Стили управления

на тему: « Стили управления» Доклад Подготовила: Кузниченко Инна Викторовна 1 Содержание 1   понятия,   факторы   формирования   и Введение Стили   управления: эффективности Понятие стиля управления Формирование стилей управления Факторы эффективности выбора стиля управления Стили управления их достоинства и недостатки Управленческая схема Блейка и Мутона 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 Модель Дугласа МакГрегора 2.3 2.4 2.4.1 Авторитарный (директивный) стиль управления 2.4.2 Демократический (коллегиальный) стиль управления 2.4.3 Либеральный (попустительский) стиль управления Эшриджская модель Классические типологии стилей управления Заключение Список литературы 3 4 4 6 9 11 11 15 19 21 21 23 25 29 30 2 Введение Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на   Западе   рыночные   отношения   владели   всеми   сферами   жизни   общества.   Как грибы   после   дождя   росли   крупные   фирмы,   требовавшие   большого   числа руководителей   высшего   и   среднего   уровней,   способных   принимать   грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были   бы   свободны   в   своих   поступках.   Поэтому   от   управляющих   требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать   своих   подчиненных   в   повиновении   властной   рукой.   Главной   задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях   обеспечения   наибольшей   прибыли   собственникам   организации.  Эти   люди стали называться менеджерами. В   настоящее   время   существует   некоторый   минимум   различных характеристик  для  современного  менеджера.  Одной  из  характеристик  является стиль управления персоналом. Стиль   управления   руководителя   своими   подчиненными   во   многом определяет успех организации, динамику развития организации стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.   Таким   образом,   эта   область   менеджмента   имеет   огромное   значение   в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения. 3 1. Стили управления: понятия, факторы формирования и эффективности. 1.1 Понятия стиля управления. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои   обязанности   в   свойственном   только   ему   стиле.   Стиль   руководства выражается   в   том,   какими   приемами   руководитель   побуждает   коллектив   к инициативному   и   творческому   подходу   к   выполнению   возложенных   на   него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль   управления   может   служить   характеристикой   качества   деятельности руководителя,   его   способности   обеспечивать   эффективную   управленческую деятельность,   а   так   же   создавать   в   коллективе   особую   атмосферу, способствующую   развитию   благоприятных   взаимоотношений   и   поведения. Степень,   до   которой   руководитель   делегирует   свои   полномочия,   типы   власти, используемые   им,  и  его  забота,  прежде  всего   о  человеческих   отношениях   или, прежде   всего,   о   выполнении   задачи   ­   все   отражает   стиль   управления   данного руководителя. Слово   «стиль»,   греческого   происхождения.   Первоначально   оно   означало стержень  для  писания  на  восковой   доске,  а  позднее   употреблялось  в  значении «почерк». Отсюда можно считать, что, стиль управления ­ своего рода «почерк» в действиях менеджера. Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство). [6; c.6] Стиль управления ­ индивидуально­типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью   выполнения   организационных   задач   и   управленческих   функций.   Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о 4 выполнении задачи ­ все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера. [7; c.37] Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов  управления. Но  эта  устойчивость относительна,  так как стилю обычно   характерен   динамизм.   Правильно   выработанный   стиль   управления соответствующий   сложившийся   ситуации   способен  преодолеть,   казалось   бы, непреодолимые   препятствия.   И   он   приведет   систему   к   неожиданно   высоким конечным   результатам.   Стиль   управления   во   многом   определяется индивидуальными   качествами   руководящего   лица.   Но   при   всей   их   значимости особенности   личности   не   исключают   другие   компоненты,   формирующие   стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран   руководителем,   его   выбор   определяется   сознательной   целью,   которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные   компоненты   стиля.  К   ним   относятся:   закономерность   управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально ­ психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,   профессия,   интересы   и   потребности   и   пр.),   уровень   иерархии управления,   способы   и   приемы   управления,   используемые   вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. Существуют два похода к изучению стиля управления. 1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по ведения   руководителя, деятельность подчиненных ему работников.   