка к совещанию?
3. Как определить оптимальную продолжительность делового совещания?
4. Что такое регламент? Для чего и как он устанавливается?
5. Что такое протокол совещания? Кто его ведет, и какие основные моменты в нем фиксируют?
6. Перечислите позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания?
7. Как подводятся итоги совещания и принимаются решения?
ТЕСТ Проверьте ваши знания о проведении деловых совещаний.
1. Где лучше проводить совещания?
- в кабинете руководителя – 1;
- в общей комнате – 2;
- в зале заседаний – 3.
2. В какое время проводить совещания?
- утром – 1;
- перед обедом – 3;
- после обеда – 2;
- когда надо, тогда и проводить – 0.
3. Оптимальная продолжительность совещания?
- до одного часа – 5;
- от часа до двух часов – 3;
- сколько надо, столько и проводить – 0.
4. Сколько участников должно быть на совещании?
- до 10 чел. – 5;
- до 15 чел. – 3;
- сколько надо, столько и пригласить – 1.
5. Всегда ли нужно приглашать первых руководителей?
- всегда – 0;
- можно заместителя – 1;
- только тех, кто компетентен – 3.
6. Можно проводить совещания стоя?
- да – 2;
- нет – 0;
-иногда можно – 3.
7. Что лучше?
- два совещания в неделю по 30 минут – 2;
- собраться один раз в неделю, но продолжительность совещания не ограничивать – 1.
8. Ваше отношение к следующему порядку проведения совещания: руководитель присутствует в начале и при принятии решений:
- да, так надо проводить совещания – 3;
- нет, так нельзя проводить совещания – 2;
- иногда так можно поступать – 4.
9. Как делать основной доклад?
- продолжительность его не ограничивать -0;
- до 20 минут – 4;
- до одного часа -3;
- основной доклад лучше вообще не делать, а отпечатать и раздать – 5.
10. Как организовывать прения?
- подготовить список выступающих заранее -1;
- выступают все желающие – 2;
- председатель должен давать слово по своему усмотрению – 3;
- нужно сочетать различные способы – 4.
11. Оптимальный регламент для прений?
- от 3 до 5 минут – 4;
- от 5 до 7 минут – 3;
- от 7 до 10 минут – 2;
- сколько просят, столько и дать времени – 1.
12. Следует ли устраивать перерывы в совещаниях?
- да, через 1,5 – 2 часа – 0;
- никогда – 3;
- если об этом просят участники – 2.
13. Как оформлять результаты совещания?
- только протоколом, других документов не нужно – 1;
- кроме протокола нужен директивный документ (например, резолюция) – 2;
- ничего не надо оформлять, пусть каждый записывает то, что считает нужным, – 0.
14. Организация контроля:
- контроль осуществляет сам руководитель – 1;
- контроль возлагается на компетенцию комиссии и тщательно осуществляется – 3;
- контроль не обязателен – 0.
Результаты:
от 5 до 19: уровень ваших специальных знаний о проведении совещаний не велик;
от 20 до 34: ваши представления о проведении совещаний удовлетворительны, но надо изучать передовой опыт;
35 и более: ваши знания о проведении деловых совещаний на высоком уровне.
Главные требования культуры общения по телефону - краткость (лаконичность), четкость и ясность не только в мыслях, но и в их изложении. Разговор должен проводиться без больших пауз, лишних слов, оборотов и эмоций.
Телефон налагает на того, кто им пользуется, и ряд иных требований. Ваш собеседник не может оценить, ни во что вы одеты, ни выражения вашего лица, ни интерьера помещения, где вы находитесь, ни других невербальных аспектов, которые помогают судить о характере общения. Однако есть невербальные стимулы, которыми можно манипулировать в общении по телефону, к ним относятся:
- момент, выбранный для паузы и ее продолжительность;
- молчание;
- интонация, выражающая энтузиазм и согласие или обратные реакции.
