Курсовой проект "Влияние стиля управления руководителя на социально-психологический климат в коллективе"

Министерство образования и молодежной политики Ставропольского края Государственное бюджетное образовательное учреждение  высшего профессионально образования «Ставропольский государственный педагогический институт» Факультет психолого­педагогический  (заочное отделение) кафедра психологии КУРСОВОЙ ПРОЕКТ По дисциплине: «Социальная психология» Тема: «Влияние стиля управления руководителя на социально­ психологический климат в коллективе» Студентки 3 курса,  группы ФЗО 3 ППДП Бондаренко Людмилы Анатольевны Научный руководитель: к. психол.н., доцент кафедры психологии Чернова Мария Александровна Дата защиты  «_____» _______________ 2014 г. Оценка «____________________» 2 Ставрополь, 2014 г. Содержание Введение……………………………………………………………………..…….3 1.   Теоретический   анализ   социально­психологического   климата   в коллективе…………………………………………………………………………6   Психологическая 2. управления руководителя…………………………………………….……………………….11 сущность стиля       3.   Влияние   стиля   управления   руководителя   на   социально­психологический климат в коллективе …………………………………………………………….24 4. Методики диагностики стиля руководства и социально­психологического климата в коллективе ..………………………………………………………….30 5.   Комплекс   тренинговых   упражнений   по   развитию   лидерских   качеств   и нормализации в коллективе……………….……………………………………………………….32 социально­психологического климата       Заключение…………………………………………………………………….…38 Список литературы……………………………………………………………....42 Приложение 3 Введение Актуальность   исследования.  За   последнее   десятилетие   в   России произошли   резкие   перемены,   как   в   политической   жизни,   так   и   в экономическом   укладе   страны.   На   смену   прежним   механизмам хозяйствования и управления пришли новые, рыночные, которые во многом изменили   деятельность   руководителей   и   организаций.   В   данных   условиях наблюдается не только становление новой роли управленца­менеджера, но и становление   иных   взаимоотношений   в   организации   между   ее   членами. Современный   бизнес   и   управление   невозможны   без   группы   людей, работающих   на   лидера­управленца   и   объединенных   едиными   ценностями организации.   Рыночные   условия   диктуют   новые   отношения   не   только руководителей к подчиненным, но и подчиненные тоже предъявляют новые требования   и   к   своим   руководителям,   и   к   организации,   в   которой   они работают,   что   в   значительной   степени   выражается   в   организационно­ психологическом климате.  Большое количество исследований как зарубежных, так и отечественных авторов,   посвящены   стилю   руководства   или   стилю   управления   (в   данной работе будем считать эти два понятия синонимичными). Это работы таких авторов   как   К.   Левин,   Ф.   Фидлер,   Д.   Мак­Грегор,   В.   Врум,   П.   Херси, Журавлев A.JL, Рубахин В.Ф., Филиппов А.В., Шакуров Р.Х, Волков И.П., Свенцицкий A.JL, Парыгин Б.Д., Петровский А.В. и другие.  Психологический   климат   в   организации   широко   освещен   в   работах отечественных психологов и социологов. Значительный вклад в разработку этой проблематики внесли такие авторы: Волков И.П., Кузьмин Е.С., Моченов Г.А., Парыгин Б.Д, Шерковин Ю.А., Шепель В.М.,Неймер Ю.Л. и другие. 4 Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен   удовлетворить   всех   членов   подчиненного   ему   коллектива. Осознание   человеком   причин   и   закономерностей   своего   поведения   может радикально   изменить   его   отношение   к   производственным   ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а   его   деятельность   более   успешной.   Организации,   добивающиеся   успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Руководителю   важно   знать   и   учитывать   ожидания   по   поводу   себя   со стороны сотрудников организации и отдельных подразделений. Знание и учет таких   ожиданий   существенно   способствуют   совершенствованию   стиля управления, эффективности работы и конкурентоспособности организации.  Стиль   руководителя   и   отношение   к   руководителю   подчиненных взаимосвязаны. Понятно, что эффективность управления малыми и большими группами   во   многом   зависит   от   стиля   управления   и,   как   следствие,   от отношений к нему подчиненных. С другой стороны, стиль руководства влияет на социально­психологический климат.  Исходя   из   вышеперечисленного,  проблемой   исследования   является: каково   влияние   стиля   управления   руководителя   на   социально­ психологический климат в коллективе? Данная   проблема   определила   выбор  темы  нашего   исследования: «Влияние   стиля   руководителя   на   социально­психологический   климат   в коллективе».  Целью   исследования   стало:   изучение   влияния   стиля   управления руководителя на социально­психологический климат в коллективе.  Объект исследования: социально­психологический климат коллектива. 5 Предмет   исследования:  особенности   влияния   стиля   управления руководителя на социально­психологический климат в коллективе.  Задачи исследования: 1. Осуществить   теоретический   анализ   социально­психологического климата в коллективе. 2. 3. Проанализировать особенности стиля управления руководителя. Осуществить теоретический анализ влияния стиля руководителя на социально­психологический климат в коллективе. 4. Осуществить   подбор   методик   по   выявлению  стиля   руководства   и особенностей социально­психологического климата в коллективе. 5. Составить   комплекс   тренинговых   упражнений   по   развитию лидерских   качеств   и   нормализации   социально­психологического   климата   в коллективе. Для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования:  теоретический анализ психолого­педагогической литературы по проблеме исследования, метод сравнения и обобщения. Структура   и   объем   работы:   работа   состоит   из   введения,   пяти параграфов, заключения, списка литературы, включающего 38 наименований, приложений. Общий объем работы 44 страницы. 6 1.   Теоретический   анализ   социально­психологического   климата   в коллективе Существуют   несколько   определений   понятия   социально­ психологический   климат.   Так,   Е.С.   Кузьмин   считает,   что   понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе. Б.Ф.   Ломов   включает   в   понятие   психологический   климат   систему межличностных   отношений,   психологических   по   природе   (симпатия, антипатия,   дружба);   психологические   механизмы   взаимодействия   между людьми   (подражание,   сопереживание,   содействие);   систему   взаимных требований,   общее   настроение,   общий   стиль   совместной   трудовой деятельности,   интеллектуальное,   эмоциональное   и   волевое   единство коллектива [22]. В.М. Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия социально­психологический   климат   как   эмоциональную   окраску психологических   связей   членов   коллектива,   возникающей   на   основе   их близости,   симпатии,   совпадения   характеров,   интересов   и   склонностей.   Он также   выделил   в  этом   понятии   три   «климатические   зоны»:   1)   социальный климат, который определяется тем, насколько на данном предприятии высока 7 осознанность   работниками   общих   целей   и   задач,   насколько   здесь гарантировано   соблюдение   всех   конституционных   прав   работников   как граждан,   2)   моральный   климат,   который   определяется   моральными ценностями   общепринятыми   в   данном   коллективе   и   3)   психологический климат,   то   есть   неофициальная   атмосфера,   которая   складывается   между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального [36]. Р.Х. Шакуров рассматривает понятие психологического климата с двух его   сторон:   психологической,   которая   раскрывается   в   эмоциональных, волевых,   интеллектуальных   состояниях   и   свойствах   группы   и   социально­ психологической,   которая   проявляется   в   интегративных   особенностях психологии   группы,   значимых   для   сохранения   ее   целостности   и   для   ее функционирования как самостоятельного объединения людей [14]. По мнению К.К. Платонова и В.Г. Казакова, социально­психологический климат – это такое свойство группы, которое определяется межличностными отношениями,   создающими   стойкие   групповые   настроения   и   мысли   от которых   зависит   степень   активности   в   достижении   целей,   стоящих   перед группой.  В  социально­психологическом   климате  Б.Д.  Парыгин   видит  не   просто сумму психических составляющих его индивидов, а мощный фактор усиления психологического настроя членов коллектива.  Анализ   различных   точек   зрения   на   содержание   понятия   социально­ психологического   климата   позволяет   сделать   вывод,   что   он   представляет собой   полифункциональное   социально­психологическое   образование, которым опосредуется любая деятельность коллектива (группы). Специфика его состоит в том, что он представляет собой интегральную и динамическую характеристику   психических   состояний   всех   членов   коллектива. 8 Сложившиеся   в   коллективе   отношения,   выступая   в   качестве   объективных условий   трудового   взаимодействия   и   общения,   требует   от   человека   не любого,   а   вполне   определенного   стиля   поведения.   Эмоции   одного   члена группы   определенным   образом   мотивируют   поведение   других   членов, направляя   их   не   только   на   осуществление   целей   деятельности,   но   и   на устранение фрустрирующих воздействий [5]. Структура социально­психологического климата определяется системой сложившихся   в   коллективе   отношений   между   его   членами   и   может   быть охарактеризована элементами, представляющими собой синтез общественных и межличностных отношений. Через общественные отношения раскрывается социальное   содержание   личных   отношений   людей   в   коллективе.   Это   эстетические производственные,   политические,   этические,   правовые, отношения. технологические   Межличностные   отношения   –   это   организационно­ взаимосвязь, статусно­ролевая   взаимодействия,     административно­психологическое взаимовлияние, эмоционально­логическое взаимопознание.   Они   возникают   на   основе   предметно­практической деятельности организационно­управленческими   и   другими     материально­техническими, его условиями   коллектива, задаются     жизнедеятельности.   Единство   содержания   общественных   и   межличностных отношений   предстает   в   виде   взаимоотношений   людей   (сотрудничества, соревнования, сплоченности,  совместимости,  дружбы, согласия),  а также  в виде   качеств   личности,   от   которых   зависят   психологические   особенности общения людей в коллективе [1].  Существенным   показателем   особенностей   взаимоотношений   в коллективе являются формы обращения как средства вербального общения. Преобладание   каких­либо   одних   форм   обращения   –   приказов   или   просьб, предложений   или   вопросов,   обсуждений,   советов   –   характеризует особенности взаимоотношений в коллективе и тем самым служит показателем 9 социально­психологического   климата.  Изучение   коммуникативных   связей   в коллективе по числу и направленности контактов, по их содержанию может свидетельствовать   о   состоянии   взаимоотношений   в   нем.   Неблагополучное развитие взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов   коллектива,   сокращения   числа   контактов   в   нем,   к   преобладанию опосредованных способов связи, к свертыванию коммуникативных связей до формально­необходимых, к нарушению обратной связи между участниками деятельности.   Таким   образом,   коммуникативные   связи   в   коллективе выступают в качестве эмпирических показателей социально­психологического климата [5].  Сущность   каждого   человека   открывается   только   в   связях   с   другими людьми и реализуется в формах коллективного взаимодействия, в процессах общения.   Через   взаимоотношения   человек   осознает   свою   общественную ценность.   Таким   образом,   самооценка   выступает   в   качестве   группового эффекта, как одна из форм проявления социально­психологического климата. Оценка   своего   положения   в   системе   общественных   отношений   и   личных связей порождает чувство большей или меньшей удовлетворенности собой и другими.   Переживание   взаимоотношений   отражается   на   настроениях, вызывает   улучшение   или   ухудшение   психологического   самочувствия человека.   Посредством   подражания,   заражения,   внушения,   убеждения различные   настроения   в   коллективе   распространяются   на   всех   людей   и, вторично   отражаясь   в   их   сознании,   создают   психологический   фон коллективной   жизни.   Психологическое   самочувствие   и   настроение, характеризуя   психическое   состояние   людей,   свидетельствует   о   качестве социально­психологического   климата   в   коллективе.   Самооценка, самочувствие   и   настроение­   это   социально­психологические   явления, целостная реакция на воздействие  микросреды и всего комплекса условий деятельности   человека   в   коллективе.   Они   выступают   как   субъективные 10 формы проявления социально­психологического климата [2]. Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на социально­ психологический климат. Люди оказывают   положительное   или   отрицательное   воздействие   на   самочувствие окружающих   в   зависимости   от   их   социально­психологических   и индивидуально­психологических   свойств.   