Внедрение проектного управления в государственном секторе

Внедрение проектного управления в государственном секторе Проектное   управление   в   государственном   секторе   уже   перестало считаться   новой   парадигмой   управления,   теперь   можно   с уверенностью сказать, что управление проектами – очередной важный этап формирования культуры управления в госорганах. О подходах и предложениях   по   внедрению   проектного   управления   рассказывает наш   эксперт   –   ведущий   консультант   Департамента   развития комплексных решений Компании БФТ Илья МОИСЕЕВ. О   ПРОЕКТНОМ   УПРАВЛЕНИИ   НА   ФЕДЕРАЛЬНОМ   УРОВНЕ  В Послании Президента РФ Федеральному Собранию от 03 декабря 2015 года была отмечена необходимость создания механизма реализации наиболее важных проектов в государственном секторе. Неудивительно, ведь не зря, начиная с 2004 года (а по сути   и   раньше),   был   запущен   процесс   реформирования   бюджетного   сектора, ознаменовавший   переход   к   бюджетированию,   ориентированному   на   результат,   а впоследствии   и   к   «программному   бюджету».   Это   дало   свои   плоды   –   созданы   и внедрены организационные механизмы, обеспечивающие связь объемов бюджетного финансирования с показателями результатов деятельности органов государственной власти   (местного   самоуправления).   Настало   время   для   очередного   шага, новаций.  являющегося продолжением   реализованных   логическим     В Основных направлениях бюджетной политики на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов, утвержденных Министерством финансов Российской Федерации, предполагается продолжение работы по обеспечению проектного структурирования расходов федерального бюджета, в том числе путем внедрения процедур проектного управления. Кроме того, планируется расширение практики реализации мероприятий государственных программ на принципах проектного управления, что предполагает обязательность   обоснования   выбора   форм   и   механизмов   реализации   конкретных мероприятий.  программных   В   связи   с   этим   встает   вопрос: что   же   такое   проект   и   чем   он   отличается   от программы? Обратимся,   как   всегда   в   таких   случаях,   к   продуктам   деятельности законодателей.  ПРОЕКТ И ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПРОГРАММА – ЕСТЬ ЛИ РАЗЛИЧИЯ?  Согласно Федеральному закону от 28 июня 2014 г. № 172­ФЗ «О стратегическом планировании   в   Российской   Федерации» государственной   программой является документ   стратегического   планирования,   содержащий комплекс   планируемых мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям и ресурсам, и инструментов государственной политики, обеспечивающих в рамках реализации ключевых государственных функций достижение приоритетов и целей государственной   политики   в   сфере   социально­экономического   развития.  В сфере проектного управления на федеральном уровне в настоящий момент принят ряд документов:  Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации  проектной деятельности  в Правительстве  Российской Федерации».  Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 2165­р   (утверждает   План   первоочередных   мероприятий   по   организации проектной деятельности в правительстве Российской Федерации на 2016 и 2017 годы).  Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р­АУ «Об утверждении   Методических   рекомендаций   по   внедрению   проектного управления в органах исполнительной власти».  Национальный   стандарт   Российской   Федерации   ГОСТ   Р   54869­2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».  Национальный   стандарт   Российской   Федерации   ГОСТ   Р   54870­2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». Согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение   уникальных   результатов   в   условиях   временных   и   ресурсных ограничений, а программа – комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей управляемости.  результативности Согласитесь,   определение   «государственной   программы»,   данное   в   Федеральном и     законе   №   172­ФЗ,   и   определение   «проекта»,   зафиксированное   в   постановлении Правительства   РФ,   практически   идентичны?   Безусловно,   они   очень   похожи   как формально,   так   и   по   своей   сути,   что   лишний   раз   подтверждает   основную   идею проектного   управления   применительно   к   государственному   сектору: проект   есть продукт   декомпозиции   мероприятий   программ,   а   программа   есть   набор проектов. Фактически начат переход к эффективному менеджменту на оперативном и операционном уровне управления с целью более результативной, продуманной и рациональной реализации государственных программ. Основная   цель   внедрения   проектного   управления   –   повышение   эффективности реализации   целей   и   задач   социально­экономического   развития.  ПРОЕКТНОЕ   УПРАВЛЕНИЕ:   РЕШАЕМЫЕ   ЗАДАЧИ   И   ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ  Проектное управление помогает решить следующие задачи:  Обеспечение результатов,   достижения Соблюдение   и   сокращение сроков  Повышение   эффективности  использования ресурсов запланированных исполнительной власти   органами достижения результатов Прозрачность,   обоснованность Повышение   эффективности   и своевременность принимаемых   решений   в внутриведомственного, межведомственного   и органах власти межуровневого взаимодействия,   а   также взаимодействия с подрядными организациями В настоящий момент ряд регионов, муниципальных образований, госкорпораций и органов   власти   федерального   уровня   уже   применяют   на   практике   те   или   иные инструменты   проектного   менеджмента.   Более   того,   как   показал   анализ   практики внедрения   проектного   управления,   некоторые   из   них   внесли   свою   лепту   в совершенствование управленческой методологии применительно к государственному сектору: достаточно интересно подходят к нематериальной мотивации участников проектов, применяют инструменты в части ранжирования проектов в зависимости от социальной   значимости,   уровня   сложности   и   т.д.,   применяется   на   практике двухуровневое   календарное   планирование   и   т.п.   