Организация внутрифирменного обучения персонала на примере ООО «Технология»

 

Содержание

 

Введение ……………………...…………………………………………………….. 3

Глава 1. Теоретические аспекты организации внутрифирменного обучения персонала ……………...……………………………………………………………. 7

1.1. Обучение персонала как основа успешной работы организации ……. 7

1.2. Сущность и принципы обучения в системе управления персоналом  16

1.3. Методы и методики проведения внутрифирменного обучения персонала …………………………………………………………………… 22

Глава 2. Анализ системы внутрифирменного обучения сотрудников ООО «Технология» ……………………………………………………………………… 34

2.1. Организационная характеристика ООО «Технология» ……………... 34

2.2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Технология» ………...... 39

2.3. Анализ кадрового состава ООО «Технология» ……………………… 47

Глава 3. Особенности действующей системы повышения внутрифирменного обучения и предложения по совершенствованию обучения персонала на ООО «Технология» ………………...……………………………………………………. 54

3.1. Анализ действующей системы повышения внутрифирменного обучения персонала на ООО «Технология» …..…………………………. 54

3.2. Предложения по совершенствованию системы внутрифирменного обучения персонала и оценка их эффективности ООО «Технология» …. 70

Заключение …………...…………………………………………………………… 79

Список использованных источников ……………………………………………. 81

 

 

 

 

Введение

 

Проблема повышения эффективности внутрифирменного обучения персонала на промышленных предприятиях актуальна в настоящее время по нескольким причинам:

Во-первых, для повышения производительности труда на промышленных предприятиях персонал должен постоянно проходить повышение квалификации. Это необходимо для постоянной адаптации работников к меняющимся условиям труда, в связи с изменениями в составе оборудования.

Обучение и повышение квалификации являются элементами мотивации. Работник осознает свою нужность и полезность для промышленного предприятия. Он получает возможность повысить свои доходы в связи с увеличением выработки, в связи с повышением эффективности деятельности предприятия в целом[1].

Во-вторых, часто на предприятиях требуется переподготовка персонала в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции, в связи со сменой собственника, а также для повышения конкурентоспособности. В этих условиях необходим постоянный мониторинг рыночной ситуации для наиболее эффективной адаптации предприятия к условиям внешней среды[2].

Гибкое перепрофилирование основных производственных линий заставляет работников быстро переквалифицироваться в условиях конкуренции на рынке труда. То есть, сами работники заинтересованы в своем постоянном росте для сохранения спроса на свою квалификацию и свои ключевые компетенции[3].

В-третьих, обучение персонала является неотъемлемой частью программы развития предприятия. Если руководство предприятия четко видит и формулирует основные направления развития, то обучение персонала становится одним из необходимых условий реализации этих направлений. В этой связи, обучение осуществляется в интересах обеих сторон рынка труда: работодателя и работника. Чем более детально проработана программа развития, тем более четко выделены потребности в квалификации работников. Это позволяет формировать долгосрочные программы обучения с выделением кадрового резерва и того ядра работников, которые станут основой для реализации программы долгосрочного развития.

В-четвертых, зачастую даже при наличии четкой программы развития и определения основных программ обучения бывает трудно и иногда невозможно найти внешних специалистов, осуществляющих обучение по выбранным программам. В подобной ситуации требуется проведение внутрифирменного обучения с использованием собственных ресурсов и возможностей.

В этой связи, внутрифирменное обучение является одним из самых главных способов сохранения конкурентоспособности предприятия и повышения эффективности его деятельности в условиях враждебной внешней среды. Таким образом, внутрифирменное обучение становится важным элементом стратегии развития промышленного предприятия, которое позволяет предприятию не только сохранять свои позиции на рынке, но и успешно участвовать в конкурентной борьбе[4].

Проблема управления человеческими ресурсами разрабатывалась многими зарубежными учеными и практиками. В частности, работы Ф.Тейлора, Г. Ганта, Г. Эмерсона, А. Файоля, Ф. и Л. Гилберт были посвящены углубленному изучению процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также научному подбору и обучению работников, совершенствованию системы экономического стимулирования. Теоретические и практические разработки Честера И. Бернарда, Мери Паркер Фоллетт, Элтона Мэйо явились социально-экономическим обоснованием внедрения методов управления человеческими ресурсами, основанных на теории «человеческих отношений», когда работника перестали рассматривать просто «как часть производственной линии», а стали принимать как личность.

Теоретики школы «поведенческих наук» или бихевиористской, такие как Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг изучали проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, коммуникаций в организации, лидерства. Развитие именно этих подходов привело к формированию современной гуманистической концепции управления человеческими ресурсами. В 1970-1980-е гг. наибольшее практическое распространение и известность получили работы У. Оучи, П. Друкера, П. Сенже, Т. Питерса, Р. Уотермена и др., в которых подчеркивается, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру активизируется роль человеческого фактора в производственном процессе: «люди - наиболее ценный ресурс фирмы», «главный источник производительности».

Эволюция проблемы управления людьми тесно связана с историей развития российской управленческой мысли. Заметное место в советской науке управления в 1920-е гг. заняли работы Е. Ф. Розмировича, А. К. Гастева, П. М. Керженцева, Н. А. Витке, посвященные проблемам научной организации труда, исследованиям отношений людей в производственном процессе.

Среди ученых, значительно развивших теорию управления персоналом в течение последнего десятилетия, отмеченного вступлением российской экономики на путь рыночных преобразований, можно выделить О. С. Виханского, М. В. Грачева, С. А. Дятлова, П. В. Журавлева, А. А. Лобанова, А. Я. Кибанова, Э. М. Короткова, А. В. Филиппова, С. В. Шекшню.

Изучение опубликованных научных трудов показывает, что в мировой литературе наиболее глубоко исследованы проблемы управления человеческими ресурсами в условиях стабильного развития общества, а в отечественной науке человеческие ресурсы рассматриваются в основном с макроэкономических позиций. В то же время недостаточно раскрыты концептуальные положения управления человеческими ресурсами на уровне отдельного предприятия в условиях переходной экономики.

Цель исследования: анализ организации обучения персонала промышленного предприятия и разработка рекомендаций по совершенствованию обучения персонала Общества с ограниченной ответственностью «Технология» (далее – ООО «Технология»).

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

-     определить сущность и принципы обучения в системе управления персоналом;

-     исследовать методы внутрифирменного обучения сотрудников;

-     исследовать систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО «Технология»;

-     разработать рекомендации по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения и квалификации на предприятии.

В соответствии с целями и задачами объектом исследования выступает ООО «Технология».

Предметом исследования является система внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала предприятия.

Структура работы включает введение, три главы, объединяющих в себе восемь параграфов, заключения и списка использованных источников.

Основными источниками для написания выпускной квалификационной работы являются: законодательные и нормативно-правовые акты, учебники и учебные пособия, статьи из периодических изданий.

Информационной базой работы послужили материалы отчетности ООО «Технология».

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты организации внутрифирменного обучения персонала

 

1.1. Обучение персонала как основа успешной работы организации

 

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий[5]. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях[6].

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом[7]. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которые соответствуют сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков[8]. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела[9].

Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности»[10]. Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся производственной деятельности. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Отсюда болезни, конфликты и увольнения[11].

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным[12]. Как плохой полководец не сможет добиться победы над врагом даже превосходящими силами, так и пусть даже очень ответственный и добросовестный руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, будет тормозом для организации. И ведут такие «вожди слепые» свое послушное войско на верную гибель.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

-       Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

-       Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

-       Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным[13].

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Обучение как средство достижения стратегических целей организации.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во   многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению[14]. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы — все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации[15]. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы практически для всех категорий работников.

Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации[16].

Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающий необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Если же компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении     своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры[17].

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации как никогда нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности[18]. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, лучше справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение[19]. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучении персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. «Получается, что мы готовим кадры для других, - говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, - и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации». Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивающих обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению[20].

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально- психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников[21]. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков — это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал. 

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70-80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников[22]. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений.

Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно[23]. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:

-       недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;

-       недоверие к руководству;

-       старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

-       страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

-       непонимание целей и путей осуществления изменений;

-       недостаточная заинтересованность в изменениях[24].

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников[25]. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления[26]. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала[27]. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестоких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.

 

1.2. Сущность и принципы обучения в системе управления персоналом

 

Развитие организации невозможно без развития ее сотрудников, которое осуществляется прежде всего в форме внутрифирменного обучения.

Обучение — это систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей[28].

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы[29]:

-          внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

-          мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

-         непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

-          для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже[30].

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени. С точки зрения работника оно способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

-          знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

-          умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

-          навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

-          способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Внутрифирменное обучение осуществляется на основе специальных программ. Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа[31].

1.         Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2.          Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3.          Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4.          Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику.

Существует два основных метода определения потребностей в обучении — это анализ задач и анализ исполнения[32].

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена является найм необученного персонала с его последующим обучением.

Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

-              описываются основные операции и приемы выполнения работы;

-             указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;

-              отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;

-              указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;

-              описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции;

-             описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него[33].

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между «не могу» и «не хочу» при решении проблемы.

Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения.

Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации. Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения[34].

Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Цель обучения с точки зрения работодателя[35]:

-              организация и формирование персонала управления;

-             овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-             воспроизводство персонала;

-             интеграция персонала;

-             гибкое формирование персонала;

-             адаптация;

-             внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации. К принципам обучения персонала чаще всего относят: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принцип соответствия общей кадровой политике организации.

Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилось вне зависимости от чьего-то мнения или отдельных суждений. Принцип надежности предполагает работу системы обучения вне зависимости от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач). Принцип достоверности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения. Принцип доступности провозглашает, что процесс обучения и критерии оценки должны быть доступны и понятны как обучающим, так и самим обучаемым[36].

Кроме этого, актуальна задача разработки такой системы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры.

Итак, внутрифирменное обучение персонала — основной путь получения профессионального образования[37]. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Существуют три концепции обучения квалифицированных кадров, это концепция специализированного обучения, концепция многопрофильного обучения, концепция обучения, ориентированного на личность.