стремящегося   эффективно   организовать 2. Ситуационные   теории,   исследующие   стиль   управления   в контексте   ряда   ситуационных   факторов.   К   таким   факторам   относятся 5 ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417] 1.2. Формирование стилей управления Формирование   стиля   управления   ­   сложный   процесс,   в   котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов. Стиль   управления   кроме   особенностей   темперамента,   учитывает профессиональную   подготовку,   развитие   организации,   ее   территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта. Стиль   формируется   как   осознанная   потребность   поиска   методов   и  форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий   деятельности,   преодоления   противоречий   в   процессе   постановки   и достижения целей. При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора. 1. Решаемые сотрудниками задачи. Для   стереотипных,   повторяющихся   задач   допустимы авторитарные   формы   управления,   но   при   условии,   что   требуется   только   рутинных, поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой.   Не   случайно   авторитарный   стиль   в   зарубежном   менеджменте   называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем. Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления. 2. Уровень квалификации работников и руководителя. Интегрально­демократический   стиль   требует   от   сотрудников   высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач. 6 3. Характер мотивации сотрудников. При   авторитарном   управлении   определенных   успехов   можно   добиваться лишь   в   коллективах   из   менее   квалифицированных   работников   только   путем распределения материальных благ. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает   способность   и   готовность   подчиненных   к   исполнению   его   решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166] Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты,  различных   стилей   при   преобладающей   роли   какого­либо   одного   из   них. Возможность   и   целесообразность   сочетания   различных   компонентов   стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. На формировании стиля управления сказывается также уровень иерархии управления,   вид   деятельности   (линейный,   функциональный)   и   конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом ­ в других). Руководитель,   который   хочет   работать,   как   можно   более   эффективно должен   научиться   пользоваться   всеми   стилями,   методами   и   типами   влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой­то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры. Разделяют   объективные   и   субъективные   факторы   формирования   стиля управления. Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации. Субъективные   стилеобразующие   факторы   не   сводятся   только   к   ресурсам 7 личности   субъекта   управления.   К   ним   примыкают   характеристики:   трудового коллектива,   производственного   процесса,   хозяйственных   и   рыночных   ситуаций. Субъективные   факторы   обусловливают   разнообразие   проявлений   стиля управления.   Эти   факторы   определяют   или   объясняют   технологию   принятия управленческих   решений.   Разнообразие   индивидуальных   стилей   ­   следствие разнообразия   единичных   факторов   и   причина   разнообразия   стиля   аппарата управления. Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии: 1)   организационных,   коллективных, информационных,   социальных, технико­технологических условий управления на предприятии; 2) 3) 4) функций управления различных уровней системы; применяемых руководителем принципов и методов управления; руководителей различных уровней и подразделений. Всеобщие   стилеобразующие   факторы   вытекают   из   самой   природы общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов   необходимого следует   отнести   принципы   системности,   иерархичности, разнообразия, обратной связи. Чем   дальше   от   стиля   управления   в   иерархии   отношений   находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов   управления   есть   вместе   с   тем   и   непосредственные   факторы формирования стилей управления. Среди особенных факторов выделяются: 1) распределение полномочий; 2) 3) 4) 5) установление ответственности; характер процесса принятия решений; используемые методы управления; организация труда; 8 6)   заинтересованность   в   образовательном   и   профессиональном росте подчиненных. В стилях управления фокусируют также другие объективно­субъективные и общие факторы: 1) 2) 3) регламентированные общественные требования; средства управленческого труда; доступность   и  состояние   социальной,  экономической   и  технической информации; 4) общие   характеристики   крупномасштабных   объектов   управления исторические, географические факторы, национальные традиции. [3; c.419] 1.3. Факторы эффективности выбора стиля управления В   настоящее   время   при   формировании   стиля   руководства   у   менеджера, вместе   со   всеми   перечисленными   факторами   формирования   руководства, учитывается   также   эффективность   конкретного   стиля   руководства   для   данной организации. Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах   формирования   группы   важен   тщательный,   пошаговой   контроль   за деятельностью   отдельных   сотрудников.   Руководитель   должен   быть   в   курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать   на   несоответствия.   На   этапе   формирования   рабочей   группы необходимы   четкие   разъяснения,   постановка   конкретных   задач   и   обозначенные ожидания. На   следующем   этапе   развития   группы   менеджер   делает   акцент   на формировании   групповой   сплоченности,   расширении   контактов,   росте   связей группы   со   всей   организацией.   Сформированные   базовые   навыки   позволяют расширить область обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль   и   производительность.   В   группе,   имеющей   достаточный   уровень 9 квалификации   и   технических   навыков,   стиль   управления   смешивается   в направлении   повышения   личной   ответственности   профессионального   роста сотрудников.   Доля   контроля   существенно   снижается   за   счет   усиления самоконтроля   и   самостоятельности   членов   группы. разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности общему делу.   Важные   вопросы При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в деятельность всей   организации,   максимально   эффективным   становиться   стиль   управления, основывающийся   на   передачи   полномочий.   Большая   часть   работы   и   доля ответственности   распределяются   между   отдельными   членами   группы. Руководитель   избегает   прямого   вмешательства,   оставляя   за   собой   резервные полномочия. Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и организацию совместной деятельности. Для   оценки   эффективности   каждого   из   стилей   управления   американский ученный   Р.   Лайкерт   предложил   рассчитывать   так   называемый   либерально­ авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению,   в   современных   условиях   оптимальная   величина   этого   коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять  в два раза больше элементов  убеждения, чем принуждения. У   каждого   стиля   руководства   есть   недостатки   и   преимущества,   но, возможно на конкретном предприятии какие­то из недостатков не будут иметь большого   значения:   в   одних   организациях   инициативность   и   использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других ­ не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение. Все   это   необходимо   учитывать   при   формировании   стиля   управления   на предприятии. 10 2. Типологии стилей управления 2.1 Управленческая схема Блейка и Моутона Роберт Блейк и Джейн Мутон ­ американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они   считают,   что   подготовка   менеджера   ­   это   воспитание   определенной позиции   и   поведения   среди   подчиненных.   Работа   менеджера   должна   быть направлена   на   стимулирование   творчества,   поддержку   нововведений,   для менеджера   обязательно   умение   ставить   конкретные,   выполнимые   задачи   перед подчиненными. Схема Блейка ­ Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой   менеджеры   смогут   выработать   свой   стиль   в   организации   людей   для выполнения   поставленной   перед   ними   задачи.   Эта   «сетка»   управления   была успешно   применена   в   различных   странах,   разного   рода   организациях   и функциональных   отделах   в   пределах   организации.   Она   равно   применима   от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц. Непосредственно   она   основана   на   двух   базисных   элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные   операции,   стоимость   продаж,   качество   предоставляемых   услуг   и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства,   об   их   праве   на   справедливость   и   справедливое   отношение,  об   их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о   производстве   и   забота   о   людях)   при   управлении   своими   подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить   различные   подходы   при   различных   обстоятельствах,  характеристики которых   будут   соответственно   перемещаться   по   сетке.   Любая   точка   сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и 11 центр схемы.     й е д ю л а н я и ц а т н е и р о ориентация на результат Рисунок 1. Схема Блейка­Моутон 1.1 Безразличный менеджер. Со   стороны   руководителя   требуется   лишь   минимальное   усилие,   чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта   позиция   характеризует  такой  тип   руководителя,  который   достаточно холодно   относится   как   к   своим   подчиненным,   так   и   к   самому   процессу производства.   Он   считает,   что   управленец   может   всегда   прибегнуть   к   помощи постороннего   эксперта   или   специалиста.   Как   правило,   такого   управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя. Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет избежать конфликтов,   неурядиц,   создаст   благоприятные   условия   для   работы   самого руководителя   а,   кроме   того,   расширит   диапазон   новых   идей,   воплощаемых   в производство. 12 Недостаток   заключается   в   том,   что   деятельность   менеджера   будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия ­ минимальным. 1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом». Эта   позиция   характеризует   руководителей,   которые   уделяют   особое внимание   нуждам   и   потребностям   своих   подчиненных,   чего   нельзя   сказать   о процессе   производства.   Менеджеры   такого   типа   полагают,   что   основа   успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что руководитель сосредоточивается   на   хороших,   теплых   человеческих   взаимоотношениях   с подчиненными.   Такой   руководитель,   как   правило,   любим   подчиненными,   они готовы   в   трудную   минуту   поддержать   своего   лидера.   Текучесть   кадров   на предприятиях   с   таким   стилем   управления   очень   низкая,   как,   впрочем,   и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Недостатки   заключаются   в   том,   что   руководитель   мало   заботится   об эффективности   выполнения   заданий.   Излишняя   доверчивость   к   подчиненным часто   ведет   к   принятию   половинчатых   непродуманных   решений,   за   счет   этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках. 9.1Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает   мало   внимания   на   моральный   настрой   подчиненных.   Эта   позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически  не осуществляют  никакой  социальной  деятельности.  Они  считают, что   такая   деятельность   является   проявлением   мягкотелости   и   ведет   к 13 посредственным   результатам.   Кроме   того,   они   считают,   что   качество управленческих   решений   не   зависит   от   степени   участия   подчиненных   в   его принятии. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется   дистанция,   часто   отсутствует   прямая   связь   и   взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. Положительными   чертами   менеджеров   такого   типа   являются   высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Применяя   данный   стиль   управления, производительности, правда, на небольшой промежуток времени.   можно   достигнуть   высокой Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого   обеспечивается   максимальный   выход   продукции.   Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией. 5.5 Посредник. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу   о   людях   с   заботой,   о   производстве.   Такой   менеджер   считает,   что компромисс во всех случаях ­ лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.   Решения   должны   приниматься   руководителем,   но   обязательно обсуждаться   и   корректироваться   с   подчиненными.   Контроль   над   процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля   над   их   деятельностью   в   процессе   производства.   Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего приемлемого качества   выполнения   заданий,   находя   баланс   эффективности   и   хорошего морального настроя. Недостатки   в   том,   что   прогрессивность   взглядов   мало   распространяется непосредственно   на   сам   стиль   управления,   что   не   способствует   развитию   и 14 движению   вперед   всего   производства.   Конкурентоспособность   фирм   с   таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива. 9.9 Команда. Благодаря   усиленному   вниманию   к   подчиненным   и   эффективности, руководитель   добивается   того,   что   подчиненные   сознательно   приобщаются   к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково   бережно   относится   как   к   людям,   так   и   к   возглавляемому   им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом   производстве.   Причем   наилучшим   способом   увеличения производительности,   повышения   качества   выпускаемой   продукции   и   услуг   они считают   активное   вовлечение   подчиненных   в   процесс   принятия   решений.   Это позволяет   повысить   удовлетворенность   трудом   всех   работающих   и   учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. Блэйк   и   Мутон   исходили   из   того,   что   самым   эффективным   стилем руководства ­ оптимальным стилем ­ было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим   подчиненным   и   такое   же   внимание   к   производительности.   Они   также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить   стиль   руководства,   но   считали,   что   профессиональная   подготовка   и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [8; c.230] Матрица  стилей   руководства, несомненно  является  наиболее  популярным подходом   к   изучению   стилей   руководства.   Он   является   не   только   удачной комбинацией   других   исследований   на   эту   тему,   но   также   дает   руководителям особую   возможность   оценить   свою   позицию   и   попытаться   начать   движение   в 15 сторону усовершенствования стиля управления. 