МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ,   МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

Донецький електрометалургійний технікум

РЕФЕРАТ

на тему:

Конфлікт як позитивний фактор розвитку персоналу компанії

Виконав студент групи _________        ______П.І.Б_______________

Перевірив викладач _підпис_____        ______П.І.Б_______________

Захистив з оцінкою ____________        ______П.І.Б_______________

Донецьк

20___
Зміст

Вступ. 2

1. Сучасні погляди на конфлікт. Позитивні та негативні наслідки конфліктів. 2

2. Види конфліктів та їх особливості 2

3. Модель процесу конфлікту. 2

4. Методи вирішення конфліктів. 2

Висновок. 2

Література. 2

Вступ

Тема даної роботи – „Конфлікт як позитивний фактор розвитку персоналу компанії”.

Мета написання даної роботи полягає в дослідженні природи та сутності конфліктів, їх позитивних та негативних наслідків.

Основними завданнями роботи є:  вивчення  і узагальнення теоретико-методологічних засад з питань управління персоналом; проведення всебічної діагностики ситуації із застосуванням сучасного інструментарію; розробка та оцінка альтернативних підходів до вирішення визначеної проблеми.

Актуальність обраної теми  полягає в тому, що нема жодної людини, котра б в своєму житті не всту­пала в суперечку: з колегами, керівником, підлег­лими, конкурентами, партнерами, тобто конфліктів у нашому житті достатньо і кожний повинен з’ясувати природу конфлікту, навчитись управляти конфліктом і спрямовувати його не в деструктивному, а в конструктивному напрямку.

В роботі розкриті такі питання як: поняття та сутність конфлікту, його стадії та функції, позитивні та негативні наслідки тощо.

При написанні роботи автором були використані підручники та монографії видатних фахівців з менеджменту, управління персоналом, психології управління тощо.

1  Сучасні погляди на конфлікт. Позитивні та негативні наслідки конфліктів

Багато людей вважає, що конфліктні ситуації заважають нормальним діловим стосункам, а тому їх потрібно уникати. Але якщо трапився конфлікт, тоді з ним треба боротися. І обговорювати нема чого. На жаль, така точка зору є дуже пошире­ною. І це справді заважає справі. Саме такий підхід до конфлікту, а не він сам, деструктивний.

У світі існує наука конфліктологія, яка зай­мається пошуком відповідей, як зробити, щоб роз­в'язання конфліктних відносин приносило користь кожній стороні. Слово «конфлікт» латинського походження і в перекладі означає «зіткнення».

При будь-якому конфлікті є об'єкт конфлікту та опоненти. Ці складові формують базу конфлікту, чи конфліктну ситуацію. Виявити об'єкт конфлік­ту в кожному конкретному випадку непросто. На­скрізною його характеристикою, котра дає змогу виділити об'єкт конфлікту, є його неподільність, що може бути як фізичною властивістю об'єкта, так і наслідком бажань чи інтересів одного з опонентів. Опо­нентами в конфліктній ситуації можуть виступати різні утворення, які формуються з окремих осіб, груп, підрозділів, організацій.

Щоб виник конфлікт, необхідні дії опонентів, спрямовані на оволодіння об'єктом. Такі дії нази­вають інцидентом. Таким чином, конфлікт вини­кає тоді, коли складається конфліктна ситуація і відбувається інцидент.

При обговоренні теми конфлікту чимало бізнес­менів і політичних лідерів намагаються звести про­блему управління до уникнення або пом'якшення конфлікту. Він розглядається як сигнал негаразду і необхідності пошуку винного - щоб не повто­рити помилку знову. Далеко не завжди конфлікт настільки не зрозумілий і не підлягає керуванню, що порушує процес комунікацій і узгодженості в роботі. Потенційні позитивні можливості конфлі­кту великі, лише пройшовши через конфлікт, ко­лектив може стати єдиним суцільним організмом. Позитивний конфлікт сприяє як підвищенню ефек­тивності праці колективу в цілому, так і визна­ченню компетентності окремих його представ­ників. Це підтверджується численними експери­ментальними дослідженнями — конфлікт може впливати на побудову загальної платформи, роз­робку і прийняття рішень, зміцнення морально-етичного аспекту взаємовідносин. Без певного ро­зуміння того, що можуть існувати різні точки зору на одну проблему, будь-які загальні розмови є без­глузді, а стосунки - поверхневі. Життя без конфліктів сумне й непродуктивне.

