Статья по теме : "История развития управленческой мысли"

История развития управленческой мысли Название школы Годы Представители Принципы Школа научного управления 1885  –       1920 Ф.У. Тейлор, Ф и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Г. Форд     Администрат ивная (классическая ) школа 1920  ­ 1950 Анри Файоль, Макс Вебер, Джеймс Муни, Аллан Рейли, Лютер Гьюлик, Линдал Урвик. Принципы научного управления Тейлора: 1)   Создание   научного   фундамента,   заменяющего   собой   старые,   грубо­практические   методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудового действия; 2) Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев; 3) Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения НОТ; 4)Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и администрацией. Г. Эмерсон выдвинул следующие двенадцать принципов производительности: 1) Отчетливо поставленные идеалы и цели. 2) Здравый смысл в каждой работе. 3)   Компетентная   консультация   (суть   этого   принципа   состоит   в   умении   руководителя воспринимать компетентное мнение специалистов и учитывать его при окончательном выборе решения). 4) Дисциплина. 5) Справедливое отношение к персоналу. 6) Быстрый, надежный, точный и постоянный учет (прежде всего документирование). 7) Диспетчирование (хорошо организованная диспетчерская служба). 8) Нормы и расписания (для получения желаемого результата легче соблюдать определенный тип и ритм работы, отсюда заключение о необходимости нормирования работы и выполнения работы по расписанию). 9) Нормализация условий. 10)   Нормирование   операций   (предполагает   деление   всей   работы   на   отдельные   стандартные операции и их выполнение по определенному плану в четко обозначенное время и в заданной последовательности). 11) Письменные стандартные инструкции. 12) Вознаграждение за производительность. 1.   Разделение   труда.   Специализация   является   естественным   порядком   вещей.   Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях.. 2.   Полномочия   и   ответственность.   Полномочия   есть   право   отдавать   приказ,   а ответственность есть ее составляющая противоположность.  3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6.   Подчиненность   личных   интересов   общим.   Интересы   одного   работника   или   группы работников   не   должны   превалировать   над   интересами   компании   или   организации   большого Школа человеческих отношений 1930  ­ 1950 Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллет, Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг и др. масштаба. 7. Вознаграждение персонала.  8. Централизация. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие результаты. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена.  10. Порядок. Место для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия. 12.   Стабильность   рабочего   места   для   персонала эффективность организации.  13.   Инициатива.   Свобода   предложений   и   осуществления.   Инициатива   повышает   рвение   и деятельность   служащих.   Требуется   много   такта   и   личной   доблести,   чтобы   возбуждать   и поддерживать инициативу всех в пределах, предписываемых уважением к авторитету власти и дисциплине.   Начальник,   умеющий   предоставлять   инициативу   своему   персоналу,   бесконечно превосходит начальника, не умеющего это делать. 14. Корпоративный дух. Союз – это сила, а она является результатом гармонии персонала. ­ обратить внимание на человека; ­ знать чувства, настроения рабочих, обеспечивать взаимное доверие; ­ гуманные отношения, уважение к личности, демократизм; ­ делегирование властных полномочий; ­ ответственность не перед «кем­то, а за что­то» (за дело, которому служишь); ­ участие, гармония интересов, партнерство. Идеи М.П. Фоллет: 1) Участие рабочих в управлении; в 20­е годы Фоллет активно поддерживала представительства работников   (рабочие   избирали   представителей   цеха,   которые   участвовали   в   принятии управленческих решений); 2)   Совместная   власть   вместо   власти   доминирующей;   максимальную   эффективность обеспечивает не разделение или делегирование  власти,  а интегрирование деятельности всех звеньев организации; 3) Внимание роли группы; Фоллет придерживалась взглядов гештальтпсихологии. Гештальт­ психологи считали, что организованное целое превышает или, во всяком случае, отличается от суммы своих составляющих. В то время как для Тейлора основным объектом анализа является индивид, и именно на этом он выстраивал свою теорию, Фоллет начинала анализ с организации, т.е. с целостного социального сообщества; 4) Разрешение внутригрупповых конфликтов; по мнению Фоллет, любой конфликт может быть разрешен одним из четырех способов: ­ добровольное согласие одной из сторон; ­ борьба и победа одной из сторон; ­ компромисс; ­ интеграция. Школа науки управления (количествен ная школа, «новая» 1950 ­ по наст. время Людвиг фон Берталанфи, Рассел Акофф, Стаффорд Бир, Василий Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на: 1) сетевом планировании; 2) планировании   расписаний   (поступлении   и   расходовании   ресурсов,   запасов,   ходе технологических процессов); школа). Леонтьев. 