Теоретические основы проектирования бизнес-процессов

Построение и оптимизация организации осуществляется в пять этапов:
Этап 1. Разработка модели организации «как есть».
Этап 2. Анализа модели организации «как есть».
Этап 3. Разработка модели организации «как надо».
Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

На первом шаге описываются бизнес - направления, которые реализует компания. Для компании, разработавшей стратегию и формализовавшую ее в виде стратегического плана перечень бизнес - направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем ее продуктово - рыночную составляющую. На втором шаге описываются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес - направления. На третьем шаге описывается организационная структура компании, и на четвертом - распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы (рис.1)

Рисунок 1 - Четыре шага описания организации

Этап 1. Разработка модели организации «как есть»

Понятия «декомпозиция» и «критерии декомпозиции».
Давайте рассмотрим первый шаг описания организации, на котором разрабатывается перечень бизнес - направлений. Для правильной разработки данного перечня полезно рассмотреть и использовать понятия «декомпозиция» и «критерий декомпозиции».
Декомпозиция - это разбиение объекта на составные части. Критерий декомпозиции - это характеристика, на основе которой производится разбиение.
Понятия на примере структуризации шаров. Имеется исходная ситуация: есть шары двух цветов - белые и черные, при этом эти шары сделаны из различных материалов - дерева и железа. Поставлена задача: структурировать шары и построить их иерархическое дерево. Существует три подхода к решению данной задачи.
Первый подход - можно разделить все шары на белые, черные, деревянные, железные и построить дерево шаров, изображенной на рис. 2.

Рисунок 2 - Первый вариант дерева шаров

При втором подходе шары сначала делятся по цвету на белые и черные, а потом делятся по материалу на деревянные и железные. Возможен и третий подход. Шары сначала делятся по материалу, а потом по цвету. В данных случаях материал и цвет являются критериями декомпозиции (рис. 3.).

Рисунок 3 - Второй и третий варианты дерева шаров

Оказывается, что первый подход построения дерева шаров является неправильным, так как в нем элементы пересекаются - каждый шар относится одновременно к двум элементам дерева. Это вызвано тем, что в данном подходе при структуризации шаров были одновременно применены два критерия декомпозиции. Второй и третий подходы являются правильными, так как в них критерии декомпозиции были применены последовательно и различие между ними связано с различием в последовательности их применения.
Отсюда вытекают два важных правила, которые нужно применять при структуризации деятельности компании.
Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.
Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов «деревьев» в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.
Описание бизнес - направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора (рис. 4).

Рисунок 4 - Иерархическое дерево / классификатор бизнес - направлений компании

Понятия «декомпозиция» и «критерий декомпозиции» на примере разработки перечня бизнес - направлений.
Например, для компании «Эврика», которая занимается торговлей чаем, одеждой и мебелью дерево бизнес - направлений, состоящее из элементов:
Торговля чаем,
Торговля одеждой,
Торговля мебелью.
построено с использованием критерия декомпозиции продукт (рис. 5).

Рисунок 5 - Иерархическое дерево / классификаторбизнес - направлений компании «Эврика».

Пример. Компания занимающейся дистрибуцией фармацевтических препаратов и имеющий большой ассортимент продукции. Для данного типа бизнеса, такой критерий декомпозиции, как продукт, не подошел. Компания сформулировала, что важным критерием разбиения ее бизнес - направлений являются рынки или клиенты, согласно чему был разработан следующий классификатор бизнес - направлений:
Оптовая торговля лекарствами,
Торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области,
Торговля лекарствами через филиалы.

В данном случае дерево бизнес - направления выглядит совершенно иным образом, потому что использовался другой критерий декомпозиции – рынок (рис. 6).

Рисунок 6 - Иерархическое дерево / классификатор бизнес - направлений компании – дистрибьютора фармацевтических препараторов.

Пример. Компания занимающейся производством и реализацией одежды и обуви. При проектировании своей деятельности, компания сформулировала два важных объекта относительно, которых нужно строить бизнес: продукт и рынок/клиент. Для продающих подразделений существенным объектом являлся «рынок», так как каждый из них требовал своей технологии и специфики работы. В свою очередь производящие подразделения важным объектом считали «продукт», так как производство было технологически тесно связано с ним.

Для данной компании были построены два варианта дерева бизнес - направлений. Первое дерево бизнес - направлений было построено с использованием критерия декомпозиции - продукт, и имело следующий вид:
Производство и продажа одежды,
Производство и продажа обуви,
Нанесение на одежду рисунков.
При построении второго дерева использовался рыночный критерий и оно состояло из следующих элементов:
Производство и продажа продукции обычным клиентам,
Производство и продажа продукции VIP - клиентам,
Производство и продажа продукции дилерам.

Рисунок 7 - Описание бизнес - направлений в нескольких разрезах для компании, производящей одежду и обувь и продающей их на различных рынках

Этап 2. Анализа модели организации «как есть»

Построение дерева работ
Вторым шагом описания организации «как есть» является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес - направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень работ.
При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 8).

Рисунок 8 - Дерево работ

При построении дерева работ нужно соблюдать следующие правила:
Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
Каждая родительская работа может состоять из нескольких дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.
У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:
Результаты деятельности – продукты, рынки, процессы,
Ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности,
Элементы организационной структуры.
Время, циклы, периоды и пр.

На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.
При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
работы ясны и понятны сотрудникам компании - являются элементарными,
понятен конечный результат работы и способы его достижения,
временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (рис. 9.):
основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;
обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,
бизнес-процессы управления – управляют компанией,
бизнес-процессы развития – развивают компанию.

Рисунок 9 - Классификация бизнес-процессов

Этап 3. Разработка модели организации «как надо»

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» - объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 1). Таблица1 - Характеристики бизнес-процессов управления.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:
Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, за мотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Рисунок 10 - Типовая структура бизнес-процессов управления.

Бизнес-процессы управления

Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:
стратегическое управление ;
управление финансами ;
управление маркетингом ;
управление персоналом .

В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления – «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Рисунок 11 - Перечень бизнес-процессов управления

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.
К этой группе относят следующие бизнес-процессы:
Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 2).

Таблица 1 - Характеристики бизнес-процессов развития

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо»

После описания бизнес - направлений и бизнес-процессов компании нужно проделать третий шаг по описанию организации «как есть» - описать организационную структуру, которая все это реализует.
Тот факт, что организационная структура описывается только на третьем шаге является важным, так как существует правило, согласно которому при описании бизнес - направлений и бизнес-процессов, нужно забыть про существующую структуру. Организационная структура является третичным элементом при построении организации и является всего лишь средством реализации бизнес - направлений и бизнес-процессов компании. Если про оргструктуру постоянно вспоминать при выполнении первого и второго шага по описанию деятельности «как есть», с большой долей вероятности предыдущая работа будет искажена и подстроена под существующую неоптимальную организационную структуру.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный (рис. 12). В рамках такого подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показать связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному.
Линейное подчинение это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия заставить сотрудника выполнять работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждении, наказании и увольнении сотрудника. 

Рисунок 12 - Графическая схема организационной структуры

Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес-процессы. На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает.
На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» - соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задач нужно использовать такой инструмент, как построение матрицы распределения ответственности (рис. 13). По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании - результаты шага номер 2. По строчкам указываются структурные подразделения и должности компании - результаты шага номер 3. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.
О - ответственный за работу;
И – исполнитель работы.

Рисунок 13 - Матрица распределения ответственности

Домашнее задание

Описать этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».