Целеполагание, расстановка приоритетов и управление временем

1. Понятие Личная Эффективность. Практика

2. Целеполагание, расстановка приоритетов и управление временем

3. Алгоритм и правила построения:

а) «дерево» целей

б) матрица приоритетов Эйзенхауэра

в) анализ АВС

4. Практика

1. Понятие личной и управленческой эффективности

Личная эффективность понимается как результативное достижение личных целей с помощью выбора наиболее оптимальных способов организации деятельности. Личная эффективность охватывает все сферы жизни, а не только профессиональную.

Говоря же о профессиональной эффективности, мы имеем в виду максимально высокие показатели успешности в профессиональной деятельности, какой бы она ни была.

Управленческая эффективность выступает как инструмент управляющего, позволяющий достичь более высоких результатов работы.

Питер Друкер выделяет 5 основных элементов, от которых зависит то, насколько высокой будет эффективность управленца.

1. Управление временем

Эффективные руководители обязаны прекрасно знать, как с максимальной отдачей использовать рабочее время. Поминутный контроль – основа высокой производительности труда.

2. Работа на результат

Хорошие управляющие – это не те, над которыми довлеет процесс работы. Принцип «Искусство ради самого искусства» здесь неприменим. Во главу угла ставится конечный результат, причем достаточно детально сформулированный. То есть методы работы вкупе с процессом работы стоят на втором плане.

3. Управление собой, позитивность

Позитивность – отличительная черта эффективных руководителей. Они даже в самых сложных ситуациях находят положительные моменты. Однако в своих действиях такие управляющие опираются сугубо на лидерские качества. Как свои, так и качества подчиненных. При этом управленцы никогда не берутся за выполнение задач, которые на данный момент объективно невозможно реализовать.

4. Расстановка приоритетов

Основное внимание эффективные управляющие уделяют нескольким приоритетным участкам работы, от успешности которых во многом зависит реализация всего проекта. Размениваться на более несущественные аспекты рабочего процесса – значит, ставить под угрозу результат всей команды. Руководитель должен четко выделять главное и второстепенное.

5. Системное мышление и принятие решений

Эффективные руководители таковыми и называются, так как принимают эффективные решения. Чтобы их выработать, требуется привить в себе качество, называемое системностью. Оно заключается в том, что управляющий понимает, в какой последовательности нужно совершать те или иные действия. Кроме того, эффективных решений не может быть много, и все они должны находиться без спешки, с учетом различных точек зрения. Таким образом, стратегические соображения всегда должны превалировать над реализацией тактических, близлежащих задач.

Практикум 1

Диагностика управленческой эффективности.

Основной вопрос, который нужно себе задать, чтобы оценить собственный уровень управленческой эффективности, прост:

«В какой степени я достигаю тех целей, которые ставлю перед собой как руководитель?».

Для более детального анализа попробуйте поработать со следующими вопросами:

1. Расставьте приоритеты тех дел, что предстоят вам на ближайшую неделю. Удалось ли вам провести четкую границу между делами самыми необходимыми, второй важности и теми, которые можно отложить?

2. Планируете ли вы свой день, неделю, месяц? Как часто удается уложиться в план? Перевыполнить? Недовыполнить?
3. Сформулируйте цели вашей деятельности на ближайшие три года. Сложно ли будет их достигнуть? Оцените реалистичность этих целей:

î абсолютно реальные;

î будничные;

î амбициозные, но требующие труда;

î очень амбициозные;

î многое зависит от везения.

4. Обозначьте основные достижения вашего бизнеса за последний год. Ответьте: планировали ли вы эти успехи, шли ли к ним осознанно или все получилось само собой?

5. Можно ли сказать, что за последние годы вы достигли успеха в том числе потому, что целенаправленно работали над собой путем развития каких-то навыков, личностных качеств? Какие методы вы использовали?

6. Есть ли у вас представление о том, что нужно изменить в самом себе, чтобы эффективность вашей работы была выше? Какими методами?

7. Вспомните три своих последних управленческих решения, которые достаточно сильно повлияли на развитие вашего дела. Сложно ли они дались? Были ли верными?

2. Целеполагание, расстановка приоритетов и управление временем

Одной из главных задач деятельности руководителя является постановка целей, ради достижения которых образуется, функционирует и развивается организация.

В качестве инструмента целеполагания часто пользуются «деревом целей». С его помощью графически описывается приоритетность задач, начиная от главных и заканчивая второстепенными подцелями.

Алгоритм и правила построения таковы:

 Вначале формулируется главная цель. Она помещается на вершину графа и может называться миссией компании с описанием конечного результата.

 При развертывании основополагающей цели в иерархическую структуру допускается, что реализация подцелей любого нижеследующего уровня – необходимое и достаточное условие для решения задач предыдущего, более высокого уровня.