 

 

 

 

 

1.3. Методы и методики проведения внутрифирменного обучения персонала

 

Выделяют два вида классификации методов внутрифирменного обучения:

-       классификация методов обучения по принципу близости к рабочему месту;

-         классификация в соответствии с дидактическим подходом по принципу «активные» и «пассивные» методы обучения, применяемые в основном при обучении вне рабочего места[38].

Обобщенная классификация методов обучения представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Методы обучения

Методы обучения вне рабочего места		Методы обучения на рабочем месте
Традиционные методы обучения	Активные методы обучения
лекции; доклады с последующим обсуждением; семинары; учебные кино- и видео- фильмы.	тренинги; программированное обучение; компьютеризированное обучение работа над проектом; кружки качества; интегрирование целей; конференция-конфронтация; межгрупповая работа; деловые и ролевые игры; поведенческое моделирование (имитации); разбор практических ситуаций.	Обучение в процесс работы; наставничество; стажировки;  рабочая ротация.

 

Методы обучения делятся на традиционные и активные[39]. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе.

Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

-           обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

-           обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы[40].

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные      возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако этот метод применяется и на высшем управленческом уровне[41].

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте[42].

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Метод обучения вне рабочего места включает следующие методы.

Традиционные методы обучения персонала. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению — проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме[43].

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях – проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Активные методы обучения персонала[44].

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии. Воспроизвести производство в динамике и включить в него участников - две сложные проблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно передать характеристики и условия производства, а также, помимо технологических параметров и экономических факторов, социально-психологические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в деловой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы видим, что игровые методы обучения не имеют четкой границы с методами практического освоения.

Тренинг — это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки — управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников — развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70% времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр[45].

Работа над проектом. Метод обучения в рамках проектной группы является одним из широко распространенных методов обучения и развития, применяемых при подготовке и реализации программ организационного развития и внутригрупповых взаимоотношений. Основная задача, решаемая в ходе реализации программ обучения с помощью методики «проектная группа», - достижение эффективной совместной работы специалистов из разных отделов.

Обучение с помощью данного группового метода будет наиболее эффективным при выполнении следующих правил[46]:

1)        размер группы не должен превышать 9 человек. Данный критерий обусловлен результатами социально-психологических экспериментов: при увеличении размера группы эффективность внутригрупповой работы резко снижается. В частности, снижается возможность активного и эффективного участия каждого члена группы в работе группы (эффект «безбилетника»). Снижение вероятности появления «эффекта безбилетника» позволит вовлечь всех членов группы в активную работу над проблемой, оказать влияние на развитие их профессиональной компетенции;

2)        каждый член группы должен быть экспертом в своей области, обладать достаточным уровнем знаний и навыков для того, чтобы иметь возможность качественно оценить проблему и высказаться по данному поводу в группе. Возможность взаимодействия с экспертами в различных сферах бизнеса позволит членам проектной группы сформировать представление об особенностях ориентирования в проблемном поле, характерном для разных профессиональных сфер;

3)         работа над проектом должна осуществляться в рамках автономной группы при определении временных границ окончания работы над проектом. Необходимость четкого взаимодействия с определенной группой людей в ограниченный отрезок времени в значительной степени оказывает влияние на развитие социальной и методической компетенции работника: развитие навыков взаимодействия в команде, умение принимать решения и брать на себя ответственность и т.д.;

4)        в проектной группе должен быть выделен модератор, основные задачи которого, во-первых, — вовлечение в работу всех членов группы; во-вторых, реализация координационной и организационной работы; в-третьих, — наблюдение за корректностью проведения дискуссий в группе (развитие социальной компетенции);

5)        цель проектной группы должна быть сформулирована ясно, четко и отражать реальные потребности организации. В то же время обсуждаемая проблема не должна быть узкой профессиональной проблемой, должна находиться на междисциплинарном уровне, а участники группы должны быть заинтересованы в решении данной проблемы.

Работа в проектной группе в зависимости от поставленной задачи может быть достаточно длительной. Если работа над проектом проводится с отрывом от рабочего места, в другой группе, в другом временном режиме, то после реализации проекта перед работником возникает ряд достаточно сложных задач, связанных с психологической акклиматизацией в старом коллективе, переходом к своим ежедневным трудовым обязанностям и т.д. В связи с этим использование работы в проектных группах в качестве метода обучения может быть наиболее целесообразным при работе с кадровым резервом или группами работников с высоким потенциалом (хай-по)[47].

Кружки качества. Это ориентированная на длительный срок групповая работа с сотрудниками, принадлежащими одному профессиональному направлению и одному уровню иерархии, регулярно встречающимися в рабочее или внерабочее время на добровольных началах для обсуждения самостоятельно выбранных проблем под управлением модератора. При этом предложения по решению существующих проблем, разработанные в группе, передаются для рассмотрения менеджменту, оплачиваются в рамках существующего в организации положения о вознаграждении.

Обучение и участие в кружках качества ориентировано на повышение качества продукции (работ, услуг), повышение квалификации сотрудников, изменение трудовой мотивации сотрудников, формирование чувства общей ответственности. Иными словами, суть данного метода заключается в формировании механизма развития всех уровней компетентности сотрудника непосредственно в ходе решения текущих и перспективных производственных задач[48].

Основной методикой обучения, применяемой в рамках работы с кружками качества, является методика РБСЛ. Данная методика — система последовательных действий, которые учащийся призван освоить в целях успешного разрешения проблем, возникающих на рабочем месте.

Обучение в рамках данной методики ориентировано на овладение знаниями в четырех областях: планирование работ, исполнение задания, проверка сделанного, корректировка результатов.

Процесс интегрирования целей, реализуемый в рамках модели управления по целям (УПЦ) предназначен как для индивидуального, так и для группового обучения.

Определение целей в группе при управлении по целям — это «учеба, в процессе которой на практике вырабатываются навыки все более тесной увязки в одно целое результатов планирования, определяющей линии, коммерческих идей, целей, главной стратегии и практической политики».

Основой данного метода является то, что все основные результаты деятельности предприятия и его цели четко увязываются между собой на всех уровнях вплоть до персонального, с помощью, например, индивидуальных планов, групповых планов и т.д.

В отличие от «индивидуальной» модели УПЦ члены группы участвуют в обсуждении индивидуальных целей каждого участника, предлагают их изменить, сознавая при этом свою ответственность; результаты работы оцениваются не только руководителем, но и самими участниками группы на общих собраниях.

УПЦ, используемое в группе, способствует осуществлению планирования работ, помогает определить роль участника в процессе, приблизить формальную структуру группы к неформальной, повышает личную ответственность сотрудника, проявляет самомотивацию и энтузиазм[49].

Внедрение системы УПЦ в организации позволяет решать ряд вопросов, связанных с управлением персоналом: выявлять потребность в обучении, проводить формирование кадрового резерва, ротацию и т.д.

Основная проблема, возникающая при внедрении системы УПЦ — качественно интегрировать индивидуальные цели, групповые цели и цели организации. В качестве основных методов, позволяющих интегрировать цели субъектов организации в единую систему, могут использоваться методы, ориентированные на воздействие на уровень организации в целом.

Конференция – конфронтация. Основная задача данного метода — выявление разногласий в видении данной организации на различных уровнях управления и в различных группах.

В процессе конференции различные группы вступают в конфронтацию по поводу основных проблем, существующих в организации, и способов их решения. Формирование групп осуществляется не по функциональному признаку, что позволяет на первых этапах работы в рамках данной программы создать атмосферу, позволяющую всем сотрудникам высказаться по поводу существующей проблемы, сняв потенциальный конфликт, обусловленный наличием сформировавшегося взгляда на данную проблему в функциональной группе сотрудника.

Метод межгрупповой работы. Метод применяется при возникновении разногласий между двумя группами. В данном случае речь идет о взаимодействии не только между различными видами формальных групп, но и между неформальными группами.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

В таблице 2 перечислены основные преимущества и недостатки методов обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

Таблица 2.

Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	- Вряд ли точно соответствует потребностям организации +/- Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
+/- Участники встречаются только с работниками стой же организации	+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	-  Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с конкретным производством	- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы

 

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Условные обозначения: + преимущества; - недостатки

Таким образом, методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы; обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Рассмотренные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы внутрифирменного обучения сотрудников ООО «Технология»

 

2.1. Организационная характеристика ООО «Технология»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Технология» было образовано в 2008 году. Учредителями Общества стали физические лица.

ИНН 5036088897 ОГРН 1085074003464

Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с действующим законодательством.

Дата регистрации 17 марта 2008 года. Регистрирующий орган: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23 по Московской области. Местом нахождения и почтовым адресом организации является: Российская Федерация, 142100, Московская область, г. Подольск, ул. Федорова, д. 19.

Основным видом деятельности предприятия ООО «Технология» является:

1)       Деятельность по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

2)       Строительство жилых и нежилых зданий;

3)       Работы гидроизоляционные;

4)       Торговля оптовая машинами, оборудованием и инструментами для сельского хозяйства;

5)       Торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями

6)       Торговля оптовая подъемно-транспортными машинами и оборудованием;

7)       Производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха;

8)       и еще 60 видов деятельности.

Основной целью работы ООО «Технология» является извлечение прибыли, как ключевой показатель предприятия.

Рост прибыли на данном предприятии обуславливается следующими факторами:

1)       удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

2)       позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

3)       условия благосостояния работающих на предприятии и развитие хороших отношений среди персонала;

4)       публичная ответственность и имидж организации;

5)       высокий уровень труда;

6)       минимизация издержек и т.д.

Генеральный директор предприятия ООО «Технология»:

1)          имеет печать, фирменный бланк, товарный знак, эмблему и прочие реквизиты;

2)       имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков;

К основным производственным функциям предприятия ООО «Технология» следует отнести:

1)       рекламирование услуг и работ, выполняемых фирмой;

2)       оказание услуг их покупателям (потребителям);

3)       ценообразование, оказываемых услуг и работ;

4)       формирование ассортимента товаров в торговой точке ООО «Технология»;

5)       изучение возможностей расширения спектра обслуживаемых предприятий и жилого фонда.