Много значит, как быстро человек снимает трубку - это позволяет судить о том насколько он занят, до какой степени заинтересован, чтобы ему позвонили.
Джен Ягер выделяет такие наиболее важные принципы этики общения по телефону:
1. Если там, куда вы звоните, вас не знают, уместно со стороны секретаря попросить вас представиться и узнать, по какому вопросу вы звоните. Назовите себя и кратко изложите причину звонка.
2. Нарушением норм делового этикета считается выдавать себя за личного друга того, кому вы звоните только для того, чтобы вас скорее с ним соединили.
3. Грубейшее нарушение - не перезвонить, когда вашего звонка ждут. Необходимо перезвонить при первой возможности.
4. Если вы звоните человеку, который просил вас позвонить, а его не оказалось на месте или он не может подойти, попросите передать, что вы звонили. Потом нужно позвонить еще раз, или сказать, когда и где вас можно будет легко найти.
5. Когда разговор предстоит длительный, назначьте его на такое время, когда можно быть уверенным, что у вашего собеседника достаточно времени на беседу.
6. Никогда не говорите с набитым ртом, не жуйте и не пейте во время разговора.
7. Если звонит телефон, а вы уже говорите в это время по другому аппарату, постарайтесь закончить первый разговор, а уж потом обстоятельно поговорить со вторым собеседником. Если можно, спросите у второго собеседника по какому номеру перезвонить и кого позвать.
Деловой завтрак, обед, ужин.
Достаточно часто деловые беседы проходят в неформальной обстановке (кафе, ресторане). Это требует умения сочетать решение деловых вопросов с трапезой.
Обычно выделяют деловой завтрак, обед, ужин. Их объединяют некоторые общие принципы, применимые во всех трех случаях, в частности, общепринятые правила поведения за столом. Однако каждая из этих форм делового общения имеет и свои особенности.
Деловой завтрак - наиболее удобное время для встреч тех, кто напряженно работает в течение дня. Продолжительность - около 4-5 минут. Не рекомендуется для деловой встречи мужчины и женщины.
Деловой обед позволяет наладить хорошие отношения с партнерами, лучше познакомиться с клиентами. В полдень человек активнее и раскованней, чем в 7-8 часов утра. Продолжительность делового обеда строго не регламентируется и обычно составляет один-два часа, из которых до получаса занимает светский разговор, как правило, предваряющий деловую беседу.
Деловой ужин носит более официальный характер, чем завтрак или обед, и по степени регламентации приближается к приему. Это определяет тип приглашений (письменные, а не телефонные), особенности одежды (костюм темных тонов). Продолжительность делового ужина два часа и более.
При принятии решения организовать (принять приглашение на) деловой завтрак, обед или ужин необходимо обдумать свои задачи и уяснить, будет ли более непринужденная атмосфера застолья способствовать их решению. Может быть, эти вопросы легче решить в учреждении или по телефону. Каждая встреча, связанная с застольем, может отнять от одного до трех часов, а относиться к своему и чужому времени нужно крайне уважительно.
Место встречи. При выборе места встречи необходимо проявить воспитанность и такт. Когда вы заинтересованы в беседе, можно подчеркнуть свое уважение к человеку, назначив место встречи поближе к месту его работы. Уровень ресторана должен соответствовать положению, которое занимают приглашенные вами люди.
Организация. Необходимо строго соблюдать заранее согласованные договоренности о месте, времени и составе участников встречи (кто, где и когда будет встречаться). Только при настоятельной необходимости можно вносить изменения в заранее утвержденный план.
Так, если вы намерены встретиться с кем-то с глазу на глаз за завтраком, а приглашенный звонит вам и объявляет, что он намерен явиться со своим секретарем и кем-то еще, вы должны решить, отвечает ли встреча в подобном составе вашим интересам и стоит ли ее действительно проводить.
