Контроль как функция управления

Контроль как функция управления

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррек- тив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий дости- жение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления про- блем и изменений внешней среды.³³

Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В самом общем виде контроль означает процесс сопоставления фактиче- ски достигнутых результатов с запланированными. В результате устанавли- ваются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативное влияние, либо уси- лить действие, если результаты позитивные.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следую- щие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.

Объектом контроля выступают предприятия организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируются производственный процесс, нормы расходо- вания материальных и финансовых средств. Осуществляют технический и тех- нологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы техни- ческого контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, про- верка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Различают следующие виды контроля (рис. 27):

1.          Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического нача- ла работ. Цель предварительного контроля – обеспечение необходимых усло- вий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными сред- ствами осуществления предварительного контроля является реализация опре- деленных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направ- лении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать ве- роятность того, что организационная структура будет работать так, как задума- но. В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

2.          Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Его цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль вы- полняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовер- шенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они

               заключительный

контроль

Рис. 27. Виды контроля³⁴

могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Такой контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправи- тельные меры. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошиб- ки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество не- предвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к постав- ленным перед нею задачам.

3.          Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвра- тить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее пе- риода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком позд- но для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он:

1)   дает руководству информацию для планирования в случае проведения в бу- дущем аналогичных работ; 2) способствует мотивации сотрудников.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стан- дартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. ³⁵

1.    Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонст- рирует, насколько близко в организации слиты функции контроля и планирова-

³⁴ Горбунова М.В., Горшкова Л.А. Основы теории управления: Учебное пособие. – Н.Новгород, Издатель- ство ВВАГС, 1998.

³⁵ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

ния. Стандарты - это конкретные цели, продвижение к которой поддается из- мерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к ко- торому можно оценить степень выполнения работы.

2.    Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандар- тами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально дос- тигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколь- ко допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стан- дартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается: в определении масштаба отклонений; в измере- нии результатов; в передаче информации, то есть в доведении до сведения со- ответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов; и в оценке данной информации.

3.   Действия менеджера.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Ме- неджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предприни- мать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Воз- никает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры среднего и низового звена больше заняты подбором кадров, организацией труда персонала. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управле- ния: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности – т.е., воз- можности достичь желаемого результата, и эффективности – т.е., возможности достичь результата с наименьшими затратами.