Статья "КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ"

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ

 

 

В настоящее время в лексикон работников железнодорожного транспорта, занима­ющихся вопросами безопасности на железнодорожном транспорте, вошел термин «культура безопасности».

 

Это необычное сочетание слов «культура» и «безопасность» стало восприниматься не сразу. Между тем данное сочетание имеет отечественное происхождение. Оно впервые появилось в отчетных мате­риалах и технических заключениях Международной консультативной группы по ядерной безопасности при генеральном директоре МАГАТЭ, под­готовленных после аварии на Черно­быльской АЭС в апреле 1986 г.

Уже тогда пришло осознание того, что на производстве все определя­ется совокупной деятельностью лю­дей, у которых свои представления о том, как надо соблюдать те или иные предписанные для них требования. Эти представления, в свою очередь, определяются внутренней культурой каждого человека, которая неизбежно переносится на деятельность в обла­сти безопасности. Это значит, что без приемлемой культуры безопасности, без ее развития не может проявить себя должным образом даже самая со­временная техника, управленческие технологии будут носить формальный характер, а у исполнительского пер­сонала проявляться неудовлетворен­ность от результатов их попыток спо­собствовать улучшению безопасности.

В 1993 г. Консультативный комитет по безопасности ядерных установок Исполнительного органа в области здоровья и безопасности Велико­британии (HSE's Advisory Committee on the Safety of Nuclear Installations) воспроизвел одно из определении культуры безопасности:

«Культура безопасности организа­ции есть результат индивидуальных и групповых ценностей, восприятий, способностей и моделей поведения, которые определяются обязатель­ствами, стилем и способностями ме­неджмента по здоровью и безопас­ности в организации. Организации с позитивной культурой безопасности характеризуются обменами инфор­мацией, основанными на взаимном доверии, принятыми восприятиями важности безопасности, а также на предполагаемом доверии к эффек­тивности предупредительных мер».

Роль культуры безопасности в ядер­ной энергетике вскоре была оценена и применительно к железнодорожно­му транспорту. Одними из первых это осознали и в последующем добились наибольшего успеха (по мнению не только отечественных, но и зарубеж­ных специалистов) железные дороги Великобритании. Как это часто быва­ет, поводом для использования новых подходов к развитию безопасности движения послужил ряд крупных же­лезнодорожных транспортных проис­шествий с человеческими жертвами. Рассматривавший причины этих про­исшествий Шэрон Кларк, профессор факультета менеджмента Манчестер­ского университета, подтвердил ра­нее сделанный вывод о том, что глу­бинным основанием для этих причин послужила «недостаточная культура безопасности». В аннотации к своей статье, посвященной их изучению, ав­тор пишет:

«Культура безопасности является важным критерием в понимании во­влечения организаций в транспорт­ные происшествия и инструментом в менеджменте безопасности. Госу­дарственный сектор компании British Rail, действовавшей до приватизации Британских железных дорог в апреле 1994 г., был раскритикован за «недо­статочную культуру безопасности», что привело к крупному крушению в железнодорожном узле Клэпхем в черте г. Лондон в 1988 г., которое унесло 35 жизней.

Исследования, проведенные по­сле этого происшествия, показали, что отсутствие культуры безопасно­сти в организации можно соотнести с негативным восприятием работни­ками деятельности менеджеров в об­ласти безопасности. Эти восприятия лежат в основе отсутствия взаимного доверия между персоналом и менед­жерами, которое подпитывается при открытом и честном обмене информа­цией и развивается при позитивной культуре безопасности.

Проблемы обмена информацией скорее всего усложняются приватиза­цией Британских железных дорог, что привело к фрагментации железнодо­рожной отрасли с различными орга­нами ответственности за техническое обслуживание инфраструктуры и ор­ганизацию движения поездов. Послед­ствия приватизации железнодорож­ной сети обсуждаются в контексте ис­следования культуры безопасности».

Примерно аналогичное рассмотре­ние вопросов культуры безопасности было выполнено в 2001 г. после тя­желых транспортных происшествий, произошедших в 1990-х гг.:

— крушение в Саутхолле 19 сен­тября 1997 г., в результате которого погибли 7 человек и 139 человек по­лучили травмы различной степени тяжести;

— крушение в Лэдброук Гроув (Ladbroke Grove) 5 октября 1999 г., в результате которого 31 человек по­гиб и свыше 400 травмированы.

Государственное расследование этих происшествий под председа­тельством лорда Каллена также при­шло к выводу о необходимости пред­упреждения подобных происшествий за счет системного развития культуры безопасности:

«Я (лорд Каллен) рекомендую (же­лезнодорожной) отрасли разработку такой культуры (безопасности), при которой информация доставляет­ся без страха взаимного осуждения, а вынесение виновности осуществля­ется только там, где это является обо­снованным».

В США, несмотря на привержен­ность деловых кругов этой страны принципам экономической целесо­образности и прагматизма, спонси­руются и заказываются исследования по оценке значимости в деятельности железнодорожных компаний и влия­ния на эффективность этой деятель­ности такой,казалось бы, «бесполез­ной» для бизнеса категории, как куль­тура безопасности.

Эти исследования были начаты еще в конце 1990-х гг. и получили первое обобщение в трудах, подготовленных в 2002 г. и опубликованных в 2006-м Советом по исследованию транспорт­ных проблем (Transportation Research Board), являющимся подразделением Национального исследовательского совета (National Research Council), кото­рый находится в совместном ведении Национальной академии наук (National Academy of Sciences), Националь­ной инженерной академии (National Academy of Engineering) и Института медицины (Institute of Medicine) США.

В дискуссиях по подготовке этих трудов участвовали представители Федеральной железнодорожной ад­министрации (FRA), Объединения специалистов в области СЦБ, Объ­единения машинистов локомотивов, а также железных дорог Amtrak, Volpe и Burlington Northern Santa Fe (BNSF). Труды представляют интерес с той точки зрения, что достаточно подроб­но излагают истоки возникновения концепции культуры безопасности и формулируют теоретические поло­жения в этой области.

Примечателен исторический экс­курс, признающий милитаристскую природу структуры и принципов управления железными дорогами в США. Отмечается, что до сих пор можно говорить о том, что железно­дорожный транспорт США сохраняет элементы военизированной культуры организации его деятельности, в том числе культуры безопасности.

Интересна та часть раздела этих трудов, которая касается принципов возложения вины за транспортные происшествия, а также рассмотрения иерархии причин таких происше­ствий. В нем с современных позиций критикуется подход «возложения ви­ны на стрелочника». При этом отмеча­ется, что возложение вины на отдель­ного железнодорожника или команду железнодорожников может указывать на симптомы, но игнорирует скрытые причины, которые могут лежать даже на уровне государственного управ­ления и общественного сознания, не говоря об уровне менеджмента орга­низации, и на которые должны быть направлены научно обоснованные предупредительные меры.

