федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджмент в сфере образования

Самоменеджмент руководителя образовательного учреждения

 

 

 

 

 

Болотовой Дарьи Павловны,

преподавателя ЮСПК СахГУ

 

 

 

 

 

 

 

Южно-Сахалинск

2024

Оглавление

Введение. 3

Самоменеджмент руководителя образовательного учреждения. 5

Теоретические аспекты самоменеджмента руководителя. 5

Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента. 5

Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей. 6

Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра. 7

Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей. 11

Особенности самоменеджмента руководителя образовательного учреждения  13

Заключение. 19

Список используемых источников. 20

 

 

Введение

Проблемы формирования и развития системы самоменеджмента в последние годы получили широкое  отражение в научной литературе.

Это актуальное направление в научном менеджменте, возникшее благодаря потребностям общества и призванное повысить эффективность деятельности человека для достижения его личных и профессиональных целей. Известный американский исследователь П.Друкер отмечает, что важнейшей задачей научного менеджмента становится проблема управления на уровне отдельного человека, т.е. самоменеджмент, одним из важнейших разделов которого является персональный стратегический менеджмент.

Каким должен быть успешный, эффективный руководитель - менеджер? Разумеется, он должен знать свое дело, умело управлять, уметь ставить  цели и добиваться их. Профессия  менеджера требует от специалиста  умения управлять, прежде всего, собой. Ведь как может человек руководить другими людьми, целой организацией, если он не может управлять даже собой? Но все эти качества бесполезны, если человек не может планировать собственное время.

Менеджеру необходимо критически оценивать свои личные и деловые  качества, анализировать достижения и неудачи, ставить цели личного и профессионального развития.

Имеется ряд методологических разработок по общему самоменеджменту, по самоменеджменту в отдельных  отраслях деятельности. Однако в трудах В.И. Андреева, Г.А. Бордовского подчеркивается, что технология самоменеджмента для образовательных систем пока не разработана, однако весьма актуальна.

Образовательная система  несколько отстает в силу объективных  причин от сферы бизнеса и производства, однако в ней  также применимы  основные принципы, правила и методы эффективного самоменеджмента т.к. руководитель образовательного учреждения выполняет аналогичные функции.

Компетентность современного руководителя образовательного заведения  базируется не столько на узкопрофессиональном подходе, который связан с управлением школой, сколько на приобретении широкого круга менеджерских навыков, обеспечивающих управление школой. Поэтому управленцам следует выходить за рамки школьной действительности и в первую очередь активно знакомиться с классикой менеджмента. Чем больше руководитель будет интересоваться разными сторонами управления, экономикой и финансами, статистикой, социологией, узнавать о практическом опыте других организаций, даже не образовательных, тем эффективнее он станет действовать на своем месте. Руководитель образовательного учреждения сегодня – организатор образовательной среды, психолог, экономист, правовед, юрист, хозяйственник, методист, дидакт, стратегический менеджер.

Целью работы является исследование влияния самоменеджмента руководителя на эффективность деятельности образовательного учреждения.

Задачи работы:

- изучить теоретические аспекты самоменеджмента руководителя;

- рассмотреть особенности  менеджмента руководителя образовательного  учреждения;

- определить основные  практические приемы самоменеджмента руководителя образовательного учреждения;

- разработать рекомендации  по  организации деятельности руководителя с целью повышения эффективности функционирования образовательного учреждения в целом.

 

Самоменеджмент руководителя образовательного учреждения

Теоретические аспекты самоменеджмента руководителя

Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.

Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

2) лучшей организации труда и более высоких результатов;

3) меньшей спешки и стресса;

4) большей удовлетворенности от выполненной работы;

5) большей мотивации труда руководителя и работников;

6) меньшей загруженности работой;

7) роста квалификации руководителя и персонала;

8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.

На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель:

1) анализ видов деятельности и расхода времени;

2) листок «дневных помех», перерывов в работе.

Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:

А – была ли работа необходима? (да; нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В»).

Б – были ли оправданы затраты времени? (да; нет). В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да; нет).