К   социально­психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование социально­психологического   климата   относятся:   принципиальность, ответственность,   дисциплинированность,   активность   в   межличностных   и межгрупповых отношениях, общительность, культура поведения, тактичность. Отрицательное   влияние   на   климат   оказывают   люди   непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т. д. На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных,   эмоциональных,   волевых),   а   также   темперамента   и характера членов коллектива. Кроме того, важную роль играет подготовка человека   к   труду,   то   есть   его   знания,   умения   и   навыки.   Высокая профессиональная компетентность человека вызывает уважение, она может служить примером для других и тем самым способствовать росту мастерства работающих с ним людей [1].  На разных этапах развития трудового коллектива наблюдается динамика модальности   эмоциональности   отношений.   На   первом   этапе   становления коллектива эмоциональный фактор играет главную роль (идет интенсивный процесс   психологической   ориентации,   установление   связей   и   позитивных взаимоотношений). На этапе же коллективообразования все большее значение приобретают когнитивные процессы, и каждая личность выступает не только как   объект   эмоционального   общения,   но   и   как   носитель   определенных личностных качеств, социальных норм и установок [5]. 11 Среди   факторов,   влияющих   на   социально­психологический   климат трудового коллектива, выделяют такой социально­психологический феномен, как «климатическое возмущение». «Климатическое возмущение» возникает в результате   изменения   условий   жизнедеятельности   коллектива   или   условий взаимодействия людей и сказывается на самочувствии коллектива в целом или   отдельных   его   представителей.   В   зависимости   от   настроения   людей выделяют «стенические» или «астенические» «климатические возмущения». Содержание,   форма,   длительность,   эмоциональный   тон   «климатических возмущений»   служат   характеристиками   его   социально­психологического климата,   уровня   морального   развития   членов   коллектива,   уровня стрессоустойчивости   людей   в   совместной   трудовой   деятельности. Преобладающий   в   коллективе   эмоциональный   настрой   не   остается постоянным не только на протяжении рабочего дня, но и в течение более длительного   периода.   К   внешним   эмоциогенным   факторам   коллективной деятельности   относятся   социально­экономические   и   бытовые   особенности   демографические деятельности,   технологические   и   социально­ характеристики   взаимодействующих   субъектов.   Внешние   и   внутренние (субъективные)   факторы,   вызывая   «климатические   возмущения»,   могут изменять социально­психологический климат в коллективе [3].  По   своему   значению   социально­психологический   климат   близок   к понятию   сплоченности   коллектива,   под   которым   понимается   степень эмоциональной   приемлемости,   удовлетворенности   отношениями   между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива. 2. Психологическая сущность стиля управления руководителя Самое   раннее   исследование   эффективности   стилей   лидерства   было 12 проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства   демократический   (коллегиальный), –   авторитарный   (директивный), попустительский   (архаичный). либеральным или нейтральным [5].   Иногда   последний   стиль   называют Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими распоряжениями,   запретами   без   снисхождения,   часто   сопровождаемыми угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. Мнение руководителя является   решающим.   Позиция   руководителя   находится   вне   группы,   сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не поддерживает. Возражения   и   советы   им   не   принимаются.   Руководитель   ориентирован   в основном   на   решение   задач,   т.е.   на   дело.   В   коллективе   отсутствует сотрудничество,   нагнетается   напряженная   атмосфера,   в   результате   чего деятельность   подчиненных   снижена   [17].   Сильные   стороны   этого   стиля заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат почти всегда предсказуем. Демократический   стиль.   При   демократическом   (коллегиальном)   стиле управления   руководитель   распределяет   полномочия   между   собой   и подчиненными.   Индивидуально   решает   только   срочные   и   сложные   задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский   тон.   Похвала   и   порицание   высказываются   с   учетом   мнения коллектива.   Активность   проявляют   как   руководитель,   так   и   подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поручения, инструктивные указания выдаются  в  форме   предложений.  Мероприятия   планируются   в  основном   в коллективе.   Распоряжения   и   запреты   проводятся   на   основе   дискуссий. 13 Систематически   проводится   контроль   работы   исполнителей.   Отношение руководителя   к   нововведениям   положительное.   За   реализацию   принятых решений   ответственны   все   члены   коллектива.   Руководитель   справедлив   и требователен. В коллективе создается хороший психологический климат. В отсутствие   руководителя   коллектив   не   снижает   своей   продуктивности. Позиция   руководителя   находится   внутри   группы.   Слабая   сторона демократического   стиля   состоит   в  том,  что   он   требует   много   времени   на принятие решений [17]. Либеральный   стиль.   Либеральный,   или   попустительский,   стиль характеризуется стандартно­формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы   и   порицаний.   При   выполнении   управленческих   функций руководитель пассивен. Основной метод его работы – уговоры сотрудников для   выполнения   задания.   Дела   в   коллективе   идут   сами   по   себе, сотрудничество   как   таковое   отсутствует.   Руководитель   указаний   не   дает. Работа распределяется в основном самими сотрудниками  и неформальным лидером.   Нововведения   руководителю   либерального   типа   чужды,   в   этом вопросе   он   остается   консерватором.  Коллектив   в   его   отсутствие   работает недостаточно   эффективно.   Позиция   руководителя   находится   в   стороне   от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили [24]. При   исследовании   Левин   обнаружил,   что   авторитарное   руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на   другой   чаше   весов   были   низкая   мотивация,   меньшая   оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность.   По   сравнению   с   демократичным   руководством   при либеральном   объем   работы   уменьшается,   качество   работы   снижается, появляется   больше   игры   и   в   опросах   выражается   предпочтение демократичному  руководителю.  Более  поздние исследования  не  полностью 14 подтвердили   выводы   о   том,   что   автократичное   руководство   обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем   демократичное.   Тем   не   менее,   исследование   Левина   дало   основу   для поисков   другими   учеными   стиля   поведения,   который   может   привести   к высокой   производительности   труда   и   высокой   степени   удовлетворенности [30]. Эти стили редко встречаются в чистом виде, и потому на их основе были выделены смешанные стили руководства. Директивно­коллегиальный стиль. Руководитель в основном принимает решения   самостоятельно.   В   работе   активен,   чего   не   наблюдается   у подчиненных.   Преобладающие   методы   работы   –   приказания   и   поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение   к   критике   отрицательное.   Руководитель   обычно   выдержан, ориентирован   на   дело,   т.е.   на   задачу.   К   нововведениям   относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо [37]. Директивно­пассивный   стиль.   Активность   исполнителей   умеренная. Руководитель   часто   прибегает   к   просьбам   и   уговорам,   однако   нередко переходит на приказной тон, особенно в случаях, когда его первоначальные уговоры   не   приносят   результатов.   Контроль   подчиненных   осуществляет редко,   однако   достаточно   строго.   Полагается   на   компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг,   требует   беспрекословного   подчинения.   Нововведений   избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает эффективность в работе [1]. 15 Пассивно­коллегиальный   стиль.   Руководитель   этого   типа   избегает ответственности,   пассивен   в   выполнении   управленческих   функций,   слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя­просьбы,   советы,   уговоры.   Отношение   к   нововведениям   в области   производства   –   пассивное.   Часто   может   идти   на   поводу   у подчиненных.   При   отсутствии   руководителя   коллектив   не   снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий   руководителей   не   всегда   совпадают   между   собой.   Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно демократично  [3].  Это   достигается   за   счет   отработки   весьма   совершенной техники   общения,   например   посредством   демонстрации   расположения   к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это   все.   К   выработке   решений,   к   которой   он,   казалось   бы,   приглашал сотрудников, он заранее пришел с твердым убеждением никого не допускать. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее [37]. К.   Левин   дал   толчок   исследованиям   в   области   стилей   управления. Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ,   в   каких   случаях   следует   применять   методы   партисипативного управления,   каковы   возможности   адаптивного,   гибкого   управления,   какой стиль   управления   предпочтителен   в   соответствующих   ситуациях.   В приложении   приводится   методика   определения   стилей   управления персоналом и методика самооценки руководителем своего стиля управления. Последовательность   доктрины   «человеческих   отношений»,   коллега Херцберга   и   Макгрегора,   Ренсис   Лайкерт   разработал   собственную   теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4. 16 В модели № 1 (эксплуататорско­авторитарная) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения   здесь   случайны,   как   и   взаимодействие   руководителя   с подчиненными,   которое   строится   на   взаимном   недоверии.   формальная   и неформальная организации находятся в противоборстве. Модель   №   2   (благосклонно­авторитарная)   предполагает,   что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу.   Часть   решений   делегируется   вниз,   но   принимаются   они   в   строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное,   и   оба   используются   для   мотивации   работников. Взаимодействие   осуществляется   через   снисходительность   со   стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной [2]. В   модели   №   3   (консультативно­демократическая)   руководство проявляет   большое,   но   не   окончательное   доверие   к   подчиненным.   Общие вопросы   решаются   наверху,   Кроме систематического   вознаграждения   и   случайных   наказаний   для   мотивации   частные   делегируются   вниз. используется   ограниченное   включение   в   принятие   решений.   Умеренное взаимодействие   сопровождается   доверием   и   откровенностью   с   примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное. Наконец,   модель   №   4   (основанная   на   участи)   характеризует   полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован.   Поток   коммуникаций   идет   не   только   вверх­вниз,   но   и горизонтально.   Работники   мотивируются   к   лучшему   исполнению   через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм   стимулирования   и   методов   организации   труда.   Дружественное 17 взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким   типом   руководства.   Формальная   и   неформальная   организации,   как правило, совпадают.  Лайкерт   назвал   модель   №   1   ориентированной   на   задачу   с   жестко структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения,   в   основе   которых   лежит   бригадная   организация   труда, коллегиальное   управление,   делегирование   полномочий   и   общий   контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными [2]. Для   ускорения   анализа   организации   автор   разработал   специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру   «уровень   доверительности   в   отношениях   руководителя   и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно   строить   в   виде   шкалы   и   опрашивать   как   руководителей,   так   и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает в себя описания   следующих   четырех   пунктов   шкалы:   «не   существует   доверия   к подчиненным»,   «существует   снисходительное,   как   у   хозяина   к   слуге», «рачительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках»   и   «полное   доверие   по   всем   вопросам».   Пункты   шкалы   взяты   из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью № 4 [2]. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового   звена   уделяли   внимание,   прежде   всего,   человеческим   аспектам проблем,   стоящих   перед   их   подчиненными,   и   создавали   отношения, основанные  на взаимопомощи.  Однако  выводы Лайкерта  применимы не ко всем ситуациям [5]. Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко использовать в социологическом исследовании. 18 Широкую   известность   приобрела   «Теория  X»   и   «Теория  Y»   Дугласа Макгрегора, разработанная в 1957 году.  Руководители   групп   с   высокой   и   низкой   производительностью классифицировались в пределах от донной крайности – сосредоточенные на работе («Теория X») – до другой – сосредоточение на человеке («Теория Y»). Руководитель, сосредоточенный на работе. «Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные   санкции,   акцент   на   материальных   стимулах.   «Теория  Y», напротив,   говорит   о   демократичном   стиле   руководства:   использование творческих   способностей   подчиненных,   гибкий   контроль,   отсутствие принуждения,   самоконтроль,   стремление   к   ответственности,   моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Выделив   два   противоположных   стиля   управления,   Д.   Макгрегор   по существу   описал   прошлое   и   настоящее   менеджмента.   В   прошлом господствовал   стиль   «X»,   характерный,   по   его   мнению,   более   всего   для тейлоризма,   а   сейчас   наступает   эпоха   стиля   «Y»,   к   которому   призывает доктрина «человеческих отношений» [28].  Почти   сто   лет   американские   менеджеры   на   практике   придерживались «Теория  X»,   хотя   неадекватно   отражала   поведение   людей.   Почему? Макгрегор   предположил,   что   она   удивительно   точно   соответствует предубеждениям   руководителей.   Не   понимая   истинные   мотивы   поведения, они   склонны   видеть   источник   всех   бед   на   производстве   в   лености   и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать [10]. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо   постоянно   принуждать,   используя   жесткий   контроль   и   угрозу наказания.   Если   работник   и   согласится   работать,   то   лишь   за   высокое вознаграждение. А большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, 19 стремятся   не   брать   на   себя   ответственности,   лишены   больших   амбиций   и желают прежде всего безопасности. Американские   социологи   считают,   что   подобные   взгляды   отражают викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся   их   в   середине  XX  века,   наносят   своей   компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире с тех пор изменилась, рабочие   в   капиталистических   странах   удовлетворили   свои   материальные потребности,   резко   повысился   их   уровень   жизни,   они   стали   гораздо образованнее.   Следовательно,   материальное   поощрение   не   может   служить стимулом,   побуждающим   к   более   эффективной   работе.   В   соответствии   с теорией   Маслоу,   человек,   удовлетворивший   низшие   потребности,   начинает стремиться к высшим. «Теория X» описывает как раз низшие потребности, а «Теория Y» – высшие [10]. Но   удовлетворить   высшие   потребности   может   только   такая   работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На   языке   теории   Херцберга   всё   это  называется   мотиваторами,  а  на  языке Макгрегора   –   «Теорией  Y».   Его   исходные   предпосылки:   физические   и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения;   цели   организации   достигаются   лучше  в  том  случае,  если   они стали также и личными  целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней [21]. Характерное   отличие   теории   Макгрегора   от   концепций   Маслоу   и Херцберга   заключается   в   том,   что   она   не   может   служить   основой   для научного   исследования.   Она   носит   сугубо   рекомендательный   оттенок   и говорит о том, что и как нужно делать. Хочется добавить, что реализация «Теории  Y»   может   вызвать   серьезные   изменения   в   организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть 20 и ответственность сосредоточены только наверху [2]. Выводы   Р.   Лайкерта   и   Д.   Макгрегора   дали   мощный   импульс использованию   стиля   руководства,   построенного   на   участии   работников   в   Однако   многие   управляющие­практики   были принятии   решений. разочарованы   результатами   перехода   к   такому   стилю   руководства.   Группа ученых  в  Университете  штата   Огайо  провела   комплексное   исследование   в области   руководства   и   нашла   одну   причину   этого   разочарования.   Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали   в   соответствии   с   которой   поведение   руководителя систему, классифицировалось   по   двум   параметрам:   структуре   и   вниманию   к подчиненным.  Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Внимание   отношениям   в   структуре   подразумевает   такое   поведение, когда   руководитель   планирует   и   организует   деятельность   группы   и   свои взаимоотношения   с   ней.   Он   распределяет   производственные   роли   между подчиненными,   расписывает   задания   и   объясняет   требования   к   их выполнению,   планирует   и   составляет   графики   работ,   передает   свое беспокойство о выполнении задания.  Внимание   структуре   отношений   характеризует   поведение,   которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения   на   основе   доверия,   уважения,   тепла   и   контакта   между руководителем   и   подчиненными.   Такой   руководитель   участвует   в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой [19]. Таким   образом,   было   выявлено,   что   люди   могут   вести   себя   с   разной 21 степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на   то,   что   самая   высокая   производительность   ассоциировалась   с руководителем, который владеет и тем, и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.  Обобщенные   характеристики   стилей   управления   в   современных условиях. Авторитарный стиль. Классическим   и   самым   распространенным   является   авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения — от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал» [14]. Отрицательной   стороной   единоличного   стиля   является   подавление инициативы со стороны работников — наказывается сам факт ее проявления (кто   посмел   вторгаться   в   компетенцию   верхов   и   умничать?).   Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если   руководитель   выстроил   диктаторскую   вертикаль,   оградил   себя   от критики,   уволил   перспективных   специалистов,   да   еще   и   утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена. Авторитарность   лежит   в   основе   абсолютного   большинства производственных   конфликтов   из­за   стремления   субъекта   к   единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном   счете,  отрицательно   влияет   на  эффективность   работы.  Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников,   но   и   создает   вокруг   себя   враждебную   атмосферу,   которая 22 угрожает   ему   самому.   Недовольные   и   обиженные   подчиненные   могут   его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды [27]. Как появляется начальник­автократ? Если оказавшийся на этом посту человек   уступает   в   профессионализме   и   личных   качествах   своим подчиненным,   то   ему   приходится   компенсировать   свое   несоответствие должности репрессивно­приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник­профессионал находится   в   окружении   неопытных   работников,   с   которыми   просто невозможно   разделить   ответственность.   Быть   авторитарным   —   это единственно правильный выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все­таки следует присмотреться к демократическому стилю. Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль.   Он   предполагает   обращение   с   подчиненными,   как   с   детьми   и   их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная   информация   распространяется   сверху   вниз   в   зависимости   от благосклонности   руководства,   контроль   деятельности   осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Положительной   стороной   авторитарного   типа   руководства   является оперативность   в   управлении   подчиненными.   Жесткая   система   «приказ   — исполнение»   часто   оказывается   эффективной   в   чрезвычайных обстоятельствах,   когда   возникает   необходимость   взять   на   себя ответственность   за   принятое   решение   и   максимально   быстро   и   точно воплотить его в жизнь [17]. Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в группах,   где   имеются   проблемы   с   трудовой   дисциплиной.   Исследования показывают,   что   отсутствие   на   рабочем   месте   начальника   автоматически 23 приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину   вольной   жизни:   менеджеры   неохотно   общаются   с   назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие   на   компьютерах   забавляются   играми.   Пока   дисциплина   будет зависеть   от   надзора   недремлющего   ока,   авторитарный   тип   руководства   не перестанет доминировать. Демократический стиль. Начальник­демократ   стремится   привлечь   сотрудников   к   решению стратегических   задач   фирмы   или   предприятия,   поощряет   инициативу. Естественно,   что   при   таком   стиле   руководства   приходится   применять индивидуальный   подход   к   работникам.   Для   этого   надо   быть   хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения [17]. Начальники­демократы   уважительно   относятся   к   сотрудникам,   не допуская публичных и приватных оскорбительных замечаний в их адрес. В отличие от авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий с заместителями, не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы «приказ   —   исполнение»   основным   методом   руководства   являются рекомендации,   просьбы,   советы.   Начальник   постоянно   контролирует   их исполнение   и   в   случае   отклонения   от   должного   курса   ненавязчиво корректирует   сотрудника.   При   подобном   типе   руководства   существование «подпольных оппозиций» и приближенных группировок затруднительно. Но,   чтобы   успешно   осуществлять   демократическое   лидерство,   достаточно   профессиональный   и запас   прочности, необходим   дисциплинированный   коллектив, зрелость, уравновешенность,   компромиссность,   тактичность   и   коммуникабельность   плюс   эмоциональная   начальника. А это, все вместе, к сожалению, — большая редкость [22]. В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить 24 все альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от   ее   носителя   и   выявления   корней   конфликта.  В   итоге   при   таком   стиле работы   возможен   переход   на   новый   уровень   взаимодействия,   когда появляется  абсолютно  новый  результат. Но  все это  возможно  при хорошо налаженной организации. Либеральный (попустительский) стиль. Либеральный   стиль   часто   называют   попустительским:   начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и методы  их  решения.  Поскольку   руководитель   отказывается   от  контроля   и мотивации   деятельности   персонала,  не  обладает   должным   авторитетом,  то управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях. Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не применяют,   а   потому   всегда   находятся   в   хороших   отношениях   с подчиненными.   Зачастую   их   взаимоотношения   приобретают   панибратский, неформальный   характер,   дистанция   между   начальником   и   сотрудниками становится   неощутимой.   Такой   руководитель   практически   всегда   избегает участия   в   конфликтных   ситуациях.   Неприятные   факты   замечаются,   но игнорируются в надежде, что они как­нибудь исчезнут сами собой. Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести привилегии.   Может   появиться   теневой   лидер,   фактически   узурпирующий реальное   руководство.   На   первый   взгляд,   либеральный   стиль   управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все   представления   о   функциях   руководителя,   но   парадоксальным   образом оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются   теневым   лидером   и   заинтересованностью   сотрудников   в 25 вольготной   жизни:   чтобы   не   потерять   начальника­попустителя,   они выполняют необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств [11]. Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего   арсенала   управленческой   науки   в   совокупности   с   сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально­ ситуативный   подход   означает   использование   в   каждом   конкретном   случае адекватного   стиля   управления   —   авторитарного,   либерального   или демократического.  Чем  богаче  арсенал   руководящих  приемов   и  чем   гибче руководитель   перестраивается   для   достижения   поставленной   цели,   тем больше   оснований   говорить   о   том,   что   он   обладает   хорошими   навыками результативного управления. 3.   Влияние   стиля   управления   руководителя   на   социально­ психологический климат в коллективе Важнейшей проблемой в изучении социально­психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными   определяющими   уровень   психологического   климата факторами, производственного  коллектива  являются  личность  руководителя  и  система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.  Руководитель   оказывает   влияние   практически   на   все   факторы, определяющие социально­психологический климат. От него зависят подбор кадров,   поощрение   и   наказание   членов   коллектива,   продвижение   их   по службе,   организация   труда   работников.   Многое   зависит   от   его   стиля руководства. Роль   руководителя   в   создании   оптимального   социально­ 26 психологического климата является решающей: Авторитарный   стиль   (единоличный,   волевой,   директивный)   [27].   Для «директивного»   лидера   подчиненные  ему   люди   –   только   исполнители. Руководитель   с   таким   стилем   руководства   подавляет   у   сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности   приводят   к   созданию   отрицательного   морально­   Авторитаризм психологического   климата   внутри   рабочих   групп. отрицательно   сказывается   на   групповых   отношениях.   