Рассматривая в этих трудах челове­ческие ошибки, отмечается необходи­мость учета иерархии ошибок: «Толь­ко на верхних уровнях управления ор­ганизацией и даже выше происходит то, что дает нам способность понять основную природу ошибки. На самом высоком надстроечном уровне суще­ствуют человеческие ошибки, генери­руемые обществом и его культурой (культурами), включая составляющие его институты. Ниже этот уровень со­ответствует человеческим ошибкам, порождаемым правительством, зако­нодательством и юридическими тол­кованиями — плотью законодатель­ного каркаса, — а также администра­тивным давлением, нередко через регулирующие агентства.

Далее следуют организационные ошибки, которые происходят от дей­ствий и бездействий менеджеров всех уровней, от совета директоров и далее контролеров первой линии проверки. Внизу этой иерархии — причинные связи отдельных испол­нителей (actors), иногда работающих в команде или бригаде, а также со­исполнителей (co-actors). Обычно ошибка исполнителя формируется не отдельно, а из-за ошибок более высо­ких уровней.

Возложение вины на одного же­лезнодорожника, нередко становя­щегося жертвой этого происшествия, вошло в практику и сводит на нет ис­следовательские и административ­ные программы, которые, сосредо­тачиваясь на поведении рабочих, иг­норируют такие проблемы в системе, как опасности, присущие рабочему процессу. Возложение вины за проис­шествия на отдельных лиц, в которых якобы «человеческие недостатки яв­ляются сердцевиной проблемы», по­давляет поиск скрытых недостатков.

Доверяя тому несомненному фак­ту, что якобы 88 % происшествий были вызваны главным образом не­безопасными действиями персонала, возложение вины на отдельного же­лезнодорожника или команду желез­нодорожников указывает на симпто­мы, но игнорирует скрытые причины, на которые должны быть направлены научно обоснованные предупреди­тельные меры. В результате компании мало что делают для выявления корен­ных причин нарушений безопасности».

Эти соображения американских специалистов, сделанные по отноше­нию к существующей практике обе­спечения безопасности на своих же­лезных дорогах и поиску путей улуч­шения культуры безопасности, вполне можно отнести к тому, что происходит в этой части на железных дорогах дру­гих стран, в том числе России.

Вопросы формирования концеп­ции культуры безопасности решают­ся также на железных дорогах Канады, Австралии, Новой Зеландии и ЮАР.

Начало рассмотрению фактора культуры безопасности на россий­ских железных дорогах было поло­жено практически одновременно с началом подготовки создания си­стемы менеджмента безопасности движения (СМБД) в 2009 г. Вслед за этим, решением VI заседания Ассам­блеи начальников железных дорог, проведенной 2-4 сентября 2010 г., была признана необходимость вве­дения «для оценки деятельности и мотивации снижения рисков... требования позитивной культуры безопасности». На этом основании поручением президента ОАО «РЖД» от 23 сентября 2010 г. №ПП-89 было предусмотрено ввести в действие индикаторы улучшения культуры безопасности.

В одной из версий Стратегии раз­вития холдинга «РЖД», изданной в 2011 г., было подчеркнуто, что посто­янные улучшения за счет формирова­ния культуры безопасности должны быть одними из основных направле­ний политики безопасности перевоз­ок. В соответствии с этим в одной из предшествующих версий Руководства по СМБД, изданной в 2013 г. (ныне за­мененной на Руководство по СМБД), было предусмотрено создание по­зитивной культуры безопасности как задачи второго этапа создания СМБД.

Для практических целей любой железнодорожной организации су­щественно важными являются ответы на такие вопросы, как:

—          можно ли через освоение культу­ры безопасности повлиять на улучше­ние состояния безопасности (в том чис­ле безопасности движения), т. е. снизить число нарушений безопасности;

—          каким образом количественно оценить уровень культуры безопасно­сти и показать, что именно более вы­сокий уровень приводит к снижению числа нарушений?

Существует множество вариан­тов ответов на эти вопросы, которые определяются различными подхода­ми к оценке культуры безопасности.

 

Подходы к оценке культуры безопасности

Один из таких подходов основан на выявленных различиях между тремя взаимосвязанными аспектами (вида­ми проявлений) культуры безопас­ности. Он изложен в указанном выше исследовании и представлен в виде блок-схемы на рис. 1.

 

Аспект восприятия культуры без­опасности движения имеет отношение к тому, как в данный момент времени ра­ботники воспринимают необходимость соблюдения требований безопасности. Поведенческие аспекты соответствуют проявлениям деятельности персонала в организации, их конкретным поступ­кам и реальному поведению в отноше­нии соблюдения требований безопас­ности. Аспект состоятельности культуры безопасности отражает набор средств, механизмов, процедур, технологий, ко­торыми в целом располагает организа­ция для обеспечения безопасности.

Исходя из этого, появляется воз­можность дифференцированно оце­нивать культуру безопасности по трем составляющим:

1) отношения и восприятия каждо­го отдельного работника;

2) реальные результаты действий работников на рабочих местах;

3) реальные достижения организа­ции в целом.

Уполномоченный орган в области здоровья и безопасности Великобрита­нии — Государственный институт про­фессионального здоровья и безопасно­сти (Institution of Occupational Safety and Health (IOSH)), основанный в 1945 г. для подготовки и повышения квалифика­ции соответствующих специалистов, — указывает на три ключевых элемента позитивной культуры безопасности:

1) наличие установившейся прак­тики и правил эффективного контроля опасностей;

2) положительное отношение к ме­неджменту риска и соблюдение с его ис­пользованием процессов управления;

3) способность извлекать уроки из происшествий, ошибочных действий и провалов в соблюдении показате­лей безопасности, а также осущест­влять непрерывное улучшение.

Другой подход, предложенный первым вице-президентом кон­салтинговой компании Aubrey Daniels International (США) Джуди Эгню, рассчитан на этап внедре­ния позитивной культуры без­опасности на основе 7 ключевых принципов, схематично представ­ленных на рис. 2.

 

 

 

Каждый из соответствующим об­разом пронумерованных принципов означает:

1.Весь   личный состав компании неотступно осуществляет идентифи­кацию и устранение опасностей. Как можно быстрее устраняя опасности и соблюдая полноценный обмен ин­формацией о них, компания способ­ствует развитию активности персона­ла. В результате даже рядовые сотруд­ники, видя, что менеджмент уделяет внимание устранению опасностей, начинают проявлять собственную инициативу в этой области.

2. Работники на всех уровнях управления одинаково благожела­тельно сдерживают друг друга, ког­да видят рискованное поведение, и придают уверенность друг другу, когда видят безопасное поведение. Принимая во внимание важность конструктивной обратной связи для улучшений, позитивное подкрепле­ние безопасного поведения является существенным фактором для приви­тия безопасных привычек. Наиболее активно вовлеченные работники всех уровней формируют позитивное под­крепление поступков сообразно с же­лаемой культурой, что делает культу­ру более устойчивой.