Дальше необходимо подсчитать:

1) общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД);

2) продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ);

3) соотношения:

а) ПА / ОПД х 100 %;

б) ПБ / ОПД х 100 %;

в) ПВ / ОПД х 100 %.

Если окажется, что более чем на 10 % деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.

Если более чем в 10 % случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т. д.)

Если более чем в10 % случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т. д.).

Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин.

Симптомы и причины нерациональной организации труда руководителей

Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:

1) нечеткая постановка цели;

2) отсутствие приоритетов в делах;

3) попытка слишком много сделать за один раз;

4) плохое планирование трудового дня;

5) личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;

6) недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

7) отрывающие от дел телефонные звонки;

8) незапланированные посетители;

9) неполная, запоздалая информация;

10) неспособность сказать «нет»;

11) отсутствие самодисциплины;

12) затяжные заседания;

13) спешка, нетерпение;

14) отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;

15) болтовня на частные темы;

16) неумение делегировать дела и т. д.

Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра

Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются планирование (постановка личных и профессиональных целей, разработка планов своей деятельности), организация (составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей), мотивация (побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей), контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей).

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать.

Для этого полезно изобразить «кривую жизни», где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем. «Кривая» жизни должна отразить:

1. Как протекала ваша жизнь до сих пор?

2. В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной?

3. Как вы представляете себе свое будущее?

4. До какого возраста вы хотели бы дожить?

5. Чего еще хотите достичь?

6. Какие удары судьбы и поражения возможны?

На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей.

Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдаленное будущее:

1) долгосрочные цели – ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни;

2) среднесрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет добиться в ближайшие 5 лет;

3) краткосрочные цели – конкретные результаты, которых человек хочет достичь в ближайшие 12 месяцев. Сформулированные цели разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов.

После выяснения для себя вопросов о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо определить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой жизни» и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция), личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т. д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей.

В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны.

Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?» Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени.

План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25 000 долларов».

Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к № 2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к № 3 и т. д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут по крайней мере завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, „передайте“ ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.

Преимущества работы по приоритетам.

1. Работа над действительно важными и сложными делами.

2. Решение вопросов в соответствии с их неотложностью.

3. Концентрация на выполнении только одной задачи.

4. Исключение дел, которые могут быть выполнены другими. Позитивные последствия работы по приоритетам.

1. Соблюдаются установленные сроки.

2. Возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы.

3. Большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги.

4. Удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок.

Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето (соотношение 80: 20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 % конечных результатов «поглощают» 80 % рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью.

Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 5). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате.

1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 %.

2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя.

3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя – всего 15 %.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать.

Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задач различают четыре возможности их оценки и выполнения:

1. Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому.

2. Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована.

3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам.

4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг.

Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей

Хорошим инструментом рационального использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.

Ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:

1) подбор подходящих сотрудников;

2) распределение сферы ответственности;

3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.

Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование выполнения порученных задач.

Стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов вовремя получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток обратного или последовательного делегирования; оценка и вознаграждение.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:

1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;

2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;

3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;

4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);

5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:

1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;

2) боязнь критики за ошибки;

3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);

4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;

5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.

1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.

2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.

3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.

4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.

5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.

6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.

 

Особенности самоменеджмента руководителя образовательного учреждения

Управление образовательной системой определенным образом отличается от управления коммерческой структурой. Не случайно существует понятие «педагогический менеджмент» — комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом, направленный на повышение его эффективности. Педагогический менеджмент имеет свою специфику и присущие только ему закономерности. Эта специфика выражается прежде всего в своеобразии предмета, продукта, орудия и результата труда менеджера. Предмет труда менеджера образовательного процесса — деятельность управляемого субъекта, продукт труда — информация, а орудие труда — слово, язык, речь. Результатом труда является степень обученности, воспитанности и развития объекта (второго субъекта менеджмента) — учащихся. Основными компонентами этой системы выступает обучаемый, педагог, руководитель, учебно-вспомогательный и технический персонал. Эти основные внутренние компоненты образуют определенного рода иерархию.