Довгий час у працях з управління вчені дотри­мувались думки, що організація повинна функці­онувати як добре змащений механізм, і саме тому конфлікти в організаціях розглядались як нега­тивні явища. Нині теоретики управління зазна­чають, що повна відсутність конфлікту не лише небажана, а й неможлива.[1,C.241; 2,C.112-177]

Конфлікт - це розбіжність між двома або кількома сторонами (особами чи групами), якщо кожна з них намагається зробити так, щоб були прийняті саме її погляди або цілі й завадити іншій стороні зробити те саме.[1,C.242]

Конфлікти найчастіше асоціюються з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю тощо. Тому існує думка, що конфлікт - явище небажане і що необхідно, по можливості, уникати його або як­найшвидше розв'язувати. Згідно з останніми до­слідженнями вчених навіть в організаціях з ефек­тивним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані.

Добре скерований конфлікт - життєво важлива складова частина процесу становлення сучасного колективу.

На жаль, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи та досягненню цілей організації взагалі. Наприклад, під час діло­вої наради більшість погоджується з думкою окре­мої особи лише для того, щоб уникнути конфлікту, нехтуючи інтересами справи. Але в багатьох ви­падках конфлікт допомагає виявити розмаїття точок зору, додає інформації, допомагає виявити більшу кількість альтернатив або проблем. Це дає змогу членам групи приймати більш ефективні рішення, а також повідомити свою думку людям, і тим самим задовольнити особисті потреби у пова­зі та владі, ведучи до ефективнішого досягнення цілей.

Таким чином, конфлікт може бути функціональ­ним, або дисфункціональним, що може призвести до зниження особистого задоволення, групового співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, на­скільки ефективно ним керують. Але щоб керува­ти конфліктом, необхідно розуміти причини ви­никнення конфліктної ситуації.

Сучасні погляди на конфлікт ґрунтуються на таких положеннях: конфлікт потенційно вкрай ефективний і про­дуктивний,    треба лише вміло ним користу­ватись; робота має бути розрахована на групу, група — основна складова колективу; група визначає основні форми спільної праці й вирішує будь-які проблеми; стосунки повинні бути щирими та відкрити­ми, усі члени колективу мають відкрито ви­словлювати свої думки й зауваження; лідери мусять обговорювати усі проблеми, які виникають, на рівних.

Невід'ємна частина конфлікту - несумісність дій двох людей чи сторін, коли поведінка одного робить дії іншого неефективними. Щоб виклика­ти конфліктну ситуацію, достатньо ігнорувати думку партнера. У тих, хто працює поруч над вирішенням однієї проблеми, можуть бути найп­ростіші форми виробничого процесу, його підго­товки тощо. Конфлікт може стати в нагоді під час створення продуктивного та міцно спаяного колективу. Єдине, що потрібно пам'ятати, — конфлікт треба розуміти і вміти ним керувати, не даючи йому набути деструктивних властивос­тей. На жаль, люди часто витрачають багато сил на те, щоб зробити корисні висновки. Вміння ро­зібратися у конфліктній ситуації - процес, який ускладнюється дією численних стереотипів. Ба­гато людей знає, що негативні емоції мають руй­нівний характер, але забувають про це, коли гніваються самі. Важливо розуміти, що конфлікт народжується не у вакуумі, це соціальний фено­мен, і він є там, де збирається більше двох. Ми не в змозі працювати, не контактуючи з іншими людьми.

