УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. ЛЕКЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ЛЕКЦИИ 1 2 СОДЕРЖАНИЕ Лекция 1. ЭВОЛЮЦИЯ ФОРМ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  И СТАНОВЛЕНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА   Лекция   2. МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ   Лекция 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:  ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ,  ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ.   ОСНОВНЫЕ   ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ   РОЛИ Лекция 4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ Лекция  5. ПЛАНИРОВАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА 6. ФОРМЫ ОТБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА  ПЕРСОНАЛА Лекция  7.  МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  Лекция 8. АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА НА ПРОИЗВОДСТВЕ Лекция  9. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА Лекция  10. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА  Лекция  11. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Лекция 12. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Лекция  13. КАДРОВЫЙ АУДИТ  Стр. 3 6 8 12 15 18 21 26 29 32 36 40 43 3 Лекция 1. ЭВОЛЮЦИЯ ФОРМ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И  СТАНОВЛЕНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА  Парадигмы управления персоналом в 20 веке  В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ   столетия   достаточно   четко   выделяются   периоды,   связанные   с   выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:    доктрине научного управления, или научной организации труда;  доктрине человеческих отношений.  Если  первая   доктрина  акцентировала   внимание   на   использовании   методов   оптимизации организационных,   технических   и   социальных   компонентов   производственных   систем,   то вторая доктрина  стремилась раскрыть значение морально­психологических и социально­ организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.  Во   второй   половине   20   века   наметились   новые   тенденции   в   мотивации   работников   и организации труда:   ­ стимулирование индивидуального профессионального развития;  ­ разработка механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности;  ­   падение   эффективности   материальной   заинтересованности   и   возврат   к гуманистическим и коллективистским ценностям; ­ падение интереса к малоквалифицированному и однообразному труду; ­   непосредственное   участие   работников   самоорганизации   и   самоуправлении совместной деятельностью, использование группового потенциала. Эти изменения определили появление новых парадигм в теории кадрового менеджмента:   доктрина контрактации индивидуальной ответственности;  доктрина командного менеджмента.  Кадровый   менеджмент:   от   управления   персоналом   к   управлению   человеческими ресурсами  В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в   кадровой   работе.   Подлинная   революция   в   кадровой   работе   была   вызвана   применением после   Второй   мировой   войны   идей  системного   подхода  в   менеджменте.   Становление системного   менеджмента   обусловило   возникновение   принципиально   новой   технологии кадрового   менеджмента   —  управление   человеческими   ресурсами  .   Функция   управления персоналом   стала   компетенцией   высших   должностных   лиц   корпораций.   Изменился   и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.  Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.  4 1.  Менеджер  по персоналу  как попечитель  своих  работников, заботящийся   о здоровых условиях труда и благоприятной морально­психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал­реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв.   и   нашла   свое   органическое   воплощение   в   многочисленных   вариациях   доктрины человеческих отношений.  2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры.  3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. ресурсами.  В настоящее время управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную   управленческую   деятельность,   не   исчезло   вовсе,   а,   напротив,   переживает подлинный расцвет.  Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80­х гг. начинает доминировать третья, “ архитектурная ” модель.  Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:      все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;  повысился   статус   этой   профессии:   руководители   кадровых   служб   в   большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;  резко   возросло   внимание   к   уровню   профессиональной   подготовки   менеджеров   по персоналу;  в   условиях   растущей   конкуренции   (в   том   числе   и   за   высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес­стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.  Современные   корпорации,   пронизанные   творческим   духом,   выступают   как   ячейки   новой профессиональной   культуры.   Ядро   кадрового   потенциала   таких   корпораций   образуют когорты  транспрофессионалов  ­   людей,   способных   за   счет   рефликсивной   организации коллективного   мышления   эффективно   и   творчески   работать   в   различных полипрофессиональных средах.  Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации.   Переход   к   новому   типу   профессионализма   и   образует   содержание   той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации,   команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем.    при   необходимости   формировать   позволяющие Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом  1.   В   отличие   от   управления   персоналом   управление   человеческими   ресурсами переориентировано   с   нужд   работников   на   потребности   самой   организации   в   рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.  5 2.   Обретение   управлением   человеческими   ресурсами   стратегического   измерения  делает кадровую   политику   более   активной  в   отличие   от   пассивной   и   реактивной   политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.  3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных   менеджеров   (руководителей   структурных   подразделений),   а   это   означает,   что кадровая   работа   руководителей   всех   звеньев   интегрируется   в   систему   кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.  4.   Происходит  переориентации   системы   кадрового   менеджмента   на   индивидуальную работу   с   персоналом,  а,   следовательно,   с   доминировавших   в   управлении   персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.  5.   Если   традиционно   менеджер   по   персоналу   должен   был   стремиться   сэкономить   на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных   инвестициях   в   человеческий   капитал),   то   технология   управления человеческими   ресурсами   нацелена   на   повышение   эффективности   подобного   рода инвестиций,   обеспечивающих   постоянный   профессиональный   рост   работников предприятия и улучшение качества условий труда.  6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках,   то   в   управлении   человеческими   ресурсами  акцент   переносится   на управленческий   штат:  именно   компетентность   менеджеров   оказывается   ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.  7.   Новая   система   кадрового   менеджмента   предполагает   сильную   и   адаптивную корпоративную   культуру,   стимулирующую  атмосферу   взаимной   ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее ''лучшей   компанией''   за   счет   поддержки   инициативы   на   всех   уровнях   организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.  Технология   управления   человеческими   ресурсами   дает   синергетический   эффект,   если   в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:      относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда   (индивидуальное   планирование   карьеры,   подготовка   и   переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);  имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);  используются   системы   оплаты,   построенные   на   принципах   всестороннего   учета персонального   вклада   (в   том   числе   и   самими   работниками)   и   (или)   уровня профессиональной   компетентности   (знания,   умения   и   навыки,   которыми   реально овладели работники);  поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;  применяется практика делегирования полномочий подчиненным;    функционирует   разветвленная   система   организационной   коммуникации, обеспечивающая   двух­   и   многосторонние   вертикальные,   горизонтальные   и диагональные связи внутри организации.  6 Лекция   2.   ОСНОВНЫЕ   ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ   РОЛИ   МЕНЕДЖЕРА   ПО ПЕРСОНАЛУ  Понятие «менеджер по персоналу»  Появление   специалистов   по   работе   с   персоналом,   имеющих   подготовку   в   области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.  Модель   компетентности   менеджера   по   персоналу   представляет   собой   многоролевой профессиональный профиль.  При   построении   многоролевого   профессионального   профиля   менеджера   по   персоналу необходимо идентифицировать:   сохраняющиеся   и   предвидимые   в   будущем   тенденции   (в   организации   бизнеса, промышленности,   рыночной   среде,   технике   и   технологии),   которые   способны существенным   образом   повлиять   на  функциональные   характеристики   деятельности менеджера по персоналу;   множество ключевых зон ответственности менеджера по персоналу;   наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;  критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;  конструируемый   блок   основных   способностей   и   других   умений   и   навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;  специфичное   для   деятельности   менеджера   по   персоналу   поведение,   в   котором проявляется его компетентность.     Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.  1.  '' Кадровый стратег  ” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию   кадровой   стратегии,   а   также   организационные   механизмы   ее   обеспечения; системы   управления   и   руководства   службами,   осуществляющими   функции   кадрового менеджмента (вице­президент по управлению персоналом).  2.  ''  Руководитель службы управления персоналом  ”   —  организатор  работы   кадровых подразделений.   Кадровый   технолог  ”   —   разработчик   и   реализатор   творческих   подходов   в 3.   '' специфических   для   менеджера   по   персоналу   областях   деятельности,   компетентный   в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).  4.   ''  Кадровый   инноватор  ”   —   руководитель,   лидер—разработчик   экспериментальных, инициативных   или   пилотажных   проектов,   требующих   большого   внимания   и   тщательной 7 проработки,   прежде   чем   они   получат   широкое   распространение   в   практике   кадрового менеджмента организации.  5. '' Исполнитель ” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.  6. ''  Кадровый консультант  ” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное   видение   перспектив   корпорации,   практические   знания   в   области   управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно­кадрового потенциала.  Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу,   11   областей   компетентности   были   признаны   ключевыми,   поскольку   они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.  Личная порядочность  1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.  2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.  3.   Рассудительность   —   способность   принимать   разумные,   реалистичные   и   обоснованные решения.  Целеустремленность и продуктивность  1. Результативность — ориентация на конечный результат.  2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.  3.   Преданность   организации   и   деловая   ориентация   —   готовность   следовать   нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.  4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.  