Некоторые   из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ   полностью   сосредотачивает   в   руках   решение   всех   вопросов,   не доверяет   подчиненным,   не   интересуется   их   мнением,   берет   на   себя ответственность   за   все,   давая   исполнителям   лишь   указания.   В   качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно,   что   сотрудники   относятся   к   такому   руководителю   негативно.   В результате   в   коллективе   формируется   неблагоприятный   морально­ психологический   климат,   люди   находятся   в   постоянном   напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение   дисциплинарных   мер   вызывает   в   человеке   страх   и   злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы   руководителю­автократу,   так   как   боятся   услышать   в   свой   адрес нелицеприятные замечания и нарекания. При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду   и   желание   избежать   его   при   первой   же   возможности.   Поэтому 27 большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний,   к   выполнению   возложенных   на   них   обязанностей   и   непрерывно контролировать их действия. Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации,   в   которых   доминирует   демократический   стиль   руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою   волю,   вовлекает   в   принятие   решений,   предоставляет   свободу формулировать   собственные   цели   на   основе   целей   организации.   Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии,   не   боясь   делегировать   часть   своих   полномочий.   Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в   исключительных   случаях.   Сотрудники   в   целом   удовлетворены   такой системой   руководства   и   обычно   оказывают   своему   начальнику   посильную помощь.   Все   это   сплачивает   коллектив.   Руководитель­демократ   старается создать   внутри   рабочих   групп   нормальный   психологический   климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи [30]. Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим   положением.   Его   применение   снижает   прогулы,   травмы,   текучесть, создает   более   высокий   моральный   настрой,   улучшает   взаимоотношения   в коллективе и отношение подчиненных к руководителю [30]. Либеральный стиль, его  суть состоит в том, что  руководитель  ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для   работы   (обеспечивает   сотрудников   информацией,   поощряет,   обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на 28 второй   план,  оставляя   за   собой   функции   консультанта,  арбитра,  эксперта, оценивающего полученные результаты. Подчиненные,   избавленные   от   тотального   контроля,   самостоятельно принимают   необходимые   решения   и   ищут,   в   рамках   предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит   удовлетворение   и   формирует   благоприятный   морально­ психологический климат  в  коллективе, порождает доверие  между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств. Если   руководитель   предъявляет   завышенные   требования,   прилюдно критикует   сотрудников,   часто   наказывает   и   редко   поощряет,   не   ценит   их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам   и   интересам,   то   он   формирует   нездоровую   рабочую   атмосферу. Отсутствие   взаимного   уважения   и   доверия   заставляет   людей   занимать оборонительную   позицию,   защищаться   друг   от   друга,  сокращается   частота контактов,   возникают   коммуникативные   барьеры,   конфликты,   появляется желание   покинуть   организацию   и,   как   следствие,   происходит   снижение производительности и качества продукции [27]. Страх   наказания   порождает   стремление   избежать   ответственности   за совершенные   ошибки,   перекладывание   вины   на   других,   поиск   «козла отпущения».   На   эту   роль,   как   правило,   выбирается   человек   (группа   лиц), который   не   виновен   в   случившемся,   но   отличается   от   большинства сотрудников,   не   похож   на   них,   слаб   и   не   способен   постоять   за   себя.   Он становится   объектом   нападок,   враждебного   отношения,   необоснованных обвинений.   Наличие   «козла   отпущения»   позволяет   членам   группы осуществлять   разрядку  напряжения  и  неудовлетворенности, которые  легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа 29 поддерживает   собственную   стабильность   и   сплоченность.   Это   кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий   освободиться   от   агрессивных   тенденций.   Поиск   «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе,   позволяет   избежать   острых   и   интенсивных   конфликтов.   Но   этот процесс   обеспечивает   лишь   частичный,   одномоментный   эффект.   Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя [17]. Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными. В   основе   возникновения   конфликтных   ситуаций   может   лежать стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя,   признанием   его   права   на   решение   возникшей   конфликтной ситуации. К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя   Распоряжения   неавторитетного подчиненные   относятся   по­разному. руководителя почти всегда оборачиваются недоверием к компетентности и целесообразности   принимаемых   им   решений,   что   содержит   возможность возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому некоторые руководители в своей деятельности стремятся к искусственному созданию своего авторитета. Наиболее полно виды псевдоавторитетов раскрыл А.С. Макаренко, который показал и пути их создания [17]. Авторитет   дистанции   проявляется   в   мнении   руководителя,   что   чем дальше   он   от   подчиненных,  чем   реже   с  ними   видится   и  чем   официальнее 30 держится , тем значительнее его влияние на них. Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной требовательностью к отдельному человеку или к коллективу в целом. При этом существует опасность, что чуткость, отзывчивость не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко могут перейти в свою противоположность. Авторитет подкупа проявляется, когда руководитель следует правилу: «я тебе обещаю то­то, если сделаешь то­то». Но может оказаться так, что вознаграждение будет зависеть от прихоти руководителя, от его симпатий или антипатий.   Это   извращает   смысл   служебных   взаимоотношений,   наносит моральный ущерб не только одному человеку, но и всему коллективу. Такие действия порождают угодничество [21]. Авторитет   резонерства   связан   с   тем,   что   руководитель   надоедает подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями,   ошибочно   полагая,   что   это   усилит   его   влияние   на   людей. Подобное   руководство   часто   вызывает   неприязнь   или   даже   открытую аффективную   реакцию   подчиненных   и   может   служить   источником возникновения   конфликтной   ситуации.   Воспитательное   значение   такого воздействия на подчиненного минимально. Авторитет   педантизма   характеризуется   склонностью   руководителя   к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом   чаще   страдают   некомпетентные   руководители.   Человек недостаточно   компетентный   в   своей   деятельности,   придумывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой работы. «Проработки» подчиненных становятся правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех (Донцов). Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, раздутой 31 тщеславности,   гордости   за   свои   действительные   или   мнимые   заслуги. Руководители,   строящие   свой   авторитет   на   высокомерии,   нигилировании мнения   других,   очень   болезненно   относятся   к   критике,   которую   даже высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно [12]. Авторитет   подавления   относится   к   крайним   способам   формирования псевдоавторитета.   Основное   оружие   такого   руководителя   ­   непрерывные угрозы   применения   власти,  причем   дисциплинарные   меры   понимаются   как универсальное средство воздействия на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся   на   страхе,   порождает   отрицательное   отношение   к   решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и инициативы. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность   условиями   и   результатами   работы,   т.е.   социально­ психологический   климат,   от   которого   во   многом   зависит   эффективность деятельности организации в целом [21]. Таким   образом,   социально­психологический   климат   –   это психологический   настрой   в   группе   или   коллективе.   Основные   факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их   стиль   и   нормы,   а   затем   различные   составляющие   производственной обстановки  (организация   и  условия   труда,  система   стимуляции).  Характер социально­психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива.   Существует   прямая   положительная   связь   между   социально­ психологическим   климатом   коллектива   и   эффективностью   совместной деятельности его членов [14]. Социально­психологический   климат   –   это   результат   совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких   групповых   эффектах,   как   настроение   и   мнение   коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в 32 коллективе.   Эти   эффекты   выражаются   во   взаимоотношениях,   связанных   с процессом труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом,   профессией,   образованием,   социальным полом, происхождением). Психологические особенности личности способствуют или   национальностью, мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально­психологического климата в трудовом коллективе.  Благоприятный социально­психологический климат – одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности. 4.   Методики   диагностики   стиля   руководства   и   социально­ психологического климата в коллективе  С   целью   структурирования   диагностического   инструментария   по   проблеме исследования  влияния стиля руководства на социально­психологический климат в коллективе был подобран следующий комплекс методик: 1. Тест «Стили руководства» [29]. Назначение теста. Методика   направлена   на   оценку   преобладающего   стиля   руководства:   демократического   или   либерально­попустительского, авторитарного, непоследовательного.  Инструкция к тесту Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике – по 5 вариантов ее проявления.  Выберите,   пожалуйста,   один   или   несколько   вариантов,   которые   вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.  Можно   протестировать   не   себя,   а   другого   руководителя,   тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения. 33 Инструкция: Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия: 1 балл – нет,   так   совсем   не   бывает;   2   –   нет,   как   правило,   так   не   бывает;   3   – неопределённая оценка; 4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда. Содержание теста представлено в приложении 1. Обработка результатов: 1) сложите бальные оценки, проставленные вами в вопросах1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40 обозначьте сумму через А (она находится в интервале от 20 до 100). 2) сложите баллы в вопросах 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39 – и обозначьте сумму через В.   Если сумма А, по крайней мере, на 10 баллов превышает сумму В, то   большая   часть   людей   считает   вас   хорошим   дипломатом,   вы   способны учесть мнение других, склонны к демократическому стилю управления.   Если   сумма   А   свыше   85   –   склонны   к   либерально   – попустительскому стилю.  Если сумма В как минимум на 10 баллов больше суммы А, то вы ведёте дискуссию авторитарно, властно, бесцеремонно, агрессивно, склонны к авторитарному стилю руководства.  Если суммы А и В различаются менее чем на 10 баллов, то либо вы ещё не выбрали свой стиль управления, либо склонны к непоследовательному стилю. Далее комплекс методик представлен в приложении 2. 5. Комплекс тренинговых упражнений по развитию лидерских качеств и нормализации социально­психологического климата в коллективе 34 Целью   тренинговых   упражнений   является   обучение   технологиям нормализации социально­психологического климата в трудовом коллективе, сплочение группы, развитие лидерских и управленческих качеств [16]. 1. Упражнение «Круг и я» Цели: ­ дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества; ­ обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям; ­ поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера; ­ изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие. Размер группы: оптимальное количество участников 8­15 человек. Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке. Время: 20 минут. Ход упражнения Для   этого   упражнения   потребуется   смельчак­доброволец,   готовый первым вступить в игру. Участники   образуют   тесный   круг,   который   будет   всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя. Ему   дается   всего   три   минуты,   чтобы   силой   убеждения   (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр. Наш герой отходит от круга на два­три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки... Начали! 35 Спасибо   за   смелость.   Кто   следующий   готов   померяться   с   кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали! Завершение В   конце   упражнения   обязательно   обсуждаем   стратегию   поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как ­ в обычных житейских условиях? Есть   ли   разница   между   смоделированным   и   реальным   поведением?   