Учебно-воспитательный процесс идет по линиям педагог — обучаемый, педагог — коллектив обучаемых, педагогический коллектив — коллектив обучаемых. Поэтому образовательная система в управленческом плане может быть рассмотрена как взаимодействие: руководители образовательной системы — педагоги — обучаемые. Важной особенностью образовательной системы как управляемой системы является то, что здесь не всегда можно провести четкое деление на управляющую и управляемую подсистемы. В состав управляющей подсистемы во многих случаях необходимо включать не только руководителей, но и каждого педагога, весь педагогический коллектив в целом, так как процессы обучения и воспитания есть процессы управляемые и, следовательно, педагог как субъект такого педагогического управления осуществляет не только педагогическую деятельность.

Кроме того, руководители образовательной системы наряду с административной деятельностью занимаются непосредственно преподаванием. Эти особенности образовательной системы как управленческой представляются весьма существенными.

Особенности управления в образовательной системе, связанные с «подобием» управления деятельностью обучаемых в педагогическом процессе и управления деятельностью педагогов, позволяют, не отбрасывая принципа единоначалия, во многих случаях включать в управляющую подсистему не только первого руководителя образовательной системы, но и его заместителей. Спецификой образовательной системы в управленческом плане является и субъективность в управленческом смысле всех представителей образовательной системы (не только руководителя, но и «основного ее работника» и даже «объекта труда»), они все осуществляют управленческую по характеру деятельность. Управление образовательной системой можно рассматривать и как взаимодействие руководителя с обучаемым. Можно выделить два канала взаимодействия: основную линию — опосредованное взаимодействие через педагогический коллектив и вторую — непосредственное взаимодействие с обучаемыми.

Педагогическую деятельность правомерно рассматривать как управленческую деятельность второй ступени, поэтому выделяются два канала воздействия на нее руководителей образовательного учреждения. Взаимодействие субъектов управления идет по многочисленным линиям: руководитель — педагог — обучаемый, причем каждая из них имеет сугубо индивидуальные свойства.

Анализ литературы по менеджменту и управлению позволяют выделить три основные функции менеджера образовательного учреждения.

Во-первых, менеджер определяет задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, несет ответственность за последствия принятого решения.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде. Управляющие всегда должны учитывать многообразные воздействия, исходящие как изнутри, так и извне организации, которые оказывают влияние на выполнение стоящей перед ними задачи. Менеджер учитывает особенности среды, заложенные в ней ограничения, формируя и осуществляя воздействие, он исходит из своих интеллектуальных и культурных особенностей, широты своих познаний и уровня образованности в своем деле — по сути это тоже ограничения, не все из которых подвластны менеджеру.

В-третьих, менеджер выступает как руководитель, формирующий отношения внутри и вне организации, мотивирующий членов организации на достижение целей, координирующий их усилия, выступающий в качестве представителя организации. Каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации.

Исследователи, занимающиеся изучением менеджмента, все больше склоняются к единому мнению, что управленческую деятельность наиболее верно представляют четыре важнейшие функции, а именно:

•        планирование — определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятия решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности;

•        организация — определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятия решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности;

•        руководство — сообщение другим, в чем состоят их обязанности, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше;

•        контроль — направляющая, наблюдательная и регулирующая деятельность, нацеленная на помощь в обеспечении организационного исполнения в соответствии с потребностями.

Таким образом, содержание управленческих действий руководителя включает следующие виды деятельности: принятие управленческих решений; реализацию полномочий; экономическую деятельность; организационную деятельность; социально-психологическую деятельность. Предлагаемая технология самоменеджмента исходит из перечисленных нами видов деятельности руководителя.

Одним из слагаемых управленческой деятельности руководителя является его организационная деятельность. Чтобы эта работа стала эффективной, необходимо начать с постановки целей, определиться: чего я хочу? (нахождение цели); что я могу? (ситуационный анализ); к чему конкретно приступаю? (формулировка цели). По организации труда руководителя практически все источники рассматривают следующие вопросы: планирование рабочего времени; работа с документами; проведение собраний и совещаний.

