Организационные структуры управления

Организационные структуры управления

Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от органи- зационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организаци- онная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функциониро- вание объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

•        разделение и кооперация общественного труда;

•        обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

•        наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разде- ление труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Задача менеджеров при по- строении организации заключается в выборе структуры, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее факто- рам. Наилучшая структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распреде- лять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы (как от- дельные работники, так и целые подразделения организации), связи, уровни и полномочия. Элементами структуры управления являются отдельные работ- ники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппа- рата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подраз- деление (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управле- ния, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на гори- зонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласова- ния и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отве- чающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управ- ленческих решений по тем или иным функциям управления.

В структуре управления организацией различаются линейные и функцио- нальные отношения.

Линейные отношения – это отношения подчинения между руководителем и рядовыми сотрудниками.

Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации с

другими сотрудниками организации (например, начальник отдела кадров под- держивает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Исторически первой была патриархальная оргструктура, которая приме- нялась еще в условиях ремесленной мастерской.¹⁹

Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастер- ской, как целого, но не организовывал работу отдельных исполнителей, так как каждый из мастеров был независим в своей работе от других (см. рис. 17). Та- кая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.

Рис. 17. Патриархальная оргструктура

Количественный рост организации был связан с более глубоким разделе- нием труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, ко- торые требовали выполнения работы по координации. Позднее к возрастающей сложности координации деятельности сотрудников организации прибавились проблемы, вызванные неопределенностью внешней среды. Стабильность или не- стабильность внешней среды предприятия определяет рутинность используемых технологий. В зависимости от этих двух переменных на современном этапе исполь- зуются механистический или органический подходы к построению организационных структур, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изме- нениям и неопределенности окружающей среды. ^{20 21 22}

При механистическом подходе к построению организации организация рас- сматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по уста- новленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной мо- мент времени, заранее запланирована, и ее можно предвидеть. Технология выпол- нения работ достаточно проста и рутинна. Люди выполняют многократно повто- ряющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. Эффек- тивность деятельности при таком подходе к построению структуры обеспе- чивается за счет экономии времени, высокой производительности и качест-

¹⁹ Горбунова М.В., Горшкова Л.А. Основы теории управления: Учебное пособие. – Н.Новгород, Издательство ВВАГС, 1998.

20 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

²¹ Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.

²² Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003.

ва выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой сте- пени организованности системы.

Однако такая организация неспособна быстро адаптироваться к изменяю- щимся внешним условиям. Потому механистический подход эффективен для организаций со стабильной деловой средой и низким уровнем ее неопреде- ленности.

Органический подход. В нестабильной и неопределенной деловой среде, и при нерутинной технологии работ, организация должна быть более гиб- кой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым внешним изменениям. Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее нача- ли рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. В организации как жи- вом организме происходят процессы саморегуляции, самоорганизации и са- моуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и задач. Организация имеет свой жизненный цикл, вклю- чающий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспо- собиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей сре- ды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее со- ответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окру- жающей среды. Сравнительная характеристика подходов представлена в таблице 8.

Таблица 8

Сравнение механистических и органических организационных структур

управления

В современной практике управления наиболее распространенным структу- рами управления являются: линейная, функциональная, линейно- функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Первые четыре отно- сятся к механистическим структурам, последняя – к органической.

Линейная структура управления представлена на рисунке 18.

Рис. 18. Линейная оргструктура

Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выпол- няющих все виды специальных работ по управлению: планирование, учет, кон- троль, регулирование, руководство.

Преимущества линейной оргструктуры: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений и т.д.

Недостатки линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации, перегрузка верхних уровней управления.

Разделение труда в сфере управления рождает следующий вид структуры – функциональный, в котором все однотипные виды работ по управлению пере- даются в ведение специальных служб (см. рис. 19). Руководитель перестает быть универсалом, т.к., появляется аппарат специалистов. В результате повы- шается качество управления, но появляется множество функциональных свя- зей, что усложняет структуру. Подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные от функциональных заместителей указания, в ка- кой очередности их выполнять. Поэтому такая структура может успешно рабо- тать только в небольших организациях.

Рис. 19. Функциональная оргструктура

Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления (см. рис. 20). В ней линейные связи дополняются функ- циональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из кото- рых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т.к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Рис. 20. Линейно-функциональная оргструктура

Среди недостатков линейно-функциональной структуры: разногласия ме- жду линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонталь- ное согласование, медленное реагирование на изменения внешней среды.