Основна причина конфлікту — те, що люди за­лежать один від одного. Кожен потребує співчут­тя і розуміння, підтримки іншого, наявності од­нодумців. Це стосується не лише змісту роботи, а й зовнішніх форм організації, починаючи з виробничого процесу і закінчуючи порядком на ро­бочому місці.

Конфлікт — це сигнал, що у стосунках між людь­ми щось не так, що з'явились суттєві суперечності. Звичайно, конфлікт може мати руйнівні риси, але частіше він виникає там, де люди пов'язані між собою спільними інтересами і залежать один від одного.

Конфлікт - життєво необхідна частина вироб­ничого процесу й існування робітничого колекти­ву. Лише тоді, коли менеджер не турбується про свою організацію, він не отримує ніяких емоцій. Саме емоції й конфлікт як згусток різного забарв­лення є показником наявності інтересу до роботи.

Можна зробити висновок, що конфлікт може бути водночас і засобом для діагностики стану колективу, способом його існування і засобом його розвитку, просування.

2  Види конфліктів та їх особливості

Виділяють такі типи конфліктів: внутрішньо-особистісний, міжособистісний, конфлікт між ок­ремою особою та групою, міжгруповий конфлікт.

Де б не жили душі, про які писав Гете, поет бачив, що конфлікти можуть вирувати і всередині людини. Аналізуючи конфлікти, завжди треба ставити запитання: чи не має місце тут конфлікт, який знаходиться в душі людини?

Внутрішньоособистісний конфлікт може мати різні форми. Одна з найпоширеніших - рольовий конфлікт, коли до однієї людини висувають супе­речливі вимоги щодо результатів її роботи. Наприклад, завідуючий секцією в універмазі може вимагати, щоб продавець увесь час знаходився у торговому приміщенні й надавав покупцям інфор­мацію й послуги. Пізніше завідувач може висло­вити незадоволення тим, що продавець багато часу витрачає на покупців і приділяє мало уваги по­повненню відділу товарами. Приклад свідчить про те, що людині давали суперечливі завдання і від неї вимагали взаємопротилежні результати.

Певний внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути тоді, коли співробітнику треба «гра­ти» водночас кілька ролей, які йому не вдається гармонізувати. Наприклад, співробітник одержав підвищення. З багатьма він був знайомий чимало років, з усіма був на «ти», разом з іншими був незадоволений керівництвом. Тепер він сам став керівником. Чи може він тепер залишатись на «ти»? Сам він «тикати» уже не може. Рольовий конфлікт «приятель тут — шеф там» ніколи не буває безпроблемним. Яким має бути вихід?

Внутрішньоособистісний конфлікт може вини­кати внаслідок того, що виробничі вимоги не збіга­ються з особистими потребами чи цінностями. На­приклад, агент з продажу вважає хабар вкрай не­етичним способом впливу, але керівництво прозо­ро натякає, що продаж повинен збільшуватися, щоб там не було.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на виробниче перевантаження або недовантаження. Досліди показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким рівнем задоволення роботою, недостат­ньою впевненістю в собі.

Міжособистісні конфлікти найпоширеніші. В організаціях часто - це боротьба керівника за обме­жені ресурси, капітал чи робочу силу, час викорис­тання устаткування або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати керівництво виділити ці ресур­си саме йому, а не іншому. Ще один приклад міжособистісного конфлікту: два маляри працюють над однією й тією самою рекламою, але мають різні точ­ки зору щодо засобу її подачі. Кожен намагається переконати директора прийняти його точку зору. Аналогічним, лише більш тонким і довготерміно­вим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також вияв­лятися і як зіткнення особистостей. Люди з різни­ми рисами характеру, поглядами та цінностями не в змозі постійно жити у злагоді.