3) оптимизации   и   распределении   ресурсов   организации   (линейные,   нелинейные   и динамические методы); 4) управлении и оптимизации запасов ресурсов; 5) использовании «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности и 6)   рисков   (которая   в   дальнейшем   переросла   в   самостоятельную   область   математики   — «теорию принятия решений»); 7) прогнозировании; 8) использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их минимизации; Поведенчески й подход к управлению Со второй половины 30­х гг. –  1950 г. Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджи­рис, Ф. Герцберг 9) системном   анализе   (с   помощью   «дерева»   целей,   критериев   значимости   целей   и вероятностей их достижения); 10) эконометрике   (построении   инструментами   математики   различных   макроэкономических моделей и моделей типа «затраты—выпуск»); 11) исследовании   операций   как   отдельной   научной   дисциплиной   для   решения   задач планирования принятия решений, оптимизации и прогнозирования; 12) статистических   методах   анализа   и   оценки   различных   ситуаций   (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреляционный анализ и др.). В основе взглядов представителей этой школы лежало представление о том, что обязательным условием   эффективности   труда   отдельного   работника   является   осознание   им   своих собственных   возможностей.   Был   разработан   ряд   методов,   помогающих   достичь   этой   цели. Например,   для   того   чтобы   повысить   эффективность   работы,   предлагалось   изменять   ее содержание или привлекать работника к управлению предприятием. Ученые полагали, что при помощи таких методов можно достичь раскрытия возможностей работника. Впрочем,   идеи   школы   поведенческих   наук   оказались   ограниченными.   Это   не   означает,   что разработанные   методы   совершенно   непригодны.   Дело   в   том,   что   они   действуют   лишь   в некоторых   случаях:   так,   привлечение   работника   к   управлению   предприятием   влияет   на качество   его   работы   далеко   не   всегда,   поскольку   все   зависит   в   первую   очередь   от психологических особенностей человека и их взаимодействия с различными формами участия человека в производстве. Управление   Учреждением   осуществляется   на   основе   сочетания   принципов единоначалия   и   коллегиальности.   Единоличным   исполнительным   органом   Учреждения является руководитель (заведующий)   Учреждения – Младенцева Светлана Анатольевна, который осуществляет текущие руководство деятельностью Учреждения. В   Учреждении   формируются   коллегиальные   органы   управления,   к   которым относятся:      1.Общее собрание работников Учреждения; 2.Педагогический совет; 3.Наблюдательный  совет; 4. Родительский комитет. В целях учета мнения родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся   и   работников   по   вопросам   управления   Учреждением   и   при   принятии локальных   нормативных   актов,   затрагивающих   их   права   и   законные   интересы   по инициативе   родителей   (законных   представителей)   обучающихся   и   работников   в Учреждении   создаются   советы   родителей   (законных   представителей)   обучающихся,   а также действуют профессиональные союзы работников Учреждения. Организационная структура управления МАДОУ центр развития ребенка – детский сад № 39 Функции управления Планирование : Планирование  – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации, которые должны обладать следующими характеристиками: 1. 2. цели должны быть конкретными и измеримыми Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики. Стратегия представляет собой  детальный   всесторонний   комплексный  план,  предназначенный   для  того,  чтобы   обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Организация Мотивация Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса: 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование полномочий. Делегирование это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность  представляет   собой   обязательство   выполнять   имеющиеся   задачи   и   отвечать   за   их   удовлетворительное разрешение. Полномочия  представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия   ограничены   планами,   процедурами,   правилами   и   устными   распоряжениями   начальников,   а   также   факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Существует 2 типа отношений между уровнями полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь конкретных команд. 2)   Аппаратные   или   штабные   полномочия   помогают   организациям   использовать   специалистов   без   нарушения   принципа единоначалия (то есть работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним) Штабные полномочия включают: 1) рекомендательные полномочия, 2) обязательные согласования, 3) параллельные 4) функциональные полномочия. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Потребности – это осознанное отсутствие чего­либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности   можно   удовлетворить   вознаграждениями.  Вознаграждение  –   это   то,   что   человек   считает   для   себя   ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: 1)   материальные   –   это   оплата   труда   (это   система   отношений,   связанных   с   обеспечением   установления   и   осуществления работодателем   выплат   работникам   за   их   труд   в   соответствии   с   законами,   иными   нормативными   правовыми   актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и рудовыми договорами), 2) нематериальные. Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.   Моральные поощрения наиболее многочисленные. Почётная грамота, знак отличия, переходящий титул на ограниченный период, размещение фотографий на доске почёта, фото представителя в буклете компании и пр. –   Социальный   пакет.   Это   прежде   всего   льготы   предусмотренные   государством   –   ежегодный   оплачиваемый   отпуск, оплачиваемый больничный лист и.т.п.  Льготы не предусмотренные законом. Данные льготы могут выражаться в так называемом социальном пакете. Социальный пакет   формируется   для   привлечения   на   предприятие   новых   работников,   снижения   текучести   кадров,   стимулирования эффективной   и   качественной   работы.   Данные   льготы   можно   разделить   на   четыре   вида:   финансовые   льготы,   обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости, предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия, социальная помощь семье. Также существует материальное – не денежное вознаграждение. Сюда входят различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для  фирмы, (канцелярские принадлежности, папки, файлы), семейные подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю свадьбы. Теории мотивации разделяют на 2 категории: Контроль 1) Содержательные теории мотивации, которые в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию,   особенно   при   определении   объема   и   содержания   работы.   Содержательные   теории   мотивации   базируются   на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. 2) Процессуальные теории. В данной теории анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но  считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.   Имеется   три   основные   процессуальные   теории   мотивации:   теория   ожиданий,   теория   справедливости,   модель Портера – Лоулера. 1) Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой­либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. 2) В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают  его с тем, что, как  они считают,  получили другие работники за аналогичную  работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. 3) модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками   справедливого   вознаграждения.   Результативность   труда   работника   зависит   от   приложенных   им   усилий,   его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Контроль  –   это  процесс,   обеспечивающий   достижение   целей   организации.   Он   необходим  для  обнаружения   и  разрешения возникающих   проблем   раньше,   чем   они   станут   слишком   серьезными,   и   может   также   использоваться   для   стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Основные виды контроля:  предварительный, текущий, заключительный. 1)  Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной  политики,  процедур и правил.  Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. 2) Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. 3) Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий   и   заключительный   контроль   основывается   на   обратных   связях.   Управляющие   системы   в   организациях   имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Три этапа процесса контроля: Первый   этап   процесса   контроля  –   это   установка   стандартов,   т.е.   конкретных,   поддающихся   измерению   целей,   имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На   втором   этапе  сравнения   показателей   функционирования   с   заданными   стандартами   определяется   масштаб   допустимых отклонений.   В   соответствии   с   принципом   исключения,   только   существенные   отклонения   от   заданных   стандартов   должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий  этап  – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим.  Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет  скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации. Определить вид организационной структуры управления. 1.                 Линейно­функциональная  Определить функциональные подразделения 2. Старший   воспитатель   руководит   деятельностью   педагогов,   завхоз   – обслуживающим   персоналом,  старшая   медсестра,   не   только   деятельностью младшего персонала, но и другими сотрудниками в отношении соблюдения санитарных   норм   и   правил   при   проведении   педагогического   процесса, содержании помещений и т.д. Определить линейные подразделения 3. 1 подразделение ­ заведующий 2 подразделение ­ старший воспитатель, медсестра, завхоз 3   подразделение   ­   специалисты,   воспитатели,   помощники   воспитателя, технический персонал 4. Определить штабные подразделения педагогический   совет;   профсоюзный   комитет;   общее   собрание   работников учреждения; наблюдательный совет. Определить разделение труда по вертикали 5. Заведующий  весь коллектив Старший воспитатель – Воспитатели  Специалисты ДОУ – Муз.работник – Дети и родители Медицинская сестра  Помощники воспитателя 6. Определить разделение труда по горизонтали Специалисты ДОУ, воспитатели, помощники воспитателя 7. Определить функциональную взаимосвязь подразделений Линейные   звенья   управления   призваны   командовать,  а  функциональные   — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. 8. Определить информационные взаимосвязи подразделений Заведующий – медицинская служба – медсестра – работник пищеблока