Планирование как функция управления

Планирование как функция управления

Функция управления – это направление или вид управленческой деятель- ности, необходимое для исполнения руководителем, с применением специаль- ных приемов и способов. Внимание к набору основных функций было и оста- ется предметом дискуссии специалистов в области управления. Перечень ос- новных функций управления варьируется у различных исследователей, но сле- дует сказать, что четыре функции управления – планирование, организация, контроль и мотивация всегда присутствуют в различных вариантах и не вызы- вают сомнений в их реализации менеджерами. Впервые основные функции управления сформулировал французский практик и теоретик А. Файоль на ос- новании своего личного успешного опыта управления. Далее с возникновением процессного подхода эти базовые функции образовали цикл управления, кото- рый был представлен в главе 1 (рис.2.). Выделяются следующие основные ха- рактеристики функций управления:

1)    Однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функ- ции управления;

2)    Целевая направленность этих работ;

3)    Обособленный комплекс выполняемых задач.¹⁵

Неоспоримо мнение любого исследователя в области менеджмента, что для эффективного управления необходимо иметь рациональный и реалистич- ный план действий. Соответственно с функции планирования следует начинать реализацию любых действий.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достиже- ния этих целей. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и про- странством.

Задачи планирования:

1)      Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений. Все части организации развиваются в едином на- правлении;

2)      Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает кон- кретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде;

15 Основы теории управления: Учеб.пособие/ Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и ста- тистика, 2003.

3)      Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4)      Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие пла- нов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия пу- тем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу

«факт-план»;

5)      Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выпол- нение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и ско- ординированной деятельности всех участников;

6)      Информационное обеспечение работников организации. Планы содер- жат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтерна- тивах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это? ¹⁶ (стр. 72)

1.   Где мы находимся в настоящее время? Для этого необходимо обладать полной и достоверной информацией о результатах текущей деятельности орга- низации. Такую информацию можно получить посредством реализации функ- ции контроля. Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как: финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения того, что может реально добиться организация.

2.    Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окру- жающей организацию среде, необходимо определить, какими должны быть це- ли организации и что может помешать организации достичь этих целей. При определении направления движения большое значение имеет осуществление прогнозов развития на различные временные периоды. Прогнозирование пред- ставляет собой предвидение на научной основе. Не осуществляя непосредст- венно функций планирования, оно дает необходимый для выполнения этой функции научный анализ факторов, воздействующих на развитие организации.

Не следует смешивать планирование и прогнозирование. Прогнозирование определяет наиболее общие показатели перспективного экономического разви- тия, выявляет тенденции и альтернативные пути этого развития. Одной из важ- нейших задач прогнозирования является определение положительных и отри- цательных факторов, которые будут воздействовать на экономические процес- сы в течение прогнозируемого периода. Это позволяет планирующим органам выбирать наилучшие альтернативы.

¹⁶ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

Прогнозирование – это процесс, предшествующий планированию. Оно да- ет рекомендательный материал, но не решение, и в этом его главное отличие от планирования. План же всегда содержит элемент решения, он, как правило, увязан балансом, носит директивный характер, обязательно имеет жестко уста- новленный срок вне зависимости от социального строя.

Прогноз должен ставить перед собой и решать целый ряд задач.

Первой главной задачей прогноза является правильная постановка самой проблемы (что родственно задачам звена «знают»), которую предстоит решать в перспективе. Этот вывод вытекает из одного из важных принципов системно- го анализа, гласящего, что искать правильный ответ можно только на правиль- но поставленную задачу. Иные варианты просто не имеют смысла.

Вторая задача – определить возможные альтернативные варианты реше- ния проблемы.

Третья задача – дать наиболее полный перечень позитивных и негативных факторов, которые будут в перспективе оказывать влияние на решение пробле- мы.

Четвертая задача – выдать всю вышеприведенную информацию лицам, ответственным за принятие конкретного решения.

При прогнозировании не принимаются какие-либо конкретные решения и действия по устранению проблемы. Задача прогноза чисто информационная, которую с определенной долей условности можно сформулировать так: прогноз должен дать ответы на вопросы – что может быть и при каких условиях.

3.   Как мы собираемся сделать это? Нужно решить, что конкретно долж- ны делать сотрудники организации, чтобы достичь выполнения организацион- ных целей. При ответе на этот вопрос следует выбрать один из нескольких ва- риантов реализации цели, по возможности наименее затратный как в ресурс- ном, так и временном отношении для предприятия.

Таким образом, планирование — это один из способов, с помощью которо- го руководство обеспечивает единое направление усилий сотрудников органи- зации к достижению ее общих целей.

В процессе исполнения функции планирования, независимо от вида плана, руководитель реализует следующие этапы (модифицированная модель Парахи- ной):

1. На первом этапе следует определиться с направлением деятельности ор- ганизации, сформулировать цель и определить отличие между текущим состоя- нием на момент планирования и желаемым состоянием организации.

Под целью обычно понимается идеальное или желаемое состояние объекта управления, на достижение которого и ориентирована управленческая деятель- ность. Процесс определения (особенно долгосрочных) целей предполагает ис- пользование двух крупных направлений:

·          Экстраполяционное, базирующееся на уже известных научных открытиях и ориентированное на будущее, т.е. на тот период, когда эти открытия будут использованы на практике.