Навыки командной работы  1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;  2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;  3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; 4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.  Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной  работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке  (по мере убывания степени важности):  1. Этичность.  2. Коммуникабельность.  3. Умение слушать.  4. Контактность.  5. Командная ориентация.  6. Добросовестность.  7. Рассудительность.  8. Результативность.  9. Настойчивость.  8 10. Уверенность в себе.  11. Преданность организации и деловая ориентация.    Лекция 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ:  ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ. Управление   персоналом   ­   это   ведущая   часть   менеджмента, обеспечивающая формирование     социальной     политики     предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями.   Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятий, фирм, организаций, учреждений, любых видов коммерции и любых форм занятости. В  рыночных  условиях  система  управления   персоналом  на  предприятиях  и   фирмах России должна приобрести системность и завершенность на основе современных концепций кадровой   политики,   комплексного   решения   кадровых   проблем,   совершенствования существующих и внедрения новых форм и методов работы с персоналом. Цели и задачи управления персоналом Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: ­ повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; ­ повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной  прибыли; ­ обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: ­ обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой  квалификации; ­ достижение обоснованного соотношения между организационно­технической структурой  производственного потенциала и структурой трудового потенциала; ­ полное и эффективное использование потенциала работника и производственного  коллектива в целом; Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во  многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом  предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных  технологий и методов работы с людьми. Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно­ экономических,   социально­психологических,   правовых, технических, педагогических и  других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально­ экономических факторов.  Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами  управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их  достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего  комплексное планирование, организацию и стимулирование работы с персоналом на  производстве. 9 Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами  которой выступают: основные направления, этапы, принципы, методы и формы работы с  персоналом. В  систему управления персоналом входит: 1. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;  ­ разработка стратегии управления персоналом; ­ анализ кадрового потенциала; ­ анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; ­ планирование кадров; ­ взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами фирму; ­ оценка кандидатов на вакантную должность; ­ текущая периодическая оценка кадров.  2.  Подсистема найма и учета кадров  ­ оформление и учет приема, увольнений, перемещений; ­ организация найма и отбора персонала; ­ профориентация; ­ обеспечение занятости; ­ организация рационального использования персонала; ­ делопроизводственное   обеспечение   системы    управления персоналом.  3. Подсистема условий труда: ­ соблюдение требований психофизиологии труда; ­ соблюдение требований эргономики; ­ соблюдение требований технической эстетики; ­ охрана труда и техника безопасности; ­ охрана окружающей среды.  4. Подсистема трудовых отношений:                                ­ анализ   и   регулирование   групповых и   личностных взаимоотношений; ­ анализ и регулирование отношений руководства; ­ управление производственными конфликтами и стрессами; ­ социально­психологическая диагностика; ­ соблюдение этических норм взаимоотношений; ­ управление взаимодействием с профсоюзами. 5. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:        ­  нормирование и тарификация трудового процесса; ­ разработка систем оплаты труда; ­  использование средств морального и материального поощрения; ­ разработка форм участия в прибылях и капитале; ­ управление трудовой мотивацией. 6. Подсистема развития кадров: ­  техническое и экономическое обучение; ­ подготовка и повышение квалификации; ­ работа с кадровым резервом; ­ планирование и контроль деловой карьеры; ­ профессиональная и социально­психологическая адаптация новых работников. 7. Подсистема социального развития: ­ организация общественного питания; ­ управление жилищно­бытовым обслуживанием; 10 ­ развитие культуры и физического воспитания; ­ обеспечение здравоохранения и отдыха; ­ обеспечение детскими учреждениями; ­ управление социальными конфликтами и стрессами; ­ организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления. 8. Подсистема разработки оргструктур управления:  ­ анализ сложившейся оргструктуры управления; ­ проектирование оргструктуры управления; ­ разработка штатного расписания; ­ построение новой оргструктуры. 9. Подсистема юридических услуг: ­ решение правовых вопросов трудовых отношений; ­ согласование распорядительных документов по   управлению персоналом; ­ решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; ­ проведение консультаций по юридическим вопросам. 10. Подсистема информационного учета, статистики персонала: ­ информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; ­ обеспечение персонала научно­технической информацией; ­ организация патентно­лицензионной деятельности; ­ организация работы органов массовой информации предприятия.    Приведенная выше модель системы управления персоналом является базовой и полностью  реализуется на крупных предприятиях. Для малого бизнеса характерна несколько  упрощенная модель системы управления персоналом, которая, тем не менее, ставит своей  целью создание наиболее гармоничного взаимодействия работников и работодателей в  процессе труда. Набор стандартных процедур по управлению персоналом включает в себя следующее: 1. Планирование трудовых ресурсов: оценку наличных ресурсов, оценку будущих  потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей в людских  ресурсах. 2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного  в ходе найма. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и  льгот с целью привлечения и удержания работников. 5. Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения,  развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация, и какой труд в ней  получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного  выполнения работ.              7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения   работника  с  должности  с  большей  или  меньшей ответственностью; развитие их  профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;  процедуры прекращения договора по найму. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка  программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности  руководящих кадров. 11 Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые в одно и то  же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Объектом управления персоналом выступают люди, наделенные совокупностью  психологических и физиологических признаков, знаниями, профессиональной и  квалификационной подготовкой, накопленным опытом, социальными   ценностями,    позволяющими   выполнять   определенные производственные функции. Субъектом управления персоналом являются люди или группа людей,  профессионально выполняющие функции управления персоналом и наделенные  определенными полномочиями. Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в  процессе труда с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их  потенциала. Специфика управления персоналом в организации определяется: • Конкретной   деятельностью,   направленной   на   достижение определенных  производственных задач; • Стратегией развития фирмы; • Размером и составом рабочей группы; • Стилем управления, стилем взаимоотношений в коллективе, традициями;  • Определенными требованиями к персоналу в соответствии с потребностями каждого  рабочего места; • Характерными   особенностями   работающего   персонала,   их возможностями,  способностями, личными предпочтениями и потребностями; • Состоянием внешнего рынка труда и другими факторами.  Главная и конечная цель управления персоналом на фирме максимальное сближение  ожиданий персонала и организации, связанных с профессиональной деятельностью. Первым шагом в системе управления персоналом является планирование и формирование  кадров предприятия   Методы управления персоналом  Административные Правовые нормы и акты: Федеральные законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения,  инструкции; Методы организационного воздействия: Регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование; Распорядительные методы: Приказы, распоряжения.  Экономические Методы федерального уровня: Налоговая система, кредитно­финансовый механизм; Методы уровня организации 12 Экономические нормативы, система материального стимулирования и оплаты труда; Система ответственности за качество и эффективность работы; Участие в прибылях и капитале.  Социально­психологические Методы уровня организации Создание нормального психологического климата, творческой атмосферы; Участие работников в управлении; Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников; Установление социальных норм поведения; Социальное развитие коллектива; Установление моральных санкций и поощрений; Социальная профилактика и социальная защита. 13 Лекция 4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ Типы кадровой политики  Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.  Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в  основе   кадровых   мероприятий   и,  связанным  с   этим  уровнем,   непосредственного влияния   управленческого   аппарата   на   кадровую   ситуацию   в   организации.   По   данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:      пассивная;  реактивная;  превентивная;  активная.  Пассивная  кадровая  политика.  Для   такой   организации   характерно   отсутствие   прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.  Реактивная   кадровая   политика.   В   русле   этой   политики   руководство   предприятия осуществляет   контроль   за   симптомами   негативного   состояния   в   работе   с   персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно   квалифицированной   рабочей   силы   для   решения   стоящих   задач,   отсутствие мотивации   к   высокопродуктивному   труду.   Кадровые   службы   таких   предприятий,   как правило,   располагают   средствами   диагностики   существующей   ситуации   и   адекватной экстренной помощи.  Превентивная кадровая политика.  В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда,   когда   руководство   фирмы   (предприятия)   имеет   обоснованные   прогнозы   развития ситуации.   Однако   организация,   характеризующаяся   наличием   превентивной   кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации   на   среднесрочный   период.   В   программах   развития   организации   содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций   Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы,   проводить   постоянный   мониторинг   ситуации   и   корректировать   исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.  разработка   —     программ.   кадровых   целевых Вторым основанием  для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация  на  собственный  персонал  или  на внешний  персонал,  степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.  Открытая   кадровая   политика  характеризуется   тем,   что   организация   прозрачна   для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики   характеризуются   современные   телекоммуникационные   компании   или 14 автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика   может   быть   адекватна   для   новых   организаций,   ведущих   агрессивную   политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.  Закрытая   кадровая   политика  характеризуется   тем,   что   организация   ориентируется   на включение   нового   персонала   только   с   низшего   должностного   уровня,   а   замещение происходит   только   из   числа   сотрудников   организации.   