Планирование рабочего времени — важная часть самоменеджмента руководителя образовательного учреждения. Предлагаемая технология позволяет минимизировать затраты времени на организацию работы и повысить ее эффективность. Она рекомендует при планировании личного времени устанавливать соотношение (60 : 40), т. е. составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (приблизительно на 60%), а 40% оставлять на непредвиденные дела — события, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени), а также на личные потребности, которые не могут быть запланированы полностью.

При составлении недельного плана рекомендуется не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%; вносить в план предполагаемые совещания; отличать в еженедельнике время, которое нужно для выполнения задания; выделять и группировать так называемые мелкие работы.

На основе недельных планов целесообразно составлять планы на каждый день, при этом выполнять задания, намеченные на день, до конца; начинать рабочий день с 10—15-минутного обдумывания предстоящей на этот день работы; определять последовательность выполнения работ; не начинать рабочий день с разбора почты; заканчивать в первую очередь работу, оставшуюся не законченной накануне; вычеркивать из плана работы на день выполненные задания; использовать, если возможно, час в первой половине дня для работы «за закрытыми дверями». Чтобы научиться рационально распоряжаться своим временем, необходимо выявить свои слабые места.

Значительный удельный весь в бюджете рабочего времени руководителя занимает работа с документами. Для оптимизации работы с документами рекомендуется подготовить клише для стандартных ответов; отвечать на большинство писем сразу после их прочтения; направлять документы только тем работникам, которые занимаются соответствующими вопросами; уничтожать лишние архивы; добиться, чтобы к руководителю попадали только те документы, которые требуют его личной и немедленной реакции.

Совещания в структуре затрат рабочего времени руководителей составляют 15—20%. Прежде чем приступить к подготовке совещания, важно четко сформулировать повестку дня; сформулировать круг вопросов, подлежащих обсуждению; подготовить информацию, необходимую для совещания; определить круг участников, время и место проведения совещания. Лучшее время проведения совещания — это время в первой половине дня, до обеда. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до 1 часа. Выступление руководителя должно быть продуманным, логичным, понятным, выделяющим главное, с достаточным количеством фактов и примеров.

Сбалансированная система ожиданий руководителя-менеджера — залог успешности его деятельности. Руководитель, приступая к работе, должен иметь ясное представление о том, что ожидают от него окружающие, о том, что он ожидает от окружающих, и строить стратегию управления, учитывая эти обстоятельства.

Для начала необходимо изучить ожидания окружающих. Если руководитель не оправдает их, его деятельность останется без поддержки, что, безусловно, создаст серьезные трудности в работе. Поиск сотрудников, на поддержку которых новый руководитель может рассчитывать — следующий этап действий руководителя. Нужно найти тех, кто являются ключевыми фигурами. Определившись, следует сравнить себя со своим предшественником, с ключевыми фигурами.

Анализ ситуации в коллективе также немаловажный фактор самоменеджмен-та руководителя образовательного учреждения, определяющий успешность будущей работы. Анализ позволяет оценить ситуацию, сориентироваться в ней, найти пути наименьшего сопротивления для реализации своих идей. В ходе анализа необходимо выяснить привычки и настроения членов коллектива, прежние принципы руководства и отношение к ним коллектива, имеющиеся места их возникновения и т. д. Следует потратить время на определение «сильных» сторон членов педагогического коллектива и самого образовательного учреждения.

Создание климата преобразований в коллективе — следующий важный фактор самоменеджмента руководителя ОУ. Приступая к преобразованиям, необходимо выяснить следующее: какие преобразования произошли в последнее время; кто отвечает за нововведения; поддерживаются ли новые идеи, имеется ли готовность к преобразованиям; устраиваются ли творческие обсуждения по собственной инициативе, формируются ли специальные группы для решения определенных проблем или побуждения бывают только извне.