Если да\нет, то почему? А   теперь   снова   вернемся   к   упражнению,   немного   изменив   задачу. Каждый,   кто   решится   сыграть   против   круга,   обязан   будет   избрать   и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы   ведь   в   театре,   вот   и   потребуется   стеснительному   сыграть   роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому ­ "бить на жалость", а тому, кто привык   к   агрессивному   поведению,   убеждать   круг   тихо   и   абсолютно интеллигентно... Попытайтесь максимально вжиться в новую роль. Завершение: обсуждение упражнения. Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в то­ варищах? 2. Упражнение «Без командира» Цели: ­  изучить   сотрудничество   как   альтернативу   конфликту   в   групповой деятельности; ­ изучить преимущества и недостатки коллективной ответственности; ­   развить   умение   и   готовность   принимать   ответственность   на   себя, отработать умения продуктивно действовать в недирективной среде в услови­ ях неопределенности. Размер группы:  оптимальный ­ до 20 человек.  Ресурсы:  не требуются. Время: около 20 минут. 36 Ход игры ­   Нередко   нам   приходится   встречаться   с   людьми,   которые,   кажется, только того и ждут, чтобы ими руководили. Их кто­то обязан организовывать, направлять, так как проявить собственную инициативу (и затем отвечать за свои решения и поступки) люди подобного типа боятся. Есть   и   другой   тип   ­   неуемные   лидеры.   Эти   всегда   знают,   кто   и   что должен сделать. Без их вмешательства и заботы мир непременно погибнет! Понятно, что и мы с вами принадлежим либо к ведомым, либо к лидерам, либо к какой­то смешанной ­ между тем и другим типом ­ группе. В задании, которое вы попробуете сейчас выполнить, тяжело придется и явным активистам, и крайним пассивистам, потому что никто и никем не бу­ дет   руководить.   Абсолютно!   Весь   смысл   упражнения   в   том,   что   при выполнении той или иной задачи каждый из участников сможет рассчитывать исключительно на свою смекалку, инициативу, на свои силы. Успех каждого станет залогом общего успеха. Итак, с этой минуты каждый отвечает только за себя! Слушаем задания и пытаемся как можно лучше справиться с ними. Любой контакт между участ­ никами   запрещен:   ни   разговоров,   ни   знаков,   ни   хватания   за   руки,   ни возмущенного   шипения   ­   ничего!   Работаем   молча,   максимум   ­   взгляд   в сторону партнеров: учимся понимать друг друга на телепатическом уровне! ­   Прошу   группу   построиться   в   круг!   Каждый   слышит   задание, анализирует его и пытается решить, что ему лично предстоит сделать, чтобы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг. Очень   хорошо!   Вы   обратили   внимание,   что   у   некоторых   прямо   руки чесались,   так   хотелось   кем­нибудь   поуправлять.   А   немалая   часть   из   вас стояла в полной растерянности, не зная, что предпринять и с чего начать. Продолжим тренировать личную ответственность. Выстройтесь, пожалуйста: ­ в колонну по росту; 37 ­ два круга; ­ треугольник; ­ шеренгу, в которой все участники выстраиваются по росту; ­ шеренгу, в которой все участники расположены в соответствии с цветом волос: от самых светлых на одном краю до самых темных на другом; ­ живую скульптуру "Звезда", "Медуза", "Черепаха"... Завершение: обсуждение игры. ­ Кто из вас лидер по натуре? ­ Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения? ­   Что   вы   чувствовали?   Успокоил   ли   вас   очевидный   успех   группы   в попытках самоорганизации? Теперь вы больше надеетесь на товарищей, не так ли? Не забудьте, что и каждый из вас внес лепту в общую победу! ­   Каковы   были   ощущения   людей,   которые   привыкли   быть   ведомыми? Тяжело остаться вдруг без чьих бы то ни было оценок, советов, указаний? ­ Как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и самостоятельно принимать решения? 3. Упражнение «Лидер ­ это...» Цели: ­  освоить   активный   стиль   общения   и   развить   в   группе   отношения партнерства; ­ потренироваться в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств. Размер группы: какой угодно большой. Ресурсы:  листы   пол   у   ватмана,   ножницы,   клей,   маркеры,   карандаши, множество рекламных проспектов, журналов, газет. Время: около часа. Ход игры 38 Это задание ­ отличный "разогрев" группы перед тренингом лидерства. Материалы,   которые   в   игровой   форме   представят   и   обсудят   участники, послужат ориентиром для всего блока занятий. Возможно, тренер и группа будут   возвращаться   к   ним   не   раз   в   ходе   встреч.   Поэтому   желательно использовать большие листы, которые легче сохранить в течение длительного срока. Всем игрокам предоставляются разнообразные канцелярские материалы, газеты, журналы, рекламные проспекты. В течение 30­40 минут они готовят (поодиночке   либо   в   парах)   некий   коллаж   с   использованием   газетных заголовков,   фотографий,   рисунков   от   руки   или   найденных   в   рекламных изданиях, журналах, газетах. Тема   работы:   "Я   ­   лидер!"   В   работе   нужно   попытаться   в   визуальной форме   представить   качества,   которые   характеризуют   лидера,   рассказать   о своих   способностях   вести   за   собой   людей,   руководить   ими.   Пока   группа работает,   в   комнате   звучит   фоном   энергичная,   ритмическая   музыка, создающая   рабочее   настроение,   поддерживающая   творческий   настрой   уча­ стников. Когда время на подготовку закончено, музыка микшируется ­ это знак участникам начать уборку рабочих мест, освобождение комнаты от обрезков и мусора. В это время тренер нумерует полученные от участников анонимные листы   и   развешивает   их.   После   того   как   "субботник"   завершен   и   место освобождено для продолжения работы, начинаем "лидерский променад". Все лидеры прогуливаются по комнате, на стенах которой закреплены скотчем рекламные постеры, и делают для себя пометки, кто является, по их мнению, авторами увиденных работ. Завершение 39 Собираемся вместе и обсуждаем увиденное. Участники зачитывают свои мнения   об   авторстве   работ,   рассказывают,   что   им   показалось   наиболее привлекательным, ярким в работе товарищей. В   заключение   на   доске   или   флип­чарте   записываем   набор   лидерских качеств. Итак, лидер ­ это... Вот несколько мнений, прозвучавших на одном из тренингов в ответ на вопрос: "Кто такой лидер, кого мы можем назвать лидером?" Итак, лидер — это: ­ прежде всего ­ доминантная личность; ­ аккорд, который предшествует тонике ­ острый, но приводящий к явному результату; ­ у него быстрая реакция на ситуацию и эффективный выбор средств влияния на проблему; ­ подавляющий изъявление других мыслей и чувств; ­ выделяющийся из массы; ­ тот, за кем хочется идти; ­ тот, который настолько заметен и харизматичен, что слушаться его или нет ­такого вопроса просто не возникает; ­ имеющий максимально большое влияние на окружение; ­ человек, способный преобразовать ситуацию на пользу себе и другим; ­   тот,   чьи   качества   управленца,   администратора,   организатора проявлены в большей, чем у других, степени. Следующий блок тренинговых упражнений представлен в приложении 3. 40 Заключение Социально­психологический   климат   –   это   результат   совместной деятельности   людей,   их   межличностного   взаимодействия.   Социально­ психологический   климат   есть   состояние   группового   настроения   и качественная сторона межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде   совокупности   психологических   условий,   способствующих   или препятствующих   продуктивной   совместной   деятельности   и   всестороннему развитию личности в организации. Признаками   благоприятного   социально­психологического   климата являются: высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу,   доброжелательная   и   деловая   критика,   свободное   выражение собственного   мнения   членами   организации   при   обсуждении   всех   вопросов групповой   жизни,   удовлетворенность   принадлежностью   к   организации, высокая   степень   взаимопомощи,   достаточная   информированность   членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни. Говоря   о   влиянии   стиля   руководства   на   социально­психологический 41 климат,   нужно   подчеркнуть,   что   он   зависит   от   множества   объективных факторов существования коллектива, определяющих его жизнедеятельность. Стиль   руководства   –   один   из   субъективных   факторов,   способный   в   формирование   социально­ определенных   условиях   определять психологического климата. Стиль   управления   –   устойчивая   система   способов,   методов   и   форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Выделяют  три  стиля управления, наиболее  часто  использующиеся  для характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Авторитарный стиль предполагает, что решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди – только исполнители. Он действует по отношению   к   подчиненным   властно,   жестко   закрепляет   роли   участников, осуществляет   детальный   контроль,   сосредоточивает   в   своих   руках   все основные функции управления. Демократический   стиль   предполагает,   что   решения   принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять   группой   совместно   с   подчиненными,   предоставляя   им   свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Либеральный   стиль   предполагает,   что   решения   навязываются подчиненными   руководителю.   Он   практически   устраняется   от   активного управления   группой,   ведет   себя,   как   рядовой   участник,   предоставляет участникам   группы   полную   свободу.   Участники   группы   ведут   себя   в соответствии   со   своими   желаниями,   их   активность   носит   спонтанный характер. Проведенная   работа   позволяет   сделать   ряд   методологических   и методических выводов. 42 Стиль руководства можно рассматривать как комплекс систематически используемых   руководителем   методов   принятия   решений,   с   целью воздействия на подчиненных и общения с ними.  Социально­психологический климат ­ это внутреннее состояние организации, отражающее ее способность достигать   стоящие   перед   ней   цели.   Внутреннее   состояние   определяется системой взаимосвязанных между собой и зависимых друг от друга качеств. Такими   качествами   являются   социальные   ценности,   нормы   поведения, установки, социальные ожидания, уровень идентификации индивидов и групп с   организацией,   сплоченность   и   совместимость   ее   членов,   приемлемость руководителей   для   подчиненных,   уровень   удовлетворенности   работников трудовой ситуацией в целом, условиями труда, уровнем заработной платы,  Многие   исследователи   (Т.С. характером   межгрупповых   отношений. Кабаченко, Н.Г. Яновский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной   жизни   в   поведении   каждого   руководителя   наблюдаются   общие черты,   присущие   различным   стилям   при   доминирующей   роли   какого­либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особенностями руководителя. Концепция   психологического   климата   касается   аспекта   деловых ситуаций,   способных   воздействовать   на   личностные   стимулы.   В   одной обстановке работники стремятся к власти, в другой к успеху или признанию. В   разном   климате   проявляется   разное   поведение,   определяющее производительность и степень удовлетворенности членов организации своей работой. На формирование социально­психологического климата коллектива оказывают   влияние   характер   деятельности   организации,   особенности организационных принципов, системы управления и стимулирования. Система предъявляемых   к   сотрудникам   требований   со   стороны   управления, подкрепленная системой контроля. В   результате   проведенного   исследования   взаимосвязи   и   влияния 43 доминирующего стиля руководителя и социально­психологического климата коллектива можно сделать следующие выводы. Существует   взаимосвязь   между   доминирующим   стилем   управления   и социально­психологическим   климатом   в   коллективе.  На   предприятии,   где руководитель   с   демократическим   стилем   управления,   присутствует благоприятный   социально­психологический   климат,   что   может   говорить   о   о   доверии, полной   благоприятной   обстановке   на   предприятии, доброжелательной   и   деловой   критике,   свободном   выражении   собственного мнения, удовлетворенностью в работе, высокой степенью взаимопомощи.  На предприятии, где руководитель с авторитарным стилем управления присутствует средней благоприятности  социально­психологический климат. Это   означает,   что   на   предприятии   присутствует   средней   степени   доверие членов   предприятия   друг   к   другу,   положительная,   но   не   высокая   степень взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности работой. На   предприятии,   где   выявлен   попустительский   стиль   управления, присутствует   неблагоприятный   социально­психологический   климат.  Можно сказать, что на данном предприятии  благоприятный  климат отсутствует, а значит, присутствует низкое доверие, маленькая удовлетворенность работой и низкая степень взаимопомощи. В   результате,   можно   сделать   вывод   о   том,   что   стиль   руководства   в значительной мере влияет на ценностную структуру организации, связанную с отношением к деятельности (высокое качество работы, самостоятельность и ответственность, реализация  способностей, профессиональный  рост). Стиль   являясь   системообразующим   фактором   социально­ руководства, психологического климата, оказывает влияние на все составляющие климата. 44 Список литературы 1. Андреева,   Г.М.   Социальная   психология   /   Г.   М.   Андреева,   –   М., «Академический Проект», 2001. – 367 с.  2. Аникеева, Н.П. Психологический климат в коллективе / Н.