2.2 Модель Дугласа МакГрегора Автократичный   лидер   в   управлении   авторитарен.   Автократичный руководитель   обладает   достаточной   властью,   чтобы   навязывать   свою   волю исполнителям,   и   в   случае   необходимости   без   колебаний   прибегает   к   этому. Автократ   намеренно   апеллирует   к   потребностям   более   низкого   уровня   своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X": 1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2.У людей  нет  честолюбия,  и  они  стараются  избавиться   ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3.Больше всего люди хотят защищенности. 4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На   основе   таких   исходных   предположений,   автократ   обычно   как   можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет   легко   контролировать   ее   исполнение,   т.е.   плотно   руководит   всей работой   в   пределах   его   компетенции   и,   чтобы   обеспечить   выполнение   работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы   сбора   информации   работают   четко   и   оперативно.   Руководитель   такого типа   концентрируется   на   удовлетворении   элементарных   потребностей   своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления. 16 Когда   автократ   избегает   негативного   принуждения,   а   вместо   этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже   пойти   на   то,   чтобы   разрешать   или   поощрять   их   участие   в   планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический   стиль   дальше,   структурируя   задания   и   навязывая неукоснительное   соблюдение   огромного   количества   правил,   которые   жестко регламентируют поведение сотрудника. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y» 1.Труд ­ процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3.Приобщение   является   функцией   вознаграждения,   связанного   с достижением цели. 4.Способность   к   творческому   решению   проблем   встречается   часто,   а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря   этим   предположениям,   демократичный   руководитель предпочитает   такие   механизмы   влияния,   которые   апеллируют   к   потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации,   где   доминирует   демократичный   стиль,   характеризуются высокой   степенью   децентрализации   полномочий.   Подчиненные   принимают активное   участие   в   принятии   решений   и   пользуются   широкой   свободой   в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель 17 позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа   будет   выполнена   до   конца,   чтобы   провести   ее   оценку.   Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы   целям   организации   в   целом   и   заботясь   о   том,   чтобы   группа   получала необходимые ей ресурсы. Поскольку   демократичный   лидер   предполагает,   что   люди   мотивированы потребностями более высокого уровня ­ в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении,   ­   он   пытается   сделать   обязанности   подчиненных   более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди   до   некоторой   степени   сами   мотивируют   себя,  потому   что   их   работа,  по природе   своей,   сама   является   вознаграждением.   Он   также   способствует   тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не   ища   одобрения   или   помощи.   Но   руководитель   вкладывает   много   усилий   в создание   атмосферы   открытости   и   доверия   с   тем,   что   если   подчиненным   и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители ­   приверженцы   как   теории   X,   так   и   теории   Yдостигают   значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе   силы   создать   систему   управления   по   типу   теории   Y,   стоит   остановиться именно   на   ней,   поскольку   это   будет   лучше   как   него   самого,   так   и   для   его подчиненных.   Но   каждый   руководитель   должен   оценить,   возможно   ли   в   тех условиях, которые  свойственны  развитию его  бизнеса, применение  теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X. 1.Существуют такие условия, при которых развитие организации  изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и 18 развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях   равноправия   они   должны   заручиться   полной   поддержкой   со   стороны подчиненных   и   руководителей   среднего   звена.   При   этом   руководитель   для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или   иным   вопросам,   но   мнение   друг   друга   обязаны   уважать.   Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно   различными,   если   рассматривать   их   с   противоположных   позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида   деятельности.   Эта   ситуация   может   рассматриваться   как   обоюдный   шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем. 2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы   к   подобному   стилю управления.   