Успешность проведения преобразований невозможна без готовности коллектива, и особенно управленческой команды, к проведению преобразований. Поэтому очень важно иметь реальное представление о возможностях команды управления. Следует выяснить, какие сильные стороны есть у заместителей, какие стороны их деятельности нужно развивать, что может способствовать развитию сильных сторон заместителей. Для того чтобы минимизировать сопротивляемость коллектива изменениям, необходимо выяснить, какие из устоявшихся правил исполнения своих функций сотрудниками следует оставить без изменения, т. е. использовать организационную культуру учреждения для максимального достижения своих целей.

Успешность будущих преобразований можно спрогнозировать, выяснив: настроены ли члены педагогического коллектива на преобразования; есть ли выявленные совместно с коллективом проблемы; с какой ведущей проблемы дать «стартовый выстрел»; кого привлечь к «стартовому выстрелу»; как обеспечить обратную связь преобразований; кто отвечает за непрерывный процесс преобразования. Не следует начинать преобразования без достаточной подготовительной работы, ставить расплывчатые цели, устанавливать нереальный временной график; начинать одновременно слишком много дел, все планировать и контролировать, бороться с препятствиями (необходимо не бороться, а анализировать).

 

Заключение

В заключение можно сказать, что рационализация личной работы руководителя в образовательной сфере позволяет повысить эффективность его деятельности, деятельность организации в целом. Кроме того, дает возможность выполнять поставленные задачи с минимальными затратами, а также находить время для самообразования, собственного творческого развития и досуга. Поэтому необходимо как можно чаще применять в своей жизни принципы и методы самомнеджмента. Его использование позволит рационально решать поставленные задачи, а также избегать непредвиденных трудностей и перегрузов, что в сфере образования является повсеместной проблемой.

Самоменеджмент следует  понимать как последовательное и  целенаправленное использование эффективных  методов, приемов и технологий самореализации и саморазвитии менеджера, как оптимальное и рациональное использование рабочего и личного времени. Основные функции самоменеджмента - постановка целей, планирование, принятие решений, реализация и организация, контроль, информация и коммуникация.

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что  он рассматривается как носитель инновационной организационной  культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат невозможно без работы над собой, без самоменеджмента.

В работе мы рассмотрели  практические приемы самоменеджмента  руководителя, разработали  рекомендации по эффективной организации своей деятельности, позволяющие минимизировать затраты времени на организацию  работы вверенного ему образовательного учреждения в нужном направлении, наладить требуемый микроклимат в коллективе, выполнить поставленные перед ним задачи с минимальным сопротивлением, найти время для собственного творческого развития и досуга.

Данное исследование имеет теоретико-практическую направленность, т. к. описанные в ней приемы и рекомендации могут быть использованы в практике любого образовательного учреждения. Ценность работы так же представляет тот факт, что практика менеджмента показывает, что эффективный руководитель практически тождественен эффективной организации.

Список используемых источников

          1          АНДРЕЕВ В. И. Саморазвитие менеджера. М. : Народное образование, 1995.

          2          БЕРД П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль времени / пер. с англ. М. : ГРАНД, 2004.

          3          БОРДОВСКИЙ Г. А., НЕСТЕРОВ А. А., ТРАПИЦИН С. Ю. Управление качеством образовательного процесса : монография. СПб. : Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2001.

          4          ВЕЛЛ П. Искусство менеджмента. М. : СИРИН, 2002.

          5          ВЕСНИН В. Р. Основы менеджмента. 3-е изд., доп. и испр. М. : Т. Д. «Элит-2000», 2003.

          6          СИМОНОВ В. П. Педагогический менеджмент. 50 ноу-хау в области управления образовательным процессом : учеб. пособие / В. П. Симонов. М. : Рос. пед. агентство, 1995.

          7          http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p14.php

          8          https://cyberleninka.ru/article/n/samomenedzhment-rukovoditelya-obrazovatelnogo-uchrezhdeniya-1

          9          https://cyberleninka.ru/article/n/samomenedzhment-rukovoditelya-obrazovatelnogo-uchrezhdeniya

       10        http://www.uraledu.ru/node/16055

       11       http://myunivercity.ru/%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F/%D0%A1%D0%B0%D0%BC%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82_%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8F_%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%83%D1%87%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F/162847_2223450_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B01.html

 

Скачано с www.znanio.ru