Такого   типа   кадровая   политика характерна   для   компаний,   ориентированных   на   создание   определенной   корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.  Сравнение   этих   двух   типов   кадровой   политики   по   основным   кадровым   процессам иллюстрирует таблица     Кадровый процесс  открытая Набор персонала  Тип кадровой политики закрытая Адаптация персонала    и Обучение развитие персонала  Продвижение персонала  Ситуация высокой конкуренции на рынке труда  Ситуация   дефицита   рабочей   силы, отсутствие притока новых рабочих рук  Возможность быстрого включения в   конкурентные   отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками    Эффективная   адаптация   за   счет института   наставников   (“опекунов”), высокой   сплоченности   коллектива, включение в традиционные подходы  Часто   проводится   во   внешних центрах, способствует заимствованию нового      проводится   во   Часто внутрикорпоративных центрах, способствует   формированию   единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации  Затруднена   возможность   роста, так   как   преобладает   тенденция набора персонала  Предпочтение   при   назначении   на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам   компании,   проводится планирование карьеры  Мотивация   и стимулирование  Предпочтение   отдается   вопросам (внешней   стимулирования мотивации)    отдается   Предпочтение вопросам мотивации (удов­летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)  Внедрение инноваций    Постоянное инновационное воздействие   со   стороны   новых сотрудников,   основной   механизм контракт, инноваций определение ответственности сотрудника и организации    —     Необходимость специально инициировать процесс   разработки   инноваций,   высокое чувство причастности, ответственности за изменения   за   счет   осознания   общности судьбы человека и предприятия  15 Этапы построения кадровой политики    Кадровая   политика   —   составная   часть   стратегически   ориентированной   политики организации.  Цель   кадровой   политики   —   обеспечение   оптимального   баланса   процессов   обновления   и сохранения   численного   и   качественного   состава   кадров   в   его   развитии   в   соответствии   с потребностями   самой   организации,   требованиями   действующего   законодательства, состоянием   В   ходе   формирования   кадровой   политики,   в   идеальном   случае,   должно   происходить согласование следующих аспектов:  труда. рынка        разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;  организационно­штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;  информационная   политика   —   создание   и   поддержка   системы   движения   кадровой информации;   финансовая   политика   —   формулирование   принципов   распределения   средств,   обеспечение эффективной системы стимулирования труда;  политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;  оценка   результатов   деятельности   —   анализ   соответствия   кадровой   политики   и стратегии   организации,   выявление   проблем   в   кадровой   работе,   оценка   кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).  Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам   работы   организации,   проводящиеся   с   учетом   конкретных   задач   этапа   развития организации.  Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа   мероприятия   по   удовлетворению   единых   по   сути   кадровых   потребностей.     16 Лекция  5. ПЛАНИРОВАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА Планирование потребности в трудовых ресурсах Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой  службы и плановым отделом организации, проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению  стратегии организации, содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей  при стратегическом планировании, улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями  организации.         Кадровое планирование включает в себя:     прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по  отдельным его категориям) изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы  мероприятий по его «освоению»                                  анализ системы рабочих мест организации,                        разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществление кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной  предвидеть проблемы, возникающие из­за возможного избытка или нехватки  персонала. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение  процедур планирования для комплектации штатов и персонала.  Для  удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов 1. Оценка  наличных  трудовых  ресурсов •=> 2. Оценка  будущих  потребностей Этапы планирования.  •=> 3. Разработка программы по  развитию трудовых ресурсов 17 1.  Планирование   трудовых  ресурсов  в  действующей  организации  логично  начать  с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой   операции,   требующейся   для   реализации   конкретной   цели.   Например,   в   крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. 2. Следующим   этапом   планирования   является    прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. 3.   Определив   свои   будущие   потребности,   руководство   должно  разработать программу  их   удовлетворения.   Потребности   —   это   цель,   программа   —   средство   ее достижения.  Программа  должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму,   подготовке   и   продвижению   работников,   требующихся   для   реализации   целей организации. Анализ содержания работы Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать   все   остальные   функции   управления.   Всесторонняя   оценка   всех   конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы.   Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.   Другой   метод   предусматривает   сбор   такой   информации   посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может   оказаться   менее   точным     из­за   искажений,     вносимых   восприятием опрашиваемого или опрашивающего.   Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать   описание   его   работы   и   требований   к   ней.   Информация,   полученная   при анализе   содержания   работы,   является   основой   для   большинства   последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.  На   ее   основе   создается   должностная   инструкция,   которая   представляет   собой   перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться   по   всем   должностям   и   специальностям   организации,   например,   для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д. Конкретное   определение   потребности   в   персонале   представляет   собой   расчет необходимого   числа   работников   по   их   количеству,   квалификации,   времени,   занятости   и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет   производится   на   основе   сравнения   расчетной   потребности   в   рабочей   силе   и фактического   состояния   обеспеченности   на   определенную   дату   и   представляет   собой информационную   основу   для   принятия   управленческих   решений   в   области   привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 18 19 Планирование потребностей в персонале материально­технического   Планы организации: план снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; производственный план; план сбыта и др. Предварительный количественный и  качественный расчет будущей  потребности в персонале Информация о персонале  организации Прогнозирование  количественного и  качественного наличия  персонала на временной  горизонт Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале и его наличия по прогнозу Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Организационно­ технологические  мероприятия (изменение  производственной  структуры, структуры  управления, организации  труда, технологических  процессов) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Прочие мероприятия  (углубление специализации  производства и управления,  улучшение  социального обслуживания) 20 Лекция  6. ФОРМЫ ОТБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА ПЕРСОНАЛА Положение сотрудника  в фирме  определяется условиями  его  отбора, найма,  уровнем качественных характеристик, их развитием. Существует   множество   характеристик   видов   работ,   привлекающих   или отталкивающих рабочих:  Степень   требуемых   физических   усилий   —  контраст   труда   землекопа   и программиста­компьютерщика   очевиден   каждому.   В   общем   случае,   большинство людей предпочитает работу, требующую минимума физических затрат.  Степень   вредности   —  обычно   люди   предпочитают   физически   комфортные   и безопасные условия труда.  Месторасположение работы —  одни виды работ выполняются на улице, другие в помещении,   одни   подразумевают   присутствие   на   одном   и   том   же   месте,   другие требуют   постоянного   передвижения.   Предпочтения   того   или   иного   рода   весьма индивидуальны.  Продолжительность работы —  на некоторые работы затрачиваются интенсивные усилия   в   течение   коротких   промежутков   времени,   а   на   другие,   менее   сложные   и монотонные — долгие часы. На некоторых работах труд бывает прерывистым, а на других — непрерывным.  Взаимодействие  с  другими  людьми —  определенные  виды  работ требуют  частых контактов   с   другими   людьми.   Характерен   контраст   между   положением   оператора радара на изолированной станции, редко с кем­нибудь встречающегося, и работой лиц, занятых организацией деловых приемов.  Степень свободы ответственности при решении задач —  определяет степень его автономии   (сравните,   например,   контраст   между   автономией   профессора университета и рабочего на конвейере).  Идентификация цели —  речь здесь идет о степени цельности работы и осознании работником,   что   он   выполняет   какую­то   крупную   работу   целиком   (как противоположность   затрате   сил   лишь   на   какую­то   часть   неизвестного   работнику целого). Поскольку   виды   работ   «не   создаются   природой»,   инженеры   и   специалисты   могут формировать   их   сами,   уделяя   при   этом   должную   степень   внимания   описанным   выше характеристикам. Совершенно очевидно, что особенности выполняемых работ влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Отбор — процесс выделения каких­либо сотрудников по установленным критериям из общего числа претендентов, отвечающих предъявляемым требованиям. Различают отбор кадров для обучения, продвижения по службе, на вакантную должность, для высвобождения (рис. 4.4). Профотбор  —  часть   процесса   найма   персонала,   включающая   систему   методов   и приемов   проведения   медицинского   обследования,   психофизиологической   диагностики личности   с   целью   выбора   из   группы   обследуемых   кандидатов   на   определенную 21 должность, когда при прочих равных условиях отобранные способны наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора 1.  Подбор   —  выбор   из   нескольких   обследуемых,   имеющих   одинаковую   профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям. 2.  Профессиональный набор —  массовое назначение или выборы на работу специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и Профотбор. 3. Выдвижение — назначение сотрудника фирмы на новую, более высокую должность. 4. Ротация — назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «найти нужному человеку нужное место». В этом случае формируется сотрудник с квали­ фикацией широкого профиля. Современные методы отбора персонала 1. Собеседование В ходе его преследуется цель получения ответов на следующие вопросы: • сможет ли кандидат выполнить данную работу? • будет ли он ее выполнять? • будет ли он наилучшим сотрудником среди всех претендентов? • что именно свидетельствует  о том, что кандидат сможет справиться с данной работой (навыки, способности, знания, квалификация, предыдущий опыт, сноровка вработе,   интел­ лект, дополнительная подготовка)? • не случаен ли этот набор характеристик? • не перекрываются ли одни из них другими? • как возможно их адекватно оценить? Ответы на эти вопросы постоянно уточняются посредством повторных собеседований. Среди   них   выделяют  предварительное,   отборочное   собеседование  и  собеседование   при окончательном принятии решения о найме. Т ребования, предъявляемые к человеку, ведущему собеседование: • умение задавать вопросы; • умение контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите; • умение воспринимать, запоминать и анализировать услышанное; • умение составлять суждение или принимать решение о трудоустройстве претендента. 