Формирование стратегии управления кадровым потенциалом МБОУ СОШ № 8 с учетом показателей проекта «Школа Минпросвещения России» на 3 года

Практическая работа № 3:Формирование стратегии управления кадровым потенциалом МБОУ СОШ № 8 с учетом показателей проекта

«Школа Минпросвещения России» на 3 года

выполнила управленческая команда МБОУ СОШ № 8

Волкова-Лубьяницкая О.В.

Котова А.В.

Гаврилова Л.Э.

Борисова Д.Р.

Михалицына О.Г.

Семернина О.Е.

Новикова Л.А.

Мынарева Г.П.

Термином «кадровый потенциал» характеризуют скрытые, пока ещё не использованные способности и возможности, а точнее – скрытые резервы персонала организации. В тоже время, именно кадровый потенциал содержит в себе как скрытые, так и явные способности, и возможности осуществления эффективной деятельности, особенностью является и то, что кадровый потенциал – это тот ресурс, который способен осуществлять развитие и адаптироваться к постоянно меняющимся условиям труда.

В широком смысле, кадровый потенциал содержит совокупность умений и навыков работников организации, которые может использовать руководитель организации для повышения эффективности деятельности этой организации для достижения поставленных целей и задач руководства.

Стратегия работы с кадрами определяется кадровой политикой организации, обеспечивающей потребности общей стратегии в квалифицированных кадрах.
Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

• на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;
• на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования внешней среды организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Основными направлениями кадровой политики являются:

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
• разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач школ;
• разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;
• создание современных систем подбора и отбора персонала;
• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
• усиление стимулирующей роли оплаты труда.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Главной целью руководителя в работе с кадрами является их ориентация и активизация на повышение профессиональной и педагогической компетентности, роста их потенциала, профессионального мастерства. Высокое качество потенциала персонала – основное условие обеспечения конкурентоспособности учреждения, что является немало важным в рыночных условиях.

Описание конкретных действий, механизмов, инструментов мотивации школьной команды.

Задача руководителя заключается в создании условий, при которых педагог точно понимает, что ему не хватает, чтобы быть успешным, конкурентоспособным.

Проблема состоит в том, что создание условий, стимулирующих деятельность педагогов, довольно трудная задача, так как человек должен осознать смысл своей деятельности и сформулировать внутренний мотив на целенаправленную преобразующую деятельность.

Главное мы видим в том, чтобы обеспечить его включение в процесс управления образовательным учреждением посредством создания модели повышения квалификации и профессиональной компетентности педагога. Опишем концептуальные положения данной модели.

В построении модели развития потенциала персонала коллектив ориентировался не только на социальный заказ родителей и обучающихся, но и особенности образовательного окружения нашего района в городском округе.

Основные теоретические позиции развития кадрового потенциала нашей небольшой школы посёлка Птицеград Сергиево-Посадского г.о. определяются, исходя из результатов анализа кадровой политики. Они связаны с необходимостью расширения сообщества педагогов, образовательной среды, осуществляющей функции мотивации и стимулирования успешного труда педагогов, способной повысить кадровый потенциал школы, профессиональную компетентность педагогов, активного включения педагогического коллектива в образовательную среду. Обозначим следующие концептуальные подходы модели:

1. Системно-деятельностный, предусматривающий:

• Предметно-методическую помощь (организацию работы учителя по освоению новых образовательных технологий, создание творческих групп, разработка методических и дидактических материалов, проведение тематических методических дней, консультирование).
• Проведение мониторинга образовательного процесса (получение информации о состоянии образовательной подготовки школьников по учебным предметам; выявление тенденций изменения качества образования и факторов, влияющих на состояние данной подготовки и развитию потенциала персонала, выявление мотивационных факторов деятельности учителя и зон оптимизации его эффективной деятельности).
• Маркетинговый сервис (предоставление дополнительных образовательных услуг по образовательным запросам обучающихся: проведение курсов по выбору, предметных кружков, факультативов).
• Информационно-технологическая составляющая (обеспечение условий расширения информационного пространства школы и применение компьютерных технологий в образовательном процессе).

2. Личностно ориентированный подход, предполагающий:

• Создание условий для творческого и профессионального роста педагогов.
• Самоактуализация персонала с учетом их личностных особенностей и факторов мотивации.

С учетом выбранных концептуальных подходов мы формулируем принципы деятельности.

