Делегирование полномочий

Делегирование полномочий

Важным организационным процессом является делегирование. Оно пред- ставляет собой передачу задач и полномочий сверху вниз другому лицу, кото- рое берет на себя ответственность за выполнение этих задач.¹⁷

Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право что- либо делать, занимая определенную должность. Полномочия определяют что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать (рис. 15).

Линейные                                                     Штабные

передаются от начальника к                     право советовать или помогать руководителям, подчиненному и далее по цепочке                        наделенным линейными полномочиями. управления. Их делегирование                    Выделяют:

(скалярный процесс) создает                      - рекомендательные (консультирование);

иерархию уровней управления.                       - обязательного согласования (обязывает линей-

ное руководство согласовывать решения);

- параллельные (включает право отклонять решения);

- функциональные (право предлагать и запрещать определенные решения).

Рис. 15. Виды полномочий

17 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

Ответственность – это обязательство сотрудника выполнить поставлен- ную задачу и отвечать за ее удовлетворительное исполнение.

Делегирование предполагает передачу не только прав, но и ответственно- сти. При этом дополнительная ответственность перед руководителем возника- ет у подчиненного, взявшего на себя дополнительную задачу, но и руководи- тель от ответственности за результаты труда подчиненного никогда не освобо- ждается. Чтобы делегирование было эффективным, полномочия должны быть достаточными для того, чтобы решить задачу, иначе подчиненный не может от- вечать за результат. Поэтому при делегировании надо соблюдать принцип со- ответствия между полномочиями и ответственностью.

Руководитель должен четко осознавать, что не подлежат делегированию такие функции, как:

·     установка целей, принятие решений по выработке политики предпри- ятия, контроль за результатами;

·     руководство сотрудниками, их мотивация;

·     задачи особой важности;

·     задачи высокой степени риска;

·     нестандартные задачи;

·     срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и проверки;

·     конфиденциальные дела.

Делегирование – это очень важный процесс управление способствующий достижению следующих целей:

·     Создание условий для решения стратегических задач для руководителей высших уровней управления, освобождение их от решения текущих рутинных работ;

·     Обеспечение повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников предприятия;

·     Вовлечение сотрудников в процесс управления, повышение заинтересо- ванности работников в улучшении результатов своего труда;

·     Обеспечение роста взаимопонимания и сотрудничества.

Изменение концепции управления, вызванное повышением внимания к личности работника, способствовало формированию нового взгляда на процесс делегирования в организации. В результате сформировались две концепции де- легирования полномочий (рис.16).

Делегирование полномочий

Классическая                                              Современная

передача полномочий                                   принятие полномочий

отказ невозможен                                                               отказ возможен

(полномочия делегированы,                                            (полномочия делегированы, когда они переданы руководителем)                            когда они приняты подчиненным)

Рис.16. Концепции делегирования полномочий

В процессе делегирования полномочий реализуются следующие этапы:

1.   Определение и поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2.   Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

3.   Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им за- дания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

•  единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение пе- ред одним начальником;

•  соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

•  координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в со- ответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивиду- альные возможности сотрудника;

• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться по- вышением оплаты, влияния или лидерства.¹⁸

Делегирование в значительной мере базируется на межличностных отно- шениях и не всегда фиксируется документами. Поэтому проблема делегирова- ния имеет два аспекта: организационный и психологический. Организационный аспект связан с пониманием того, что происходит при делегировании и как осуществить этот процесс правильно. Любая задача для своего решения требует затрат ресурсов организации, следовательно передача задачи всегда сопровож- дается передачей полномочий использовать эти ресурсы. Полномочиями здесь наделяется должность, а не индивид, ее занимающий. Психологический аспект делегирования возникает из-за определенной неформальности процесса делеги- рования: руководитель передает подчиненному задачи, которые не входят в круг его обязанностей, он как бы навязывает свою работу, и в силу этого пси- хологический барьер возникает у обоих. У руководителя он связан с тем, что

¹⁸ Основы теории управления: Учеб.пособие/ Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и ста- тистика, 2003.

действия подчиненного, при неудачном исполнении проекта, могут пошатнуть его авторитет, так как ответственность все равно лежит и на руководителе. Для подчиненного увеличение объема работы означает и увеличение риска, и, кро- ме того, не все находят привлекательным выполнение дополнительных обязан- ностей. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию де- легирования.

Одним из главных отрицательных последствий отказа от делегирования полномочий подчиненным для руководителей является рост дефицита рабочего времени, вследствие которого они постоянно загружены работой. Но не только руководители не желают передавать полномочия, со стороны подчиненных проявляется нежелание принимать полномочия. Причины данных явлений представлены в таблице 7.

Таблица 7

Причины неэффективности процесса делегирования полномочий

Скачано с www.znanio.ru