Генеральный директор ООО «Технология» руководствуется следующими внутренними документами: Устав предприятия, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры. Предприятие ООО «Технология» несет ответственность по своим долгам и своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия, и другие цели по усмотрению предпринимателя.

Численность персонала ООО «Технология» определяется исходя из функциональной целесообразности.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «Технология» (рис.1).

Вопросы найма и увольнения, формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников решаются Генеральным директором ООО «Технология» Тихоновой Е.В. самостоятельно на основе законодательства РФ.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Технология»

Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

У каждого работника предприятия ООО «Технология» есть свои должностные обязанности.

Руководство деятельностью предприятия ООО «Технология» осуществляет Генеральный директор, который:

1)      заключает договора с юридическими и физическими лицами;

2)      осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов;

3)      защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия;

4)        заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания;

5)      определяет состав, численность и заработную плату работникам.

Должностные обязанности главного бухгалтера:

1)           ведет работу с бухгалтерской отчетностью, внутренней и внешней документацией и корреспонденцией;

2)             занимается отчетами и перечислениями в налоговые и другие государственные органы;

3)      производит расчеты с поставщиками, а также множество других операций;

4)      своевременно подготавливает платежные поручения;

5)      контролирует наличие всех приходных накладных на весь товар;

6)      производит прием на работу персонала и увольнение.

Должностные обязанности специалиста по участию в торгах:

1)      поиск торговых процедур на электронных площадках;

2)      подготовка аукционной документации или котировочных заявок;

3)      участие в торговых процедурах (аукционы);

4)         ведет документацию по ведению работ в соответствии с техническим заданием заказчика.

Должностные обязанности инженера:

1)       Исследование инженерных сетей на предмет их физического состояния и износа;

2)       Определение цены обслуживания инженерных сетей;

3)       Контролирует исполнение работ по сантехническим работам и обслуживанию.

Руководитель отдела по спецтехнике проводит ежедневный осмотр спецтехники, руководит исполнением работ вверенной ему техники, составляет план – график работы спецтехники и контролирует составление путевых листов.

Согласно ст. 91 ТК РФ[50] нормальная продолжительность рабочего времени работников на предприятии ООО «Технология», не превышает 40 часов в неделю. Законодательства Российской Федерации, регулирующего рабочее время работников всех предприятий, независимо от их форм собственности.

Правильно подобранный, сплоченный, квалифицированный коллектив является основной составляющей успех предприятия. Именно от людей, работающих на предприятии ООО «Технология», зависит, будет ли предприятие процветать или закроется. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный уровень жизни, а также имеющие современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию, способны сделать предприятие ООО «Технология» прибыльным.

При приеме на работу в предприятие ООО «Технология» обращается особое внимание на наличие у работника начального или среднего специального образования. Наличие опыта работы: слесаря–сантехника, электрика или водителя (от второго класса) становится главным критерием отбора работника на вакантную должность. Особый интерес со стороны работодателя имеет такие свойства работника как стрессоустойчивость, отсутствия привязанности к алкоголю, организованность.

Как правило, до принятия предприятием ООО «Технология» решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1)       предварительную отборочную беседу;

2)       заполнение бланка заявления;

3)       проверку рекомендаций и послужного списка;

4)       принятие решения.

Новичков принимают на работу, как правило, с испытательным сроком. Во время испытательного срока работник предприятия ООО «Технология» должен научиться профессионально общаться с клиентами, знать техническую часть, пользоваться инструментом, знать материальную часть и материаловедение, разбираться в технической документации.

Обучение проводится старшими коллегами. В конце испытательного срока главный инженер проверяет, насколько хорошо новичок запомнил и усвоил данную ему информацию и систему работы, выслушивается мнение опытных работников и тех, кто работал с новичком. В период испытательного срока у работника коэффициент трудового участия существенно ниже, чем у более опытных работников

Решение о приеме на работу принимается директором. После чего оформляются следующие документы:

1)       приказ о приеме на работу;

2)       заключается трудовой договор;

3)       запись в трудовой книжке.

Время успешного обучения зависит от личных способностей новичка, желания и стремления обучаться, коммуникабельности, предыдущего опыта, особенно в системе жилищно–коммунального хозяйства.

В общей численности ООО «Технология» обслуживает более 50 жилых домов круглосуточным образом, более 10 бюджетных учреждений и около 75 торговых точек и предприятий услуг торговли и общественного питания.

 

2.2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Технология»

 

В ходе анализа финансово–хозяйственной деятельности исследуемого предприятия нами будет проведено исследование эффективности работы ООО «Технология». В качестве анализируемых показателей можно выделить динамику объема оказанных услуг, совокупных затрат на осуществление деятельности, валовой прибыли, численности персонала. В таблице 3. представлены результаты данного анализа. Из таблицы 3. видно, что товарооборот инженерного предприятия в 2020 году упал на 3% в относительном выражении или на 487 тыс. руб. в абсолютном. В 2021 году данный показатель далее сокращался на 4% или на 662 тыс. руб. Себестоимость деятельности в 2020 году упала на 9% в относительном выражении или на 1224 тыс. руб. в абсолютном. В 2021 году данный показатель упал на 11% или на 1304 тыс. руб.

Покупная стоимость реализованных товаров в 2020 году поднялся на 31% в относительном выражении или на 737 тыс. руб., а в 2021 поднялся на 21% или на 642 тыс. руб.

Таблица 3.

Динамика основных показателей деятельности торгового предприятия

Показатель	Период			Отклонение		Индекс
	2019	2020	2021	2020-2019	2021-2020	2020/2019	2021/2020
Объем оказанных услуг и работ	15360	14873	14211	-487	-662	97%	96%
Себестоимость оказанных услуг и работ	12980	11756	10452	-1224	-1304	91%	89%
Валовая прибыль от основной деятельности предприятия	2380	3117	3759	737	642	131%	121%
Численность персонала	25	22	27 ииии333333339	-3	5	88%	123%

 

Численность персонала исследуемого предприятия в 2020 году упала на 12% в относительном выражении или на 3 человека в абсолютном. В 2021 году численность персонала поднялась на 23% или на 5 человек.

Динамику данных показателей представим на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика основных показателей деятельности торгового предприятия в 2019 - 2021 гг., тыс. руб.

В 2021 году материальная база предприятия существенно выросла и стала выглядеть следующим образом:

Таблица 4.

Материальная база предприятия ООО «Технология»

Легковой спец. автотранспорт	Грузовой спец. автотранспорт
ВАЗ-2112 аварийная ВАЗ-2104 ремонтная ВАЗ-2120 аварийная ГАЗ-3110 техническая	МАЗ-КО514-1 каналопромывочная МАЗ-КО505 илосос ЗИЛ-КО520 ассенизатор

 

Следующим этапом анализа оказанных услуг по структуре исходя из объема доходов. Анализ будет проводится по данным периода 2019-2021 гг.

Все представляемые товары и услуги, оказываемые ООО «Технология» можно разбить на 5 групп:

1)      Комплексное обслуживание торговых точек.

2)      Комплексное обслуживание торговых точек жилых домов.

3)      Гидродинамическая промывка сетей.

4)      Сантехнические работы.

5)      Вывоз жидких отходов.

Проанализируем распределение генерируемой выручки по основным группам исходя из доходов и изменение ее по этим группам. В таблице 5. представлены результаты данного анализа.

Таблица 5.

Товарооборот по видам деятельности за 2019 - 2021 гг.

Группа товаров	2019		2020		2021
	руб.	%	руб.	%	руб.	%
Комплексное обслуживание торговых точек	5621,76	36,6	5964,07	40,1	5286,49	37,2
Комплексное обслуживание торговых точек жилых домов	1520,64	9,9	1487,30	10	1250,57	8,8
Гидродинамическая промывка сетей	3886,08	25,3	4253,68	28,6	4135,40	29,1
Сантехнические работы	2150,4	14	1784,76	12	1676,90	11,8
Вывоз жидких отходов	2181,12	14,2	1383,19	9,3	1861,64	13,1

 

Из таблицы 5 видно, что наибольший товарооборот приходится на группу комплексное обслуживание торговых точек, как в 2019, 2020, так и в 2021 году, что соответствует тенденциям состояния рынка реформ ЖКХ в России и в г. Подольск в частности.

Наименьшую доходность имеет деятельность по откачке жидких отходов за все 3 года.

Анализ доходов по видам деятельности ООО «Технология» по видам деятельности за 2019 - 2021 гг. представим на рисунке 3.

Рис. 3. Доход по основным видам деятельности ООО «Технология» за

2019 – 2021 гг.

Перейдем к анализу себестоимости предприятия ООО «Технология» за период 2019 – 2021 гг. Выраженные в денежной форме текущие затраты, связанные с производством сантехнических услуг, услуг по комплексному обслуживанию жилых домов, бюджетных предприятий и торговых услуг.

Рассмотрим структуру затрат, которая представлена в таблице 6.

                                                                                                     Таблица 6.

Структура затрат на оказание услуг и работ по основной деятельности ООО «Технология» за 2019 и 2021 год

Издержки обращения	2019		2020		2021
	руб.	%	руб.	%	руб.	%
Расходы на оплату труда	739,89	46,4	1006,60	48,2	1198,82	47,6
Отчисления на социальные нужды	188,16	11,8	240,16	11,5	299,71	11,9
ГСМ	408,22	25,6	580,57	27,8	737,93	29,3
Инструменты и хоз. расходы	92,49	5,8	85,62	4,1	156,15	6,2
Спецодежда	23,92	1,5	10,44	0,5	10,07	0,4
Реклама	31,89	2	43,86	2,1	42,82	1,7
Прочие расходы	110,03	6,9	121,13	5,8	73,04	2,9
Итого:	1594,6	100	2088,39	100	2518,53	100

 

Как видно из данных таблицы, основной статьей затрат как в 2019, 2020, так и в 2021 году являются расходы на заработную плату. На втором месте – расходы по арендной плате, которые и за все 3 года составляли от 25,6% до 29,3% всех расходов предприятия.

На рисунке 4 представлена структура себестоимости основной деятельности предприятия ООО «Технология» за 2019 и 2021 год.