·          Нормативное /целевое /, где исходным моментом является постановка цели, которой необходимо достигнуть.

При этом если экстраполяционное направление использует уже известные положения науки, то целевое может базироваться как на известных, так и на будущих научные открытия. Экстраполяционное направление использует уже известные методы достижения цели и движется к цели, целевые же движутся от цели, от ее постановки, а пути достижения цели могут быть как известными, так и неизвестными. При целевой постановке ставим цель, исходя из современ- ных потребностей, и движемся от будущего к настоящему, при экстраполяци- онном мы идем от настоящего к будущему. Ясно, что целевое прогнозирование является наиболее трудным по сравнению с экстраполяционным. Экстраполя- ционное оценивает возможности, нормативное - потребности. Схематически экстраполяционное и целевые направления постановки можно изобразить сле- дующим образом (рис.14). Целевое прогнозирование выполняет весьма актив- ную роль в ускорении НТП.

Экстраполяционное                       Нормативное

прогнозирование                           прогнозирование

/возможности/                               /потребности/

Рис. 14. Экстраполяционное и нормативное направления постановки целей

Цели организации выполняют следующие функции:

1.   Отражают философию организации и концепцию ее развития.

2.   Составляют основу управленческой структуры организацию.

3.   Уменьшают неопределенность текущей деятельности фирмы.

4.   Составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки полученных результатов.

5.   Сплачивают персонал организации.

6.   Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах обще- ственности необходимости и законности существования организации.

Цели должны быть:

·     конкретными и измеримыми, и, по возможности, выражаться в количест- венных показателях. Это необходимо для контроля за их выполнением и опре- делением того, насколько выбранное направление развития способствует их достижению.

·     выполнимыми, т.е., соответствующими ресурсам организации. Осознание работниками нереалистичности поставленных перед ними целей, не способст- вует приложению усилий с их стороны по их достижению.

·     гибкими, способными к корректировке. Любая цель – это предполагаемое состояние в будущем на основе прогнозов его (будущего) развития. Не всегда

события развиваются в том направлении, которое предполагалось, это вызыва- ет необходимость изменения целей.

·     понятными исполнителям. Если исполнителю не ясно назначение той или иной цели, то ожидать от него максимально продуктивной деятельности невоз- можно.

·     проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достиже- ния, т.е. цель должна содержать в себе параметры, поддающиеся сравнению.

·     совместимыми во времени и пространстве, поддерживающими друг- друга. Организация должна развиваться последовательно-поступательно и, со- ответственно, новые цели не должны противоречить общей концепции разви- тия организации.

·     полезными организации и окружающим, т.е. способствовать удовлетво- рению потребностей организации и внешней среды.

2.    На втором этапе разрабатывается план. Данный этап предусматривает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализа- ции с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для ор- ганизации и принятие планового решения.

3.    На третьем этапе происходит информирование сотрудников организа- ции о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период.

Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяю- щих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в бу- дущем. Плановые решения (в широком смысле) могут касаться постановки це- лей и задач, выработки стратегии, распределения ресурсов и т.д. В узком смыс- ле планированием является составление специальных документов (результатов реализации функции планирования) – планов. В планах содержатся прогнозы развития организации, промежуточные и конечные цели и задачи, механизмы координации текущей деятельности, стратегии на случай чрезвычайных об- стоятельств.

Существует три основных типа планов:

1.  Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количествен- ных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.

2.  Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и поря- док осуществления в стандартных ситуациях (например, железнодорожное рас- писание).

3.  Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения спе- цифических проблем.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет) – это планы-цели; среднесрочные (от года до 5 лет) – выполняемые в виде различных программ; краткосрочные (до года) – имеющие форму бюджетов, графиков и т.д.

Планирование базируется на ряде универсальных принципов:

1.    Участие максимального числа сотрудников в работе над планом.

2.    Непрерывность процесса планирования (вызвано изменениями внешней среды).

3.    Гибкость и возможность корректировки планов.

4.    Согласование планов между всеми подразделениями организации (сис-

темность организации).

5.    Экономичность планирования (минимизация затрат на процесс плани- рования).

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, исполь- зуемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совер- шенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и фи- нансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно- тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффектив- ности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятель- ности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ори- ентировано на период пять и более лет.

Задача долгосрочного планирования – обеспечивать адаптацию организа- ции к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая дос- тупность современных технологий, изменение роли человека - все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования.

В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внеш- ней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается вы- бор относительно желаемого состояния организации в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие ор- ганизации, ее изменение.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития органи- зации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей средне- го звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и

взаимоувязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.

Задача оперативного планирования – взаимоувязать действия, осуществ- ляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и по- терь.

Все виды техники планирования варьируются от традиционных методов, таких как бюджетные методы, до более сложных, таких как моделирование, разработка планов на основе теории игр, проектов сценариев и т.д.

С помощью функции планирования в значительной мере решается про- блема неопределенности в организации, так как именно планирование помогает менеджерам более эффективно реагировать на изменения внешней среды.