Рассадка за столом. Если сделан предварительный заказ, хороший тон предписывает дождаться, пока соберутся все приглашенные и лишь тогда усаживаться за стол. Если вам надо будет разложить бумаги, а вы встречаетесь лишь с одним человеком, предпочтительнее сесть за столик на четверых, а не на двоих. В этом случае будут веские причины предложить человеку сесть справа от вас, а не напротив.
Оплата. Оплатить счет должен либо тот, кто первым предложил встретиться, либо занимающий более высокое положение. Если ситуация может быть превратно истолкована как попытка завоевать чье-то особое расположение, следует предложить, чтобы каждый платил за себя.
Благодарность. После делового завтрака, обеда или ужина принято, по меньшей мере, поблагодарить пригласившего. Более уместной, однако, будет благодарственная записка, хотя этим элементом в деловых отношениях часто пренебрегают.
ПРАКТИКУМ И МЕТОДИЧЕСКИЕ
Темы практического занятия № урока
Пояснительная записка Методические указания по выполнению практических работ составлены в соответствии с рабочей программой дисциплины «Менеджмент в
Удовлетворительно » - если усвоен только основной материал при помощи простого заучивания, допускает неточности, искажения формулировок и испытывает затруднения при выполнении практических заданий
Практическая работа №1 Решение ситуационной задачи по принятию управленческих решений «Предприниматель или менеджер?»
Пи Би Коммьюникейшенз" должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать кампанию по внешнему маркетингу
Ответьте, пожалуйста, "да" или "нет" на предложенные вопросы
Есть ли у вас на примете толковые специалисты, обладающие опытом и знаниями, которых вам не хватает? 20
Практическая работа № 2 Оценка своей способности слушать собеседника
Иногда С переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал
Избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере говорить, не претворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор
Практическая работа №3 Решение ситуационных задач по принятию управленческих решений
В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности
Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу
Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает
Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чтобы разузнать о нововведении
ПРЕДЛОЖИТЕ: Свое управленческое решение
Определите требования к данному решению и проранжируйте их в порядке убывания степени важности
Какова должна быть технология принятия решения в данной ситуации
Практическая работа №4 Решение ситуационных задач по оценке систем мотивации труда
Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка значительно возросла
Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест
Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделённое участие в результатах работы мясокомбината»
Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом
Задание. Сначала в течение 10–15 мин проделать данное упражнение индивидуально
Что представляет собой иерархия потребностей человека? 6
Практическая работа №5 Решение ситуационной задачи по выявлению стиля руководства и форм власти
Кейс 2. Большой эксперимент с «Сатурном»
В состав этого комитета входили также представители профсоюза и менеджмента
Часть 1 В середине октября 29-летний
Мы должны это сделать. Николай:
Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть
Консультант (спокойно): Может быть, это и правда, но лучшим ли образом вы это делаете?
И весь этот процесс надо держать под контролем
Руководство компании приняло решение начать сборку компьютерной техники в
В 1985 г. он перешел на работу в
Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям
Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив…
В 1980 г. в его компанию «Майкрософт» обратилась корпорация «Ай
Эппл-II», Скалли ничего не оставалось, как согласиться
Практическая работа №6 Анализ конфликтной ситуации с применением методов разрешения конфликтов
Анализ конфликтной ситуации Структура конфликта
Второй этап: конфликтное противодействие, характеризующееся недоразумениями, ростом напряженности, оценкой сил и возмущений конфликтных сторон; переход конфликта из латентного в открытое противоборство (конфликтные стороны, пытаются уладить…
Реакция последнего, разыграла ссору с управляющим
Почему не сказал, чтоб еще 2 дня я один работал?!»
Причина, повод, стратегия поведения, тип и метод разрешения конфликта 2
Практическая работа №7 Определение типа и структурных составляющих конфликтной ситуации
Признание достоинств партнера по общению, его положительных черт
Ход практического занятия.
Классный руководитель аргументировала свое решение тем, что в прошлый раз ученики не соблюдали установленный порядок (в помещении присутствовали посторонние, не убрали за собой мусор и…
© ООО «Знанио»
С вами с 2009 года.