Рис. 4. Структура затрат на деятельность предприятия ООО «Технология» за 2019 - 2021 гг., %

Наиболее значимым показателем при анализе эффективности деятельности предприятия является показатель рентабельности продаж, который показывает, сколько прибыли организация получила с каждого рубля проданного товара. Показатели рентабельности рассчитываются как на основе прибыли до налогообложения, так и на основе чистой прибыли.

Представим данные рентабельности продаж, рентабельности затрат, рентабельности персонала предприятия ООО «Технология» в таблице 7.

 

 

 

 

 

Таблица 7.

Показатель рентабельности продаж за 2019-2021 гг.

Показатель	Период			Индекс
	2019	2020	2021	2020/2019	2021/2020
Рентабельность продаж	15,49%	20,96%	26,45%	135,25%	126,21%
Рентабельность затрат	18,34%	26,51%	35,96%	144,60%	135,64%
Рентабельность персонала	95,20%	141,68%	139,22%	1,49	0,98

 

Рентабельность продаж, рентабельность затрат, рентабельность персонала и рентабельность торговой площади рассчитаем соответственно по формулам.

Рентабельность продаж - коэффициент равный отношению прибыли от реализации продукции к сумме полученной выручки.

Rпрод= 2380/15360*100% = 15,49% – рентабельность продаж за 2019 г.

Rпрод= 3117/14873*100% = 20,96% – рентабельность продаж за 2020 г.

Rпрод= 3759/14211*100% = 26,45%– рентабельность продаж за 2021 г.

Таким образом, если в 2020 году с каждого рубля реализованной продукции предприятие получало прибыли 20,96 коп, то в 2021 году этот показатель повысился и составил 26,45 коп.

Рассчитаем рентабельность затрат.

Рентабельность затрат - коэффициент равный отношению балансовой прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции.

Rз. = 2380/12980*100% = 18,34% – рентабельность затрат за 2019 г.

Rз. = 3117 /11756*100% = 26,51% – рентабельность затрат за 2020 г.

Rз. = 3759/10452*100% = 35,96 % – рентабельность затрат за 2021 г.

Рентабельность затрат в 2021 году увеличилась на 9,45%, в сравнении с 2020 годом, это связано с ускорением оборачиваемости активов и более эффективном использовании основных фондов и оборотных средств.

Рассчитаем рентабельность персонала.

Рентабельность персонала - коэффициент равный отношению балансовой прибыли от реализации к среднесписочной численности персонала

Rп. = 2380/25 = 95,20 (тыс. руб./чел.) – рентабельность персонала за 2019 г.

Rп. = 3117/22 = 141,68 (тыс. руб./чел.) – рентабельность персонала за 2020 г.

Rп. = 3759/27 = 139,22 (тыс. руб./чел.) – рентабельность персонала за 2016 г.

В 2020 году произошло увеличение рентабельности персонала на 46,48 тыс. руб./чел. прежде всего, связано в связи с ростом объема выручки от продаж услуг и работ, а в 2021 году – уменьшилась на 2,46 тыс. руб./чел. это связано с ростом численности персонала.

Динамику показателей рентабельности продаж и затрат отобразим на рисунке 5.

Рис. 5. Показатели рентабельности затрат и продаж ООО «Технология» за 2019 – 2021 гг.

 

 

 

 

2.3. Анализ кадрового состава ООО «Технология»

 

К одной из важнейших задач системы управления персоналом относится обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации).

Для упорядочивания процессов, связанных с различными категориями персонала, в качестве особого инструмента управления применяется классификация персонала.

В широком смысле классификация персонала организации это деление всех сотрудников организации на группы по различным признакам для оптимизации процессов управления персоналом. Так, персонал организации в зависимости от его участия в торгово-технологическом процессе принято подразделять на основных и вспомогательных работников. Основные работники занимаются реализацией потребительских товаров и оказанием услуг, т.е. выполняют коммерческую функцию. Деятельность вспомогательных работников связана с продолжением процесса производства в сфере обращения. Одна из главных задач кадрового менеджмента - обеспечение координации усилий основных и вспомогательных работников и направление этих усилии на достижение целей торгового предприятия.

В узком смысле это группировка персонала предприятия для организации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности и контроля над фондом заработной платы и выплатами социального характера.

К наиболее распространенным делениям персонала российских организаций относятся классификации по следующим основаниям: по половому признаку, по стажу работы, по образованию, по возрастному признаку, по квалификационной структуре[51].

Рассмотрим структуру предприятия ООО «Технология» по половому признаку в таблице 8.

Таблицы 8.

Структура персонала ООО «Технология» по половому признаку

По половому признаку	Период
	2019 г		2020 г		2021 г
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Женщины	8	32,00%	7	31,81%	9	33,33%
Мужчины	17	68,00%	15	68,19%	18	66,67%
Всего:	25	100,00%	22	100,00%	27	100,00%

 

В структуре персонала организации ООО «Технология» по половому признаку преобладают мужчины, их на 9 человек больше, чем женщин в 2019 году, в 2020 году мужчин больше на 8 человек, а в 2021 году – на 9 человек. В основном к «мужским» должностям в организации ООО «Технология» относятся сантехники, электрики, инженерный состав.

Предоставим структуру по половому признаку в виде графика (рис. 6.).

Рис. 6. Структура организации ООО «Технология» по половому признаку в период 2019 – 2021 гг, %.

В структуре персонала данного предприятия по возрасту преобладают люди в возрасте от 20-30 лет, за все 3 года, на втором месте 30-40 лет, на третьем до 20 лет, и старше 50 – всего 1 человек (таблица 9.).

Таблица 9.

Структура организации ООО «Технология» по возрасту

Возраст	Период
	2019		2020		2021
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
До 20	5	20,00%	3	13,65%	7	25,90%
20 – 30	8	32,00%	7	31,85%	8	29,60%
30 – 40	7	28,00%	7	31,85%	6	22,30%
40 - 50	4	16,00%	4	18,10%	5	18,50%
Старше 50	1	4,00%	1	4,55%	1	3,70%
Итого:	25	100%	22	100%	27	100%

 

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 20-30 лет, когда человек получает образование, и начинает карьерный путь, так и в ООО «Технология», причем в основном они находятся на подчиненных должностях. Молодое поколение в возрасте до 20 лет, как правило, занимают должности сантехников и работники по обслуживанию. Рассмотрим данные в виде гистограммы на рисунке 7.

Рис. 7. Структура организации ООО «Технология» по возрасту

В следующей таблице работники организации ООО «Технология» сгруппированы по уровню образования.

Таблица 10.

Структура организации ООО «Технология» по образованию

Образование	Период
	2019		2020		2021
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Среднее	4	16%	3	13%	5	19%
Среднеспец.	11	44%	9	42%	10	37%
Незаконченное В/О	5	20%	3	13%	6	22%
В/О	5	20%	7	32%	6	22%
Всего	25	100%	22	100%	27	100%

 

Из данных таблицы видно, что в структуре персонала по образованию за все 3 года, преобладают лица со среднеспециальным образованием - в 2019 – 11 человек, в 2020 – 9 человек, а в 2021 – 10 человек, однако лица с высшим образованием не далеко от них и составляют в 2019 – 5 человек, в 2020 – 7 человек, а в 2021 – 6 человек, лица с незаконченным высшим образованием в 2019 - 5 человек, в 2020 – 3 человек, а в 2021 – 6 человек, и средним образование в 2019 - 4 человек, в 2020 – 3 человек, а в 2021 – 5 человек. Представленные данные рассмотрим на рисунке 8.

Рис. 8. Структура организации ООО «Технология» по образованию, %

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с начальным образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности работников основного персонала. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учится, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь.

Структура персонала по стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива, рассмотрим таблицу 11.

Таблица 11.

Структура организации ООО «Технология» по стажу работы

Стаж	Период
	2019		2020		2021
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
До 1 года	8	32%	3	13,63%	8	29,63%
1 – 3	9	36%	12	54,55%	10	37,04%
Больше 3	8	32%	7	31,82%	9	33,33%
Всего	25	100%	22	100%	27	100%

 

Из таблицы 11 мы видим, что самой многочисленной группой является группа работников со стажем работы на предприятии от 1 до 3 лет, что составляет в 2019 году – 36%, в 2020 году – 54,55%, а в 2021 – 37,04%. Значительную часть занимают сотрудники со стажем больше 3 лет, что составляет в 2019 году– 32%, в 2020 – 31,82%, а в 2021 – 33,33%. (рисунок 9.)

Рисунок 9. Структура организации ООО «Технология» по стажу работы,

%

Рассмотрим квалификационную структуру персонала предприятия ООО «Технология» в таблице 12.

Таблица 12

Квалификационная структура персонала предприятия ООО «Технология»

Должность	Период
	2019		2020		2021
	Численность	%	Численность	%	Численность	%
Руководители	1	4%	1	4%	1	4%
Специалисты (инженеры, бухгалтера)	5	20%	5	20%	5	20%
Рабочие	16	64%	14	68%	18	64%
Служащие	3	12%	2	8%	3	12%
Всего	25	100%	22	100%	27	100%

 

Из данной таблицы 12 можно сделать вывод, что служащего персона за 3 года наибольшее количество, а именно в 2019 году - 16 человек, в 2020 году – 14 человек, а в 2021 году 18 человек. Специалистов, неизменное количество за 3 года, показатель не изменился и составляет 5 человек. Руководитель 1, это Тихонова Елена Владимировна.

Главной задачей квалификационной структуры ООО «Технология» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Основными направлениями политики ООО «Технология» в отношении персонала является: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации (усовершенствование); формирование стабильно работающего трудового коллектива; организация системы учета кадров; создание кадрового резерва.

Подводя итог второй главе, мы можем сделать вывод:

ООО «Технология» является динамично развивающимся предприятием. Из приведенного анализа динамики оказываемых услуг видно, что начиная с 2020 г. присутствует незначительное снижение товарооборота. Это связано по большей части с пандемией, а также санкциями. В тоже время валовая прибыль предприятия от основной деятельности за период с 2019 по 2021 г. возрастает, так же выросла и материально-техническая база предприятия в связи с закупкой новой техники.

В товарообороте по видам деятельности за учетный период наибольшую доходность получило комплексное обслуживание торговых точек, что связано с состоянием рынка и реформой ЖКХ.