3. В опасных ситуациях или инци­дентах никто не виновен. Вместо этого осуществляется поиск системных при­чин. Часто, когда люди вовлекаются в рискованные поступки, которые ведут к инцидентам, существуют организаци­онные механизмы и порядки, которые невольно способствуют таким риско­ванным поступкам. Важно вскрыть это и установить контролируемость за из­менениями в организационных меха­низмах и порядках, чтобы способство­вать безопасным поступкам.

4. Страх дисциплинарного наказа­ния приводит к заинтересованности в подгонке отчетности и сокрытиям, что должно быть изъято из трудовых отношений. Дисциплина должна быть, но большая часть проблем безопас­ности может быть эффективно реше­на без дисциплинарных мер, которые имеют побочные эффекты, работа­ющие против построения культуры безопасности. Когда дисциплинарные меры используются несоразмерно влиянию на позитивные последствия несправедливо, то это ведет к паде­нию морали, снижению доверия, па­дению производительности, спаду в командном взаимодействии и недо­статку в заинтересованном участии. В равной мере это дезориентирует работника, мешая пониманию истин­ного положения дел, заставляет за­малчивать учет инцидентов, которые ослабляют способность организации изучать ошибки и предвидеть небла­гоприятные факторы.

5. Если члены трудового коллекти­ва стремятся к хорошим отношениям на всех уровнях управления, то воз­никающее доверие является суще­ственным фактором для эффектив­ной культуры безопасности. Промахи и ошибки, несмотря на их досадность, дают бесценное накопление опыта. Работники, находящиеся в хороших рабочих отношениях с менеджмен­том, склонны более открыто и честно говорить о том, что приемлемо, а что нет и что еще надо изменить. Они так­же в большей степени настроены на другие аспекты безопасности.

6. Безопасность — это часть каче­ства сделанной работы. Она не рас­сматривается как нечто отдельное для обсуждения на еженедельном собра­нии по безопасности или только на пересменках. Безопасность должна быть частью каждого собеседования и учитываться в каждом решении.

7. Чувство удовлетворенности от со­стояния безопасности не должно ори­ентироваться исключительно на отчет­ные материалы компании, а возникать на основании реальных достижений повседневной деятельности. Успехи в действиях персонала в ходе произ­водственного процесса должны полу­чать официальное одобрение и воз­награждаться.

Эти ключевые принципы весьма важны. В совокупности они дают до­статочно развернутое представление о том, что собой должна представлять культура безопасности.

Следует также отметить отличи­тельную особенность подходов, из­ложенных американскими специ­алистами, от подходов специалистов железных дорог стран — членов ЕС и Канады. Американский подход за­ключается в том, что следование уста­новленным и принятым правилам безопасной эксплуатации железных дорог органично соответствует куль­туре безопасности, тогда как второй подход склоняется к тому, что культу­ра безопасности проявляется тогда, когда безопасные действия персона­ла оправданно выходят за пределы установленных правил в нестандарт­ных, непредусмотренных ситуациях.

В то же время американский под­ход также настраивает работников на то, что в отдельных, не предусмотрен­ных в правилах случаях им следует ис­пользовать собственные рассудитель­ность и опыт для определения самого безопасного и самого эффективного действия. Однако эти рассудитель­ность и опыт должны отрабатываться в процессе всей трудовой деятель­ности при условии безоговорочного следования действующим правилам.

Рассматривая подходы к вопросам развития культуры безопасности на железнодорожном транспорте, сле­дует отметить, что аналогичные под­ходы осуществляются применительно к другим производственным отраслям Российской Федерации, прежде всего в авиации и атомной энергетике, для чего изучаются предписания различ­ных, в том числе международных, орга­низаций, ведающих этими отраслями, и обобщаются исследования в этой области. В одной из таких работ, в част­ности, подтверждается, что культура безопасности — это «... часть общей организационной культуры, положе­ниями которой следует руководство­ваться для эффективной реализации на практике культуры безопасности».

Последнее соответствует ранее разработанной в ОАО «РЖД» Стра­тегии развития кадрового потенци­ала, утвержденной распоряжени­ем ОАО «РЖД» от 6 августа 2012 г. № 1598р, в которой под реализацией корпоративной культуры, в частно­сти, подразумевается «последователь­ное внедрение на основе корпора­тивных ценностей новой управленче­ской культуры, повышение культуры качества обслуживания клиентов, безопасности, защиты окружающей среды». Схематически такое представ­ление отражено на рис. 3.

Кроме того, культура безопасности движения вплотную соприкасается с корпоративными нормами и пра­вилами служебного поведения долж­ностных лиц и других работников ОАО «РЖД» и принципами взаимоот­ношений ОАО «РЖД» с акционером, органами власти, юридическими и фи­зическими лицами, которые установ­лены Кодексом деловой этики.

 

 

Признаки культуры безопасности движения

В ОАО «РЖД» было признано чрез­вычайно важным, чтобы культура без­опасности движения четко идентифи­цировалась, т. е. имела определенные признаки, которые можно выявлять, оценивать и на которые можно ока­зывать воздействие, положительно влияющее на безопасность движения.

С этой точки зрения в ОАО «РЖД» были рассмотрены решения ряда за­рубежных железнодорожных регули­рующих органов и администраций, выделивших необходимые и доста­точные признаки, вполне характери­зующие культуру безопасности.

Один из наборов таких признаков приведен в Национальных руководя­щих указаниях по подготовке созда­ния системы менеджмента безопас­ности (СМБ), изданных в Австралии в 2008 г. совместно Коллегиальным национальным органом по регули­рованию железнодорожной безопас­ности (Rail Safety Regulators Panel, сокращено — RSRP) и Национальной транспортной комиссией (National Transport Commission). В соответствии с этими указаниями «... СМБ должна включать методы разработки и под­держания позитивной культуры безо­пасности, принимающей во внимание:

—          важность управляемости и при­верженность безопасности высшего менеджмента;

—          ответственную роль в области безопасности линейного менеджмента;

—          необходимость вовлечения ра­ботников, связанных с железнодорож­ной безопасностью, на всех уровнях;

—          необходимость открытости об­мена информацией;

—          необходимость позитивного от­ношения к человеческому фактору;

—          осознание и признание возмож­ностей улучшения безопасности; и

—          готовность выделять ресурсы на безопасность».

С таким пониманием признаков культуры безопасности перекликают­ся установки, предложенные канад­скими специалистами в Руководстве по системам менеджмента железно­дорожной безопасности, изданном Министерством транспорта Канады. В нем отмечаются 5 признаков, по ко­торым следует оценивать достижение эффективной культуры безопасности:

1) управляемость        и привержен­ность культуре безопасности;

2) взаимный обмен информацией;

3) представительное вовлечение работников (контрактников и штат­ных работников);

4) установление культуры нако­пления знаний;

5) установление «приемлемой» культуры.