Всё   это   говорит   о   том,   что проектное   управление   вполне   совместимо   с   выстроенной   системой   и организационной   структурой   государственного   сектора   и   может   приносить результат.  положительный   Стоит   отметить,   что   с   недавних   пор   организации   госсектора   получили дополнительную   возможность   обмена   опытом,   лучшими   практиками, способствующими повышению эффективности  работы госорганов: начиная с 2014 года, Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации совместно с Министерством   экономического   развития   Российской   Федерации   и   другими организациями­партнерами* проводится   ежегодный   конкурс   «Проектный   олимп», целью которого является поддержать и популяризовать лучшие практики проектного управления в госсекторе. Конкурс проводится по ряду номинаций, и каждый год их становится всё больше, что делает участие в данном мероприятии доступным для участников.  более широкого     круга   Более  того,  ежегодно   проходят   конференции   и   вебинары,  посвященные   практике применения   проектного   управления   в   государственном   секторе,   на   которых обсуждаются новые проблемы проектного менеджмента в органах власти, способы их преодоления   и,   конечно   же,   последние   достижения.   Так,   создана   открытая, независимая   площадка   для   общения,   обмена   и   распространения   опыта   в   области эффективного управления проектами, созданы условия для обмена представленным опытом между организациями государственного сектора и иными заинтересованными сторонами.  ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ОТ ПРОБЛЕМ К РЕШЕНИЮ  Однако есть ряд проблем и трудностей, с которыми сталкиваются на практике при переходе к проектному менеджменту:    прежде   всего,   возникают кадровые   проблемы ввиду   нехватки   проектных специалистов необходимого уровня и «текучки» в органах власти; зачастую   новые   «правила   игры»   выполняются   «для   галочки»   ввиду психологической неподготовленности персонала, неготовности руководящего состава   к   повышению   ответственности   за   принимаемые   решения   и   большей прозрачности   процесса   их   принятия,   высокой   степени   инертности   старых систем управления и кардинальности изменений, что, в конечном итоге, может повлечь отторжение инструментов проектного управления в принципе; нередки   конфликты «двойного   подчинения» в   связи   с   параллельным использованием различных подходов к управлению и др. Чтобы избежать тех или иных проблем, нивелировать риски и наиболее эффективно и   безболезненно   внедрить   новые   управленческие   технологии,   обеспечить синхронизацию различных инструментов координации и гармонизацию нормативно­ правового регулирования, Компания БФТ предлагает к реализации комплекс работ, включающий:  разработку   модели   проектного   управления,   учитывающую   уникальные особенности органа власти, субъекта РФ / муниципального образования, в том числе   сложившиеся   управленческие   традиции   и   опыт   программно­целевого бюджетирования;  формирование   пакета   правовых   актов   и   методических   документов, необходимых   для   бесперебойного   функционирования   системы   управления   проектами; создание условий для стимулирования внедрения проектного управления в органах государственной власти субъекта РФ и муниципальных образованиях путем   внедрения   системы   рейтингования   и   поощрения   органов   власти, муниципальных образований; проведение   работ,   направленных   на обеспечение   взаимосвязи   проектной деятельности в органах государственной власти субъекта РФ с приоритетами, целями   и   задачами   социально­экономического   развития субъекта Российской   Федерации,   отраженными   в   документах   стратегического планирования;  консультационно­методологическое сопровождение реализации проектов и обучение   представителей   заказчика   базовым   знаниям   в   сфере   проектного управления. Безусловно, наибольший эффект будет получен от реализации вышеперечисленных мероприятий   в   совокупности   с   внедрением   автоматизированной   информационной системы   в   сфере   проектного   управления.   Данная   система   обеспечит   участников проектного управления:  1.  Эффективным   инструментом   реализации   проектов   путем   предоставления следующего функционала: o управление   проектом   на   всех   этапах   его   жизненного   цикла (инициация, планирование, реализация и контроль, завершение); o календарное планирование хода реализации проекта; o планирование и контроль финансовых затрат, трудовых ресурсов; o обеспечение контроля изменений, возникающих в ходе реализации проекта; o мониторинг   и   контроль   достижения   ключевых   показателей эффективности проекта на каждом из этапов его жизненного цикла; o подготовка   требуемых   отчетных   форм   в   процессе   реализации проекта и по его завершению.  2.   Актуальной   информационной   базой   для   своевременного   реагирования   на риски проектов путем:   o создания единого   информационного   пространства, предоставляющего возможность коммуникации участников проекта, независимо от их территориальной удаленности; o гарантирования доступности актуальных данных проекта в режиме 24/7; o применения   удобного   веб­интерфейса,   в   т.ч.   через   мобильные устройства. Стоит   отметить,   что   с   2017   г.   Правительством   РФ   предполагается   внедрение системы   рейтингования   и   стимулирования   регионов   в   части   эффективности проектного   управления,   поэтому   вопрос   внедрения   проектного   управления откладывать   в   долгий   ящик   тем   более   нецелесообразно.  Безусловно, прежде чем совершить столь важный шаг и перейти к использованию новых   управленческих   технологий,   не   говоря   уже   о   создании   и   внедрении автоматизированной   информационной   системы,   учитывающей   особенности индивидуального методологического подхода, стоит задуматься об особенностях тех или иных инструментов проектного менеджмента и их применимости в конкретной ситуации. В следующих публикациях мы более подробно остановимся на отдельных аспектах построения   оптимальной   модели   проектного   управления,   организационной   и обеспечивающей структуре, управлении портфелями проектов и некоторых других моментах проектного менеджмента