Если рассмотреть затраты на деятельность предприятия, то наибольшими являются расходы на оплату труда работников.

Анализируя рентабельность продаж, мы видим, что они возросли по сравнению с 2019 г. (15,49 %) и составили в 2021 г.  – 26,45%. В свою очередь, рентабельность затрат по сравнению с 2019 г. (18,34%) в 2021 г. увеличилась и составила – 35,96%. Рентабельность персонала также возросла в 2021 г. по сравнения с 2019 г. (95,20 тыс. руб./чел.) и составила – 139,22 тыс. руб./чел.

Рассматривая кадровый состав ООО «Технология», стоит отметить:

-     На предприятии преобладают мужчины, это связано со спецификой его деятельности, т.к. присутствует большое количество «мужских» профессий (сантехник, электрик и т.д.);

-     Коллектив ООО «Технология» относительно молодой, т.к. там преобладают работники от 20 до 30 лет;

-     В структуре предприятия преобладают работники со среднеспециальным образованием, что позволяет им в перспективе повысить свой профессиональный уровень для восхождения по карьерной лестнице;

-     Самой многочисленной группой по стажу являются лица, проработавшие в ООО «Технология» от 1 года до 3 лет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ действующей системы повышения внутрифирменного обучения и предложения по совершенствованию обучения персонала на ООО «Технология»

 

3.1. Анализ действующей системы повышения внутрифирменного обучения персонала на ООО «Технология»

                                                                        

Система повышения квалификации сотрудников предприятия ООО «Технология» имеет широкий спектр различных программ обучения, направленных на самые разные категории работников. Можно выделить три направления внутрифирменного обучения работников:

1.   Обучение техники безопасности и охране труда.

2.   Обучение вне рабочего места.

3.   Обучение на рабочем месте.

Рассмотрим обучение техники безопасности и охране труда.

Для всех принимаемых на работу лиц, а также для работников, переводимых на другую работу, проводится обучение по охране труда и техники безопасности. Обучение проводится в виде инструктажа, может быть:

-       вводный;

-       первичный на рабочем месте;

-       повторный;

-       внеплановый;

-       целевой.

Все принимаемые на работу лица, а также командированные на предприятия работники и работники сторонних организаций, выполняющие работы на выделенном участке, обучающиеся образовательных учреждений соответствующих уровней, проходящие на предприятии производственную и преддипломную практику, а также другие лица, участвующие в производственной деятельности организации, проходят в установленном порядке вводный инструктаж.

Вводный инструктаж по охране труда проводится по программе, разработанной на основании законодательных и иных нормативных правовых актов РФ с учетом специфики деятельности предприятия, утвержденной в установленном порядке руководителем.

Первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи проводит непосредственный руководитель работ (мастера, начальники структурных подразделений, начальники цехов), прошедших в установленном порядке обучение по охране труда и проверку знаний и требований охраны труда и техники безопасности. Проведение инструктажей по ОТ и ТБ включает в себя ознакомление работников с имеющимися опасными или вредными производственными факторами, изучение требования ОТ и ТБ, содержащихся в локальных нормативных актах организации, инструкциях по ОТ и ТБ, технической, эксплуатационной документации, а также применение безопасных методов и приемов выполнения работ.

Инструктаж по ОТ и ТБ завершается устной проверкой приобретенных работником знаний и навыков безопасных приемов работы лицом, проводившим инструктаж. Проведение всех видов инструктаже регистрируются в соответствующих журналах проведения инструктажей, с указанием подписи инструктирующего, а также указанием даты проведения инструктажа.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится до начала самостоятельно работы:

-               со всеми вновь принятыми работниками, включая работников, выполняющих работу на условиях трудового договора, заключенного на срок до двух месяцев или на период выполнения сезонных работ;

-        с работниками предприятия, переведенными в установленном порядке из другого структурного подразделения, либо работниками, которым поручается выполнение новой для них работы;

-        с обучающимися образовательных учреждений соответствующих уровней, проходящими производственную практику и другими лицами, участвующими в производственной деятельности организации.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводится руководителями структурных подразделений предприятия по программам, разработанным и утвержденным в установленном порядке в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных правовых актов по ОТ и ТБ, локальных нормативных актов предприятия, инструкции по ОТ и ТБ, технической и эксплуатационной документации.

Повторный инструктаж проходят все работники, указанные выше, не реже одного трех месяцев по программам, разработанным для проведения первичного инструктажа на рабочем месте.

Внеплановый инструктаж проводится:

-        при введении в действие новых или изменении законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда, а также инструкций по ОТ и ТБ;

-          при изменении технологических процессов, замене или модернизации оборудования, приспособлений, инструмента и других факторов, влияющих на безопасность труда;

-         при нарушении работниками требований ОТ и ТБ, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления тяжких последствий (несчастный случай на производстве, авария и т.п.);

-       при перерывах в работе (для работ с вредными и/или опасными условиями - более 30 календарных дней, а для остальных работ - более двух месяцев);

-          по требованию должностных лиц органов государственных надзора и контроля;

-по решению руководителя.

Целевой инструктаж проводится при выполнении разовых работ, при ликвидации последствий аварий, стихийных бедствий и работ, на которые оформляется разрешение или другие специальные документы, а также при проведении в организации массовых мероприятий.

1. Обучение вне рабочего места.

Обучения вне рабочего места - предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. Такое обучение, как правило, проводится внешними учебными структурами и вне стен организации в форме лекций, деловых и ролевых игр, разбора учебных ситуаций, моделирования производственных процессов и т.д.

Обучение вне рабочего места — это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии, с целью получения ими квалификации по любому из направлений    производственно-хозяйственной    деятельности     предприятия. Для такого обучения подаются списки работников, которым необходимо пройти обучение. Этот список согласовывается с директором, издается распоряжение по предприятию. На обучение работников подается заявка в учебное учреждение.

ООО «Технология» сотрудничает с ГБОУ СПО Подольский колледж.

В таком обучение есть свои достоинства и свои недостатки.

Достоинства:

-            Обучающиеся  работники  могут  обмениваться  информацией, делится проблемами и опытом их решения с работниками других организаций.

-         Обучающиеся могут быть отозваны с учебы для решения возникших на работе проблемы.

-          Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным для предприятия.

-          Может быть более экономически выгодным, если имеется небольшое количество работников с одинаковыми потребностями.

-         Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации.

-       В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Недостатки:

-       Доступность и частота обычно установлены внешней организацией.

-          Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственно выполнению реальной работы.

3. Обучение на рабочем месте.

Обучение на рабочем делится на два вида:

-     Переподготовка рабочих (обучение вторым и смежным профессиям).

-     Повышение квалификации.

-     Дистанционное обучение.

Обучение на рабочем месте и обучения применяемые в ходе выполнения работы, характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в формах: наставничество, делегирование полномочий, использование учебных методик, инструкций и т.п. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организованно и проводится специально для данного предприятия и только для его сотрудников.

Обучение в стенах организации может вестись с отрывом от работы или без отрыва от работы.

1.   Переподготовка рабочих — это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой или расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Учебные планы и программы для обучения рабочих вторым и смежным профессиям, сроки обучения согласовываются с директором по представлению руководителей структурных подразделений применительно к учебным планам и программам для подготовки новых рабочих по соответствующим профессиям и разрядам.

Теоретическое и производственное обучение осуществляется в пределах рабочего места, согласно учебным планам и программе по соответствующей профессии. Сроки обучения устанавливаются распоряжением генерального директора, исходя из программы обучения, специфики профессии, необходимого уровня квалификации, начальной образовательной и специальной подготовки, профессионального опыта, но не могут быть более 6 месяцев.

По окончании срока обучения, работник сдает экзамен, действующий в Обществе комиссии на присвоение ему рабочей специальности. Результаты экзамена по переподготовки рабочих заносятся в протокол квалификационной комиссии о присвоении рабочему профессии. При успешной сдаче экзамена, на основании протокола квалификационной комиссии, руководитель структурного подразделения готовит приказ о присвоении работнику определенной профессии.

2.   Повышение квалификации — это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков и умений по имеющийся профессии и присвоении более высокого разряда.

Организуются следующие формы повышения квалификации рабочих на производстве сантехнических услуг, оказываемых ООО «Технология»: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; повышение квалификационного разряда.

Производственно-технические курсы создаются для повышения квалификации, углубления и расширения знаний, навыков и умений рабочих по имеющийся у них профессии до уровня, соответствующего требованиям производства.

Курсы целевого назначения создаются для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических процессов, средств механизации и автоматизации, применяемых в производстве, правил и требований их безопасной эксплуатации, технической документации, научной организации труда, а также вопросов повышения качества выпускаемой продукции.

Повышение квалификационного разряда — это обучение рабочих с целью повышения квалификационного разряда по соответствующей профессии.

Программа, дата и место проведения курсов утверждаются распоряжением генерального директора по представлению руководителей структурных подразделений. Комплектование групп осуществляется, как правило, рабочими одной или родственными профессиями либо в соответствии с тематической направленностью курсов.

Учебные планы и программы для повышения квалификационного разряда рабочих, сроки обучения утверждаются распоряжением генерального директора по персоналу по представлению руководителей структурных    подразделений применительно к учебным планам и программам по соответствующим профессиям и разрядам.

Дистанционное обучение - образовательный процесс с применением совокупности телекоммуникационных технологий, имеющих целью предоставление возможности обучаемым освоить основной объём требуемой им информации без непосредственного контакта обучаемых и преподавателей в ходе процесса обучения (который может проходить как в синхронной, так и в асинхронной форме), и могущий являться как самостоятельной формой обучения, так и дополнением к другой более традиционной форме обучения (очной, очно-заочной, заочной или экстернату), при необходимости давая возможность человеку изучить курс подготовки, переподготовки или повышения квалификации по требующимся ему дисциплинам, не слишком меняя привычный для него образ жизни[52].

Быстрое развитие техники и технологий, изменения в нормативной базе, ставят перед руководством организации задачи постоянного развития персонала. В этой связи возникает проблема необходимости постоянного обучения персонала организации, повышения его квалификации. Так как в каждой организации существует своя специфика производства, и опыт старых работников трудно восполнить, поэтому в современных условиях на первое место выходит метод дистанционного обучения персонала.