Все эти признаки в своем един­стве должны проявляться через соз­даваемый в организации процесс «ненаказуемой системы донесений». Смысл этого процесса — побуждать персонал выявлять и докладывать об опасностях, угрозах и озабоченностях в области безопасности, которые мог­ли бы в противном случае остаться скрытыми из-за страха наказания. При этом «ненаказуемая система донесе­ний» не устраняет необходимости вы­полнения процессов дисциплинар­ных воздействий.

В ОАО «РЖД» был сделан окон­чательный выбор в пользу подхода британских специалистов. Он из­ложен в материалах исследования, проведенного силами членов госу­дарственных комиссий по рассле­дованию крушений в Саутхолле [и Лэдброук Гроув через организацию Human Engineering для Исполнитель­ного органа в области здоровья и без­опасности (HSE) с учетом предложе­ ний Государственной железнодорож­ной инспекции Великобритании (Her Majesty's Railway Inspectorate (HMRI))].

Исследования были завершены двумя отчетными материалами, в ко­торых к числу необходимых и доста­точных отнесены следующие призна­ки (в краткой формулировке струк­тура этих признаков и критериев их оценки представлена на рис. 4):

 

 

1) достижение управляемости всех процессов деятельности, связанных с безопасностью движения, ведущей роли менеджмента в ресурсном обе­спечении этих процессов и демон­страции личного примера (далее — управляемость);

2) обеспечение двухстороннего об­мена информацией (как по вертикали снизу вверх и сверху вниз, так и по горизонтали с работниками смежных видов деятельности и работниками смежных организаций) с предостав­лением достаточного числа каналов обмена информацией (далее — двух­сторонний обмен информацией);

3) вовлечение персонала в реше­ние проблем безопасности движения (поддержка его стремления к обсуж­дению проблем безопасности дви­жения, планированию мероприятий или улучшений, оценке их результа­тивности) как в сфере ответственно­сти самого работника, так и в сфере ответственности других работников (далее — вовлеченность персонала);

4) непрерывное отслеживание ре­шения выявленных проблем безопас­ности движения и выявление новых, а также извлечение уроков из любых случаев нарушений безопасности движения (далее — культура изуче­ния проблем);

5) признание существования си­стемных причин нарушений безопас­ности движения, понимание того, что ошибки человека — симптом нали­чия проблем в системе, и отношение к возложению вины (далее — отноше­ние к возложению вины).

Данный подход британских специ­алистов нашел отражение в двух вве­денных в действие нормативных доку­ментах ОАО «РЖД». В обоих докумен­тах дано четкое определение термина «культура безопасности движения»:

«Культура безопасности движе­ния — результат осознания важности и социальной ответственности ра­ботников железнодорожного транс­порта в обеспечении безопасности движения, достижение которого яв­ляется приоритетной целью и личной потребностью при выполнении всех работ, влияющих на безопасность движения».

Второй из этих документов был вскоре признан утратившим силу (с 10 декабря 2018 г.) ввиду того что во многом повторял первый. Практи­чески сразу вслед за этим, 26 декабря 2018 г., были приняты поправки к Ру­ководству по СМБД, одна из которых ввела определение общего термина «культура безопасности» (без послед­него слова «движения»):

«Культура безопасности — это ха­рактеристики и особенности деятель­ности организации и поведения от­дельных лиц, которые устанавливают, что безопасность обладает высшим приоритетом и ей уделяется внима­ние, определяемое ее значимостью».

Считать удачным данное определе­ние нельзя по крайней мере по следу­ющим причинам:

1) культура не является особенно­стью (деятельности или поведения) по отношению к чему-либо или кому-либо. При различном уровне зрелости или развитости она существует столь­ко, сколько существует человечество и присуща той или иной общности людей или отдельному индивидууму;

2) не все люди (особенно рабочие, другие исполнители) могут устанав­ливать требования безопасности. Это удел регулирующих органов или высших руководителей организаций. Специалисты и рабочие не наделены правом устанавливать, тем более до­кументально, уровень приоритетно­сти безопасности;

3) если в определении устанавли­вается высший приоритет, то тут же следует указать, по отношению к какой иной функции он является высшим. Ес­ли работник в критической ситуации не пожертвовал жизнью во имя без­опасности пассажиров, то он не про­никся культурой безопасности? А если высший приоритет, то зачем фраза «ей уделяется внимание, определяемое ее значимостью»? Ясно, что высший прио­ритет требует и наивысшего внимания;

4) одна приоритетность не раскры­вает содержания понятия «культура безопасности» и «культура» вообще как результата осознания требуемого порядка, соблюдения установленных правил, ответственности за свои дей­ствия, достижения красоты труда.

Тем не менее решения о реализа­ции принципов культуры безопасно­сти движения начинают приниматься внутри коллективов функциональных филиалов ОАО «РЖД». Так, одной из главных задач при создании и обе­спечении функционирования СМБД в Центре фирменного транспортного обслуживания — филиале ОАО «РЖД» (ЦФТО) объявлена задача формирова­ния культуры безопасности движения в филиале, а одной из качественных целей — повышение уровня развития культуры безопасности движения.

Для обеспечения наличия призна­ков культуры безопасности движения в подразделениях ЦФТО в документе предписано:

—          добиваться осознания и уверен­ности исполнительского персонала в том, что процессы, связанные с без­опасностью движения, находятся под управлением известных этому персо­налу лиц и авторитетных для него;

—          отдавать приоритет поступков персонала в пользу обеспечения без­опасности движения по отношению к обеспечению мнимых эксплуатаци­онных показателей (принцип — «не надо больше, надо правильно»);

—          демонстрировать поведение ру­ководителей всех уровней в интере­сах безопасности движения;

—          обеспечить доступность менед­жмента всех уровней (например: уста­новить приемные дни, прямые теле­фонные линии, обеспечить участие ру­ководителей всех уровней в рабочих собраниях коллективов предприятий);

—          обеспечить полноту информа­ции в области безопасности движе­ния, исходящую от руководителей;

—          привлекать работников филиала к обсуждению возникающих проблем на созываемых совещаниях и собраниях;

—          непосредственно общаться с ис­полнителями перевозочного процес­са при посещении предприятий и ра­бочих мест;

—          выдвигать непосредственных ис­полнителей в качестве участников или докладчиков на соответствующих со­вещаниях, семинарах и конференциях;

—          морально и материально сти­мулировать деятельность в области улучшения безопасности движения, исходящую от руководителей;

—          проводить системный мониторинг культуры безопасности движения, в том числе периодически изучать отношение персонала к состоянию безопасности движения в подразделении и меропри­ятиям, направленным на улучшение;

—          не оставлять без внимания про­явления беспокойства персонала о состоянии безопасности движения;

—          установить культуру довери­тельного отношения к персоналу;

—          привить персоналу осознание своей ответственности.