Такие   профессии,   как   научный   работник,   учитель,   медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y. Низкоквалифицированные   работники,   требующие   постоянного   надзора   и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X. 3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого   уровня   производительности,   развить   творческий   потенциал   у работников,   создавать   гибкие   рабочие   места,   поощрять   коллективный   труд,   а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала. 2.3 Эшриджская модель Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60­70 года. Она различает четыре стиля управления: 19 1) 2) 3) приказы; реклама; консультации; единение. 4) Приказы:  менеджер  вырабатывает  собственное  решение  и передает  его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов. Недостатки   приказного   стиля   таковы,   снижается   инициативность управляемого персонала, создается напряженная обстановка в коллективе. Достоинство — способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических ситуациях. Реклама:   в   данном   случае   менеджер   также   вырабатывает   собственное решение,   но   вместо   простого   объявления   его   подчиненным,   он   пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление. Достоинство   ­   персонал   чувствует   свою   вовлеченность   в   принятие решений,   что   хорошо   сказывается   как   на   психологическом   климате   в организации, так и на работе персонала. Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех   пор,   пока   не   проконсультируется   со   своими   подчиненными.   Он предоставляет   им   удобный   случай   высказать   мысли,  предложения   и   советы, осознавая,   что   служащие   в   действительности   могут   знать   в   определенных областях   больше,   чем   он   сам.   Такой   менеджер   может   иметь   хороших специалистов­консультантов   по   отдельным   отраслям   знаний.   Окончательное решение все же принадлежит  менеджеру, но оно не будет принято, пока  не выслушано   мнение   подчиненных,   которые   таким   образом   чувствуют   себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость. Единение:   применяя   этот   стиль,   менеджер   вместе   с   подчиненными   на равноправной   основе   вырабатывает   демократичное   решение.   Менеджер 20 определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается   в   свободной   дискуссии   среди   подчиненных,   и   окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства. Эти   четыре   стиля   легки   для   понимания   и   чаще   всего   встречаются   в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев. Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206] 2.4 Классические стили управления Впервые вопрос о стилях управления разработан в 30­гг ХХ  в немецким психологом Куртом Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как наиболее приемлемый вариант. 2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль Определяется   ярко   выраженной   жаждой   личной   власти,   стремлением   к доминированию,   манипулированию   подчиненными   и   ситуацией.   Менеджер авторитарного стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный   стиль   основывается   на   жестких   и   односторонних   действиях 21 руководителя по отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития   доступна   только   самому   руководителю.   Эффективность организационного   взаимодействия   определяется   жесткой   дисциплиной   и четкостью   критериев   результативности.   При   этом   авторитарный   руководители, как   правило,   окружает   себя   многочисленными   символами   власти,   стремиться отгородиться от подчиненных психологически и активно использует невербальные приемы   оказания   давления   на   окружающих.   Авторитарный   руководитель   часто проявляет   нетактичность,   склонность   к   личному   произволу.   Инициатива, творчество   не   поощряется.   В   группе   отсутствует   дух   сотрудничества   и взаимодоверия. В   демократических   организациях   директивный   руководитель   окольными путями   концентрирует   власть   в   своих   руках,   выдавая   собственное   мнение   за мнение   большинства,   манипулируя   отношениями   и   подбирая   безотказных исполнителей. Возможны   такие   варианты   директивного   руководства,   проявляющиеся   в мелочной  опеке,  пошаговом  контроле, боязни  делегировать  свои  полномочия  и желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху». Достоинством   авторитарного   стиля   является   централизованность управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели. Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно вмешиваться в организационные процессы на любом уровне. Недостатки   этого   стиля   таковы   ­   сотрудники   в   основном   относятся   к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально­ психологический   климат   и   создается   почва   для   развития   производственных конфликтов. При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля 22 руководитель   относится   к   подчиненным   снисходительно,   по­отечески, интересуется   при   принятии   решений   их   мнением,   хотя,   несмотря   на   его обоснованность, может поступить по­своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально. Возможность   использования   авторитарного   стиля   обуславливается следующими   объективными   причинами:   отсутствие   дисциплины   и   порядка   в организации;   жесткий   лимит   времени   для   принятия   решений   или   внедрения изменений   в   организации;   сложные,   опасные   условия   функционирования организации; игнорирование группой нового руководителя.  