Конфлікт між особистістю та групою. Вироб­ничі групи встановлюють норми поведінки і ви­робітку. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим до неформальної групи і задоволь­няти свої соціальні потреби. Але якщо очікуван­ня групи знаходяться в протиріччі з очікування­ми окремої особи, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче запросити більше, пере­виконуючи норми, а група розцінює «надмірну» старанність негативно.

Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе позицію, яка відрізняється від позиції групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечити відповідну продуктивність праці та дотримання правил і процедур органі­зації. Керівник бував змушений застосовувати дисциплінарні заходи, котрі підлеглими оціню­ються як непопулярні. Тоді група може змінити ставлення до керівника або знизити продук­тивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організація складаєть­ся з багатьох груп, формальних і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими гру­пами виникають конфлікти. Прикладом може бути нескінченний конфлікт між профспілками та ад­міністрацією, суперечності між лінійним й штаб­ним персоналом, який завжди більш молодий і освічений. Лінійні керівники можуть часто відхи­ляти рекомендації штабних фахівців і висловлю­вати незадоволення щодо своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією.

В експериментальних ситуаціях лінійні керів­ники можуть навмисне обрати такий спосіб ви­конання пропозицій фахівців, що все закінчить­ся провалом. І все для того, щоб поставити фахівців на своє місце. Штабний персонал, у свою чергу, може обурюватись тим, що його представ­никам не дають можливості самим втілювати у життя своє рішення, і намагаються зберегти інформаційну залежність від них лінійного пер­соналу. Це яскравий приклад дисфункціонального конфлікту.

Часто через різницю у цілях починають кон­фліктувати між собою функціональні групи орга­нізації. Денна зміна медичного персоналу, наприк­лад, може звинуватити нічну зміну в поганому догляді за хворими. У великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою при­бутковість, продаючи готовий продукт зовнішнім споживачам, замість того щоб задовольняти по­треби інших підрозділів компанії в своїй продукції за нижчою ціною.

3  Модель процесу конфлікту

На рисунку 3.1. зображена модель конфлікту як процесу.

З рисунка видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виник­нення конфліктної ситуації у процесі управління. Однак, навіть при великій можливості виникнення конфлікту сторони можуть не забажати реагу­вати так, щоб і надалі поглиблювати ситуацію.

Рис. 3.1. Модель конфлікту як процесу

Одна група дослідників з'ясувала, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тяг­нуть за собою малі збитки, або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситу­ації відображується так: «На цей раз я дозволю йому зробити, як він хоче». Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети.

Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що «ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилуван­ня, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу - це уп­равління ним. Залежно від того, наскільки ефек­тивним буде управління конфліктом, його наслід­ки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.

Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і синдрому покірли­вості, коли підлеглі не висувають ідей, котрі, як вони вважають, протирічать ідеям їх керівника. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й «діагноз» ситуа­ції ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються до­даткові альтернативи й критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть опрацюва­ти можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись такі дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей. Це:

1. Невдоволеність, поганий стан духу, зрос­тання плинності кадрів і зниження продуктив­ності.

2. Нижчий рівень співробітництва в майбутньому.

3. Відданість своїй групі й більше непродуктив­ної конкуренції з іншими групами організації.

4. Уявлення про іншу групу чи людину як про «ворога»; переконаність, що свої власні цілі є по­зитивними і добрими, а цілі іншої групи - нега­тивними.

5. Згортання взаємодії і стосунків між конфлі­ктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків.

7. Зміщення акценту: надання більшого значен­ня «перемозі» в конфлікті, ніж вирішенню реаль­ної проблеми.

4  Методи вирішення конфліктів

При виникненні конфліктної ситуації або з початку розгортання самого конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль свого поводження для того, щоб це в найменшому ступені відбилося на їхніх інтересах.

Психологи виділили наступних п'ять основних стилів поводження в конфліктній ситуації: пристосування, поступливість; відхилення; протиборство; співробітництво; компроміс.