П. Аникеева, – СПб., Питер, 2006. – 314 с.  3. Бандура, А.М., Психология управления / А. М. Бандура, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская, – Харьков, ООО «Фортуна – Пресс», 2000 – с. 464.  4. Батаршев,   А.В.   Психодиагностика   в   управлении:   Практическое руководство: Учеб.­практич. Пособие / А. В. Батаршев, – М., Дело, 2005. – 45 544с.  5. Бойко, В.В., Ковалев, А.Г., Панферов, В.Н., Социально­психологический климат коллектива и личность. / В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов,– М., Смысл, 2001. – 236 с.  6. Большой   психологический   словарь   /   Под   ред.   Б.   Мещерякова,   В. Зинченко. – СПб., «ЕВРОЗНАК», 2004. – 672 с.  Выханский,   О.С.,   Наумов,   А.И.   Менеджмент.   /   О.С.   Выханский,   А.И. 7. Наумов,– М., Гардарика, 2006. – 435 с.  8. Джерелевская,   Установки   коммуникативного   поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. / М.А. Джерелевская, – М.,   М.А. Смысл, 2000. – 191 с.  9. Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой. / Н.П. Фетискин,   В.В.   Козлов,   Г.М.   Мануйлов,   –   М.,   Изд­во   Института Психотерапии. 2002. – 395 с.  10. Дикарева, А.А., Социология труда. / А.А. Дикарева, М.И. Мирская, – М., Прогресс, 2001. – 368 с.  11. Донцов, А. И. Проблемы групповой сплоченности / А.И. Донцов, – СПб., Речь, 2004 ­ 312 с.  12. Донцов, А.И. Психология коллектива. / А.И. Донцов, – СПб., Речь, 2000. – 492 с.  13. Журавлев, А.Л. Психология совместной деятельности / А.Л. Журавлев, – М., Изд – во «Институт психологии РАН», 2005. – 640 с.  14. Журавлев,   Психология   управленческого   взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы) / А. Л. Журавлев, – М., Изд – во   А.Л. «Институт психологии РАН», 2004. – 590 с.  15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов, – СПб., Питер, 2004. – 196 с. 46 16. Кипнис М. Тренинг лидерства. / М. Кипнис, ­ 2­е изд., стер. ­ М.: Ось­89, 2006. ­ 144 с. 17. Кишиков, Р.В. Психологические основы управления / Р.В. Кишиков, – М., ГАВС, 2000. – 314 с.  18. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество./ Под ред. Потанина Г.М., – Белгород, изд­во Белгородского ГУ, 2002. – 342 с.  19. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение. / Ю.Д. Красовский, – М., МГУ, 2000. – 144 с.  20. Кричевский,   Р.Л.,   Дубовская,   Е.М.   Психология   малой   группы: Теоретический и прикладной аспекты. / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская,– М., Изд­во МУ, 2001. – 207 с.  21. Крысько, В. Г. Социальная психология: Курс лекций / В. Г. Крысько, – М., «Омега–Л», 2003. – 174с.  22. Крысько,   В.,   Словарь­справочник   по   социальной   психологии   /   В. Крысько, – СПб., «Питер», 2003. – 231 с.  23. Морено,   Я.Л.  Социометрия:   экспериментальный   метод   и   наука   об обществе / Я.Л. Морено, – М., Акад. проект, 2001. – 412 с.  24. Морозов, А.В. Психология влияния / А. В. Морозов, – СПб., Речь, 2000. – 512 с.  25. Морозов,   А.В.   Социальная   психология   /   А.В.   Морозов,   –   М., Академический проект, 2003. – 336 с.  26. Парыгин, Б.Д. Социально­психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Б.Д. Парыгин, – М., МГУ, 2001. – 414 с.  27. Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. М., Педагогика, 1999. – 365 с.  28. Рабочая   книга   практического   психолога:   Пособие   для   специалистов, работающих   с   персоналом   /   Под   ред.   А.А.   Бодалева,   А.А.   Деркача,   Л.Г. Лаптева. – М., Изд­во Института Психотерапии, 2001. – 640 с. 47 29. Рогов, Е.И. Психология группы / Е. И. Рогов, – М., «Владос», 2005. – 370 с.  30. Розанова, И.А. Психология управления / И. А. Розанова. – М., Изд­во Экзамен, 2000. – 376 с.  31. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии. / С.Л. Рубинштейн – СПб., Питер, 2001 – 705 с.  32. Свенцицкий, А.Л. Социальная психология: Учебник. / А.Л. Свенцицкий. – М., ООО «ТК Велби», 2003. – 340 с.  33. Синягин, Ю.В. Руководитель организации и его команда / Ю. В. Синягин. – М., Академия, 2004. – 412 с.  34. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов /Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. – М., Аспект Пресс, 2003. – 229 с.  35. Шепель,   В.М.   Социологические   и   психолого­педагогические   основы хозяйственного   руководства   предприятиями.   /   В.М.   Шепель,   –   Ростов­на­ Дону., Феникс. – 2002. – 508 с.  36. Шепель,   В.М.   Управленческая   антропология:   человековедческая компетентность менеджера. / В.М. Шепель,– СПб., Психологическая наука и образование. – 2000. – 250 с.  37. Шепель,   В.М.   Управленческая   психология.   /   В.М.   Шепель,   –   СПб., Питер, 2004. – 196 с.  38. Юшмов,   Е.   А.  Индивидуальные   стили   деятельности   в   зависимости   от типологических свойств нервной системы./ Е. А. Юшмов, – Казань, Изд­во КГУ, 2000. – 257 с.  Приложение 1 Тест «Стили руководства» Вопросы: 1 Я давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, 48 если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня. 2 3 4 У меня всегда много идей и планов. Я прислушиваюсь к замечаниям других. Мне   в   основном   удаётся   привести   логически   правильные аргументы при обсуждении. 5 Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно. 6 7 8 Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.  Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь. Для   того   чтобы   провести   какое   –   то   мероприятие,   мне приходиться строить планы заранее. 9 10 11 12 13 14 Свои ошибки я по большей части признаю.  Я предлагаю альтернативы к предложениям других.  Защищаю тех, у кого есть трудности.  Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.  Мой энтузиазм заразителен.   Я   принимаю   во   внимание   точку   зрения   других   и   стараюсь включить её в проект решения. 15 16  Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.   Я   с   пониманием   выслушиваю   и   агрессивно   высказываемые контраргументы.  Ясно выражаю свои мысли.  Я всегда признаюсь в том, что не всё знаю.  Энергично защищаю свои взгляды.   Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были 17 18 19 20 моими. 21   Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы. 49 22 23  Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.   Увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах. 24   Я   прислушиваюсь   и   к   тем,   кто   имеет   точку   зрения, отличающуюся от моей собственной. 25  Если кто – то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого. 26 27  Использую все средства. Чтобы заставить согласиться со мной.   Открыто   говорю   о   своих   надеждах,   опасениях   и   личных трудностях.   Я   всегда   нахожу,   как   облегчить   другим   поддержку   моих 28 проектов. 29 30 31 32 33 34 35  Я понимаю чувства других людей.  Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.  Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.  Излагаю свои мысли системно.  Я помогаю другим получить слово.  Внимательно слежу за противоречивыми в чужих рассуждениях.   Я   меняю   точку   зрения   для   того,   чтобы   показать   другим,   что слежу за ходом их мыслей. 36 37 38  Как правило, я никого не перебиваю.  Не притворяюсь, что уверен в свой точке зрения, если это не так.   Я   трачу   много   энергии   на   то,   убедить   других,   как   им   нужно правильно поступать. 39 40  Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.   Стремлюсь, чтобы при подведении  итогов были активны и те, которые очень редко просят слова. Приложение 2 50 Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова [28]. Данная   методика   разработана   В.   П.   Захаровым.   Основу   методики составляют   16   групп   утверждений,   отражающих   различные   аспекты взаимодействия   руководства   и   коллектива.   Методика   направлена   на определение стиля руководства трудовым коллективом.  Применение   методики   не   требует   индивидуального   тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально­психологического климата в коллективе.  Инструкция:   опросник   содержит   16   групп   утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из 3   утверждений,   обозначенных   буквами   а,   б,   в,   вам   следует   внимательно прочесть все 3 утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в   наибольшей   степени   соответствует   вашему   мнению   о   руководителе. Отметьте   выбранное   утверждение   на   опросном   листе   знаком   «+»   под соответствующей буквой.  Текст опросника. 1 а)   центральное   руководство   требует,   чтобы   обо   всех   делах докладывали именно ему. б) старается  всё решать  вместе с подчинёнными, единолично  решает только самые срочные и оперативные вопросы. в)   некоторые   важные   дела   решаются   фактически   без   участия руководителя, его функции выполняют другие. а) всегда что­нибудь приказывает, распоряжается, но никогда не 2 просит. б) приказывает так, что хочется выполнить. в) приказывать не умеет. 51 3 а) старается, чтобы его заместителями были квалифицированными специалистами. б)   руководителю   безразлично,   кто   работает   у   него   заместителем, помощником. в) он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников. 4 а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. б) в работе не заинтересован, подходит к делу формально. в)   решая   производственные   задачи,   старается   создать   хорошие отношения между людьми в коллективе. 5 а) наверно, он консервативен, так как боится нового. б) инициатива подчинённых руководителем не принимается. в) способствует тому, чтобы работали самостоятельно. 6 а)   на   критику   руководитель   обычно   не   обижается, прислушивается к ней. б) не любит, когда его критикуют, и не старается скыть этого. в) критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. 7 а) складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность. б) ответственность распределяет между собой и подчинёнными. в) руководитель единолично принимает и отменяет решения. 8 а) регулярно советуется с подчинёнными, особенно с опытными работниками. б) подчинённые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю. в)   не   допускает,   чтобы   подчинённые   ему   советовали,   а   тем   более возражали. 52 9 а) обычно советуется с заместителями и ниже стоящими, но не рядовыми подчинёнными. б)  регулярно   общается   с  подчинёнными,  говорит   о  положении  дел   в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. в)   для   выполнения   какой   –   либо   работы   ему   нередко   приходится уговаривать своих подчинённых. 10  а) всегда обращается к подчинённым вежливо, доброжелательно.  б) в обращении с подчинёнными часто проявляет равнодушие.  в) по отношению к подчинённым бывает нетактичным и даже грубым. 11  а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.   б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жёсткие методы руководства.  в) критические ситуации не изменяют способа его руководства. 12   а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.  б) если что – то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.  в) он не может действовать сам, а ждёт подталкивания со стороны.  а) пожалуй, он не очень требовательный человек. 13  б) он требователен, но одновременно и справедлив.  в) он бывает слишком строгим и даже придирчивым. 14   а)   контролируя   результаты,   всегда   замечает   положительную сторону, хвалит подчинённых.  б) очень строго контролирует работу коллектива в целом.  в) контролирует работу от случая к случаю. 15  а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. 53  б) часто делает подчинённым замечания, выговоры.  в) не может влиять на дисциплину. 16   а)   в   присутствии   руководителя   подчинённым   всё   время приходится работать в напряжении.  б) с руководителем работать интересно.  в) подчинённые предоставлены самим себе. Ключ а Д Д К Д П К П К № 1 2 3 4 5 6 7 8 б К К П П Д Д К П в П П Д К К П Д Д № 9 10 11 12 13 14 15 16 а Д К П Д П К К Д б К П Д К К Д Д К в П Д К П Д П П П Интерпретация . Подсчитываются   количество   баллов   по   каждой   из   трех   компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.  ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д  Ориентация   на   собственное   мнение   и   оценки.   Стремление   к   власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая   нежелание   признавать   свои   ошибки. дистанция   с   подчиненными, Игнорирование   инициативы,   творческой   активности   людей.   Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.  ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П  Снисходительность   к   работникам.   Отсутствие   требовательности   и   панибратство   с строгой   дисциплины, подчиненными.   Склонность   перекладывать   ответственность   в   принятии   либеральность,   контроля, решений. 54 КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К  Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление   делегировать   полномочия   и   разделить   ответственность. Демократичность в принятии решения.  Методика определения психологического климата группы [9]. Психологический   климат   на   эмоциональном   уровне   отражает сложившиеся   в   коллективе   взаимоотношения,   характер   делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический   климат   за   счет   "психологической   атмосферы   –   также группового   эмоционального   состояния,   которая,   однако,   имеет   место   в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.  Для   оценивания   некоторых   основных   проявлений   психологического климата коллектива можно воспользоваться картой­схемой Л.Н. Лутошкина. Здесь   в   левой   стороне   листа   описаны   те   качества   коллектива,   которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой – качества коллектива  с явно неблагоприятным  климатом. Степень выраженности  тех или   иных   качеств   можно   определить   с   помощью   семибалльной   шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до ­3).  