Важно   учитывать,   что   длительное   использование   авторитарного   стиля способствует   выработке   авторитарных   черт   характера   даже   у   гармоничной личности. Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только   властными   методами   воздействия:   их   использование   порождает безынициативность и равнодушие. [3; c.417] Таблица № 1 Положительные 1.Оперативное решение задач в сложных условиях 2.Обеспечение дееспособности и вновь  сформированных коллективов 3.Организация труда сложных по  структуре коллективов  (несогласованность неформальных  групп, противоречия интересов) Отрицательные 1.Снижение показателей эффективности труда 2.Ухудшение трудовой и технической  дисциплины 3.Свертывание творческой инициативы 4.Ухудшение социально­ психологического климата 5.Текучесть кадров 2.4.2 Демократический (коллегиальный) стиль управления 23 Демократический   стиль   определяется   коммуникативными   навыками руководителя,   умением мотивировать   и   увлекать   окружающих   общими   задачами   и   целями.   Менеджер   способностью   продуктивного   взаимодействия, демократического стиля рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер   привносит   стратегические   задачи   развития   в   окружение,   формируя   у подчиненных   чувство   уверенности,   сопричастности   общему   делу.   Такой руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном   влиянии.   Коллегиальный   стиль   опирается   на   взаимные соглашения,   правовую   систему   и   деловые   характеристики   организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти. Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает   активное   участие   подчиненных   в   принятии   решений.   Для демократического   стиля   органичны   свободная   критика,   обсуждение   и инициативность,   что   не   исключает   требования   дисциплины   и   соблюдения менеджером   разумной   дистанции   в   отношении   подчиненных.   Демократический руководитель стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с   целью   увеличения   эффективности   деятельности.   По   своим   индивидуально   ­ психологически   особенностям   демократический   менеджер,   как   правило, экстравертирован,   оптимистичен,   честолюбив,   но   с   развитым   чувством ответственности,   устойчив,   не   мнителен.   Личные   и   деловые   качества   взаимно уравновешенны, что формирует целостные мировоззрение. [9; c.196] Однако руководитель демократического стиля должен уметь в кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять стиль управления. Обычно   демократический   стиль   руководства   применяется   в   том   случае, 24 когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно   выполнить   в   два   раза   больший   объем   работы,   чем   в   условиях демократического,   но   ее   качество,   оригинальность,   новизна,   присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельность, ориентированными на количественные результатов,   а   демократический   ­   сложными,   где   на   первом   месте   выступает качество. [2; c.118] Положительные и отрицательные последствия реализации демократического стиля управления представлены в таблице №2 Таблица №2 Положительные 1.Благоприятный социально­ психологический климат 2.Творческая атмосфера в коллективе 3.Благоприятная обстановка  интеллектуальной совместной  деятельности руководителя и  подчиненных Отрицательные 1. Снижение эффективности управления в экстремальных условиях 2.Снижение эффективности при  необходимости четкого сосредоточения  ответственности на одном человеке 3.Дополнительные затраты времени на  обсуждения 2.4.3 Либеральный (попустительный) стиль управления Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей   к   решению   поставленных   задач,   наиболее   предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй   план,   оставляя   за   собой   функции   консультанта,   арбитра,   эксперта, оценивающего   полученные   результаты.   Группа   же   имеет   полную   свободу 25 принимать решения и контролировать собственную работу. [1; c.208] Подчиненные   избавлены   от   назойливого   контроля,   самостоятельно принимают   решения   на   основе   обсуждения   ищут   в   рамках   предоставленных полномочий   пути   их   реализации.   Такая   работа   позволяет   им   выразить   себя, приносит   удовлетворение   и   формирует   благоприятный   морально   ­ психологический   климат   в   коллективе,   порождает   доверие   между   людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Применение   этого   стиля   находит   все   больше   распространение   в   связи   с растущими   масштабами   научных   исследований   и   опытно­конструкторских разработок,   не приемлющих   давления,   мелочной   опеки   и   пр.   