2.  Жизнеописания  —  сведения претендента о своей прошлой деятельности, интересах, достижениях, отношении к семье, проведении досуга, об уровне собственной компетенции. 3.  Тестирование  —  выполнение   испытуемым   определенной   программы   заданий, объединенных единой тематикой. Виды тестов: • по профессиональной подготовке, нацеленные  на выявление  у претендента знаний  и навыков; • по оценке интеллектуального уровня, т.е. выявлению умений самостоятельно решать проблемы; • по выявлению наклонностей, умению выражать свои мысли, сноровки, математических способностей; • по выявлению личностных качеств: темперамента, характера человека и т.п.; 22 • по выявлению психофизиологических характеристик. 4. Резюме представляет собой саморекламу претендента, описание его сильных сторон, отвечающих  требованиям   фирмы,   которая   составляется   при  поиске  работы.   Это  краткая честная информация о себе, включающая избирательные сведения, относящиеся к избранной сфере трудовой деятельности в фирме, а именно: имя, возраст, адрес, подданство, семейное положение,   пожелания   вида   работы,   опыт   работы   с   указанием   должностей   и   успехов, образование, повышение квалификации, владение иностранным языком, умение работать на ПК, наличие водительских прав, отдельные личные характеристики (коммуникабельность, аккуратность и т.п.). 5.  Оценка   в   специализированных   центрах  —  выполнение   заданий   в   условиях смоделированных рабочих ситуаций при наблюдении различных экспертов с целью получения свидетельств высокой квалификации у испытуемого. Источники найма персонала Собственные сотрудники Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся  отбором, могут заранее знать претендентов на соответствующую должность, их качества как  работников Прежние сотрудники В случае повторного найма, независимо от прежней рабочей характеристики, тщательно  отбирайте работников, поскольку «летуны» им подобные нежелательны Случайные претенденты Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а)  обычно они что­то знают о деятельности организации и (б) вероятно, что у них есть  «внушенное» чувство лояльности к ней. Институты, университеты и преподаватели Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих  выпускников. К тому же, преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники  получили работу Клиенты и поставщики Они могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов  с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними Государственные и коммерческие агенства по трудоустройству Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение  работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование с кандидатами. Конференции специалистов Многие организации посылают своих специалистов на конференции главным образом для  рекрутирования персонала Рекламные обращения Цель таких объявлений  ­ получить эффективный результат с минимально возможными  затратами. При составлении объявления необходимо, чтобы оно работало на «имидж»  организации Эффективность методов изучения личности работника Метод оценки Уровень эффективности, % Центры оценки персонала Тесты на профпригодность 70 – 80 60 23 Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты Интервью Рекомендации Астрология, графология 50 – 60 40 40 30 20 10 24 Лекция  7.  МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  Содержательные теории мотивации Иерархия потребностей Маслоу Абрахам   Маслоу,   общепризнанный   автор   современной   теории   мотивации   в профессиональной сфере, сформулировал основанную на пяти факторах теорию мотивации в 40­х   гг.  XX  в.2    Эта   простая,   но   мудрая   классификация   потребностей,   графически изображаемая в виде пирамиды (рис. 1) или серии накладывающихся друг на друга волн, в течение последних 60 лет нашла широкое применение в практике менеджмента и оказала огромное влияное на управленческие воззрения. Уровень 5: потребность с самореализации Уровень 4: потребность в уважении (признании) Уровень 3: социальные потребности Уровень 2: потребности в безопасности Уровень 1: физиологические потребности Рис. 1 Разработанная   Маслоу   теория,   рассматривает   индивидуума   в   профессиональной деятельности, и поэтому она используется для выявления мотивации работников на многих уровнях и во множестве различных сфер деятельности.  Например, в 1990­х гг. для многих работников на первый план вышла потребность более низкого уровня, а именно потребность в безопасности и надежности рабочего места. Многие из тех, которые ранее были движимы мотиваторами более высокого уровня, такими, как повышение   служебного   статуса   и   карьерное   продвижение,   ограничили   свои   стремления удовлетворением потребности второго уровня – потребности в безопасности, так как были напуганы   примером   своих   знакомых,   терявших   работу,   и   поняли,   что   положение   с трудоустройством все продолжает ухудшаться.  Теория Клейтона Альдерфера. Альдерфер   внес   коррективы   и   углубил   исследования   Маслоу,   посвященные   мотивации, выдвинув   предположение   о   существовании   трех   базовых   групп   потребностей:   в существовании, взаимосвязи  и росте.1  Эта   теория   мотивации  ERG  (existence,  relatedness,  growth)  объединила   в   одну  категорию «существование» первые две низшие потребности, выделенные Маслоу, последовательности следующего уровня – социальные и в уважении (признании) – в категорию «взаимосвязи», а потребность высшего уровня по Маслоу – в самореализации – отнесла к категории «рост» (рис.2). Потребность   «существования»   ­   отражая   индивидуальные   требования   человека   к   обмену энергией   с   ее   источниками   во   внешней   среде,     включает   в   себя   различные   формы материальных и физиологических желаний. 25 Потребность «взаимосвязи» ­ включает в себя отношения человека с другими индивидами, группами (взаимная связь). Потребность «роста» ­ побуждает индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде. Кроме   того,   Альдерфер   подразделил   мотивацию   на   две   формы:   на   хроническую   и эпизодическую. Под   хронической   подразумеваются   существования факторы воздействия. Эпизодическая мотивация имеет спорадический (сиюминутный) характер. Данная теория больше теоретическая,  так как имеет мало практических подтверждений.   постоянно   действующие   и   лежащие   в   основе Мотивационно­гигиеническая теория Герцберга Проводя исследования в 1950­х начале 1960­х гг., Герцберг (Herzberg, 1966)1  провел анализ выборки, состоящей из 200 профессиональных бухгалтеров и инженеров из США.  Всех их просили описать различные события или происшествия, имевшие место на работе, которые обуславливали  удовлетворенность или неудовлетворенность  работой.  Вместо единого списка, в который были бы занесены все события, оказавшие положительное или   отрицательное     воздействие,   которого   можно   было   ожидать,   ответы   натолкнули Герцберга на идею составить две шкалы измерения: одну – для событий, которые обеспечили позитивный   вклад   в   удовлетворенность   работой,   ­   эти   события   получили   название мотиваторов, вторую – для событий, которые не дали позитивного вклада (за исключением краткосрочного   периода),   но   которые   могли   бы   вызвать   неудовлетворенность,   если   бы развивались   в   неблагоприятном   направлении.   Эти   последние   Герцберг   назвал гигиеническими факторами. Таблица 1  Разделение факторов по Герцбергу Мотиваторы Удовлетворенность в случае, если удовлетворяется данная потребность ­ Достижения ­ Признание заслуг ­ Работа как таковая, ее содержание ­ Ответственность ­ Карьерное  продвижение ­ Рост, развитие Гигиенические факторы Неудовлетворенность (в случае развития в неблагоприятном направлении) ­ Политика компании и администрирования ­ Система надзора и контроля ­ Условия работы ­ Заработная плата ­ Статус ­ Взаимоотношения с  коллегами В   целом   теория   Герцберга   схожа   с   теорией   Маслоу.   Особенно   в   части   соотношения   к группам потребностей.  Только   после   удовлетворения   гигиенических   потребностей   Герцберг   предлагает применять мотивационные факторы. Только это повышает производительность труда. Теория мотивационных потребностей МакКлелланда. В 1960­х гг. МакКледданд и другие исследователи, изучающие социальные мотивы, открыли феномен потребности в достижении, что является устойчивой характеристикой человека. Все люди мотивированы двояким образом: одни   стремятся   избежать поражения,    другие стремятся к успеху. 26 МакКледданд доказал, что  люди, стремящиеся к успеху, заняли высокие посты. Предложил три типа базовых потребностей для людей: Потребность   в   достижении   (успехе)  заключается   в   стремлении   людей   этого   типа   к автономии. Они готовы нести ответственность за результаты своей работы.  Удовлетворенность трудом для людей такого типа состоит не в награде, а в процессе, в успешном завершении, в итогах. Для людей этого типа мотивация заключается в признании заслуг, индивидуальных работ.  Потребность причастностей (социального присоединения)  содержит в себе   стремление к установлению и поддержанию межличностных отношений. Людей  такого типа интересует больше общение друг с другом. Они любят такую работу, где можно общаться. От этого   напрямую   зависит   их   производительность   труда.   Чаще   это   генераторы   идей. Мотивация  для   них   заключается   в   самом   стиле   работы,   в   месте   работы,   в   возможности общаться.  Потребность доминирования (власти) выражается у людей, желающих взять за других на себя   ответственность   за   результаты   деятельности,   желающих   влиять   на   других   людей, контролировать   их   поведение.   Эти   люди   имеют   высокий   самоконтроль,   энергичность, ответственность, уверенность в себе, награждены от природы лидерскими качествами, но резки в общении. Мотивация для людей этого типа состоит прежде всего в делегировании им полномочий.       Процессуальные теории мотивации. Позволяют определить задачи, возможности вознаграждения, проанализировать соответствие их с потребностями и мотивами, но самое главное, эти теории ориентированы на процесс, позволяют   определить   стиль   поведения.   В   итоге   ведут   к   осуществлению   деятельности   и получению результата. Теория ожидания Врума. Не менее важный вклад в изучение мотивации внес В. Врум, признававший индивидуальность мотивации.   Он   придавал   большое   значение   навыкам   и   умениям,   необходимым   для выполнения работы. Он утверждал, что большинство  мотивационных целей имеет два уровня, то есть желаемый результат   первого   и   второго   уровней:   результат   второго   уровня   представляет   собой конечную желаемую цель, а результат  первого уровня является необходимой предпосылкой для ее (цели) достижения.  Именно личное восприятие  необходимости достижения результата первого уровня и личная оценка работником вероятности его достижения оказывают влияние на силу его мотивации. Врум   подчеркивал   важность   учета   различий     в   мотивации   людей.   Но   поскольку   личные предпочтения   и ожидания для каждого специфичны, использование универсальной модели требует в каждом отдельном случае оценки его конкретных характеристик. Данная теория ожидания рассматривает:  1. ожидание   в   отношении   затрат   труда   –   результатов,   то   есть   соотношение     между затраченными усилиями  и полученными результатами; 2. ожидание   результатов   –  вознаграждение   за  труд,   то   есть   ожидание   определенного вознаграждения за достигнутые результаты труда; 3. валентность – приоритеты для человека тех или иных результатов. В итоге, по этой теории:  27 ­   необходимое  повышение   качества   труда  вознаграждения; ­ потребности и вознаграждение зависят и взаимосвязаны друг с другом, то, что человек ценит, зависит от его потребностей; ­  сила   стремления  к   получению   вознаграждения   зависит   от  ценности  (желаемости) вознаграждения и достижимости (реальности) его.  