Очень часто руководителю предприятия, организации представляется невозможным найти на рынке труда специалиста, полностью соответствующего предъявляемым ему требованиям, т.е. владеющего абсолютно всеми необходимыми навыками и базовыми знаниями.

Ещё одна проблема, характерная для специалистов старшего и частично среднего возраста – отсутствие навыков владения компьютером вообще и офисными программами, в частности. Если кандидат при приеме на работу по профессиональной квалификации полностью подходит, но не владеет навыками работы с требуемой программой, то нецелесообразно отказывать ему в приеме на работу только по данной причине[53].

Компании необходимо соблюдать оптимальный баланс в применении методов повышения квалификации сотрудников и одним из таких методов являются дистанционные технологии.

В целом дистанционным методом можно осуществить типы обучения, представленные в таблице 13.

Таблица 13.

Характеристика видов дистанционного обучения[54].

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1.Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.
1.1. Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки
1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной   квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация    и    углубление.    Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или вновь принятые работники, имеющие практический опыт)

 

В том случае, когда компания принимает решение о необходимости дистанционного обучения, то возникает, как правило, две группы проблем:

1)       организационные, связанные с тем, кого и чему учить и как мотивировать персонал учиться;

2)       технологические – связанные с правильным внедрением обучающего программного обеспечения в корпоративные сети компании.

Несмотря на то, что к дистанционному обучению прибегают компании самого разного профиля – от розничной торговли до банковского бизнеса, от сферы услуг до промышленного производства, – у них возникнет много общих проблем по внедрению систем дистанционного обучения.

Ключевым организационным фактором успеха внедрения дистанционного обучения (e-learning) является поддержка проекта высшим менеджментом компании. Но без привлечения руководителей структурных подразделений (управлений, отделов, филиалов) к разработке содержания обучения также обойтись нельзя[55].

Наиболее важным после принятия принципиального решения о создании e-learning является решение вопроса о выборе или создании электронных курсов. Для выработки решения требуется разработка определенных внутренних процедур, а именно:

-          назначение общего координатора проекта внутри компании, имеющего статус и авторитет при обсуждении связанных с e-learning вопросов;

-          создание рабочей либо экспертной группы, в которую включаются линейные руководители, на сотрудников которых ориентировано создание системы, а также эксперты, которые будут определять содержание выбранных учебных курсов[56].

Не вызывает сомнений тот факт, что 90% сотрудников не обладают в той или иной мере необходимым объемом знаний и навыков. В задачу линейных руководителей входит осознание потребности в дистанционном обучении и предложение внутренним координаторам проекта тех курсов, которые они считают необходимыми.

Следующим вопросом идет степень самостоятельности создания курсов. При создании электронного обучающего курса по конкретной тематике необходимо участие как минимум двух человек. Во-первых, это внутренний эксперт компании, с которым в обязательном порядке согласуется содержание учебного курса. Без участия внутреннего эксперта не должно обойтись внедрение ни одного, даже самого типового, учебного курса[57].

Степень участия внутреннего эксперта в разработке курса варьируется от полного описания тематики курса до участия только в утверждении и обсуждении тематики.

Внутренний эксперт должен быть обязательно мотивирован руководством компании, в ином случае он может стать – в силу своей загруженности основной работой – причиной срыва сроков внедрения e- learning или снижения качества курсов.

Но одних только экспертов для разработки учебных курсов недостаточно по той причине, что эксперт, разбираясь в предмете курса, обычно не является специалистом в области обучения. А материал курса должен не только отвечать профессиональным запросам, но и быть наглядным, удобным и иметь четкую структуру. Для этого к работе в обязательном порядке подключается методолог[58].

Методолог может быть как сотрудником компании, заказывающей курс дистанционного обучения, так и компании, выполняющей разработку и внедрение e-learning.

Таким образом, при внедрении системы корпоративного дистанционного обучения заказчик имеет возможность взять разработку контента курсов полностью на себя. В этом случае компания-провайдер осуществляет только разработку и внедрение программного обеспечения.

Вторая группа организационных проблем – это собственно использование электронных курсов. Вторую группу организационных проблем необходимо решать после того, как курсы разработаны и внедрены и сотрудникам компании объявляют, что разработан корпоративный обучающий портал, где каждый желающий может либо должен пройти соответствующее обучение[59].

В некоторых случаях дистанционное обучение может вводится в приказном порядке как жестко обязательная процедура. Например, для сотрудников, входящих в кадровый резерв компании, как правило вводится ежегодное обязательное повышение квалификации с использованием системы дистанционного обучения путем определения перечня обязательных курсов, или общего количества курсов, которые сотрудник обязан пройти в течение квартала, полугодия, года[60].

Так же возникают технологические проблемы внедрения систем дистанционного обучения.

Часто считают, что готовые «коробочные» системы дистанционного обучения не требуют особых дополнительных настроек, а просто инсталлируются наподобие любой офисной программы. Однако на практике все обстоит далеко не так просто.

Чтобы компания имела возможность знать, кто, когда и какие курсы прошел, необходимо, чтобы каждый сотрудник имел соответствующий пароль для доступа к корпоративной обучающей системе.

Необходимо также, чтобы результаты корпоративного обучения можно было оценивать с помощью различных статистических выборок – по подразделениям, по филиалам и т.п.[61]

Важным аспектом является определенная иерархия доступа к системе – чтобы сотрудники определенных подразделений имели доступ не ко всем имеющимся курсам, а только к тем, которые администрация считает необходимыми.

Эти проблемы могут на первый взгляд показаться незначительными по сравнению с собственно разработкой содержания, но они могут затруднить работу по данному вопросу.

Организациям с малым числом сотрудников использование дистанционной формы обучения является не рентабельным. К примеру, рассматриваемое нами ООО «Технология» в своей деятельности решает достаточно широкий круг задач и это при малом количестве сотрудников. В содержании курсов должны учитываться как теоретические, так и прикладные вопросы которые будут раскрывать деятельность конкретного предприятия с его спецификой. Специфических курсов которые-бы отвечали требованиям предприятия не существует, а их разработка обойдется ООО в значительную сумму, что даже при успешном введении в действия системы ДО не оправдает вложенных средств, что в условиях рыночной системы хозяйствования недопустимо.

 

Статистику обучения можно рассмотреть в виде таблице 14.

Таблица 14.

Статистика обучения ООО «Технология»

Обучение	Период
	2019		2020		2021
	Числен.	%	Числен.	%	Числен.	%
Обучение ТБ и ОТ	22	57,9%	14	56,0%	12	54,5%
Обучение вне рабочего места (курсы)	2	5,3%	1	4,0%	1	4,5%
Обучение на рабочем месте в формате наставничества	14	36,8%	10	40,0%	9	40,9%
Дистанционное обучение	В ООО не используется
Итого	38	100%	25	100%	22	100%

 

В таблице 13 видно, что каждый год обучение увеличивается в меньшую сторону. Так если в 2019 году обучающих вне рабочего места было 2 человека, то в 2020 году снизилось до 1 человека. А по отношению 2021 году к 2020 году данный показатель не изменился. Обучение на рабочем месте так же снижается каждый год. Так 2019 году 14 человек, а в 2020 году снизилось на 4 человека. 2020 году 10 человек, а в 2021 году снизилось до 9 человек. Это говорит о том, что персонал предприятия не заинтересован в обучении и повышении уровня знаний, а также в повышении своей квалификации. Данная тенденция может пагубно сказаться на качестве проводимых работ, оказываемых услуг не в лучшую сторону. В тоже время решение вопроса с обучением и повышением квалификации персонала организации может привести к большей производительности труда, улучшению качества работ, оказанию услуг, а также повышению конкурентоспособности продукции, изготовляемой на производстве. Рассмотрим таблицу в виде графика (рисунок 10).

Рис. 10 Динамика обучения ООО «Технология» в период 2019 – 2021 гг.,

чел.

Затраты на обучение рассмотрим в таблице 15.

Таблица 15.

Затраты на внутрифирменное обучение ООО «Технология» в 2019 – 2021 г. в тыс. руб.

 

Направление повышения квалификации	Период
	2019	2020	2021
Затраты на наставничество	125,6	98,3	101
Затраты на внешнее обучение	12,9	32,8	15,7
Затраты на обучение на курсах по ТБ	187	192	96

Рис. 11. Затраты на внутрифирменное обучение ООО «Технология», в тыс. руб.

 

Как видно из графика, снижение числа обучающихся (рисунок 11) привело к сокращению расходов на обучение персонала. Данный показатель не может сказаться на безопасности труда. Обучение специалиста на участие в государственных закупках составило в 2021 году 15,7 тыс. руб. В 2020 году такое же обучение прошел директор предприятия. В 2019 году прошел квалификацию главный бухгалтер. Тематика ее повышения квалификации была направлена на налоговый учет 2020 году. На рисунке 12 представим динамику расходов на обучение в период 2019 – 2021 гг.

Рис. 12 Затраты на повышение квалификации ООО «Технодогия», тыс. руб.

Использование SWOT - анализа действующей системы повышения квалификации персонала покажет ее проблемы и достоинства. Результаты SWOT - анализа используются для разработки стратегии. Выявленные проблемы необходимо проанализировать при обсуждении дальнейшего развития предприятия. Представим в виде таблице 16.

Таблица 16

SWOT - анализ действующей системы внутрифирменного обучения персонала

S - сильные стороны. 1.  Наличие сознательного финансирование в повышения квалификации. 2.  Высокий уровень понимания роста квалификации сотрудников со стороны руководства.  3.  Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности. 4.  Преимущество уровня оплаты труда по сравнению с конкурентами в отрасли ЖКХ.	W - слабые стороны.  1.  Низкая квалификация части работников в области ТБ и обслуживания жилого фонда. 2.  Незаинтересованность в материальном плане рабочих в обучении.  3. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам в аспекте наличие уровня квалификации.  4.  Низкий уровень вознаграждений при повышении квалификации. 5.  Отсутствие системы служебного продвижения.
О - возможности. 1.  Открытие эффективных обучающих курсов для рабочих смежных профессий (среди сантехников и электриков). 2. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами (в области ЖКХ). 3. Высокий уровень производительности труда. 4.  Высокое качество услуг обслуживания за счет использования квалифицированной рабочей силы.	Т - угрозы. 1.  Появление недовольства со стороны управляющих компаний. 2.  Неблагоприятная социально- экономическая политика в стране и кризис неплатежей в области ЖКХ.  3.  Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема обслуживание. 4.  Слабые позиции в области кадровой политики, требующие внимания.