Основу класифікації складають два незалежних параметри: ступінь реалізації власних інтересів, досягнення своїх  цілей та рівень кооперативности, врахування інтересів іншої сторони.

Кожна людина може в якомусь ступені використовувати всі ці форми поводження, але звичайно мається пріоритетна форма. Розглянемо докладніше ці стилі поводження.

Пристосування, поступливість. Дії людини спрямовані на збереження або відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, коли внесок людини не дуже великий або коли предмет розбіжності більш важливий для опонента. Таке поводження в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значима, якщо важливіше зберегти гарні відносини з опонентом, чим відстоювати свої власні інтереси, якщо в людини мало шансів на перемогу, мало влади.

Відхилення. Дана форма поводження вибирається тоді, коли людина не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Таке поводження можливо, якщо результат конфлікту для людини не особливо важливий або ситуація занадто складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників, або в людини не вистачає влади для рішення конфлікту у свою користь.

Протиборство, конкуренція. Характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: застосування влади, примуса, використання залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається людиною як украй значима для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає тверду позицію стосовно опонентів і непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у випадку їхнього опору.

Співробітництво. Дана форма означає, що індивід активно бере участь у пошуку рішення, яке задовольняє всіх учасників взаємодії, не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає тривалої роботи й участі всіх сторін. Якщо в опонентів є час, а рішення проблеми має для усіх велике значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, яке викликало розбіжності і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.

Компроміс. У цьому випадку дії учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поводження застосовується за умови, що опоненти мають однакову владу, мають взаємовиключні інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на визначений період часу.

Стилі ухилення і поступливості не припускають активного використання конфронтації при вирішенні конфлікту. При протиборстві і співробітництві конфронтація є обов'язковою умовою вироблення рішення. З огляду на, що рішення конфлікту припускає усунення причин що його породили, можна зробити висновок, що тільки стиль співробітництва реалізує дану задачу цілком. При ухиленні і поступливості вирішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести лише часткове вирішення конфліктної взаємодії, тому що залишається досить велика зона взаємних поступок, а цілком причини не усунуті.

У деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних, контрольованих межах більш продуктивна з погляду вирішення конфлікту, чим згладжування, ухилення і навіть компроміс, хоча даного твердження дотримуються не усі фахівці. Разом з тим виникає питання про ціну перемоги і що являє собою поразку для іншої сторони. Це вкрай складні питання при управлінні конфліктами, тому що важливо, щоб поразка не з'явилася базою формування нових конфліктів і не привелася б до розширення зони конфліктної взаємодії.

Переговори. Переговори представляють широкий аспект спілкування, що охоплює багато сфер діяльності людини. Як метод вирішення конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятих рішень для конфліктуючих сторін. Для того, щоб переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

-       існування взаємозалежності сторін, що беруть участь у конфлікті;

-       відсутність значного розходження в можливостях (силі)
 суб'єктів конфлікту;

-       відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

-       участь у переговорах сторін, що реально можуть приймати рішення в сформованій ситуації.

Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. На деяких з них переговори можуть бути не прийнятні, тому що ще рано, а на інших буде вже пізно їх починати, і тоді можливі тільки відповідні агресивні дії.

Правильно організовані переговори проходять послідовно кілька стадій.

Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану справ, визначити слабкі і сильні сторони учасників конфлікту, спрогнозувати розміщення сил, з'ясувати, хто буде вести переговори, і інтереси якої з груп вони представляють.

Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою мету участі в переговорах. У цьому зв'язку варто відповісти на такі питання:

-       У чому полягає основна мета проведення переговорів?

-       Які є в розпорядженні альтернативи?

-       Якщо угоди не буде досягнуто, то як це відіб'ється на
 інтересах обох сторін?

-       У чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виявляється зовні?

Друга стадія переговорів - первісний вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів).

Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу: показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте, визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше місця для себе.