Кроме того, в каждом структурном подразделении ЦФТО ежегодно до 20 ян­варя предписано составлять план разви­тия культуры безопасности движения.

 

Методы самооценки и проверки состояния культуры безопасности движения

Состояние культуры безопасности движения выявляется либо через само­оценку (когда подразделение выявляет состояние культуры безопасности дви­жения собственными силами по реше­нию руководства предприятия), либо посредством проверки внешними по отношению к данному подразделению структурами (ревизорским аппаратом компании, специально предназначен­ным для этого подразделением и т. п.).

Для выявления признаков культу­ры безопасности движения, их само­оценки и проверки, предложены сле­дующие методы:

—          интервьюирования для выявле­ния отношения к культуре безопасно­сти движения отдельных работников;

—          фокус-группы (или фокусиро­ванного интервью), представляющий собой групповую дискуссию, в хо­де которой выясняется отношение участников дискуссии к тому или ино­му признаку или элементу признака культуры безопасности движения;

—          анкетирования (с разработкой соответствующих вопросников) работ­ников различных профессий для выяв­ления проявлений деятельности пер­сонала в организации холдинга «РЖД», их отношения к конкретным поступкам и поведению работников своего и дру­гих подразделений при соблюдении требований безопасности движения;

—          обработки имеющихся в орга­низации данных системы внутренне­го учета и регистрации информации, связанной с безопасностью движения, о деятельности персонала и функцио­нировании технических средств.

Схематически эти методы отобра­жены на рис. 5.

 

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки и применя­ется в зависимости от целей самоо­ценки или проверки. При их реализа­ции, особенно метода анкетирования, возникает проблема группировки по­становочных вопросов для целей:

—          определения степени проявле­ния каждого из признаков культуры безопасности движения;

—          установления уровня качества эле­ментов системы менеджмента безопас­ности движения (СМБД) в организации.

Последнее связано с тем, что культу­ра безопасности движения является не только составной частью корпоратив­ной культуры, но и характеризует каче­ство СМБД, создаваемой в ОАО «РЖД». Это означает, что культура безопасно­сти движения должна присутствовать во всех 10 функциональных элементах СМБД и отражать качество реализации каждого из этих элементов, поэтому желательно делать самооценку или проверку культуры безопасности дви­жения не только в целом, но и примени­тельно к каждому ее признаку и каждо­му элементу СМБД. При таком подходе группировка постановочных вопросов должна проводиться таким образом, чтобы ответы на них соответствовали смысловому содержанию конкретного признака культуры безопасности дви­жения и конкретного элемента СМБД.

Поставленная задача была решена в ОАО «РЖД» в рамках метода анкетиро­вания путем создания вопросника для самооценки или проверки всех пяти при­знаков культуры безопасности движения и их наличия в каждом из 10 элементов СМБД. При этом для каждого сочета­ния признаков культуры безопасности движения и элементов СМБД сформу­лированы по три вопроса, что привело к созданию вопросника общей емкостью 150 вопросов. Он позволяет достаточно гибко применять его для формирования анкет в зависимости от целей самооцен­ки или проверки и актуальности выбира­емых вопросов. Целями самооценки или проверки могут быть:

— оценка состояния культуры без­опасности движения в целом и по ее признакам. Для этого выбираются по од­ному вопросу (на усмотрение организа­торов самооценки), характеризующему каждый из элементов СМБД. В этом слу­чае на каждый из 5 признаков культуры безопасности движения будет прихо­диться 10 вопросов или на каждый из элементов СМБД — 5 вопросов, а всего в анкете будет 50 вопросов;

—          оценка состояния культуры безо­пасности движения применительно к од­ному из ее признаков, который вызывает наибольшую озабоченность руководства организации холдинга «РЖД» или если на этот признак было обращено внимание проверяющих органов холдинга «РЖД». Для этого выбираются все 30 вопросов, относящихся к этому признаку;

—          оценка состояния культуры без­опасности движения применительно ко всем ее признакам и одному из элемен­тов СМБД, который вызывает наиболь­шую озабоченность руководства органи­зации холдинга «РЖД» или если на этот элемент было обращено внимание про­веряющих органов холдинга «РЖД». Для этого выбираются все вопросы, относя­щиеся к этому элементу СМБД. В этом случае анкета заполняется 15 вопроса­ми, по три вопроса на каждый признак.

За основу ее формы принята фор­ма анкеты, приведенная в националь­ном стандарте Великобритании BS 8800:2004. Ее достоинство заключа­ется в том, что на поставленные в ней вопросы опрашиваемый персонал да­ет ответ в виде оценочного балла по пятибалльной шкале: от 1 до 5.

Отмеченные таким образом оцен­ки статистически обрабатываются уполномоченными лицами, на осно­вании чего выводятся среднестати­стические оценки культуры безопас­ности движения в целом, отдельных ее признаков или оценки наличия этих признаков в элементах СМБД.

Получаемые среднестатистические оценки должны сопоставляться с уста­новленными «уровнями зрелости» культуры безопасности движения. Каждый из этих уровней охватывает определенный диапазон возможных баллов, исходя из разделения всего интервала возможных оценок (от 1 до 5) на пять диапазонов, соответствую­щих 5 «уровням зрелости», как пока­зано на рис. 6.

 

 

Проведение оценки культуры безопасности движения в холдинге «РЖД»

Одна из первых практически реали­зованных самооценок культуры безо­пасности движения была проведена на Калининградской железной дороге — филиале ОАО «РЖД» в 2014 г. силами сектора оценки, мониторинга персона­ла и молодежной политики и аппарата главного ревизора железной дороги по безопасности движения. При ее проведении использовались методы фокус-группы и анкетирования.

В исследовании методом фокус-групп приняли участие 35 работников ведущих железнодорожных профес­сий различных категорий должностей (ревизоры по безопасности движе­ния, инженеры, руководители сред­него звена и рабочие). В обсуждении респонденты делали акцент на наи­более значимых факторах, влияющих на процесс обеспечения безопасно­сти движения поездов, которые были сведены к следующим предложениям и рекомендациям:

1) пересмотреть действующие нормативные документы с целью их упрощения, упорядочения и систе­матизации; устранить предписания, мешающие эксплуатационной работе и не влияющие на безопасность; сти­мулировать инициативу работников по внесению предложений; при раз­работке документов учитывать регио­нальную специфику и обратную связь от исполнителей на местах;

2) упростить ведение документа­ции, сократить объем отчетности на бумажных носителях за счет более широкого использования возмож­ностей автоматизированных систем, предоставить электронный доступ к технической документации;

3) развивать производственную ба­зу, проводить техническую модерниза­цию, в том числе совершенствование систем безопасности на тепловозах;

4) пересмотреть подходы к профи­лактике нарушений безопасности дви­жения: усилить роль разъяснительной работы; оптимизировать количество проверок; совершенствовать систему обучения с акцентом на практику и ин­дивидуальный подход; более активно учитывать обратную связь в процессе управления, совершенствовать мо­рально-психологический климат в кол­лективах на уровне межличностных взаимоотношений по вертикали;

5) усилить меры социальной поддерж­ки работников (должны быть доступны желдорипотека, получение служебного жилья, хорошее соцобеспечение);

6) улучшить отбор внешних под­рядчиков, особенно выполняющих работы, влияющие на безопасность.