 

Сила и Возможности.

Необходимо использовать финансирование на обучение персонала путем открытия обучающих курсов для рабочих. С помощью таких курсов рабочие расширят уровень знаний повысят квалификацию и смогут повысить уровень производительности труда и качество продукции.

Сила и Угроза.

Обучение персонала или повышение квалификации поможет производству снизить уровень бракованной продукции. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране может снизить уровень оплаты труда, а также уменьшит финансирование в обучении персонала.

Слабость и Возможность.

Путем открытия обучающих курсов для рабочих позволит повысить уровень квалификации рабочих, за счет повышения квалификаций повысится качество продукции, у руководителя повысится потенциал в вознаграждении рабочих. В свою очередь рабочие заинтересуются в обучении и в повышении квалификации.

Слабость и Угрозы.

Низкая квалификация рабочих может привести к увеличению бракованной продукции. Неблагоприятные социально-экономическая политика в стране может привести к снижению производственных объемов, а значит к сокращению рабочих мест. Отсутствие системы служебного продвижения является одной из причин незаинтересованности рабочих в обучении.

 

3.2. Предложения по совершенствованию системы внутрифирменного обучения персонала и оценка их эффективности ООО «Технология»

 

Основная цель при оценке эффективности повышения квалификации персонала является обоснование самих целей обучения. Первоначальными данными для оценки эффективности обучения становятся заявки, поступающие от подразделений. А информация на выходе, которая дает оценку качеству, должна составить понятие об эффективности самого обучения.

На сегодняшний день в ООО «Технология» нет точно сформулированного механизма определения, насколько издержки, которые идут на повышение квалификации персонала себя оправдывают. Руководство может выявить потребность в обучении персонала, правление может предоставить на обучение средства, отдел по работе с персоналом в свою очередь займется его организацией. После же прохождения повышения квалификации обратная связь с персоналом отсутствует, и предприятие не может получить точных сведений о том, насколько эффективным было участие в той или иной конференции и будут ли применены полученные в ходе обучения знания в практической деятельности.

На данный момент формальный анализ показателей часто применяется на практике при оценке эффективности системы развития повышения квалификации персонала. Для оценки качества повышения квалификации персонала бухгалтерией должны использовать оценку опросных листов. Они заполняются сотрудниками при окончании повышения квалификации, либо всего курса обучения. Все опросные листы обрабатываются и на их основе даются заключения, о том, насколько тема проводимого повышения квалификации была актуальна, интересна в демонстрации, а также какие мнения по улучшению данной проблематики выдвигаются сотрудниками. Проводя такой анализ, предприятие собирает большой объем нужной информации и имеет возможность сравнивать показатели по годам. В общем, персонал подходит к процессу заполнения опросных листов формально, часть важных вопросов остается не решенной, таким образом не представляется возможность определить недостатки повышения квалификации.

Зачастую большинство строк остаются незаполненными, что понижает объективность представления о сложившейся ситуации. Помимо этого, 15% из 22 респондента в 2021 году не адресовали свои рекомендации по повышению качества повышения квалификации. В дополнении к этому, были высказаны мнения за пределами места обучения, что весь этот процесс является бессмысленным и сотрудники попросту тратят свое время.

Используя новый вариант опросных листов, предприятие получит следующие преимущества:

-         облегчается процесс заполнения опросных листов 24% респондентов за счет уменьшения степени сложности вписанных ответов;

-           увеличивается достоверность получаемой информации за счет роста области распространения возможных вариаций;

-          снижаются временные издержки работников в 2 раза и сотрудников, составляющих отчеты - на 3 часа;

-        растет вероятность сопоставления различных видов обучения по наиболее объемному кругу показателей.

Полученные знания

Для получения данных о том, какими знаниями овладели работники в ходе учебного процесса, нужна дополнительная подготовка, на этом этапе формируется мнение о том, как увеличился объем знаний. Наилучшим способом такой оценки является - выполнение «входного - выходного» тестирования. С помощью него ведется проверка знаний учащихся при поступлении на обучение и по его окончанию. Если после прохождения обучения уровень знаний выше, чем до него, то считается, что обучение было эффективным.

Так же необходимо учесть, что заполнение опросных листов связано с большими временными издержками, а также может быть, что респондентам не совсем понятна цель проводимого тестирования. Это может спровоцировать повышение нервозности, может помешать правильно, понять поставленные вопросы. В этом случае вся ответственность за точное понимание подобного теста возлагается на преподавателя.

Для таксировки эффективности повышения квалификации, помимо всего может использоваться контрольное объединение обучаемых, которые будут проходить отбор из профессионалов, не прошедших обучение. Этот метод оценки является весьма субъективным, в силу того что каждый сотрудник предприятия отличается от своих товарищей и их сравнение не допустимо. Но если брать в целом рабочую группу, то данный вид оценки поможет сравнить показатели разных групп.

На этом уровне повышения квалификации к каждой теме нужно иметь индивидуальный подход. Можно сформировать анкету, которая будет исходить из учебной программы. На практике, при анализе опросных листов, для наибольшей вероятности вынесения объективных мнений по оценке эффективности проводимого обучения лучше всего компоновать вопросы тестов в виде рассуждений, с которыми обучаемый принимает решение соглашаться или нет. В анкете должна быть представлена вся тематика обучения. При получении ответов необходимо их перевести в бинарную числовую шкалу, где правильные ответы = 1, а не правильные = 0.

В таком случае, по изменению показателей можно определить уровень понимания учебной программы, а от этого непременно зависит возможность ее использования в профессиональной деятельности. В конечном итоге и сам сотрудник предприятия, и преподаватель смогут получить точные данные о том, насколько эффективно было обучение.

Помимо этого, если обучаемый будет в курсе того, что по окончании лекционных занятий его будет ожидать проверка, то он будет более ответственно подходить к самому процессу обучения.

В том случае, если после окончания обучения участникам выдаются сертификаты, то они должны быть выданы только тем работникам, которые при окончании курса отвечают правильно на 60% вопросов, изложенных в анкете.

Используя этот метод оценки степени изучения новых знаний, нельзя давать гарантии того, что персонал предприятия, даже в случае улучшения результатов тестирования, будет больше применять полученные знания и навыки на практике. Помимо этого, нельзя не уделить внимание тому, что анализ результатов тестирования даст возможность преподавателю так же оценить и качество своей работы, установить, на чем стоит в большей акцентировать внимание участников, какая часть материала не совсем понятна, какую методологию обучения нужно применить для совершенствования учебного процесса. Обучаемый же при выполнении тестирования непроизвольно должен будет заострить свой взгляд на основные моменты, а это, повышает вероятность запоминания новой информации.

Ниже приведены основные пути, по которым проводится повышения квалификации персонала организации, среди них:

-       обучение техническим аспектам обслуживания инженерных коммуникаций (водопровода, канализации, отопления и электрических сетей);

-       обучение охраны труда;

-       лекции по адаптации новых работников предприятия.

1. Обучение техническим аспектам обслуживания инженерных коммуникаций (водопровода, канализации, отопления и электрических сетей) безусловно, прослеживается качественное изменение в поведении работников: наметилась положительная тенденция в организации труда и улучшилась дисциплина на рабочем месте. А это, пусть и в малой степени, но все же влияет на величину продукции с нареканиями жильцов и управляющих компаний, понижение уровня жалоб и претензий, налаживание контакта с потребителями услуг предприятия.

Что же касается области обучения по адаптированию новых сотрудников предприятия, прежде всего среди молодых работников, деятельность ведется по нескольким направленностям. Используя потенциал управления по работе с персоналом, ведется, опрос данных работников, в котором они могут задать интересующие их вопросы касаемые работы предприятия. На данном этапе, по желанию опрошенных, могут проводится лекции, которые разъясняют то, какой потенциал есть у молодых специалистов в плане продвижения по карьерной лестнице, какова система удовлетворения нехватки в обучении, как реализовывается правовое регулирование их трудовой деятельности. Все эти действия направлены на улучшение усвоения процессов, которые имеют место быть в организации, на более подробное ознакомление с предприятием, что в определенной степени делает предприятие ближе новому работнику и повышает его благонадежность.

Издержки на прочтение такого типа семинаров небольшие: проводятся такие лекции руководителем структурного подразделения, нет никакой необходимости в аренде здания или приобретении оборудования. С помощью анализа непостоянства среди новых сотрудников можно определить, дает ли эффект такая адаптация.

Рис. 13. Текучесть работников до и после адаптации, %

Предлагается следующий проект стоимости обучения, который представлен в таблице 17.

Таблица 17.

Проект стоимости мероприятий по обучению персонала

Наименование мероприятия	Число сотрудников, которым необходимо обучение, чел.	Средняя стоимость в расчете на 1 человека, руб.	Общая стоимость обучения, руб.
Обучение техническим аспектам обслуживания инженерных коммуникаций (водопровода, канализации, отопления и электрических сетей)	17	2200	37400
Обучение охраны труда	17	2300	39100
Лекции по адаптации новых работников предприятия	4	3500	14000
Итого	-	-	90500

 

Следует оценить потенциальную экономическую эффективность предлагаемых мер. По нашему мнению, рост числа работников, прошедших повышение квалификации, приведет к росту уровня качества обслуживания жилого фонда. В условиях небольшого города «сарафанное радио» приводит к существенному росту потенциальных клиентов. Особенно это касается управляющих компаний. В данный момент обучение по обслуживанию систем инженерных коммуникаций приведет к заключению договора на комплексное обслуживание с ООО «ЖРЭУ № 4 г. Подольска», сеть магазинов «Пятерочка» в г. Подольске и сеть продуктовых магазинов «Перекресток». Данные изменения принесут компании более 7 млн. руб. в год. Прогноз показателей представлен в таблице 18.