Его   эффективность   обусловлена   осуществляемых   силами   высококлассных   специалистов, реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем   задач   и   условий   их   деятельности,   его   справедливостью   в отношении оценки результатов и вознаграждения. В   передовых   фирмах   принуждение   уступает   место   убеждению,   строгий контроль   ­   доверию,   подчинение   ­   сотрудничеству,   кооперации.   Для   них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально­психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание   «управляемой   автономии»   отдельных   структурных   единиц,   облегчает естественное  применение  новых  методов  руководства, что  особенно  важно  при распространении нововведений. В   то   же   время   такой   стиль   легко   может   трансформироваться   в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников. Положительные   и   отрицательные   последствия   реализации   либерального стиля управления представлены в таблице №3. 26 Таблица №3 Положительные 1.Открывается больше возможностей  для раскрытия творческой инициативы  и новаторства Отрицательные 1.Коллектив как бы «плывет по воле  волн» 2.Плохой контроль за действиями  подчиненных 3.Низкая или неустойчивая  эффективность труда Если   руководитель   –   либерал   лишен   творческих   способностей,   то   он стремится соблюдать только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов, действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей   мере   –   сангвиники.   Стиль   управления   –   это   не   только   совокупность определенных   методов,   избираемых   руководителем,   но   это   еще   и   влияние   его индивидуальности.   Поэтому   стиль   управления   всегда   субъективен,   хотя проявляется объективно в определенных формах деятельности.  «Метод   и   стиль   можно   сравнивать   с   нотами   и   манерой   исполнения музыкального произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по­своему» ­ Питер Друкер. [9;с. 197] Исследования немецких ученных выявили зависимость между результатами труда   и   стилем   руководства.   Эффективность   различных   стилей   оценивалась   в течении   трех   лет.   Самые   высокие   результаты   наблюдались   у   коллектива,   где 27 преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у коллектива с либеральным и авторитарным. Исследовались   производительность   труда,   психологический   климат, текучесть кадров и прибыль. Следует   отметить,   что   каждый   из   указанных   стилей   «в   чистом   виде» встречается   очень   редко.   Гибкость   руководителя   и   заключается   в   том,   чтобы использовать   преимущества   каждого   стиля   и   применять   его   в   зависимости   от особенностей ситуации. 28 Заключение Стиль управления менеджера ­ это не личное дело руководителя в связи с тем,   что   он   сказывается   на   деятельности   всей   системы.   Стиль   руководителя постоянно   анализируется,   оценивается   и   воспринимается   подчиненными   и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.   Не   имеет   значения,   какой   стиль   управления   присутствует   на организации,   главное,   чтобы   он   был   эффективным   и   подходящим   для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации. Факторы формирования стиля управления ­ многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно­ субъективные),   единичные   (субъективные).   Они   взаимосвязаны   между   собой   и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности   руководителя   и   параметры   функционирования   организации (территориальные, исторические, организационные). Таким   образом,   можно   сделать   вывод   о   том,   что   формирование   стиля руководства   ­   сложный   процесс,   на   который   трудно   повлиять   и   изменить искусственно. 29 Список литературы 1.Основы   менеджмента:   Учебное   пособие   4­е   издание   /   Под   ред.   Н.И. Кабушкин. – М: Новое знание, 2001.­208­225с. 2.Менеджмент.  основы   лидерства   /   Под   ред.   Беляцкий   Н.П.   –  М­   Новое знание, 2002.­ 115­205с. 3.Основы теории управления, / Под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицког Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. 416­420 с. 4.Деловая психология: Учебник для вузов  /  Под  ред. А.В. Морозов – М.: Санкт­Петербург, 2000. ­410­427 с. 5.Человек   и   персонал   в   управлении.   /   Под   ред.   Чернышев.­   М.:   Санкт­ Петербург, 1997­204­209с. 6.Дворсков   К.П.   О   стиле   и   культуре   руководства   /   К.П.   Дворсков,   С.А. Ширлев. Новосибирск: АКМС, 2005. 7.Стиль и методы управления / А.М. Омаров. М.: Высш. шк., 2003. 8.Психология   управления:   Учебное   пособие.   Ростов­на­Дону:   Изд­во «Феникс», 1997. с. 164­168. 9.Психология   управления   /   Под   ред.   Бандурка   А.М.,   Богарова   С.П., Землянская Е.В.; «Фортуна – пресс­Ренаме», Харьков – Симферополь, 1998. с. 194­198. 10.Психилогия   управления:   Учебное   пособие   /   Мананикова   Е.В.   М.: Издательство – торговая корпорация «Дашков и К», 2009 с. 90­92. 30