зависит  от   уверенности   в  получении Действия сотрудника определяются ранее полученным опытом. Если   ожидания   высоки   и   опыт   положителен,   преграды   незначительны,   ценность вознаграждения высока, то человек начинает действовать. Это   напрямую   связано   с   мотивацией   сотрудника   в   дальнейшем,   и   наоборот, противоположные  показатели в дальнейшем демотивируют человека. Теория партисипативного управления. Согласно  этой   теории,  человек  получает  удовлетворение   (мотивируется)   в  результате участия в делах организации, в данном случае повышается производительность его труда. Работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных задач, а также привлекаются к консультированию по специальным   вопросам,   участвуют   в   рационализаторстве   и   изобретательстве,   что открывает   широкую  дорогу  для   инноваций.  Данные  работники   получают  возможность самостоятельно контролировать свою работу. Теория справедливости вознаграждения Портера­Лоулера Портер   и   Лоулер   исходили   из   того,   что   мотивация   (усилие   или   энергия)   не   равна удовлетворенности   или   исполнительности.   удовлетворенность   и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать, между ними существует сложная взаимосвязь, представленная на рис. 4.   Мотивация, 6. Трудовое достижение (результат) 7а. Внутреннее  вознаграждение 3. Усилия  (затраты труда)  X    и  2. Вероятность  вознаграждения   Рис.4 1. Ценность  вознаграждения 4. Личные черты и  способности Результативность   труда   зависит   от   оценки   ценности   вознаграждения,   приложенных усилий, оценки вероятности   связи «усилие –вознаграждение». Эта модель показывает взаимосвязь   таких   понятий,   как   усилия,   способности,   результаты,   вознаграждения, воспринимаемое   как   справедливое,   удовлетворенность   как   результат   внешнего   и внутреннего вознаграждения с учетом справедливости. 8. Справедливость  вознаграждения 9. Удовлетворенность 5. Ролевые  требования 7б. Внешнее  вознаграждение  Y    МакГрегора. Теория    В 1950­х гг. ученый  MакГрегор (McGregor)1  сформулировал свою теорию  X  и  Y. Он интегрировал   взгляды   руководителей   и   специалистов   по   работе   с   персоналом   в   две категории.  Основная проблема теории Х заключается в том, что если работников рассматривать как объект   Х,   это   подразумевает   покровительственное   отношение   к   ним,   что   приводит   к нежелательным   шаблонам   поведения.   Это   лишает   их   самостоятельности   и   заставляет становиться   зависимым   и   пассивными.   Стиль   руководства   в   таких   организациях   – авторитарный. Для работников теории Y нежелание работать – это не врожденное качество, а следствие плохих   условий   труда,   которые   подавляют   врожденную   любовь   к   труду.     Трудовой потенциал у работников этой категории намного выше, чем принято считать. Главное для них – это чтобы не мешали.  28 Z    Уильяма Оучи. Теория    Широкое применение эта теория получила в Японии. Коллективные   принципы   мотивации,   которая   должна   исходить   из   целей   и   ценностей производственного клана (предприятия как семьи). Сотрудник в такой организации должен развивать качества: ­ доверие ­ солидарность ­ преданность коллективу, общим целям ­ удовлетворенность трудом. Коллективная   организация   труда,     пожизненный   найм,   медленное   продвижение   по служебной лестнице, универсальный характер квалификации, приверженность интересам организации, широкие коммуникации, коллективный метод принятия решений, групповая ответственность,   свобода   действий,   нечетко   выраженный   механизм   контроля,   высокая забота о социальных потребностях работников, гласность, доверительное товарищеское отношение   между   всеми   сотрудниками   организации   –   вот   черты   таких   организаций, которые осуществляют свою профессиональную деятельность и мотивацию сотрудников в рамках теории Z. 29 Лекция 8. АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА НА ПРОИЗВОДСТВЕ Понятие, формы и виды адаптации В   самом   общем   виде   адаптация   (лат.   adapto­приспособляю)   ­   процесс   приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.  В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию.  С   позиции   управления   персоналом   наибольший   интерес   представляет   производственная адаптация.   Именно   она   является   инструментом   в   решении   такой   проблемы,   как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны:  ­ поступление на новое место работы,  ­ переход в другое подразделение,  ­ на новую должность,  ­ внедрение новых форм организации труда,  ­ его оплаты и т.д. Следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с   тем,   чтобы   изменить   ее   (в  том   числе   и   те  нормы,   ценности,   формы   взаимодействия   и деятельности, которые он должен освоить), и  пассивную,  когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее   эффективной   представляется   адаптация   как   процесс   активного приспособления   индивида   к   изменяющейся   среде   с   помощью   соответствующего управляющего   воздействия   и   использования   различных   средств   (организационных, технических, социально­психологических и т.п.). По  своему  воздействию на  работника  различают  прогрессивные  результаты  адаптации  и регрессивные.  Последние   имеют   место   в   случае   пассивной   адаптации   к   среде   с отрицательным   содержанием     с   низкой   трудовой   дисциплиной). (например, Кроме того, различают: ­  первичную   производственную   адаптацию,   когда   человек   впервые   включается   в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и  ­ вторичную производственную адаптацию ­ при последующей смене работы. Составляющие   (компоненты)   производственной   среды   как   объекта   адаптации   весьма многообразны. Среди них можно выделить:  ­ условия труда и его организацию,  ­ оплату труда и формы материального стимулирования,  ­ содержание труда,  ­ жесткость норм,  ­ психологический климат в коллективе и т.д.  Некоторыми   исследователями   выделяются   также   факторы   непроизводственной   сферы предприятия   (адаптация   к   бытовым   условиям,   внепроизводственному   общению   с коллективом, организация досуга на предприятии) [1]. 30 Производственную   адаптацию,   как   сложное   явление,   можно   рассматривать   с   различных   социально­ позиций, психологическую  ее   стороны.   Каждая   из   них   имеет   свой   объект,   свои   целевые   задачи, показатели эффективности.  психофизиологическую,   выделяя   профессиональную, Психофизиологическая   адаптация  ­   адаптация   к   трудовой   деятельности   на   уровне организма   работника   как   целого,   результатом   чего   становятся   меньшие   изменения   его функционального  состояния  (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Профессиональная   адаптация  ­   полное   и   успешное   овладение   новой   профессией,   т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она   выражается   в   определенном   уровне   овладения   профессиональными   знаниями   и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии. Социально­психологическая   адаптация  человека   к   производственной   деятельности   ­ адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам   коллектива,   к   стилю   работы   руководителей,   к   особенностям   межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Некоторые исследователи выделяют  социально­экономический аспект  производственной адаптации.  Оценка результатов адаптации  Успешность   адаптации   зависит   от   характеристик   производственной   среды   и   самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на   прежнем   месте   работы,   чем   больше   связано   с   ней   изменений,   тем   труднее   проходит процесс адаптации.  При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или   точки   отсчета   завершения   ее   как   процесса,   могут   использоваться   определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей [2].  В частности, можно выделить:   ­  объективные показатели  ­ уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое   выполнение   норм,   качественное   изготовление   продукции,   отсутствие нарушений   в   ритме   работы   конвейерной   или   поточной   линии,   профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);   ­  субъективные показатели  ­ уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. Другой   подход   к   оценке   производственной   адаптации   исходит   из   характеристики   и результатов   каждой   из   ее   сторон.   Так,   для   характеристики  психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки   и   энергозатрат,   а   также   показатели   состояния   сердечно­сосудистой   системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. 31 Профессиональную   адаптацию,  как   полное   и   успешное   овладение   профессией, характеризуют такие показатели, как: степень   освоения   норм   времени   (их   выполнение,   достижение   среднего   процента, сложившегося в коллективе),  выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.        К показателям, характеризующим социально­психологическую адаптацию, относятся: уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами,  характером взаимоотношений с товарищами,  администрацией,  удовлетворенность своим положением в коллективе,  уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.  Управление адаптацией работников  Управление   процессом   адаптации  ­   это   активное   воздействие   на   факторы, предопределяющие   ее   ход,   сроки,   снижение   неблагоприятных   последствий   и   т.п. Разработка   мер,   положительно   влияющих   на   адаптацию,   предполагает   знание   как субъективных   характеристик   рабочего  (пол,   возраст,   его   психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации.  Конкретизация   подхода   к   каждому   работнику,   определение   значимости   той   или   иной стороны   адаптации   для   конкретных   условий   производственной   среды,   разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.  Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:        анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости ­ профессиональная ориентация);  прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);  введение новичка в коллектив;  собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;  ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов,  санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;  обобщение   материалов   о   ходе   адаптации   новичков,   ознакомление   с   ними администрации предприятия и линейных руководителей. Основные задачи службы адаптации ­ разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от   работы   неадаптированного   работника,   по   стабилизации   трудового   коллектива,   росту трудовой   трудом. Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, удовлетворенности   повышению   работников, отдачи     32 изменению   параметров   внешней   среды   и   т.п.:   функциональных   служб   заводоуправления, администрации, руководителей. линейных     33 Лекция  9. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА Одним   из   путей   повышения   уровня   рациональности   обеспечения   фирмы   персоналом являются его карьерные перемещения. Деловая карьера — это индивидуально осознанные позиции поведения сотрудника фирмы, связанные с его трудовым опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей его рабочей жизни. Виды деловой карьеры Профессиональная   карьера   —  последовательная   смена   стадий   развития   конкретного человека в процессе его профессиональной деятельности. Среди стадий выделяют обучение, поступление   на   работу,   поддержку   индивидуальных профессиональных  способностей,  и  наконец,  уход на  пенсию.  Эти стадии  человек  может переживать последовательно в разных фирмах.   профессиональный   рост, Внутриорганизаципнная карьера —  последовательная смена стадий профессионального развития человека в рамках одной фирмы. Карьера может реализовываться в трех направлениях: •  в   вертикальном,  при   котором   наблюдается   подъем   на   более   высокую   ступень структурной иерархии; •  в   горизонтальном,  предполагающем   перемещение   в   другую   функциональную   область деятельности, а также выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого   формального   закрепления   в   организационной   структуре   (например,   выполнение роли   руководителя   временной   целевой   группы,   программы   и   т.