1. Принцип преемственности – преемственность программ развития и модернизации, освоения новых образовательных технологий, внедрения результатов инновационной деятельности.
2. Принцип системности – единство целей, задач, средств содержания, форм, методов работы и мониторинга эффективности и результативности образовательного процесса.
3. Принцип толерантности – содействие в проявлении индивидуальности, поддержка ценностных инициатив, самоактуализации учителя.
4. Принцип доступности – обеспечение доступности, открытости и равных возможностей профессионального роста каждому учителю.

Основные направления деятельности:

• Непрерывное повышение квалификации педагогических работников;
• Инновационная деятельность педагогического персонала;
• Изучение, обобщение и диссеминация педагогического опыта;
• Информационно-технологическая деятельность;
• Аналитическая деятельность.

Установлено, что после окончания вуза теряется около 20% знаний. Для поддержания знаний на уровне требований сегодняшнего дня, специалист должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. В нашей модели отражено непрерывное повышение квалификации и профессиональной компетентности с учетом особенностей местных специфических условий.

Структура модели состоит из следующих уровней:

- первый уровень – уровень директора (по содержанию – это уровень стратегического управления);

 - второй уровень – уровень заместителей (по содержанию – это уровень функционального управления);

 - третий уровень – уровень руководителей предметных ШМО, творческих групп, комиссии по стимулирующим выплатам (по содержанию – это уровень линейного управления).

Достигнутый уровень профессиональной компетентности персонала учреждения обеспечивает целенаправленные действия педагога по отношению к обучающимся, самому себе как профессионалу и как личности.

Осуществление данных в анализе направлений развития потенциала персонала в нашем коллективе мы подразумеваем в следующих мероприятиях:

1. Повышение профессионального мастерства педагогов через аттестационные, проблемные курсы, организацию и участие в тематических семинарах района, области.

2. Информатизация рабочего места учителя и обучающегося в рамках программы «Модернизации школьных систем образования», способствующих демонстрации ученических проектов, результатов исследовательской, познавательной, поисковой деятельности школьников, информационной и когнитивной компетентности педагогического персонала.

3. Обновление и поддержка школьного сайта, создание форума на сайте, использование Интернет-ресурсов в образовательной деятельности педагогов и обучающихся.

4. Мониторинг эффективности образовательного процесса: диагностика состояния и уровня профессиональной компетентности учителей для выявления запросов на методическую и методологическую помощь, мониторинг результатов ГИА и ЕГЭ.

Педагогический коллектив школы выбрал следующие мероприятия для повышения профессиональной компетентности всего персонала:

1. Прохождение курсовой подготовки педагогами школы в дистанционном формате.
2. Создание информационной образовательной карты школы для изучения и поиска возможностей получения дополнительного, начального профессионального образования обучающимся и проведения маркетинговых исследований персоналом школы с целью выявления направления повышения квалификации.

Формы работы: теоретические семинары, семинары-практикумы, разработка проектов, лекции психологов, ученых-практиков, научно-практические конференции, творческие мастерские, круглый стол, конкурсы, коллективные праздники, которые демонстрируют корпоративную культуру, формируют тесные неформальные связи.

Социальные связи, которые устанавливаются на рабочем месте, являются очень сильным средством удержания и поддержания сотрудников. Более эффективные формы работы с персоналом – деловые игры и тренинги. Они разрабатываются под конкретные цели и поэтому обычно дают хорошие результаты, так как несут развитие не только личностного потенциала, но и потенциала персонала.

Наиболее эффективным методом является

1) работа в новой должности с расширенными обязанностями. Полезно не изменение должности, а частичная реорганизация должностных обязанностей. Ведь доказано, что каждые 3-4 года сотруднику требуется перемещение, иначе наступает застой, консервация личности. Сменяя участки работы, специалист лучше узнает все пространство, расширяет свой профессиональный кругозор, демонстрирует компетентности в разных условиях. Повышение по службе или перемещение по горизонтальной плоскости дает педагогам моральное удовлетворение престижного выделения, что является оценкой его достоинств окружающими.

2) Действенным методом развития персонала является также участие в различных долгосрочных проектах, например, в программе развития школы, в отработке целевой программы и др.

3) Метод публичной оценки результатов работы за учебный год, оценочное собеседование – очень важный элемент развития потенциала персонала – обратная связь. Сотрудник должен знать и постоянно получать сигналы о том, как хорошо он развивается, в том ли направлении он движется.