В исследовании методом анкетиро­вания приняли участие 346 человек. Оно проводилось с использованием ан­кеты, но с более сокращенным набором вопросов. Форма этой анкеты с набо­ром вопросов была приведена в одной из предшествующих версий Руковод­ства по СМБД, изданной в 2013 г. (ныне замененной на Руководство по СМБД).

Результаты анкетирования выяви­ли достаточно высокую оценку факто­рам, влияющим на безопасность дви­жения на Калининградской железной дороге. Положительное отношение к этим факторам составило:

— управляемость процессами, связанными с безопасностью движе­ния, — 80,2 %;

— отношение к безопасности дви­жения персонала, включая руководи­телей, — 85,6 %;

— менеджмент изменений для улуч­шения безопасности движения — 74,8 %;

— передача необходимой информа­ции в процессе деятельности, связанной с безопасностью движения, — 78,3 %;

— менеджмент критических ситуа­ций — 69,4 %.

Также высока оценка доли присут­ствия признаков культуры безопасности движения в деятельности Калинин­градской железной дороги.

Следующее, масштабное исследо­вание по оценке культуры безопасно­сти движения в холдинге «РЖД» мето­дом анкетирования было проведено одним из структурных подразделений ОАО «РЖД» в марте — апреле 2015 г. в рамках исследования мотивации и социально-психологического кли­мата в трудовых коллективах в соот­ветствии с предписаниями Руковод­ства по проверке состояния культуры безопасности движения.

Анкетирование охватило 18 функ­циональных филиалов, 16 железных дорог, их подразделения и одно до­чернее общество (АО «Федеральная пассажирская компания»). Были опро­шены сотрудники разных категорий, от рядовых работников до управлен­цев. Для анализа состояния культуры безопасности движения были ото­браны те респонденты, чья работа связана с безопасностью движения. Сформированная подобным образом выборка составила 6483 анкеты по 50 вопросов в каждой.

В результате получен средний балл в целом по всем анкетам 3,56 (при 5-балльной шкале оценок). Сопостав­ление полученных оценок с диапазо­нами «уровней зрелости» культуры безопасности движения показывает, что в целом холдинг «РЖД» вписыва­ется в предпозитивный уровень (хотя и находится вблизи нижней границы соответствующего диапазона бал­лов). Этому же уровню соответствуют оценки каждого из признаков куль­туры безопасности движения, за ис­ключением признака «вовлеченность персонала», оценка которого попадает в диапазон баллов, соответствующих среднему «уровню зрелости». Это оз­начает, что признак «вовлеченность персонала» требует особого внимания со стороны руководителей филиалов и дочерних обществ ОАО «РЖД», тем более что средний «уровень зрелости» культуры безопасности движения дол­жен характеризоваться проведением преимущественно именно этой работы (т. е. работы руководителей).

Получены также оценки призна­ков культуры безопасности движения применительно к каждой из желез­ных дорог, каждому из функциональ­ных филиалов ОАО «РЖД» и АО «Фе­деральная пассажирская компания» и применительно к отдельным эле­ментам СМБД этих филиалов и АО. Од­нако здесь они не рассматриваются.

Таким образом, в холдинге «РЖД» начат процесс реального внедрения и развития культуры безопасности применительно к одному из важней­ших для железнодорожного транс­порта видов безопасности, которым является безопасность движения.

Возможности и перспективы развития культуры безопасности движения в холдинге «РЖД»

Изучение возможностей применения и развития концепции культуры безопас­ности движения показывает, что они могут найти самые неожиданные приложения. Так, например, в США, кроме теоретиче­ских исследований, делаются отдельные попытки использования подходов культу­ры безопасности к практической деятель­ности железных дорог. Одна из таких по­пыток реализована на железной дороге штата Аляска — Аляска Рейлроуд Корпо­рейшн (Alaska Railroad Corporation (ARRC)). Там подходы культуры безопасности были использованы при переработке свода правил по железнодорожной безопасности.

Для выполнения этой работы была привлечена фирма Hile Group, которая совместно со специалистами ARRC пере­работала свод правил по железнодорож­ной безопасности, опираясь на пред­ложения исполнительского персонала железной дороги. Это позволило без изменения нормативных требований скомпоновать более удобный формат нового свода правил, удобный не толь­ко для обучения, но и для практическо­го использования.

Данная форма культуры безопас­ности была названа как «культура со­участия» (participative culture). Однако в целом процесс развития культуры безопасности движения должен быть нацелен на создание позитивной куль­туры безопасности в компании и может быть представлен как повторяющиеся каждый раз на новом уровне циклы. Один такой цикл представлен на рис. 7.

 

 

Если рассматривать попытки фор­мирования культуры безопасности движения с самого начала, то первый шаг цикла должен начинаться с осоз­нания руководством холдинга «РЖД» необходимости усвоения признаков культуры безопасности движения и обретения уверенности в том, что непрерывное развитие культуры безопасности движения повлияет на улучшение безопасности движения.

Второй шаг цикла заключается в про­ведении самооценки культуры безопас­ности движения для определения того, на каком уровне находится организация в отношении культуры безопасности движения, и для принятия необходимых действий по повышению этого уровня.

Третий шаг цикла — составляется план развития культуры безопасности движения, утверждаемый руководи­телем организации холдинга «РЖД». Он составляется на основе изуче­ния результатов отчета о самооцен­ке (а также заключений о проверке состояния культуры безопасности, подготовленных органом, уполномо­ченным холдингом «РЖД», при их на­личии). В план включаются меропри­ятия (организационные, технические и технологические), ответственные за их выполнение и сроки выполнения.

За выполнением плана развития культуры безопасности движения дол­жен осуществляться внутренний мо­ниторинг и постоянный контроль за его проведением. В этом заключается четвертый шаг цикла. В зависимости от результатов мониторинга осуществля­ется разбор хода выполнения плана.

Первый из реализованных планов исходит из имевшихся на момент его составления представлении людей о культуре безопасности движения, вы­водов первой самооценки и задейство­ванных ресурсов.

Исходя из приобретенного первого опыта и более широкого представле­ния о состоянии культуры безопасно­сти движения в организации, повто­ряются (но на более высоком уровне) второй и последующий циклы разви­тия культуры безопасности движения.

И если принимаемые меры адек­ватны имевшимся проблемам, то они повлияют на улучшение безопасности движения, что должно укрепить уверен­ность руководителей в необходимости дальнейшего непрерывного развития культуры безопасности движения.