п.),   либо   расширение   или усложнение задач   в   рамках   занимаемой   ступени,   что   сопровождается   адекватным   изменением вознаграждения сотрудника; • в центростремительном — движение к ядру, т.е. руководству фирмой. Управление карьерой'. • изложение взаимных требований фирмы­работодателя и сотрудника при его приеме на работу; • ротация; • отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена на конкурсной основе; • установление испытательного срока; • сдача дополнительного экзамена после окончания вуза, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома; • стажировка и заграничные командировки; • система ответственных поручений. Для того чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью проводятся специальные исследования, результаты которых оформляют в виде карьерограммы. Закономерности развития карьеры Предварительный этап длится до 25 лет, включая учебу в школе и получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько различных работ в 34 поисках   вида   деятельности,   удовлетворяющего   его   потребности   и   отвечающего   его возможностям.   Если   он   сразу   находит   такой   вид   деятельности,   начинается   процесс самоутверждения человека как личности. Этап становления длится примерно пять лет, охватывая возраст от 25 до 30 лет. В этот период   человек   осваивает   выбранную   профессию,   приобретает   необходимые   навыки, формирует свою квалификацию. Происходит его самоутверждение и появляется потребность к   установлению   независимости.   Его   начинают   беспокоить   безопасность   существования   и забота о своем здоровье. Обычно на этом этапе у сотрудника образуется семья. Отсюда у него появляется желание получать более высокую заработную плату. Этап  продвижения  протекает  в возрасте  от 30  до 45  лет  и  характеризуется  ростом квалификации   сотрудника   в   выбранной   трудовой   области.   Он   активно   продвигается   по служебной лестнице, накапливая богатый практический опыт и приобретая навыки. У него растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.   В   ходе   трудовой   деятельности   начинает   происходить   самовыражение сотрудника как личности. В этот период уже меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности. Усилия сотрудника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье. Этап сохранения  характеризуется действиями сотрудника по закреплению достигнутых результатов   и   протекает   у   него   в   возрасте   от   45   до   60   лет.   В   этот   период   уровень квалификации сотрудника достигает пика совершенствования. Ее повышение происходит в результате   активной   деятельности   и   специального   обучения.   Возможен   подъем   на   новые служебные ступени. Сотрудник заинтересован передать свои знания молодежи. Данный пе­ риод характеризуется творческим самовыражением и независимостью сотрудника, которые достигают   вершин.   Появляется   заслуженное   уважение   к   окружающим,   достигшим   своего положения честным трудом, и к себе — со стороны окружающих. Несмотря на то, что многие потребности сотрудника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда. Проявляется все больший интерес к другим источникам дохода. Этап завершения протекает в возрасте от 60 до 65 лет. Сотрудник начинает готовиться к уходу на пенсию, идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобож­ дающуюся   должность.   В   этот   период   может   наблюдаться   кризис   карьеры,   который проявляется   в   том,   что   сотрудник   все   меньше   получает   удовлетворения   от   работы   и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако на этапе завершения самовыражение и уважение к себе и другим людям из его окружения достигают апогея. Сотрудник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но вместе с тем стре­ мится   увеличить   и   другие   источники   дохода,   которые   бы   компенсировали   отсутствие заработной платы при уходе на пенсию. Пенсионный   этап   карьеры  —  ее   завершение.   Появляется   возможность   для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы или выступали в форме хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение в среде пенсионеров. Факторы, влияющие на развитие деловой карьеры Человек  планирует  свое  будущее,  основываясь  на собственных  потребностях  и  учитывая влияние социально­экономических факторов. Внешние факторы: •   страх   быть   уволенным,   который   создает   нервозную   обстановку   и   снижает производительность труда; • страх оттого, что применение нового оборудования может приводить к сокращению рабочих мест; • престижность работы; 35 • размер заработной платы.  Внутренние факторы: •  желание   заниматься   видом   деятельности,   который   соответствует   самооценке сотрудника и доставляет ему моральное удовлетворение; •   стремление   найти   работу   в   местности,   природные   условия   которой   благоприятно действуют на состояние здоровья сотрудника и позволяют организовать хороший отдых; • желание выполнять работу, которая развивает способности сотрудника; • предпочтение иметь творческую работу; • нацеленность на определенную степень независимости во время работы; • мечта иметь хорошо оплачиваемую работу или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы; • возможность продолжать активное обучение во время работы или параллельно ей; •   необходимость   иметь   работу,   позволяющую   заниматься   воспитанием   детей   или домашним хозяйством. Сила перечисленных факторов меняется с возрастом, а также по мере того, как меняется уровень квалификации сотрудника. Планирование деловой карьеры сотрудников Сотрудник должен знать не только свои перспективы' на краткосрочный и долгосрочный периоды,   но   и   то,   каких   показателей   ему   необходимо   добиться,   чтобы   рассчитывать   на продвижение по службе. Планирование   деловой   карьеры   —   организация   планомерного   горизонтального   и вертикального   продвижения   сотрудника   по   системе   должностей   или   рабочих   мест, начиная с момента его трудоустройства в фирму и кончая предполагаемым увольнением с работы. Задачи планирования и реализации карьеры 1. Обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. 2. Достижение взаимосвязи целеполагания фирмы и отдельного сотрудника. 3. Обеспечение   направленности   карьеры   на   конкретного   сотрудника   с   учетом   его специфических потребностей и ситуаций. 4. Обеспечение открытости процесса управления карьерой; 5. Устранение   «карьерных   тупиков»,   т.е.   Отсутствия   возможностей   для   развития сотрудника. 6. Повышение качества процесса планирования карьеры. 7. Формирование   наглядных   и   воспринимаемых   критериев   служебного   роста, используемых в конкретных карьерных решениях. 8. Изучение карьерного потенциала сотрудников. 9. Обеспечение   обоснованной   оценки   карьерного   потенциала   сотрудников   с   целью сокращения нереалистичных ожиданий. 10. Определение   путей   служебного   роста,   использование   которых   могло   бы удовлетворить количественную и качественную потребности в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. 36 Лекция  10. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА  Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда,   качеств   и   потенциала   личности   требованиям   выполняемой   деятельности.   Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.  Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями  (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):     Линейные руководители       Консультируют по выделению существенных параметров оценки   Участвуют   в   аттестационных   процедурах   в   качестве   экспертов,   готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых   Участвуют в работе аттестационных комиссий Кадровые службы  Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки  персонала   Разрабатывают нормативные и методические материалы   Организуют аттестационные процедуры   Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных  процедур и собеседований   Контролируют реализацию аттестационных процедур   Обрабатывают и анализируют данные   Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для  формирования резерва и планирования карьеры) Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного­ двух   вышестоящих   уровней   рассматривает   выставленные   оценки   с   учетом   проявленной реакции  работника,   перепроверяет  и   утверждает   их.  Если   результаты  труда  и   потенциал работника   превосходят   стандарты,   требуется   еще   одно   утверждение   на   более   высоком уровне.  Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать  привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит  аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.  Элементы аттестации . С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных  частях: оценке труда и оценке персонала.  Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического  труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах,  37 планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить  количество, качество и интенсивность труда.  При   проведении   аттестации   руководителей   имеет   смысл   не   только   давать   оценку   труда каждого   из   них,   но   и   организовывать   особые   процедуры   оценки   труда   руководимого   им подразделения   (целесообразно   привлекать   и   использовать   информацию   от   смежных подразделений   организации,   а   также   внешних   партнеров   и   клиентов,   с   которыми   это подразделение взаимодействует).  Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно   того   вида   деятельности,   которым   он   занимается,   а   также   выявить  уровень   его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.  Этапы аттестации. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама  аттестация и подведение итогов.  Подготовка , осуществляемая кадровой службой, включает:          разработку принципов и методики проведения аттестации;  издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ,  список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения  аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению  персональной информации);  подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных  мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);  подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).  Проведение аттестации:  аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой  структуре) готовят отчеты;  аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют  оценочные формы;  анализируются результаты;  проводятся заседания аттестационной комиссии.  Подведение итогов аттестации:     анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной  информации;  подготовка рекомендаций по работе с персоналом;  утверждение результатов аттестации.     Анализ результатов аттестации.  Оценка труда:     выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;  выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;  выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.  38 Оценка персонала:        диагностика уровня развития профессионально важных качеств;  сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы  (по уровням и специфике должностей);  выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;  оценка перспектив эффективной деятельности;  оценка роста;  ротации.  Сведение и обработка данных , как правило, проводятся по окончании аттестации.  Для подведения обобщенных итогов  составляются сравнительные таблицы эффективности работников;     выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с  неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);  выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и  профессиональному проведению);  готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.  Проведение собеседований по результатам аттестации.  Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор  дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в  обобщенные формы и анализируются.  Организация хранения данных.  Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных  решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам  аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по  персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).  Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по  параметрам качества и количества труда.  Качества управленческого персонала, подлежащие оценке Моральные качества   Трудолюбие  Принципиальность, честность  Обязательность, верность слову  Самокритичность Волевые качества   Энергичность  Работоспособность  Выдержанность  Настойчивость в достижении поставленной цели Деловые качества и организаторские способностиИнициативность  Целеустремленность 39  Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя  ответственность)  Самоорганизованность  Дисциплинированность  Исполнительность  Умение четко определить цель и поставить задачи  Умение расставить кадры и организовать их взаимодействие. Способность  мобилизовать коллектив  Умение и стремление наладить контроль за работой подчиненных  Способность и умение оперативно принимать решения  Умение объективно оценивать результаты, стимулировать подчиненных  Творческий подход к порученному делу Коммуникативные качества  Умение налаживать деловые отношения с вышестоящими и смежными  руководителями  Умение устанавливать, поддерживать отношения с подчиненными и здоровый  психологический климат в коллективе  Умение прислушиваться к чужому мнению Профессиональные знания   Умение поддерживать инициативу  Уровень знаний по профилю руководимого подразделения  Умение работать с документацией 40 Лекция  11. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА  Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к  управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того  или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую  квалификационную подготовку.  Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной:  Типы резерва  Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости  замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой  работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.  По виду деятельности:  Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках  новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и  технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную  либо руководящую карьеру.  Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в  будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники  ориентированы на руководящую карьеру.  По времени назначения:  группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в  настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие  один­три года.  Принципы формирования и источники кадрового резерва  Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть  реальной.  Принцип   соответствия   кандидата   должности   и   типу   резерва  —   требования   к квалификации кандидата при работе в определенной должности.  Принцип   перспективности   кандидата  —   ориентация   на   профессиональный   рост, требования   к   образованию,   возрастной   ценз,   стаж   работы   в   должности   и   динамичность карьеры.  Динамичность карьеры  — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько   быстро   работник   поднимался   по   иерархической   лестнице.   Показатель основывается   на   том,   что   в   среднем   для   успешной   адаптации   и   овладения   должностью 41 необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет. в целом, состояние здоровья.  При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только  общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать  руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности  требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе  организационной культуры и т. д.  Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:     руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;  главные и ведущие специалисты;  специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно  зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;   молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.  Этапы работы с резервом  Этап 1. Анализ потребности в резерве .  Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:      спрогнозировать изменение структуры аппарата;  усовершенствовать продвижение работников по службе;  определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;  определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе  одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую  должность или их группу).  В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в  резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:  потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);    фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня    независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;  примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из­за  невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой  район и др.;  число высвобождающихся в результате изменения структуры управления  руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей  деятельности на других участках.  Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение  всего периода работы с ним.  Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении  списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:     категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва  руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;  возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим  фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по  служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;  персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников  участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — 42 руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и  подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.  Этап 2 . Формирование и составление списка резерва .  Включает:   формирование списка кандидатов в резерв;  создание резерва на конкретные должности.   В процессе формирования резерва следует определить:     кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;  кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;  какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его  индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей  должности.  Для формирования списка резерва используются следующие методы:     анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик,  результатов аттестации работников и других документов;  интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без  определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений,  потребностей, мотивов поведения и т. п.);  наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту  и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда,  качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым  подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности  руководителя;   метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с  требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности  подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются  конкретные люди.  Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм  всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев  качеств специалистов.  При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как       требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка  производительности труда;  профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;  перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на  резервируемую должность;  предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;  результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей  кандидатов на резервируемую должность;  выводы и рекомендации последней аттестации;    мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового   коллектива;  результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства,  способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками).  Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании  системы качеств руководителя в резервируемой должности , являются:  43  мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду,  стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к  обоснованному риску;  профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж  работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии  решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою  позицию, отстаивать ее и др.;  личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень  интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность,  тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно­психическая  и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.  На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:  оценка кандидатов;  сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые  необходимы для резервируемой должности;  сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.          По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется  предварительный список резерва.  Этап 3 . Подготовка кандидатов .  Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению  сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.  Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:  индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;  стажировка в должности на своем и другом предприятии;  учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.  Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида  программ.   Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение  знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;  повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней  (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для  повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача  экзамена (зачетов).   Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по  специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по  следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным  проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма  контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их  защита.   Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня  знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по  следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и  зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.  Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками  подразделений и утверждаются руководителями предприятия.  44 Лекция 12. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА  Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:   внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост  коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения  некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть  гарантирована базовым образованием;   мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между  странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы  непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют  возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением  производительности инженерного труда;  изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения  персонала;  для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих  сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых  работников.      Цели и направления обучения. Цели обучения с точек зрения работодателя и самого  специалиста существенно отличаются.  Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с  позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:         организация и формирование персонала управления;  овладение умением определять, понимать и решать проблемы;  воспроизводство персонала;  интеграция персонала;  гибкое формирование персонала;  адаптация;  внедрение нововведений.  Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели  непрерывного образования:      поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной  квалификации;  приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;  приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции,  банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;  развитие способностей в области планирования и организации производства.  