4) Проектирование своих рабочих мест. Персонал должен быть вовлечен в процесс проектирования. Мы спрашиваем сотрудника, как он видит свое рабочее место, с кем ему нужно установить контакт, какие ему нужны финансовые средства. Эти вопросы меняют отношение педагогических кадров к рабочему месту, подсказывают много интересных идей. Педагог не должен принимать решения, но быть вовлеченным в этот процесс ему необходимо.

МБОУ СОШ №8 находится в 60 км от города Москва, и удержать сотрудников молодого возраста довольно проблематично. Мы находим новые формы работы с персоналом, внедряем новые услуги. Организация и сотрудник делают общее дело и одинаково важны друг для друга: организация дает человеку возможность для реализации и саморазвития, а сотрудник больше сил и таланта вкладывает в общее дело. В результате выигрывают и администрация, и персонал, и дети, и родители

Для соотнесения результатов модели повышения квалификации педагогов школы и эффективности развития и конкурентоспособности учреждения мы выработали критерии оценки эффективности развития потенциала персонала.

Перед нами стояла задача конструирования такой системы критериев развития, которая учитывала бы направления развития персонала нашей школы и условия его конкурентоспособности, была оптимальной, обладала возможностью для использования педагогами школы и социумом.

Все названные основания, а также опора на исследования в области структурного анализа школы как образовательной системы, позволили сформировать следующие группы критериев: внутренние и внешние критерии.

Внутренние критерии (изучение динамики личностных характеристик персонала:

Критерий результативности, (показатели: стабилизация или рост достижений педагогов и их обучающихся, конкурентоспособность персонала школы; методики – рейтинговая и экспертная оценка педагогов, объективные данные экзаменов, анализ данных результатов участия по уровням: районный, областной, федеральный).

Критерий развития творческих способностей (показатели: гибкость мышления, критичность, цельность восприятия, портфолио учителя, его творческие выступления, работы, проекты на уровне школы, района; методики – решение творческих ситуаций, тестирование, оценка портфолио).

Критерии развития профессиональной компетентности (показатели: владение содержанием преподаваемого предмета (базовый, повышенный, высокий уровень), умение анализировать результаты своего труда, опыт коллег на основе методологических знаний, знание современных педагогических технологий, уровень общей культуры педагога; мотивация повышения компетентности; методики – диагностика, собеседование, анализ портфолио педагога).

Внешние критерии (изучение условий, обеспечивающих достижение целей школы, программы развития персонала):

1. Критерий результативности на уровне роста научно-методического обеспечения (показатели: рост образованности, категорийности педагогов, конкретные научно-методические разработки, личностные достижения педагогов; методики – экспертный анализ).

2. Критерий удовлетворенности всех субъектов развития (показатели – отношения субъектов; методики - опросы, анализ поля конфликтов, контент-анализ документов).

3. Мотивационный критерий (показатели – потребность педагогов постоянного обновления методического инструментария; включенность педагогов в инновационную деятельность, стремление к поиску новых знаний; потребность в обновлении содержания образования; методики - экспертный анализ, наблюдение, анкетирование).

Критерий экономического и материального развития (объективные показатели человеческих ресурсов и трудозатрат, развитие материально-технической базы). Социальная эффективность деятельности персонала школы и ее звеньев (показатели: уровень социальной благополучности семей обучающихся, социальная направленность проектов обучающихся, включенность педагогов и обучающихся в социально общественные процессы жизни села и района, работу педагогического сообщества школы, активность социума в оценке деятельности персонала школы; методики - анализ статистических данных, анкетирование, публичный отчет персонала, НОКО).

Прогнозируемые результаты

В результате мы подготовим такой педагогический корпус, который будет способен перенести акцент с формирования содержания учебных материалов на развитие компетентностей, решить социальные задачи школы, а также повышать потенциал личностный и организации с целью обеспечения конкурентоспособности. Исходя из определенных в работе критериев эффективности развития потенциала персонала, мы будем говорить о прогрессивном развитии персонала школы так как:

• не снижаются (или растут) образовательные результаты обучающихся школы (по самым различным показателям);
• имеется рост удовлетворенности всех участников образовательного процесса;
• созданной моделью гарантирован рост научно-методического обеспечения образовательного процесса, включая образовательный потенциал педагогов;
• значительно улучшено материально-техническое оснащение учебно-воспитательного процесса;
• идет процесс большей согласованности практической деятельности и образовательной парадигмы школы, интеграции работы школы и социума.

Скачано с www.znanio.ru