Процесс развития культуры безопас­ности движения должен быть нацелен также на то, чтобы охватывать всю пол­ноту циклов взаимодействия работни­ков-исполнителей и руководителей всех уровней, как показано на рис. 8. При этом долгосрочная корпоративная задача за­ключается в таком развитии культуры безопасности, которому соответствует и на которое оказывает влияние разви­тие системы менеджмента безопасности.

 

 

Стоит также отметить, что культура безопасности есть комбинация ценно­стей, норм и принципов приемлемого поведения. Ее цель заключается в том, чтобы улучшать уровень безопасности через самоконтроль, самооценку своих действий (помимо того, что требуется по инструкциям). Это должно быть испод­воль привито в мысли и действия персо­нала на всех уровнях организации.

Ведущая роль в создании обста­новки для такого развития принад­лежит руководителям всех уровней, начиная с высших руководителей.

Специалистами в области корпора­тивной культуры предлагаются 4 ры­чага для такого развития:

1) создание «целевой культуры»;

2) выявление и развитие лидеров, соответствующих «целевой культуре»;

3) публичное обсуждение суще­ствующей и «целевой культуры», а так­же различий в стилях руководства;

4) поддержка культурных измене­ний организационными.

Хотя они относятся к корпоратив­ной культуре в целом, они могут быть полезны и для развития культуры без­опасности движения. Под «целевой культурой» здесь понимается ком­плекс новых подходов к культуре, требуемых для предстоящих задач в области безопасности.

Создание «целевой культуры» на­чинается с понимания того, как дей­ствует культура и соответствует ли она нынешней и ожидаемой ситуации. При этом цели должны быть направлены на решение зримых проблем, например, соответствующим требованиям

Второй рычаг опирается на тех лю­дей, которые способны стать главными катализаторами предстоящих изме­нений, продвигать эти изменения на всех уровнях, создавать нужный кли­мат. Лидеров, не поддерживающих из­менения, помогут убедить семинары, раскрывающие связь культуры и стра­тегии. Однако культурный слом может повлечь изменения в штате: кто-то по­кидает компанию, не сумев вписаться в культуру, других просят уйти, если они препятствуют развитию.

Третий рычаг — «проговаривание» предстоящих мероприятий в раз­личной форме (презентации, высту­пления, групповые дискуссии и т.д.). Слыша, как лидеры говорят о новых критериях успеха (например, об ин­новациях в безопасность вместо квар­тальной прибыли и премировании руководства компании), сотрудники начинают вести себя иначе, запуская круговорот изменений.

Четвертый рычаг помогает соотне­сти друг с другом структуры, системы и процессы управления с «целевой культурой» и стратегией. Например, чтобы закрепить нужные модели, стоит пересмотреть степень централизации и число уровней иерархии в компании. Доказано, что структура и другие осо­бенности компании серьезно влияют на мышление и поведение людей в ней.

В ОАО «РЖД» некоторые из этих рычагов уже начинают использовать­ся. Так, в инфраструктурном комплек­се ОАО «РЖД» установлены способ и форма доведения информации до работников инфраструктурного комплекса об основных направлени­ях развития культуры безопасности в ОАО «РЖД», а также о результатах внедрения принципов культуры без­опасности на российских и зарубеж­ных транспортных предприятиях. Та­кое информирование осуществляется путем тиражирования в подразделе­ниях инфраструктурного комплекса информационных конспектов (раз в год) и информационных листков (раз в квартал) об основных направлениях и результатах внедрения принципов культуры безопасности в ОАО «РЖД». В информационных листках, в частно­сти, может приводиться опыт работы российских и зарубежных транспорт­ных предприятий в области развития культуры безопасности. Разработка таких конспектов и листков осущест­вляется службой безопасности дви­жения Центральной дирекции ин­фраструктуры. Их содержание в ко­нечном итоге доводится до сведения всех работников комплекса.

В этой же дирекции установлен По­рядок проведения рейтинговой оцен­ки уровня культуры безопасности на линейных предприятиях дирекции, в соответствии с которым рейтинго­вая оценка проводится раз в квартал на основании специально разрабо­танных для этого критериев.

В порядке развития культуры без­опасности в ОАО «РЖД» разработаны Методические рекомендации, на­правленные на встраивание культуры безопасности во все элементы систем менеджмента безопасности подраз­делений ОАО «РЖД» и его корпора­тивную культуру в целом.

Рекомендации распространяются на все виды железнодорожной без­опасности, в том числе на безопас­ность движения, и содержат методи­ку самооценки уровня зрелости куль­туры безопасности, которая должна соответствовать методике самооцен­ки, изложенной в ГОСТ Р ИСО 900-2010, т. е. соответствовать подходу на основе менеджмента качества. Такая самооценка может дать общее пред­ставление об эффективности деятель­ности организации и степени зрелости ее системы менеджмента. В этих Реко­мендациях уровень зрелости культуры безопасности трактуется как «непре­рывный процесс развития культуры безопасности путем постоянного со­вершенствования методологии страте­гического управления и ее интегриро­вания в производственные процессы и общую систему управления».

Как и в Руководстве по проверке состояния культуры безопасности дви­жения в организациях холдинга «РЖД», в Методических рекомендациях пред­лагаются 5 уровней зрелости. С этими уровнями зрелости в табличной форме увязываются критерии эффективности деятельности, а также ключевые про­цессы в области развития культуры безопасности. Приводится также та­блица соотношений между признака­ми культуры безопасности и ключевы­ми элементами зрелости.

Получаемые результаты оценки культуры безопасности движения мо­гут стать отправной точкой для уста­новления того, насколько меры по улучшению состояния культуры без­опасности смогут оказать влияние на улучшение состояния безопасности движения. Но уже в настоящее время специалисты считают бесспорным, что реальные изменения в состоянии без­опасности могут произойти только тог­да, когда будут достигнуты реальные изменения в культуре безопасности.

 

Заключение

Обеспечение безопасности оста­ется серьезной проблемой во всех сферах человеческой деятельности и жизни общества. Перевозочная деятельность на железнодорожном транспорте — не исключение. Не­смотря на то что железнодорожный транспорт в силу специфики его устройства — один из самых без­опасных видов транспорта, в любой стране, даже самой развитой, могут возникнуть потрясающие общество железнодорожные транспортные происшествия. Их следует предвидеть и предупреждать.

Современная техника демонстри­рует впечатляющие результаты. Но и она не способна парировать все мно­гообразие причин неблагоприятных событий. Может быть, все возложить на человека? Но он, даже вооружен­ный современной техникой, остается где-то сильным, а где-то слабым зве­ном в цепи причинно-следственных связей на пути возникновения проис­шествия. На одном и том же рабочем месте он почти одновременно — или необходимое звено и последняя на­дежда, или источник риска и иниции­рующий фактор опасности. Ставят его на это место ради первого, но, к сожа­лению, с ним может произойти нечто, приводящее ко второму.