Таблица 18.

Прогноз изменения выручки от оказанных услуг в период 2019-2021 гг и в прогнозном 2022 году, тыс. руб.

Показатель	2019	2020	2021	Прогноз
Объем оказанных услуг и работ	15360	14873	14211	21280
Себестоимость оказанных услуг и работ	12980	11756	10452	14110,2
Валовая прибыль от основной деятельности предприятия	2380	3117	3759	7169,8

 

Следует отметить так же произойдет и рост численности персонала, что приведет к улучшению и социальной составляющей на рынке занятости в г. Подольск. Планируется увеличение численности персонала на 9 человек.

В результате проведенного исследования нами было выявлено ряд проблем и предоставлены их возможные решения:

1)       Уменьшение значения повышение квалификации. Решить данную проблему можно активизировав деятельность руководства в области повышения квалификации.

2)       Незначительное координационное и нормативно-правовое регулирование повышения квалификации. Решение данной проблемы может быть найдено через формирование стандартных форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.), формирование положений о службах и должностные инструкции, создание регламента работы.

3)       Недостаток в ООО инструментов ответственности и мониторинга в области повышения квалификации. Выходом из данной ситуации может послужить формирование из руководителей структурных подразделений организации совета по кадровой стратегии, построение организационно-экономических процедур по работе с трудовым коллективом, подготовка и проведение аттестации.

4)       Несовершенство и неудовлетворительность в организации системы найма и отбора сотрудников. Решением этого вопроса является создание профессиональных и психологических моделей должностей, подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей, формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений, осуществление мониторинга карьеры выпускников.

5)       На предприятии присутствует низкий уровень профессиональной компетенции и повышения мастерства. Для повышения уровня профессиональной компетенции и повышения мастерства необходима подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров, проведение дистанционного обучения, разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих, объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации, создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации, разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению, мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации.

6)       Чтобы устранить недостаток организации обеспечения кадровой стратегии, необходимо утверждение планов работы по кадровой политике, разработка методики               анализа кадровой ситуации, подготовка методических рекомендаций по работе руководителей структурных подразделений в области подбора кадров.

7)       Решение проблемы с малоэффективной системой стимулирования труда и социально-правовой защиты сотрудников, может найти свою реализацию:

a)  в анализе индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования;

b)       проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования,

c)        совершенствование системы оплаты труда.

8)       Чтобы решить вопрос с неудовлетворительной работой с резервом и планирование карьеры, требуется:

- проведение открытого конкурса в резерв;

-   разработка системы подготовки резерва;

- организация обучения и стажировки резерва;

-     составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Внутрифирменное обучение работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

Повышение квалификации полезно и нужно в случаях:

¾                  когда необходимо совершенствование имеющихся навыков, в следствии технологических изменений, связанных с научно -техническим прогрессом;

¾                  когда возникает давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда работников в целях повышение производительности и качества труда, а также качества продукции или услуг;

¾                  когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.;

¾                  когда необходима подготовка к более высокой должности.

Таким образом, повышение квалификации сотрудников – достаточно трудоемкий и ответственный процесс, требующий тщательной разработки, организации, координации, оценки и корректировки. От того насколько продуманными будут решения на каждом из этапов данного процесса во многом зависит успех работы с персоналом и системы в общем.

В рамках работы нами было рассмотрен анализ хозяйственной деятельности.

Анализ финансового положения предприятия позволяет отследить тенденции его развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности и служит, таким образом, связующим звеном между выработкой управленческих решений и собственно производственно-предпринимательской деятельностью.

Также мы рассмотрели анализ кадрового состава организации (предприятия), который предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально - демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Также мы рассмотрели статистику обучения, затраты на обучение, также были рассмотрены сильные и слабые стороны, т.е. составили SWOT - анализ действующей системы обучения, он показал, что отсутствие системы служебного продвижения является одной из причин незаинтересованности рабочих в обучении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

Нормативно-правовые источники

1.   Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) // Официальный интернет-портал правовой информации (www.pravo.gov.ru), 6 октября 2022 г., № 0001202210060013 (актуальная редакция)

2.   Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 11.01.2023) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3

3.   Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 16.04.2022) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства Российской Федерации от 16 февраля 1998 г. № 7 ст. 785

 

Учебники, монографии, брошюры

4.        Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2018.

5.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2021.

6.        Глухов, В.В. Менеджмент [Текст]: учеб. / В.В. Глухов. - Спб.: Питер, 2009.

7.        Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов [Текст]: учеб. / Н.А. Горелов. – М.: Высш. шк., 2012.

8.        Горленко О. А. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебник для среднего профессионального образования / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 249 с.

9.        Гуртовой, Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров [Текст] // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров: Сб. науч. статей. – Екатеринбург, 2016.

10.   Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2019.

11.   Иванов Ю.И. Формирование и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих [Текст]:  учеб. пос. / Ю.И. Иванов, ЮМ. Забродин. – М.: Магистр, 2018.

12.   Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Электронный ресурс]: учебник / А.Я. Кибанов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРАМ, 2019. — 440 с.

13.   Кирьянов А. В. Виды инвестиций в человеческий капитал и их эффективность. [Текст] // В сб. «Экономика России: основные направления совершенствования» № 17. М.: ООО «Технологии стратегического менеджмента», 2018 г.

14.   Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции [Текст]: учеб. для студентов высших учебных заведений / В.В. Музыченко. – М.: «Академия», 2020.

15.   Одегов Ю. Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебник и практикум для вузов / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 467 с. 

16.   Пугачев В. П. Управление персоналом организации [Электронный ресурс]: учебник и практикум для вузов / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 402 с.

17.   Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт [Текст]: Учеб. пособие / Рос. экон. акад. им. Г.В.Плеханова. М., 2016.

18.   Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве [Текст]: учеб. пособие / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2019.

19.   Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции [Текст]: учеб. / В.А. Сидоров. – М.: Высшая школа, 2016.

20.   Смирнова Е.Е. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебнометодическое пособие: [16+] / Е.Е. Смирнова, Л.А. Черкасова; Поволжский государственный технологический университет. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2019. – 76 с

21.   Теория и практика дистанционного обучения: учеб. пособие / Е.С. Полат, М.Ю. Бухаркина, М.В. Моисеева; под ред. Е.С. Полат. – М.: ИЦ «Академия», 2014. – С. 24.

22.   Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебник / К. В. Воденко, С. И. Самыгин, К. Г. Абазиева [и др.]; под редакцией К. В. Воденко. — 2-е изд. — Москва : Дашков и К, 2019. — 374 с.

23.   Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.]; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 498 с.

24.   Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.]; под редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 498 с. 

25.   Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк; под общ. ред. Г.И. Михайлиной. – 4-е изд., стер. – Москва: Дашков и К°, 2020. – 280 с.

26.   Управление персоналом организации [Текст]: учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2009.

27.   Управление персоналом современной организации: учеб. / под ред. С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа ―Интел-синтез, 2007.

28.   Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2021.

29.            Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика [Электронный ресурс]: монография / К.Б. Фокин. — Москва ИНФРА-М, 2019. - 277 с.

30.   Чуланова О. Л. Компетентностный подход в управлении персоналом: схемы, таблицы, практика применения [Электронный ресурс]: учеб. пособие / О.Л. Чуланова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 116 с.

 

Периодические издания

31.   Андреева, Э. Модель эффективного управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2020.- № 3.

32.    Артюхов А.А. Некоторые аспекты теории и практики организации «Дистанционного обучения». Международный научно-исследовательский журнал. — 2021. — Т. Выпуск 5. — С. 51. 

33.   Архангородская, Н.А. Подготовка и переподготовка кадров: новые методы и формы [Текст]// Охрана труда и техника безопасности на промышленных предприятиях. - 2021. - № 5.

34.   Бондаренко Н. Запросы работодателей к качеству профессиональной подготовки работников [Текст] // Вестник общественного мнения. — 2019, — №3.

35.   Варламова, Е. К. Как и зачем обучают персонал [Текст]// Кадровое дело. – 2022. –  № 2.

36.   Григорьева, И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании [Текст]// Управление развитием персонала. - 2022. - №4.

37.   Гусева, В. Зачем проводят тренинги [Текст]// Управление персоналом. - 2021.- № 24.

38.   Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики [Текст] // Трудовое право. – 2021. – №1.

39.   Кирьянов А. В. Виды инвестиций в человеческий капитал и их эффективность. [Текст] // В сб. «Экономика России: основные направления совершенствования» № 17. М.: ООО «Технологии стратегического менеджмента», 2018 г.

40.   Кононова И.В. Зарубежный опыт организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров [Текст] // ФЭН-НАУКА. — 2021. — № 6.

41.   Конобевцев Ф. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2020. – № 9.

42.   Красильникова М.Д., Бондаренко Н.В. Профессиональная подготовка персонала: кадровые стратегии работодателей [Текст] //Вопросы образования. – 2019. – № 4.

43.   Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество [Текст] //Управление персоналом. - 2020. – №8

44.   Ольховская Ю., Литвинова Н., Гришина Н. Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2020. – № 6.

45.   Подвербных О.Е. Переподготовка рабочих на крупном предприятии [Текст] // Социологические исследования. – 2021. – № 10.

46.   Сальникова Н.И. Управление человеческими ресурсами как важнейшая составляющая стратегии развития компании // Управление развитием персонала. – 2021. – №3.

47.   Солтицкая Т.А. Политика обучения персонала в российских компаниях [Текст]: // Российский журнал менеджмента, том З. – №2–2019.

48.   Шмарин В.А. Кадровая политика в контексте модернизации экономики [Текст] // Бизнес в законе. — 2022. — № 4.

 

Электронные ресурсы

49. Зыков А.А. Концепция работы с кадровым резервом // Национальный союз кадровика [Электронный ресурс]. - 2022.

50.   Шиян К. Восемь советов для лучшего управления дистанционно работающими сотрудниками // Управление сбытом. URL: http://ibusiness.ru.

51.   https://base.garant.ru

52.   http://www.consultant.ru

 

Скачано с www.znanio.ru