Мотивация как функция управления

Мотивация как функция управления

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.²⁶ Основная задача функ-

ции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители во все времена осуществляли функцию мотивации своих работников. В древности мотивация осуществлялась в основном методом чере- дования «кнута» и «пряника». С конца XVIII и по XX век было широко распро- странено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование

—    это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денеж- ных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несо- стоятельность чисто экономического подхода. Руководители пришли к выводу, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняют- ся. В настоящее время существует мнение, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовле- творять эти потребности через хорошую работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Потребности удовлетворяются через вознаграждения, которые делятся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные). Возникновение потребности способствует формированию мо- тива (внутреннего побуждения) к действию, которое в будущем может привес- ти к удовлетворению этой потребности. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в кон- кретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает ре- шающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие моти- вы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно. ²⁷ Формируя эффективную систему мотивации, в первую очередь, следует опре- делить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлеж- ность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвиже- ния по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной груп- пе, желание приносить пользу людям. В связи с этим, необходимо постоянное изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, для дальнейшей интеграции личной мотивации с производственными требованиями и целями организации. Другим важным компонентом мотивационной стратегии организации должно быть определение тех форм стимулирования персонала,

²⁷ Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Изд-во «ЭКСМО», 1999.

которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотиваци- онного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никако- го эффекта, если не будут правильно адресованы.

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.24):

·        Первый этап – возникновение потребностей. Потребность – это то, от че- го человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физио- логические, психологические, социальные.

·        Второй этап – поиск путей устранения потребности. Можно удовлетво- рить потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

·        Третий этап – определение целей (направлений) действия. Человек фик- сирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребно- сти.

·        Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, что- бы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

·        Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проде- лав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

·        Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает дея- тельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать воз- можности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рис. 24. Схема протекания мотивационного процесса

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято де- лить на две группы. Первую группу составляют содержательные теории моти- вации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные тео- рии: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфак- торная теория Герцберга. Рассмотрим некоторые из них.

1.   Иерархическая теория потребностей А. Маслоу

Основой теории Маслоу ²⁸ является разделение потребностей на пять ос- новных типов. Его иерархическая теория утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаменталь- ных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархиче- ским ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной по- требности человека. Потребности более высокого уровня становятся акту- альными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I и II уровня.

Рис. 25. Иерархия потребностей Маслоу

2.   Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга²⁹ базируется на следующих положениях:

1.    Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие ус- ловия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Это: политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; меж- личностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и под- чиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; ста- тус в группе; личная жизнь.

2.    С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уро- вень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможно- сти развития; продвижение по службе. Другое важное открытие: когда сотруд- ники высокомотивированы, то они становятся намного толерантнее к неудовле- творенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов. Су- ществуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие — соот-

28 Maslow, A.H. Motivation and Personality. – New York, 1954.

²⁹ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М., 1998.

ветствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потреб- ностям. Таким образом: 1) Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2) Мотивацион- ные факторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в доста- точной мере удовлетворены.

Вторая группа теорий мотивации – это процессуальные теории. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как: теория ожидания Врума, теория постановки целей Лок- ка, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера и т.д. Рассмотрим некоторые из них.

1.     Теория ожидания В. Врума.

Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом³⁰ как про- цесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само на- личие активной потребности толкает человека на достижение определенной це- ли, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению по- требности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоот- ношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд и результата (РТ—Р); 2) ожидание соотношения результата и вознаграждения (Р—В); 3) ценность вознаграждения (Ц), то есть предполагаемая степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего вследствие получения воз- награждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наиболь- шей степени.

2.   Теория справедливости Адамса.

Теория справедливости, разработанная Джоном Стэйси Адамсом³¹, гласит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижа- ют интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока

30 Vroom V.H. Work and Motivation. New York, 1964.

³¹ Adams J.S. Iequety in Social Exchange // Fundamentals of Management Essential Concepts and Applications, Ste- phen P. Robbinson, David A. De Cenzo. New York, 1989.

люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать крите- рий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

3.            Модель Портера – Лоулера.³² Является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории спра- ведливости. Они исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат (рис. 26).

Рис.26.Мотивационная модель Портера-Лоулера

В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми от- слеживается взаимосвязь:

–   затраченные усилия;

–   полученные результаты;

–   восприятие;

–   вознаграждение;

–   степень удовлетворения.

Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: за- траченные усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько че-

³² Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

ловек верит в существование прочной связи между затратами усилий и воз- можным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия и т.п.) вознаграждения.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие чело- веком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значи- тельному усовершенствованию конкретных подходов к управлению людьми. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого- либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые ру- ководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справед- ливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.