 При формулировке разноуровневых целей следует описывать сугубо желаемые результаты, а не то, каким способом они будут достигнуты.

 Подцели любого уровня нельзя располагать линейно. В противном случае они будут вытекать друг из друга, в то время как должны быть автономными.

 Фундаментом, основой «дерева целей» являются задачи, выполняемые конкретным способом и с заранее определенными сроками.

Как правило, перед менеджером ставится количество задач, на решение которых отводится времени меньше, чем следует. Поэтому важно понимать приоритетность целей. Одни требуют сиюминутных действий, другие могут быть отложены на неопределенный срок.

Если же руководитель не принимает решения о приоритетах, то вероятность того, что при воплощении главных задач возникнет цейтнот, очень велика.

Правила определения приоритетов:

î Цель должна быть ориентирована в будущее. Прошлое не изменить.

î Старайтесь отодвигать проблемы в сторону, концентрируясь на возможностях.

î Ищите собственные решения, не идя на поводу у мнения других людей. Конформизм недопустим.

Ставьте перед собой высокие цели. Только их достижение способно кардинально изменить ситуацию в противовес легкодостижимым и надежным задачам.

Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Каким образом нужно поступать с разнотипными делами?

            I. Срочные/важные: Это дела, невыполнение или несвоевременное выполнение которых может привести к серьезному ущербу для бизнеса. Такие дела нужно решать лично и немедленно.

II. Несрочные/важные: они зачастую могут и подождать. Зато когда не очень срочные дела перерастают в срочные (а так бывает почти всегда!), могут возникнуть проблемы. И тогда только лично вы сможете их (проблемы) предотвратить, причем взявшись за дело немедленно.

Поэтому не рискуйте, а регулярно перепроверяйте степень важности таких задач и по возможности поручайте их подчиненным.

Интересно

Существует мнение, что данный квадрант является более важным в стратегическом плане, чем квадрант 1.

Если в первый квадрант вносятся дела из вашей оперативной деятельности, которые только кажутся значимыми, то в квадранте 2, как правило, помимо рутинных обязательных проектов оказываются и желаемые. Сюда часто попадают дела более значимые, истинно ценные для вас. Те, которые вы когда-либо хотели осуществить, но не нашли для этого времени. Практика показывает, что они так и остаются в категории «несрочных».

Возможно, стоит пересмотреть отношение к делам данной категории, изменить свою жизнь и приступить к реализации истинно значимых дел?

III. Срочные/менее важные дела. В данном случае существует риск поддаться оперативности их решения во вред более важным задачам. Если это действительно не слишком серьезные дела, хотя и срочные, то однозначно делегируйте полномочия исполнителю! Ведь от него не требуется каких-либо исключительных профессиональных качеств…

IV. Менее срочные/менее важные. Дела данной категории зачастую мертвым грузом пылятся на письменном столе. А ведь есть и иные, приоритетные задачи, находящиеся в квадрантах 1 и 2. И если вы резко хватаетесь и за те, и за другие, то потом не жалуйтесь на перегрузки.

Более того, и вашим подчиненным не следует заниматься делами этой группы. Может быть, со временем их реализация и вовсе не потребуется.

Установление приоритетов с помощью анализа ABC
Данная техника заключается в том, что процентное соотношение самых важных и наименее значимых дел остается неизменным. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью:

A – наиболее важные, прямо влияющие на успех деятельности;

B – средней важности;

С – второстепенные.

Анализ ABC основан на трех закономерностях:

î доля самых важных дел (А), которыми занимается работник, равна примерно 15 % от общего количества выполняемых задач. В то же время суммарный «вес» этих дел при достижении главной цели составляет около 65 %;

î важные задачи (В) равны 20 % от общего их количества. Аналогичная цифра определяет значимость таких задач для достижения главной цели;

î менее важные (малосущественные) дела (С) – это 65 % от общего количества, а их влияние на достижение конечного результата равно 15 %.

При применении ABC-анализа нужно соблюдать правила:

1. Составить список всех задач, систематизировать их по степени важности и очередности выполнения.

2. Пронумеровать задачи, оценить дела по категориям A, B и C.

3. Задачами первой категории А должен заниматься руководитель.

4. Дела 2-й категории B подлежат перепоручению в зависимости от ситуации.

5. Задачи последней категории C должны быть в любом случае переданы исполнителю.

Практикум 2

Составьте список всех текущих задач вашего подразделения и проведите ABC-анализ этого списка.

- Аргументируйте, на основании чего вы отнесли ту или иную задачу к определенной категории (А, В или С).

- Определите возможных исполнителей каждой задачи.

Примечание. Если вы в данный момент не работаете, попробуйте применить ту же технологию к перечню ваших домашних, семейных задач.