Стало очевидным, что ни техника, ни человек не являются панацеей от техногенной беды. Панацеей от такой беды вообще не может быть что-то одно-единственное. Надо искать тре­тьи, четвертые и т.д. «заградительные шлагбаумы» или барьеры. На совре­менном этапе стал получать распро­странение, кроме техники и челове­ка, рассмотренный в данной статье барьер — системный предупреди­тельный (или проактивный) подход к управлению процессами, обладаю­щими повышенной опасностью.

Такой системный предупреди­тельный подход вылился в создание систем менеджмента безопасности (СМБ), а применительно к безопасно­сти движения — системы менеджмен­та безопасности движения (СМБД). Практически одновременно получила признание и сделала первые шаги в ее развитии концепция культуры безо­пасности, являющейся качественной характеристикой СМБ (СМБД) и одной из составляющих организационной (корпоративной) культуры.

Самый конец XX и начало XXI в. ознаменовались созданием СМБ во всех транспортных организациях развитых стран мира, в том числе железнодорожных организациях, и СМБД — в холдинге «РЖД». Они стали своего рода прикладными системами менеджмента, которые встраиваются в общую систему ме­неджмента и административного управления организации.

В этих системах преобладающую роль играет не столько внедрение но­вых технических средств, в том числе специальных средств для обеспечения безопасности, сколько способность транспортной компании повысить эф­фективность существующей системы. Необходимость их создания диктуется двумя основными причинами (эти при­чины лежали в основе идеи создания этих систем за рубежом).

Во-первых, осознанием того, что не только человек, непосредственный исполнитель, и техника определяют успех дел в обеспечении безопасности движения, но и вся система организа­ции деятельности является той базо­вой платформой, от которой зависит степень безопасности движения.

Во-вторых, проводимое в по­следние годы реформирование железнодорожного транспортного комплекса (не только в Российской Федерации, но и за рубежом) при­вело к существенному его разделе­нию на отдельные самостоятельные организации по виду деятельности. Такое разделение неизбежно при­водит к определенному разрыву связей в единой цепи железнодо­рожной деятельности при ее выпол­нении в рамках одной структуры (МПС СССР, МПС России, ОАО «РЖД» в начальный период ее создания). Разрыв этих связей представляет опасность для создания предпосы­лок нарушений безопасности движе­ния. Поэтому на месте разорванных внутренних связей некогда единой структуры должны возникнуть ра­ботоспособные «стыки взаимодей­ствия». Отсюда — требование соз­дания в этих организациях системы управления, которая была бы на­правлена на достижение своей цели в интересах общей цели безопас­ности для конечных пользователей услугами железнодорожного транс­порта и требований государства.

Отличительная особенность зару­бежного подхода к созданию СМБ — предварительное создание:

1) законодательной основы,

2) нормативных правовых актов органов власти,

3) национальных стандартов в об­ласти менеджмента железнодорож­ной безопасности.

Это дает возможность на серьез­ной правовой основе создавать СМБ во всех железнодорожных предприя­тиях, не только владеющих на любом праве собственности инфраструкту­рой железнодорожного транспорта или подвижным составом, но и явля­ющихся перевозчиками грузов или пассажиров или обеспечивающих только тягу поездов. Этим достига­ется значительно больший эффект для железнодорожного транспорта в целом, чем если бы такие системы создавались изолированно в отдель­ных, пусть даже крупных железнодо­рожных организациях.

В Российской Федерации такой правовой «надстройки» нет. Но, при­ступая к созданию СМБД в ОАО «РЖД» в инициативном порядке, компания распространяет разработанные ею требования на другие организации холдинга «РЖД» и предлагает их к реализации в сторонних организа­циях на договорной основе. Не исклю­чено, что такая работа ОАО «РЖД» бу­дет инициировать Минтранс России, Правительство Российской Федера­ции, законодателей в отношении при­нятия нормативных правовых актов и законов в этой области. Это даст но­вый импульс для развития СМБ и куль­туры безопасности. Возможности для углубления их содержания и наполне­ния новыми технологиями еще далеко не исчерпаны. Эффективного их осво­ения хватит не на одно десятилетие.

И все-таки — что же дальше? Требования к безопасности будут только возрастать. Могут появиться новые виды опасностей. Предстоит искать, находить и создавать новые «заградительные барьеры». Какими они могут быть? Ответ на этот во­прос даст будущее. Но ключ к нему находится в дальнейшем изучении самого явления «обеспечение безо­пасности». Как в предыдущие деся­тилетия формирование современ­ного взгляда на это явление и по­строение современных моделей безопасности привело к идее учета организационного фактора и созда­ния СМБ, так и в предстоящие годы, наряду с развитием СМБ и культу­ры безопасности, следует выявлять и поощрять перспективные модели обеспечения безопасности.

Может быть, ключ к очередному барьеру лежит в обществе в целом? Но тогда предстоит решить, как этот фактор поставить на службу обеспе­чения безопасности. Ведь в отличие от организаций общество в целом и его граждане не встроены в административно-управленческую иерархию, они не связаны органи­зационной дисциплиной, корпора­тивным менталитетом, нацеленно­стью на общий конечный результат, их индивидуальная деятельность не является частью той коллективной деятельности, которая подчиняется строгим регламентам и инструкци­ям, распространяющимся на группы работников. В этом сложность ис­пользования данной возможности.

Может быть, стоит обратиться к использованию технологий широ­кого контроля результатов действий работников, но на новой качествен­ной основе — с использованием принципов искусственного интел­лекта? Ведь искусственный интел­лект уже пробивает себе дорогу во многих областях, в том числе захва­тывает нишу обеспечения некоторых видов безопасности через техноло­гии распознавания лиц, принятия от­ветственных решений и т. п. Не может ли появиться такая технология, кото­рая, грубо говоря, «ударит по рукам» при попытках ошибочных действий работника или даже подскажет ему запрет на выполнение действия на стадии, когда он только подумает принять ошибочное решение? Ис­кусственный интеллект поймет, в чем заключается попытка человека-опе­ратора сделать то, что он хочет, и ли­бо позволит, либо блокирует испол­нение сигнала-команды.

А возможности тотального наблю­дения за объектом управления, гло­бального контроля всех операций и обработки полученной информа­ции могут помочь вовремя остано­вить переход процесса в любое из мыслимых опасных состояний!

Зачатки этих технологий уже есть, но только их достаточно полное нало­жение на субъекты и объекты управ­ления может дать эффективный без­опасный результат.

В каком бы направлении ни про­должилось развитие новых «загра­дительных барьеров», они, скорее всего, не исключат существующие подходы, в том числе подход, осно­ванный на СМБ (СМБД) и культуре безопасности.

Скачано с www.znanio.ru