Звичайно переговори починаються з заяви обох сторін про їхні бажання й інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад, "задачі компанії", "загальний інтерес") сторони намагаються зміцнити свої позиції.

Якщо переговори проходять за участю посередника, то він повинний кожній стороні дати можливість висловитися і зробити усе від нього залежне, щоб опоненти не перебивали один одного. Присутність посередника виступає для учасників переговорів засобом "уступити, не відчуваючи капітуляції".

Третій етап переговорів полягає в пошуку взаємоприйнятого рішення, психологічній боротьбі.

На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їхнє виконання може відбитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив. Тут же можливі різні маніпуляції і психологічний тиск на протилежну сторону, спроба натиснути на ведучого, захопити ініціативу всіма можливими способами. Ціль кожного з учасників - домогтися рівноваги або невеликого домінування.

Задача посередника на цьому етапі - побачити і пустити в хід можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних пропозицій. У випадку якщо переговори починають здобувати різкий характер, який зачіпає одну зі сторін, ведучий повинний знайти вихід з положення, що створилося.

Четвертий етап - завершення переговорів або вихід з тупика.

До початку цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і варіантів, але угоди по них ще не досягнуто. Час починає закінчуватись, збільшується напруженість, потрібне прийняття якого-небудь рішення. Ведучий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності і приводить сторони до компромісу.

Загальні рекомендації з вирішення конфлікту можуть бути зведені до наступного:

Визнати існування конфлікту;

Визначити можливість переговорів;

Погодити процедуру переговорів;

Виявити коло питань, що складають предмет конфлікту;

Розробити варіанти рішень;

Прийняти погоджене рішення;

Реалізувати прийняте рішення на практиці.

Висновок

В результаті проведеного аналізу питань, пов’язаних з позитивними і негативними наслідками конфліктів сформулюємо деякі висновки.

Конфлікт — це сигнал, що у стосунках між людь­ми щось не так, що з'явились суттєві суперечності. Звичайно, конфлікт може мати руйнівні риси, але частіше він виникає там, де люди пов'язані між собою спільними інтересами і залежать один від одного.

Конфлікти найчастіше асоціюються з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю тощо. Тому існує думка, що конфлікт - явище небажане і що необхідно, по можливості, уникати його або як­найшвидше розв'язувати. Згідно з останніми до­слідженнями вчених навіть в організаціях з ефек­тивним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані. Добре скерований конфлікт - життєво важлива складова частина процесу становлення сучасного колективу.

На жаль, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особи та досягненню цілей колективу взагалі.

Таким чином, конфлікт може бути функціональ­ним, або дисфункціональним, що може призвести до зниження особистого задоволення, групового співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, на­скільки ефективно ним керують. Але щоб керува­ти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Я вважаю, що якщо добре знати все про конфлікт - причини та види, процес конфлікту, можливі стилі поведін­ки у конфлікті, їх переваги й недоліки, етапи управління конфліктом, - можна спрямувати кон­флікт у позитивному напрямку, вийти із ситуації не лише з невеликими втратами, а й досягти хо­роших результатів. Особисто для мене конфлікт – це процес пошуку компромісу з проблемних питань.

Література

1.     Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. – К:ТОВ “УВПК “ЕксОб” ”, 2000.

2.     Лозниця В.С. Психологія менеджменту. – К:ТОВ “УВПК “ЕксОб” ”, 2000.

3.     Управление персоналом  Под ред. Т.Ю.Базарова.  "Центр Кадровых Технологий - XXI век". М. 2001

4.     Зигер В., Ланг Л. “Руководить без конфликтов”  М,1990

5.     Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала”

6.     “Конфликт со занком “плюс””  журнал “Бизнес” №3,4, 1994

7.     “Разрешение конфликта”  журнал “Кентавр” №4, 1994

8.     Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов.”  Спб, 1993

Скачано с www.znanio.ru