Виды обучения ­ вводное обучение для новых сотрудников; ­ производственное обучение для приобретения новых навыков в работе; ­ наблюдающее обучение для повышения знаний технических и административных аспектов  работ; 45 ­ периодическое повышение квалификации управленческого персонала; ­ повышение эффективности деятельности руководящего состава. Техника производственного обучения ­ рабочие инструкции для работ, не требующих специального или длительного обучения; ­ обучение на курсах с использованием тренажеров; ­ имитация – аналогия или воспроизводство фактической системы, если обучение в ней  сопряжено с опасностью или отличается сложностью; ­ ролевые игры; ­ обучение принципам взаимодействия; ­ изучение прецедентов для улучшения кругозора и мыслительного процесса; ­ фильмы и телепередачи; ­ лекции; ­ дискуссии; ­ ротация – временное использование кадров на других постах; ­ обучение работников по собственной программе; ­ использование персонала для работы в других отраслях. Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть  общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале,  составлением планов набора, планированием карьеры.  В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:      использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с  которыми сталкиваются работники;  анализировать план технического обновления;  оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты  колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;  диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.  Обучение персонала управления.  Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.  1 . Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально­технической  школе и практическая подготовка на предприятии.  2 . Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально­технических  учебных заведениях и центрах подготовки кадров.  Внутрифирменное обучение.  Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы   внутрифирменной   подготовки   создаются   специально   для   конкретного предприятия   и   ориентированы   развитие   персонала   и   подготовку   его   к   изменениям   в организации.  С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:    Ситуация Конкретизация  потребности  Метод обучения  46 1  2  3  4  5  в обучении  Специализированные программы  обучения (тренинги продаж,  переговоров, креативности)      Методы поведенческого тренинга  Программы командообразования  Активная групповая и межгрупповая  Развитие межличностной и  внутрифирменной коммуникации,  формирование навыков  преодоления конфликтов  Управленческая подготовка  Подготовка к организационным  инновациям  деятельность с последующей рефлексией  группового процесса. Деловые и ролевые  игры, анализ проблем организации  Тренинг сензитивности, ролевые игры,  имитационные деловые игры, стажировки,  проектирование корпоративной культуры  Лекции, семинары, практические занятия,  учебные деловые игры  Организационно­мыслительные игры,  разработка проектов, анализ ситуаций  организации  Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если  будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован  образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения,  определены сроки и затраты.  Требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки. Исходя  из типологии описанных выше программ можно выделить следующие существенные  требования к преподавателю­консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.  В практической деятельности преподаватель, как «оркестр» должен уметь пользоваться  инструментами трех типов:   Дидактикой и организацией учебного процесса   Профессиональными знаниями и умениями в предметной области   Собственной личностью.     47 Лекция 13. КАДРОВЫЙ АУДИТ Организационно­кадровый   аудит  —   оценка   соответствия   структурного   и   кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию   стратегических   решений   о   развитии   бизнеса,   разработки   программы реформирования   организации.   Оценке   могут   быть   подвергнуты   три   основных   аспекта организационной реальности:     кадровые   процессы  —   направления   деятельности   организации   по   отношению   к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;  строение организации  (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;  качественные и количественные характеристики персонала.  Составляющие и параметры кадрового аудита  Аудит кадровых процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять,   какие   направления   деятельности   и   с   какой   эффективностью   осуществляются   в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:     Направления деятельности  1.  Планирование трудовых ресурсов  2.  Набор персонала  3.  Отбор персонала  4.  Разработка системы стимулирования  5.  Адаптация персонала  Параметры диагностики    используемых   способов   набора. Оценка   наличных   ресурсов,   целей,   условий   и   перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах  Описание способов распространения информация о потребности в   персонале,   Оценка результативности набора (финансовой и качественной).  Оценка   перспективного   списка   кандидатов   на   работу, обеспеченности вакансий кандидатами  Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.   Анализ изменений кадрового потенциала организации  Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок,   наличие   схем,   персонифицирующих   выплаты   в соответствии   Оценка   соответствия   разработанных   принципов,   структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и     определение Проведение   сравнительных   исследований, эффективной системы вознаграждения  Описание   используемых   процедур   адаптации,   оценка   их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).  Описание проблем, возникающих в период адаптации  эффективностью. прибыльности организации.   с       6.  Обучение персонала  Анализ   целей   и   используемых   форм   обучения.   Оценка количества прошедших  обучение  (по темам). Анализ  процесса сбора   и   распространения   в   организации   информации   о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, 48 7.  Оценка   трудовой деятельности  8.  Повышение, понижение,   перевод, увольнение  9.  Подготовка руководящих кадров  10.  Мониторинг социально­ психологической ситуации   организация коммуникации внутри предприятия  и количества   персонала,   практической   ориентированности программ,   фактических   результатов,   изменения   мотивации   к труду и социально­психологического климата и т.д.)  Оценка   аттестации,   периодичности   ее   проведения, представляемых   результатов   и   решений,   принимаемых   по результатам аттестации  Оценка   эффективности   используемой   системы   кадрового мониторинга,   адаптация   компьютерных   методов   кадрового мониторинга.   Оценка результативности методов планирования карьеры  Анализ   и   проектирование   управленческой   деятельности   в организации.   Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала  Диагностика кадровых процессов и социально­психологического климата,   оценка   уровня   социальной   напряженности   в организации.   Диагностика   организационной   культуры,   типа   управленческой команды,   оценка   уровня   их   соответствия   другим   элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления,   Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации  кадровому составу).     Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой   будущего   соответствия   кадровых   процессов   стратегии   и   целями   развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.  Среди   процессов   существенно   влияющих   на   формирование   кадрового   потенциала   можно выделить следующие:     процесс профессионального развития  процессы внутрифирменной коммуникация  процессы управления.  Процесс профессионального развития ,  Для   того,   чтобы   оценить   преобладающие   тенденции   в   области   кадровых   процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:     преобладание специализации или универсализации  баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных   способов   решения   задач   или   необходимостью   выработки   новых, творческих   решений   сложных   проблем,   не   имеющих   стандартных   вариантов   их решений  способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для   организации   схемы   общения,   области   и   принципы,   лежащие   в   основе   формирования корпоративной культуры и философии фирмы.  Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:  49    схемы   передачи   информации,   существующие   технологии   и   схемы   обратной   связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия  существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности  доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на   предмете   деятельности,   возможность   выхода   за   рамки   непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.  Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы   управления   и   позицию   персонала   по   отношению   к   процедурам   принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать:     стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса  использование   специфических   управленческих   форм   и   методов   управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления  централизация   или   децентрализация,   место   положение   в   организации   лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.  Аудит структуры.  Описание организационной структуры:   миссия, цели, стратегия организации;     корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;  стадия и цикл жизни организации;  оценка системы управления — анализ типологии решений.  После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:  тип организационной патологии (если она есть);  коэффициент управляемости и уровень управляемости;  характер механизмов принятия решений;  перечень внутри­ и внеорганизационных проблем;  тип организационной культуры;  ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;  причины трудовых конфликтов.         Аудит кадрового потенциала.  Оценка кадрового состава должна включать :  1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;  2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;  3)   анализ   структуры   кадрового   состава   в   соответствии   с   требованиями   технологии   и классификатором должностей;  4) анализ структуры кадрового состава по социально­демографическим характеристикам;  5) оценку текучести кадров.  Оценка кадрового потенциала предполагает :  1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может 50 умение   проектировать. быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально­психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;  2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие   управленческие   роли   доминируют   в   организации,   какие   управленческие   роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы   и   организаторы,   а   в   низовом   звене   —   руководители.   Распределение управленческих   ролей   важно   проанализировать   и   по   основному,   и   вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;  3)   Современная   организация   не   может   эффективно функционировать   в   изменяющейся   среде,   если   не   будет   обеспечена   достаточным количеством   проектировщиков,   людей   умеющих   создавать   технологии   реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных   к   проектировочной   деятельности,   —   умение   строить   процесс   достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;  4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;  5) нестандартные, нетрадиционные решения;  6)  способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;  в 7)   Для   эффективной   групповой   деятельности   по   решению   проблем   и   организации   их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.  8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.   инновационный   потенциал.   Способность   сотрудников   организации   принимать репертуар  ролевой       групповой   работе. Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:          уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;  качественную   структуру   управленческого   персонала   (ролевая   и   психологическая структура);  потребности в обучении;  стили управления;  социально­психологический климат;  инновационный потенциал;  основные источники сопротивления изменениям;  распределение   персонала   в   рамках   организации   (по   уровням   иерархии   и функциональным направлениям).  51