Используя  схему,  следует  прочесть  сначала  предложение   слева,  затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.  Следует иметь в виду, что оценки означают:  +3 – качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда; +2 – качество проявляется в большинстве случаев;  +1 – качество проявляется достаточно часто;    0   –   ни   это,   ни   противоположное   (указанное   справа)   свойства   не 55 проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;  ­1 –достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);  ­ 2 – качество проявляется в большинстве случаев;  ­ 3 – качество проявляется всегда.  Содержание карты­схемы Л.Н. Лутошкина Положительные особенности Преобладает жизнерадостное настроение   бодрое   и   отношениях Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях,   взаимные симпатии   между В     внутри группировками коллектива существует   взаимное   расположение   и понимание Членам   коллектива   нравится бывать   вместе,   участвовать   в совместных   делах,   вместе проводить свободное время         или всех неудачи Успехи отдельных   членов   коллектива сопереживание, вызывают участие   членов коллектива Преобладают   одобрение   и поддержка, упреки и критика высказываются   с   добрыми побуждениями Члены   с уважением   относятся   к мнению друг друга коллектива     В   трудные   для   коллектива минуты происходит эмоциональное   соединение   по принципу "один за всех, все за одного" Достижения   или   неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные   Коллектив   участливо   и доброжелательно   относится   к новым   членам,   старается +3 +2 +1 0 ­1 ­2 ­3 Отрицательные особенности Преобладает   подавленное настроение, пессимистический тон Преобладают конфликтность в отношениях,   агрессивность, антипатии Группировки   конфликтуют между собой     Члены коллектива проявляют   безразличие   к более   тесному   общению, выражают   отрицательное отношение   к   совместной деятельности Успехи   и   неудачи   членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда   вызывают   зависть   и злорадство Критические замечания носят   характер   явных   и скрытых выпадов         свое трудных В   коллективе   каждый считает   мнение главным   и   нетерпим   к мнениям товарищей   В   случаях коллектив "раскисает", появляется   растерянность, возникают   ссоры,   взаимные обвинения Достижения   или   неудачи всего коллектива не находят отклика   у   его   отдельных представителей Новички   чувствуют   себя лишними,   чужими,   к   ним нередко проявляется 56   полон помочь им освоиться Коллектив   активен, энергии Коллектив откликается, сделать полезное дело   быстро   если   нужно     членам,   В   коллективе   существует справедливое   отношение   ко всем здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту У   коллектива проявляется чувство гордости за   свой   коллектив,   если   его отмечают руководители членов       пассивен, враждебность Коллектив инертен Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый   думает   только   о собственных интересах Коллектив   подразделяется на   "при­вилегированных"   и "пренебрегае­мых", здесь презрительно   относятся   к слабым, высмеивают их К   похвалам   и   поощрениям коллектива   здесь  относятся равнодушно   Обработка. 1 этап: необходимо сложить все абсолютные величины сначала +, потом – оценок,   данных   каждым   участником   опроса.   Затем   из   большей   величины вычесть меньшую. Получается цифра с положительным или отрицательным знаком. Так обрабатывают ответы каждого члена коллектива. 2   этап:  все   цифры,   полученные   после   обработки   ответов   каждого участника,   необходимо   сложить   и   разделить   на   количество   отвечающих. Затем полученную цифру сравнивают с ключом методики: 22  и   более   –   это   высокая   степень   благоприятности   социально   – психологического климата. От   8   до   22  –   средняя   степень   благоприятности   социально   – психологического климата. От 0 до 8 – низкая степень благоприятности. От 0 до ­8 – начальная неблагоприятность социально – психологического климата. От ­8 до ­10 – средняя неблагоприятность. От ­10 и ниже – сильная неблагоприятность. Методика «Психологический климат в коллективе» (В.И. Шкатулла) [9]. Данная   методика   необходима   для   определения   состояния 57   Испытуемому психологического   климата   в   трудовом   коллективе. предлагается оценить по 7­балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние   психологического   климата   в   коллективе.   В   одной   из   колонок располагаются   факторы,   характеризующие   идеальный   психологический климат (высшая оценка ­ 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие   о   том,   что   в   коллективе   неудовлетворительный психологический   климат   (низшая   оценка   ­   1   балл).   В   средней   колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива. Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы   оценок   в  диапазоне  от  25  до 175 ­  чем  выше   итоговое   число,  тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную. Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально­психологического климата в коллективе. Критерии оценки полученных результатов. Максимальным   показателем   каждого   из   составляющих   морально­ психологического   климата   коллектива   является   9   баллов   (100%), минимальным показателем 1 балл (9%). Суммарный   максимальный   показатель   всех   составляющих   морально­ психологического   климата   в   коллективе   составляет   90   баллов   (100%), минимальный 10 баллов (9 %). Уровень   развития   составляющих   морально­психологического   климата, коллектива в процентном соотношении является; ­ высоким от 70% до 100%; ­ средним от 40% до 69%; ­ низким до 39%. 58 По суммарному составляющему уровень их развития составляет: ­ высокий от 70% до 100%; ­ средний от 40% до 69%: ­  низкий до 39%. Замер   психологической   атмосферы   в   группе,   т.е.   динамичную составляющую   психологического   климата   производится   с   помощью несложной   методики   ­   каждый   составляющий   морально­психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе. Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим). Дружелюбие _ _ _ _ _ _ _ _ _ Враждебность Согласие Удовлетворенность Увлеченность Продуктивность Теплота Сотрудничество Взаимная поддержка Занимательность Успешность Несогласие Неудовлетворенность Равнодушие Непродуктивность Холодность Отсутствие сотрудничества Недоброжелательность Скука Неуспешность Приложение 3. 59 Комплекс тренинговых упражнений (продолжение) 4. Упражнение «Харизматическая личность» Цели: ­  освоить   активный   стиль   общения   и   развить   в   группе   отношения партнерства; ­   потренироваться   в   определении   четких   и   ясных   признаков харизматического поведения, осознании лидерских качеств. Размер группы: какой угодно большой. Ресурсы: не требуются. Время: около получаса. Ход игры. Для   начала   обсудим   с   группой   само   понятие   "харизматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма ­ это способность   человека   притягивать   и   удерживать   внимание   других   людей, излучать энергию, которая способствует приятию такого человека, ощущению легкости   и   желательности   его   присутствия,   приходим   к   выводу,   что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей. Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется при­ слушиваться. Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во­ первых,   попытаться   проанализировать,   как   выглядит   и   как   ведет   себя харизматическая   личность.   Во­вторых,   попытаться   "настроиться   на   волну" харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми. Разбейтесь   на   группы   по   три­четыре   человека.   Первое   задание   для каждой   группы:   поделиться   своими   впечатлениями   о   встречах   с 60 харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее? Через   10­15   минут   предлагаем   группам   перейти   к   следующему   этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных   историй.   Даем   каждой   группе   возможность   показать   свою композицию   другим   группам.  Обсуждаем,  как   в  бессловесной   статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера   лидера   мы   можем   определить   визуально?   Просим   участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей. Завершение Завершая   игру,   отмечаем   еще   раз   черты   харизматической   личности. Нужно ли лидеру быть харизматичным? Как шла работа в подгруппах? Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились? Что вы могли бы сделать,   чтобы   стать   харизматической   личностью?   Как   можно   научиться этому? Для   того,   чтобы   стать   лидером,   необходимо   не   только представлять   себе   законы   существования   и   развития   группы,   но   и обладать специальными знаниями о себе самом. П.Херси   и   К.Бланчерд   в   книге   "Менеджмент   организованного поведения" (New York: Prentice­Hall, 1977) различают семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера: 1. Специальные знания. 2. Обладание информацией. 3. Наличие связей и их использование. 4. Законная власть. 5. Особенности личного характера и поведения. 6. Возможность награждать отличившихся. 7. Право наказывать. 61 В   группе   разные   люди   испытывают   на   себе   различное   влияние перечисленных   выше   рычагов   власти.   Есть   такие,   которые   готовы принять   лидера   и   идти   за   ним   исключительно   в   силу   готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или   неформальной   ­   благодаря   волеизъявлению   группы)   лидера   к   иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания. Для   других   сильным   мотивом   будут   факты   обладания   лидером специальными   знаниями   и   недоступными   для   остальных   участников группы   каналами   информации.   Именно   это   повлияет   на   готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся   не   вполне   оправданными   и   логичными   ("Значит,   он   что­то знает! Нет дыма без огня!"). Политика кнута и пряника в течение тысяч лет обеспечивала успех руководителям   различных   рангов,   возможность   поставить   знак препинания   в   классическом   предложении   "Казнить   нельзя   помиловать" ("Казнить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") ­ одну запятую,   стоящую   многих   признаков   власти!   Покопавшись   в   анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит   свою   пирамиду   власти   именно   на   возможности   поощрять   и наказывать. "Люби, как душу, но тряси, как грушу!" ­ лишь одна сентенция из множества других подобных. При   всем   при   том   личность   руководителя   ­   самый   сильный, перспективный   и   безотказный   рычаг   власти.   Как   человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать.   Но   даже   прогноз   погоды   бывает   обманчив.   Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает   лидерское   поведение   зримым   и   конкретным   в   искусственно 62 созданных   ситуациях,   которые   порой   банальнее,   чем   жизнь,   а   иногда   ­ гораздо   запутанные,  чем  реальность.  Тренинговые  упражнения   создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны,   они   обнажают   личностные   качества   руководителя,   делают наглядными   его   отношения   с   другими   членами   группы,   подвергают испытаниям   на   прочность   его   позицию   власти,   отношения   с организационными,   социальными,   естественными   и   искусственно созданными структурами. 5. Упражнение «Стили лидерства» Цели: ­   освоить   активный   стиль   общения   и   развить   в   группе   отношения партнерства; ­   потренироваться   в   определении   четких   признаков   лидерского поведения, осознании лидерских качеств; ­   попрактиковаться   в   совместной   работе   над   групповой   задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства; ­   продемонстрировать   на   практике   различия,   присущие   подходу различных типов лидеров к решению задачи и исполнению своих лидерских функций,   а   также   влиянию   позиции   лидера   на   результат   групповой деятельности. Размер группы: до 25 человек. Ресурсы: не требуются. Время: 1­1,5 часа Ход игры Во­первых,   просим   участников   тренинга   сесть   поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе...". Кого рисует память? Чья личность   приходит   на   ум?   Давайте   обменяемся   результатами:   расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей? 63 Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер   ­   тот,   кто   стоит   во   главе   группы,   кто   определяет   основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке? Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер? Лидеры   могут   быть   двух   типов:   деловой   лидер   (побуждает   группу работать   ради   достижения   целей)   и   социоэмоциональный   (в   совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или ­ к смешанному) типов относится личность, загаданная вами? Каков   стиль   лидерства   у   личностей,   о   которых   вы   рассказали,   ­ демократический, авторитарный, попустительский? Второй этап Делим   группу   на   три   подгруппы,   в   каждой   просим   выбрать   одного представителя   на   роль   руководителя   группы.   После   того   как   выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам   назначает   подгруппе   лидера­автократа,   склонного   к   авторитарному, диктаторскому стилю руководства. Затем   объявляем   групповое   задание   (одинаковое   для   всех   групп­ участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут. Завершение Прежде   всего   проверяем,   какая   группа   лучше   других   справилась   с задачей, какая ­ на втором, а какая ­ на третьем месте? 