Основное достоинство – устойчивость.

Невозможность провести быстрые изменения в линейно-функциональной структуре управления способствовала появлению дивизиональной структуры управления.

При использовании дивизиональной структуры управления происходит разделение организации на полностью автономные в хозяйственном отношении производственные отделения (дивизионы), имеющие специализацию по про- дукту или по региону (см. рис. 21; 22). На эти отделения возлагается вся ответ-

ственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Несмотря на то, что в отделениях идет дублирование функций, гибкость управления значи- тельно повышается, так как становится возможным использование разной по- литики для различных продуктов и рынков.

Ключевую роль в организации играют не функциональные заместители, а главы отделений (президенты и вице-президенты).

В случае вывода отделения из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т.е., происходит переход от дивизиональной структуры к хол- дингу, далее концерну, синдикату, ФПГ и т.д.

Рис.21. Дивизиональная структура (по продуктовому типу)

Рис.22. Дивизиональная структура (по территориальному типу)

Достоинства дивизиональной структуры проявляются в следующем: 1.Более эффективная реакция организации                                    на изменение конкуренции,

технологии, покупательского спроса.

2.   Повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды.

3.    Разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления.

4.     Повышение оперативности в принятии решений дивизиональных ме- неджеров.

5.Децентрализация принятия оперативных управленческих решений и по- вышение ответственности за получение прибыли на уровне дивизионов.

Недостатки:

1.   Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.

2.   Возможность непонимания специфики деятельности дивизионов в го- ловном офисе и, как следствие, опасность потери управления дивизионами.

3.   Опасность возникновения проблем информационного характера между дивизионами и подразделениями фирмы.

4.   Опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании.²³

5.   Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в об- ласти научно-технического прогресса, из-за слабых связей с головным пред- приятием.

Дивизиональные структуры управления широко применяются в компаниях с численностью сотрудников более 1000 человек, но необходимость ее приме- нения может возникать уже при численности 500-700 сотрудников.²⁴ Они также эффективны в организациях, охватывающих обширные географические регио- ны или с широкой номенклатурой продукции или предлагаемых услуг.

Следующий тип организационной структуры – матричная – не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной – в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта (см. рис. 23).

Рис. 23. Матричная оргструктура

23 Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – Альфа-пресс, 2011.

²⁴ Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – Альфа-пресс, 2011.

Специалисты компании объединяются в группу с целью работы над специ- альным проектом. Для сокращения времени на согласование в структуру вво- дятся горизонтальные связи. Это достигается за счет введения нового звена – руководителей проектов, которые назначаются из состава конструкторского от- дела и получают полномочия по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых, на время работы над проектом. Таким образом, исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – руководитель подразделения (линейный), а другой – руководитель проекта (функциональный).

Достоинством матричной структуры является более эффективное исполь- зование кадров организации, а основным недостатком – двойное подчинение, которое делает эту структуру внутренне конфликтной.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использо- вание проектных и матричных структур целесообразно при следующих услови- ях:

·     разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

·     необходима частая смена ассортимента или технологии;

·     работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обыч- ные функциональные отделы;

·     решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

Структура управления не может оставаться неизменной с момента созда- ния организации. Рост организации, изменение технологии работ и уровня ква- лификации работников вызывают необходимость пересмотра взаимодействия и взаимосвязей между элементами структуры. Реорганизация структуры должна проводиться с учетом принципов, обеспечивающих эффективность ее функ- ционирования:

· принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречи- вых указаний;

·   принцип соответствия звеньев управления функциям управления;

·   принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подраз- делений;

·   принцип установления точных границ между линейным и функциональ- ным руководством. Линейное руководство – управление производством, функ- циональное – помощь линейному руководству;

· принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линей- ному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им

функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям орга- низации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

§  уровня управления,

§  уровня решаемых задач,

§  квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

§  высший уровень руководства – 3-5 чел.

§  средний уровень руководства – 10-12 чел.

§  нижний уровень управления – 25-30 чел. при выполнении простых работ;

·   принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай лю- бых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

·  сосредоточение     на     каждой     ступени     всех      необходимых функций управления;

·  принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

·    принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается актив- ность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения со- временных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;

·      принцип гибкости (в том числе желание модифицировать себя, так как система, по мнению О.Т. Лебедева, А.Р. Каньковской,²⁵ сопротивляется изме- нениям, касающимся способа ее организации) и экономичности – реаги- ровать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затра- тами.

Скачано с www.znanio.ru