64 Обсуждаем   ход   игры.   Как   группа   реагировала   на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера? Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства   предпочтительнее,   на   ваш   взгляд?   Каков   оптимальный   стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? Роли: ­ капитана корабля, терпящего крушение в океане? ­ лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю? ­ директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из­за текучести кадров? ­ учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами? ­ руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха? На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае? 6. Упражнение «Два на два, или новый Юлий Цезарь» Цели: ­  эффективно   тренировать   взаимодействие   с   партнером   при максимальной концентрации и быстроте реакций; ­   дать   возможность   участникам   тренинга   проверить   себя   и   свою готовность выступать в качестве лидера; ­   развить   умение   эффективно   работать   в   нескольких   направлениях деятельности; ­   научиться   действовать   в   условиях   стресса,   не   теряя   способностей концентрировать внимание на проблеме. Размер группы: не важен. Ресурсы:  упражнение требует по­настоящему большой и свободной от мебели комнаты, двух стульев, флип­чарта и маркера для записи результатов каждого раунда. 65 Время:  в   зависимости   от   количества   участников.   Каждая   четверка игроков находится в игре 10 минут. Ход упражнения Это упражнение возвращает нас к рассказам об императоре Юлии Цезаре, который обладал поразительной способностью одновременно и качественно выполнять   несколько   различных   действий.   Порой   лидеру   приходится применять на практике замечательные качества знатного римлянина. В каждом раунде игры будет участвовать четверо игроков в поле и две группы судей. (Количество судей значения не имеет, так что порой можно всех зрителей разделить на две судейские группы, каждая из которых получает конкретное задание.) Итак, первая игровая четверка выходит на площадку и выносит с собой два стула. Первый и второй игроки садятся друг против друга на расстоянии 2­2,5 м. Третий и четвертый игроки вначале располагаются за стулом второго участника. Это их стартовая позиция, потом по ходу игры они могут свободно передвигаться по комнате. Правила   игры   таковы.   В   течение   двух   минут   первый   игрок   обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им произвольно: любые движения сидя, стоя, в движении по комнате... Кроме того, первому игроку предстоит отвечать на непрерывные вопросы третьего и четвертого игроков. Вопросы   могут   быть   любыми.   Когда   иссякнет   фантазия   одного   из спрашивающих, в дело немедленно включается второй. Обратите   внимание,   что   в   игре   участвуют   и   судьи.   Они   ­   самые справедливые   и   внимательные   арбитры   в   мире.   Одна   группа   судей   будет следить   за   тем,   чтобы   первый   игрок   не   пропускал   движений   партнера   и повторял каждое из них. За каждый пропуск начисляется штрафное очко! Вторая группа следит за ответами на вопросы. Ответы могут быть абсолютно 66 свободными, отличаться нелогичностью, отсутствием связи с вопросом и т.д. Важно, чтобы прозвучала осмысленная реакция первого игрока на вопросы двух ассистентов и чтобы в своих ответах он не пользовался запрещенными "Да!","Нет!", "Не знаю!" Использование каждого запрещенного ответа приносит штрафное очко. Игра продолжается в течение двух минут. Затем судьи первой и второй групп   сообщают   о   количестве   заработанных   игроком   штрафных   очков. Результат записывается. После этого игроки меняются ролями: отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок. Вновь подведение итогов, запись и смена ролей: теперь игровые стулья занимают третий и четвертый участники, а первый и второй будут задавать вопросы. Это   задание   можно   проводить   по   очереди   со   всей   группой,   чтобы определить абсолютного чемпиона ­того, кто набрал наименьшее количество штрафных очков. Завершение: обсуждение упражнения. ­   Какие   действия   было   сложнее   выполнять   —   повторять   движения партнера или отвечать на вопрос? ­ Случались ли во время игры мгновения кризиса, когда вы понимали, что теряете контроль над ситуацией? Что помогло вам преодолеть такие моменты и вернуться к выполнению задания? ­ Что вы вынесли для себя из игры? Что вы думаете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной ситуации? 7. Упражнение «Ведущий дискуссии» Цели: ­   освоить   активный   стиль   общения   и   развить   в   группе   отношения партнерства; ­ потренироваться в определении четких и ясных целей деятельности; 67 ­ совершенствовать лидерские умения управлять группой; ­ поупражняться в риторике ­ науке убеждать. Размер группы: какой угодно большой. Ресурсы:  флип­чарт   и   маркеры   для   записи   обсуждения,   записки   с указанием   скрытых   ролей:   "Ведущий   дискуссии",   "Спорщик",   "Скептик", "Единомышленник",   "Философ",   "Дипломат",   "Альтернативный   лидер", "Равнодушный". Время: от получаса до часа. Ход игры Руководить собранием, обсуждением, дискуссией ­особое искусство. От руководителя в этой роли требуется немало умений: ­ быть доброжелательным и тактичным по отношению к аудитории; ­ владеть аудиторией, вниманием слушателей; ­ ограничивать активность крикунов, вовлекать в обсуждение пассивных; ­   четко   формулировать   вопросы   и   умело   резюмировать   этапы обсуждения темы. В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Сначала группе раздают­ ся записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый из участников тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в пред­ стоящей   дискуссии.   Затем   определяется   тема,   которая   по­настоящему занимает   всех   присутствующих.   После   краткого   обсуждения,   связанного   с определением   темы   дискуссии,   принятый   большинством   вариант записывается   на   доске   или   флип­чарте.   Только   теперь   ведущий   тренинга просит   ведущего   дискуссии   обнаружить   себя.   Вся   полнота   власти   с   этой минуты   переходит   к   тому,  кто   в  своей   записке   обнаружил   роль   ведущего дискуссии. 68 Объявляется   трехминутный   перерыв,   необходимый   для   подготовки класса, расстановки стульев; для того чтобы все игроки собрались с мыслями и по поводу избранной для обсуждения темы, и в связи с полученной ролью. Дискуссия продолжается обычно 15­20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры. Завершение Обсуждение строится на нескольких уровнях. Первый уровень: все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения. Второй   уровень:   самопрезентация   и   самооценка   участников,   которым достались конкретные роли­образы. Сначала группа пробует самостоятельно определить, кто был спорщиком, кто альтернативным лидером, а кто занудой. Затем игроки "открывают свои карты" и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли? Третий   уровень:   самоанализ   и   обсуждение   группой   роли   ведущего дискуссии. Что получилось, а что ­ нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли раскачать пассивных слушателей и обнародовать мнение меньшинства? В чем вы видите промахи ведущего, а в чем — его несомненный успех? Соответст­ вовали   ли   друг   другу   "язык   тела"   ведущего   и   содержание   его   речи? Поддерживался ли визуальных контакт с аудиторией, какие подбадривающие знаки,   стимулирующие   выражение   собственного   мнения   слушателями использовал ведущий? 8. Упражнение «Гений маркетинга» Цели: ­ поупражняться в способности убеждать как в лидерском навыке; ­   развить   творческое   мышление   участников   тренинга,   их   умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи; 69 ­ помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств; ­ потренироваться в переговорном процессе. Размер группы: не важен. Ресурсы:  материалы   в   соответствии   с   возможностями   тренера   или потребностями группы. Время: до получаса. Ход игры Тренер   может   принести   на   эту   игру   непрозрачный   мешок,   в   который будут помещены разные предметы (или определенный ассортимент, который связан   с   личными   или   профессиональными   особенностями   или   задачами участников). Каждый   участник   достает   из   мешка   один   из   предметов.   Задание:   в течение 15 минут продать группе этот предмет, представив максимум, но не менее пяти, реальных достоинств товара наиболее эффективным способом. Завершение ­ Чему научила эта игра? ­ Чей опыт продаж показался вам наиболее успешным? ­ Кому из коллег вы предложили бы поменять стратегию маркетинга и почему? ­ Чьи идеи вам наиболее запомнились? почему? 9. Упражнение «Круиз» Цели: ­  способствовать   мобилизации   внимания   участников   в   решении групповой задачи; ­ интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную деятельность; ­ потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха; 70 ­ развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде. Размер группы: оптимальный ­ 10­15 человек. Ресурсы: флип­чарт, маркеры, бумага для записи, ручки, путеводители и проспекты туристических фирм, большая карта мира. Время: 1,5 часа. Ход игры Тренер   сообщает   группе,   что   за   прекрасные   результаты,   которые   она показала в ходе тренинга, команда награждена 30­дневным круизом. Туристические   компании   и   агентства   предлагают   свои   проспекты. Каждому   участнику   команды   нужно   только   составить   маршрут захватывающего   путешествия.   Эта   индивидуальная   работа   длится   15­20 минут. Следующий   этап   подготовки   к   путешествию   ­   выработка   маршрута, удовлетворяющего   интересы   и   потребности   всех   членов   команды. Материальные затраты могут не волновать игроков ­ "за все уплачено!" Но маршрут должен быть составлен быстро (с указанием сроков пребывания в каждом порту). Продажа путевок заканчивается через 40 минут! К закрытию офиса туристической фирмы ее директору (тренер команды) должно быть предоставлено подробное описание маршрута. Еще одно замечание: так как заказ групповой, то он предусматривает 100%­е согласие всех путешественников с программой круиза. Завершение ­ Что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры? ­ Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным? ­ Как происходил процесс обсуждения и принятия решений? ­ Как осуществлялось руководство группой? ­ Насколько тип лидерства был эффективен для конкретной задачи и 71 конкретной группы? ­ Учитывалось ли особое мнение? ­ Было ли групповое обсуждение демократичным? ­ Что повлияло на результат игры? ­ Что мешало группе работать эффективнее? ­ Что каждый вынес для себя из участия в игре? ­ После того как игра закончилась, осталось ли у вас желание провести совместное 30­дневное путешествие? Кого бы вы не взяли с собой и почему? 10. Упражнение «Трудный разговор» Цели: ­ поупражняться в способности убеждать как в лидерском навыке; ­   развить   творческое   мышление   участников   тренинга,   их   умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи; ­ помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств; ­   потренироваться   в   переговорном   процессе   как   способе   решения конфликта. Размер группы: не важен. Ресурсы: не требуются. Время: до часа. Ход игры Тренер просит участников внимательно выслушать легенду игры. ­   Вы   ­   руководитель   небольшого   отдела   крупной   фирмы   по политконсалтингу. На завтра, на раннее утро назначено решающее совещание, на   котором   вы   должны   представить   заказчику   —   кандидату   на   выборную муниципальную должность ­ стратегию его избирательной кампании. Заказчик   требует   познакомить   его   со   всеми   элементами   рекламной продукции: эскизами плакатов, агитационных листков, текстами объявлений, статей. 72 По фатальному недоразумению готовый материал был стерт из памяти компьютера, так что и копирайтеру, и графику необходимо восстановить весь объем   предложений   заказчику.   Вы   лишь   сейчас,   в   18.30,   поняли,   что произошло.   Рабочий   день   почти   закончен.   На   восстановление   утраченного материала требуется по меньшей мере полтора­два часа. Но есть дополнительные проблемы: ваш копирайтер за большие деньги достал  билет   на  концерт   группы   его   мечты  ­ "Металлика".  Он  настоящий фанат тяжелого рока, и вам известно о том, что концерт начинается через полтора часа. Кроме того, ваша коллега­график отмечает сегодня первую годовщину свадьбы. Она поделилась с вами своими планами встретить мужа с работы сюрпризом ­ романтическим ужином на двоих при свечах. Так что уже сейчас она   с   нетерпением   посматривает   на   часы,   чтобы   бежать   домой   и   успеть закончить все приготовления до возвращения с работы мужа. Что же делать?! Ваша задача как руководителя отдела убедить сотрудников задержаться и подготовить материалы. Прочтя задание, предлагаем трем участникам попробовать свои силы на сценической   площадке,   отыграв   разговор   между   руководителем   и   его подчиненными. Можно представить несколько попыток, в каждой из которых состав участников будет иным. Важно, чтобы после каждого представления тренер проверял состояние дел вопросом, обращенным к зрителям: ­ Вы верите в то, что к утру задание будет выполнено? Завершение ­   Как   данная   ролевая   игра   помогла   понять   секреты   переговорного процесса? ­ Каков был стиль решения конфликта? 73 ­   Какие   индивидуальные   особенности   ведения   переговоров   обнажила игра в участниках тренинга?